Как управлять дебиторской задолженностью Покудов Алексей

6. В данных по прочим клиентам также есть серьезное нарушение. Даже плановая задолженность второго месяца значительно превышает ту же задолженность первого месяца (что уж говорить о фактической!). Если мы выдаем кредиты на три месяца, то нормальным было бы следующее распределение сумм задолженностей по месяцам: 55–30—15. Если же мы наблюдаем серьезное отклонение от этого распределения, значит, у предприятия был пик продаж чуть более месяца назад, и надо приложить дополнительные усилия чтобы быстрее исправить ситуацию, привести распределение к нормальному.

7. Строки и столбцы «Итого» и «%» содержат соответствующие вычисленные значения для удобства быстрого анализа. Если распределение «старости» долгов в общем по предприятию удовлетворительное (укладывается в схему 55–30—15), то о распределении задолженности по заемщикам этого сказать нельзя. 28 % всей задолженности приходится на одного крупнейшего должника. 26 % задолженности приходится на должника с серьезными финансовыми проблемами. В целом получается, что более 50 % от общего объема задолженности контролируют всего два предприятия, причем одно из них находится в тяжелом состоянии, и качество задолженности в целом по предприятию невысокое. Вывод – предприятие проводит рискованную кредитную политику . Нужно срочно принимать серьезные меры к исправлению ситуации. Например, любым способом возвращать средства, замороженные в ОАО «Махорка», и ускоренными темпами нарабатывать новых заемщиков, чтобы доля ООО «Табак» в общем объеме снизилась до приемлемого уровня.

8. В самой нижней клетке справа стоит значение 102 %. Эта цифра показывает соотношение фактической и плановой задолженности. Фактическая задолженность превышает плановую на 2 %, что можно было бы считать допустимым нарушением при высоком качестве портфеля, при существующем же на предприятии положении дел эта цифра также вызывает тревогу.

Предлагаемый документ следует составлять на каждое первое число месяца. Подготовленные последовательно, несколько (как правило, четыре-пять) таких документов дают достаточно полное представление о дебиторской задолженности по предприятию, динамике ее развития и о мерах, которые необходимо принимать для реализации концепции «управление задолженностью».

3.2.2. Работа по увеличению задолженности

Работа по увеличению задолженности в период исполнения договора, по сути, сводится к премированию добросовестных покупателей. При условии совершения ими платежей в срок и в полном объеме, а также при наличии на предприятии общей благоприятной обстановки с задолженностью можно пойти на увеличение ее объема, приходящегося на данного клиента.

Пример 10 Крупный зарубежный поставщик сложного технологического оборудования при работе со своими дилерами на территории Российской Федерации придерживается следующих правил.

• Новый дилер получает товарный кредит на срок до трех месяцев. Объем сделки ограничен суммой $75 тыс. Размер предоплаты должен составить не менее 20 % этой суммы.

• В течение первого года работы новая сделка между поставщиком и дилером возможна только после полного расчета по предыдущей.

• Если дилер в течение года заключил не менее пяти сделок и не допускал просрочек по платежам, компания-поставщик устанавливает ему лимит кредитования, например 25 % от годового оборота. При этом неважно, сколько сделок одновременно находится в работе, главный критерий – своевременность платежей и непревышение лимита кредитования.

В Примере 10 есть одна «хитрость»: заметьте, что рассрочка новому дилеру дается на три месяца, и он не может единовременно заключать более одного договора в течение первого года работы. Погашая задолженность по плану, дилер может совершить за год четыре сделки. Но, с другой стороны, чтобы получить фиксированный лимит кредитования, новый дилер должен совершить за год пять сделок: поставщик требует, чтобы дилер рассчитывался по каждой сделке с опережением установленного графика, и бонус за это – более льготные правила кредитования деятельности дилера в будущем.

3.2.3. Работа по уменьшению задолженности

Период действия договора является, пожалуй, самым важным с точки зрения контроля изменения задолженности и наиболее удобным для проведения работ по ее плановому уменьшению. В течение этого периода времени заемщик активен, производит плановые выплаты, задолженность его – текущая и не приобрела еще негативных черт, присущих просроченной и тем более безнадежной к возврату задолженности.

Пример 11

Крупный региональный банк активно продвигает услугу по розничному микрокредитованию. Руководство каждого отделения банка раз в неделю проводит совещание по анализу проблемной задолженности. На совещании присутствуют все работающие в данном отделении кредитные инспекторы. Каждый инспектор докладывает на совещании о ВСЕХ новых (появившихся с момента проведения прошлого совещания) случаях задержки платежей по тем кредитам, которые выдавал лично он. В своем докладе он должен обязательно отразить следующие моменты.

1. Соответствие данных клиента Правилам выдачи кредитов (см. Пример 1), т. е. не было ли нарушений при выдаче кредита.

2. Причины, которые привели к задержке внесения взноса (на момент проведения совещания инспектор должен уже их знать).

3. Мероприятия, планируемые для приведения платежей клиента в соответствие с договорными обязательствами.

По итогам указанного совещания принимается решение о качестве работы кредитного инспектора, которое выражается в конкретном (дополнительном к данным, аналогичным представленным в Примере 9) поощрении или взыскании.

Как показал анализ итогов работы кредитного отдела указанного банка, уровень безнадежной дебиторской задолженности в нем на 40–50 % ниже, чем в банках-конкурентах. Причин этому несколько, но, на наш взгляд, самой серьезной является правильно организованная и четко проводимая работа по предотвращению появления проблемной задолженности. По свидетельству самих сотрудников банка, главную роль в этой работе играет именно совещание кредитных инспекторов. При заслушивании сообщения от каждого кредитного инспектора большое внимание уделяется всем трем составляющим доклада.

Сравним ситуацию в двух банках (в одном из которых действует описанная в Примере 11 система).

• По каждому выявленному факту появления проблемной задолженности заслушивается соответствие данных клиента Правилам выдачи кредитов на момент заключения сделки. В банке, в котором эта работа проводится, за год не было ни одного нарушения Правил выдачи кредитов. В банке-конкуренте только за неделю выявлено четыре случая нарушения установленных правил, в трех из которых был превышен лимит кредитования, в одном – и превышен лимит, и кредит был выдан неработающему заемщику. Из четырех случаев нарушения правил три привели к образованию просроченной задолженности в больших объемах.

• Заслушиваются причины, которые привели к задержке внесения взноса. Очевидно, что кредитный инспектор оперативно не может дать глубокий анализ причин, но может, например, озвучить тот факт, что заемщик в течение определенного времени по месту жительства не появляется. Это позволит начать розыскные мероприятия как можно раньше. В рассматриваемом банке поиск должника начинается максимум на десятый день после невнесения очередного взноса по кредиту. В банке-конкуренте недобросовестным заемщиком никто не занимается даже спустя год (!) после появления первых проблем с платежами.

• Мероприятия, планируемые для приведения платежей клиента в соответствие с договорными обязательствами, как правило, сводятся к ускоренной передаче проштрафившегося должника в службу безопасности банка или в другую службу, которая занимается взысканием проблемной и просроченной задолженностей.

Рассмотрим теперь пример об организации работы по уменьшению задолженности в сегменте B2B.

Пример 12 Ситуация, аналогичная описанной в Примере 3. С оптового склада производится отпуск товаров розничным продавцам. При этом оптовый поставщик кредитует розничных продавцов на срок не более трех месяцев, задолженность по каждой сделке погашается не реже раза в месяц равными долями. В момент возникновения задолженности, то есть при получении товара, покупатель совершает следующие платежи.

• Вносит требуемую сумму предоплаты наличными в кассу поставщика.

• По каждому из оставшихся трех платежей поставщик выписывает вексель на сумму соответствующего платежа со сроком оплаты «по предъявлении, но не ранее…» и с оговоренной процентной ставкой.

• Каждый из векселей подписывает покупатель – юридическое лицо. Кроме того, в качестве вексельного поручителя каждый вексель авалируется первым лицом (руководителем) предприятия-заемщика.

Проанализируем ситуацию с дебиторской задолженностью, складывающуюся на данном предприятии.

То, что заемщик вносит платежи за товар векселями, приводит к тому, что задолженность из конкретной задолженности по данной сделке превращается в абстрактную, оформленную векселями. Поставщику гораздо удобнее работать с абстрактной задолженностью: она может быть погашена как заемщиком, так и любым другим лицом, например при продаже векселя на вторичном рынке.

Итак, деятельность поставщика по уменьшению дебиторской задолженности в период исполнения договора сводится к следующему.

• До наступления срока платежа по векселю его можно использовать как средство оплаты при сделках с собственными поставщиками или как обеспечение в каких-либо других сделках.

• При наступлении срока платежа предъявить заемщику вексель к оплате.

• По прошествии трех дней с момента предъявления векселя к оплате и при непоступлении платежа по нему предпринять меры к взысканию долга: опротестовать вексель с последующим предъявлением его к оплате всем обязанным по нему лицам через суд или продать его третьей стороне с дисконтом.

• При поступлении платежа возвратить вексель заемщику.

В добавление к вышесказанному хотелось бы заострить внимание на нескольких технических моментах предлагаемой схемы.

Требование об авалировании векселя первым лицом предприятия-заемщика может показаться чрезмерным. Однако оно является, возможно, самым сильным побудительным мотивом для заемщика в полном объеме и точно в срок рассчитываться по выданным обязательствам. Действительно, аваль, выданный директором предприятия за само предприятие, фактически означает, что директор как физическое лицо (то есть всем своим имуществом) гарантирует выполнение обязательства предприятия. Этот факт многих удержит от раздачи бездумных или заведомо невыполнимых обязательств. В этом случае мы наблюдаем повышение исполнительской дисциплины заемщика благодаря частичному отходу от принципа ограниченной ответственности. [1]

Отказ директора авалировать вексель можно рассматривать как повод для подозрений в нежелании исполнять обязательства, что, в свою очередь, может стать основанием для отказа в сделке со стороны кредитора. При больших объемах сделок используется и возможность частичного аваля. Можно, конечно, спорить об эффективности предлагаемого приема, но мы убеждены в одном: персональная ответственность руководителя перед кредитором за действия предприятия-заемщика обязательно должна быть документально оформлена, поскольку в настоящее время в Российской Федерации слишком велика активность разного рода недобросовестных предпринимателей. Спектр их чрезвычайно широк – от «начинающих бизнесменов», которые часто просто по незнанию попадают в непрогнозируемые ситуации, до прожженных «мошенников-рецидивистов», которым мягкость нашего законодательства предоставляет просто уникальные возможности для «плодотворной» деятельности. В Приложении 1 приведен текст векселя, выданного предприятием-заемщиком и частично авалированного руководителем этого предприятия. Есть еще один аспект, на который хотелось бы обратить внимание в рамках этой темы, – организация работы с векселями на предприятии-кредиторе. В настоящее время многие предприниматели опасаются активного применения схем взаиморасчетов с использованием векселей благодаря очень большой, по их мнению, сложности этих операций. В действительности обучение одного-двух специалистов достаточно для организации качественной работы на предприятии, а преимущества, получаемые организацией-кредитором, трудно переоценить. К ним можно отнести:

• более высокую степень защищенности кредитора от действий недобросовестных заемщиков;

• реальную возможность использования векселей, выданных заемщиками, в качестве платежных средств либо в качестве залоговых инструментов предприятием-кредитором;

• понятную, прозрачную и стандартизованную процедуру продажи дебиторской задолженности в случае необходимости.

3.3. Работа с просроченной задолженностью

Работа с просроченной задолженностью практически полностью сводится к работе по уменьшению задолженности. В течение долгого периода деятельности нам встретился только один случай работы по увеличению задолженности, проводимой в этот период. Опишем этот случай и перейдем к анализу других методов работы на данном этапе.

3.3.1. Работа по увеличению задолженности

Пример 13

Одно из предприятий розничной торговли не расплатилось вовремя по товарному кредиту со своим поставщиком. Объем просроченной задолженности составил сумму более 1 млн руб. В течение короткого периода времени образовавшуюся задолженность погасили четырьмя векселями предприятия-заемщика, каждый из которых был выписан на 25 % от суммы долга и со сроками оплаты через месяц, два, три и четыре от даты оформления.

Полученные таким образом векселя предприятие-кредитор продало практически по номиналу одному из своих постоянных клиентов, который в свою очередь являлся одним из самых серьезных конкурентов неудачливого заемщика. Покупатель векселей выставил непременное условие покупки – увеличение объема кредитования собственного бизнеса, которое было принято.

Анализ описываемой сделки позволяет заключить, что на всех этапах (кроме, конечно, исходной ситуации, то есть появления большого объема просроченной дебиторской задолженности) все было сделано правильно и очень грамотно, с учетом интересов всех сторон. Рассмотрим это утверждение.

Предприятие – недобросовестный заемщик подписало векселя и передало их кредитору в погашение своего долга, образовавшегося по коммерческим сделкам. Учитывая бесспорность векселя и ускоренную процедуру признания и взыскания задолженности по нему, предприятие, казалось бы, «усложнило свое положение». Однако полученная по векселям отсрочка в платежах дала ему реальный шанс на выправление ситуации.

Предприятие-кредитор продало задолженность (вернее, векселя, которыми она была погашена) с небольшой скидкой, но за вполне реальные деньги. Благодаря этому избавило себя от необходимости заниматься взысканием задолженности, то есть очень хлопотным и несвойственным предприятию видом деятельности. Кроме того, оно реально увеличило дебиторскую задолженность, повысив лимит для покупателя векселей. В дополнение существенно повысилось качество задолженности, поскольку вместо серьезной суммы просроченной задолженности появилась аналогичная по величине текущая, оформленная на более надежного покупателя.

Предприятие-покупатель векселей, оплатив их живыми деньгами, не пострадало, поскольку увеличился объем кредитования поставщиком. Векселя, приобретенные у поставщика, будут в свое время предъявлены к оплате. Скажем честно, что интерес в покупке векселей конкурента, конечно, связан с попыткой прибрать к рукам его бизнес. Но даже если это и не удастся, покупатель векселей при их покупке получит доход в виде дисконта и реально увеличит размер своих кредитных операций с поставщиком.

3.3.2. Работа по уменьшению задолженности

Работа по уменьшению задолженности на этом этапе сводится к попыткам возврата максимально возможных сумм и предотвращения превращения задолженности в безнадежную. Эта деятельность может быть достаточно успешной, поскольку задолженность еще не «старая» и, скорее всего, значительные суммы еще возможны к взысканию.

Если задача ставится так, что в погашение задолженности требуется взыскать максимально возможные суммы, для этого необходимо задействовать все известные и хорошо проверенные методы.

• Реструктуризация задолженности. В рамках этой работы задолженность нужно перевести в более ликвидные формы, например из задолженности по оплате товаров по конкретным сделкам превратить ее в безусловную задолженность, например, по оплате векселей (см. Пример 13). Для этого целесообразно пойти на уступки должнику в смысле предоставления ему рассрочки, возможно, уменьшить размер штрафных санкций против тех, которые указаны в договоре, и т. д. Реструктуризация долга – акт доброй воли кредитора в отношении заемщика, и кредитор вправе требовать ответных действий, например принятия некоторых экстренных мер, к которым можно отнести введение в совет директоров заемщика своего представителя, проведение плановых регулярных ревизий и т. д. Такую же работу (реструктуризацию долга с фиксацией более мягких условий) имеет смысл провести и в отношении заемщиков – физических лиц по потребительским кредитам. Приглашение должников в банк, фиксирование сумм задолженностей, возможно, списание небольшой их части будет целесообразным мероприятием по ускорению возврата долга.

•  Продажа заложенного имущества и/или реализация поручительства третьих лиц в отношении должника . Деятельность такого рода не является чем-то необычным, она хорошо известна специалистам и много раз описана в специальной и методической литературе. Поэтому не имеет смысла останавливаться на описании этого процесса в деталях, однако хотелось бы подробнее осветить один момент. Кредитор, как правило, предъявляет к должнику штрафы, пени, штрафные проценты, неустойки и т. д. Это обусловлено как вытекающими из договора условиями совершения сделки, так и вполне обоснованным желанием кредитора «наказать» должника, нанести ему максимальный урон. Часто такая практика оказывается неоправданной: непримиримая позиция одной из сторон не дает им возможности договориться. Более разумной, на наш взгляд, а в итоге и более выгодной в чисто экономическом плане оказывается практика предоставления должнику дополнительных преимуществ. Это могут быть, например, незначительные уменьшения суммы долга, уменьшение сумм пеней и штрафов, предоставляемые в ответ на обязательства ускоренного погашения задолженности. По окончании взаиморасчетов с должником деловые отношения с ним, как правило, разрываются. Лучше всего считать, что этот разрыв и является наказанием должника.

• Ускоренная продажа имеющейся или реструктурированной задолженности. Вновь отсылаем читателя к Примеру 13. Продажа задолженности в короткий срок, пусть даже с небольшими потерями, является наиболее целесообразным действием, быстро и эффективно решающим одну из задач управления задолженностью на этом этапе – предотвращение появления безнадежной задолженности. Далее мы более подробно поговорим о продаже долгов.

3.4. Работа с безнадежной задолженностью

3.4.1. Введение понятия «безнадежная задолженность» на предприятии

Как уже было сказано, безнадежная задолженность – это не «безнадежная задолженность» в буквальном смысле слова, а «безнадежная к взысканию силами предприятия-кредитора». Понимание этого факта и правильное к нему отношение может существенно улучшить ситуацию с безнадежной задолженностью вообще. Поясним это утверждение.

Как уже говорилось ранее, на каждом этапе в работе по уменьшению задолженности есть своя специфика. Существует она и в работе с безнадежной задолженностью. Однако для того, чтобы применить соответствующие методы, необходимо четко понимать, с задолженностью какого типа мы имеем дело. На любом предприятии есть силы, которые противятся появлению на нем безнадежной задолженности, вернее, противятся признанию задолженности безнадежной и, соответственно, пусть даже сами того не понимая, сопротивляются применению наиболее эффективных методов ее взыскания.

Представьте, что на предприятии есть юридический отдел и служба безопасности. Как правило, две эти службы занимаются взысканием и просроченной, и безнадежной задолженности. Служба безопасности обычно пытается взыскивать долги в досудебном порядке, юридический отдел ведет длительные тяжбы в судах. Оба эти подразделения активно сопротивляются не только признанию задолженности безнадежной, но и введению самого термина «безнадежная», поскольку, пусть и неявно, он бросает тень на качество их работы. Усугубляет ситуацию тот факт, что иногда этим службам действительно удается что-то взыскивать, то есть задолженность реально не является безнадежной. Однако анализ таких взысканий однозначно говорит о том, что взысканные на этом этапе суммы, как правило, смехотворны по сравнению с понесенными затратами, и у предприятия нет никаких экономических резонов для проведения таких взысканий.

Для преодоления указанного недостатка, на наш взгляд, целесообразно провести следующие мероприятия.

• Признать факт существования безнадежной задолженности на предприятии.

• Дать четкое определение термину «безнадежная задолженность» и ввести эту экономическую категорию в жизнь приказом по предприятию.

• По отношению к безнадежной задолженности применять специфические меры ее взыскания.

Пример 14

Предприятие – поставщик продукции розничным продавцам осуществляет активное кредитование своих клиентов. На определенном этапе деятельности руководство озаботилось проблемой увеличения объема безнадежной дебиторской задолженности и бессилием собственных служб перед лицом этой проблемы. На предприятии были проведены необходимые мероприятия, начавшиеся после опубликования приказа «О работе с безнадежной дебиторской задолженностью, возникающей в результате коммерческой деятельности». Относящаяся к рассматриваемой нами теме статья приказа звучит следующим образом:

«…Считать безнадежной к взысканию силами предприятия ЛЮБУЮ дебиторскую задолженность, возникшую в процессе коммерческой деятельности и со сроком возникновения более 120 дней».

Дадим несколько необходимых пояснений.

Приказ о работе с дебиторской задолженностью касается только задолженности, возникшей в результате кредитования клиентов. Другие типы задолженности, возникающие в результате хозяйственной деятельности, могут порождать задолженность с большими «сроками жизни», но под действие данного приказа не подпадают.

Очень важно, что термин «безнадежная» вводится приказом руководства, то есть становится узаконен на предприятии, и данное слово теряет негативную окраску. Полный текст приказа о работе с безнадежной задолженностью приведен в Приложении 2.

Предприятие осуществляет кредитование своих покупателей на срок до трех месяцев. В течение этого времени погашение задолженности ведется описанными ранее и характерными для данных периодов развития задолженности методами. После превращения задолженности из проблемной в просроченную в работу по взысканию включаются специализированные службы предприятия. Однако и они получают эту задолженность не в «вечное кормление». Если попытки взыскать что-либо в течение месяца не дают результата, то задолженность нужно смело признавать безнадежной. Это позволит не отвлекать на взыскания квалифицированные кадры и наиболее эффективным способом избавиться от такого рода «активов». Для взыскания просроченной задолженности и оформления документов по переводу задолженности в безнадежную соответствующим службам дается один месяц. Получается, что на рассматриваемом предприятии задолженность со сроком возникновения более четырех месяцев считается безнадежной. В течение трех месяцев с ней работают торговые агенты (менеджеры по продажам). Если на этом этапе (до окончания договора) заемщик позволяет себе задержки в платежах или внесение сумм в погашение долга не в полном объеме, через механизм регулярных совещаний к работе немедленно подключается служба безопасности компании. Это чрезвычайно полезно, поскольку, если задолженность по конкретной сделке все-таки превратится в просроченную, служба безопасности начнет работу не с чистого листа, а уже «со старыми знакомыми».

3.4.2. Продажа безнадежной задолженности

Как же работать с безнадежной задолженностью? Существуют ли специальные методы, позволяющие быстро и эффективно вернуть потерянные деньги? Ответить можно однозначно – существуют. И способы эти, вернее, способ хорошо известен – это продажа долга. Мы считаем, что продажа долга – самый эффективный способ возврата безнадежной задолженности. Проиллюстрируем это утверждение.

Пока задолженность является текущей или просроченной, вся ситуация с нею несет на себе некий отпечаток того бизнеса, при взаимодействии с которым задолженность возникла. У каждой ситуации с проблемным долгом, у каждого случая задержки платежа есть, конечно, свои характерные особенности, но есть и нечто общее, объединяющее эти случаи, – это бизнес, который задолженности породил. Этой объединяющей особенностью можно активно пользоваться для попыток взыскания долга. Специфические особенности бизнеса можно использовать для целей возврата денег. Например, дозированно предоставлять информацию о бизнесмене – недобросовестном заемщике его партнерам и конкурентам с целью оказания на него психологического давления. Знание некоторой специфики может позволить по-строить чрезвычайно успешную процедуру взыскания долгов на предприятии. Хорошие юридические службы и службы безопасности предприятий-кредиторов совершенствуют свою работу именно во время этого этапа деятельности.

С ростом срока задолженности специфика бизнеса оказывает все меньшее и меньшее влияние на возможность взыскания. На передний план начинает выходить совсем другая и, надо сказать, самая характерная для всех типов долгов особенность: чем старше долг, тем меньше вероятность его вернуть. Для взыскания таких долгов порой приходится проводить чрезвычайно дорогие процедуры. Каждый долг требует индивидуального рассмотрения, проведения розыскных мероприятий, сбора доказательной базы, то есть вынуждает заниматься несвойственной предприятию деятельностью по проведению отвлекающих от основной работы мероприятий.

В этих условиях продажа долга – самое разумное, самое быстрое и порой самое эффективное с экономической точки зрения решение. А вот за сколько и кому продавать – это вопрос, обсуждению которого необходимо уделить особое внимание.

Очевидно, что продавать лучше всего за максимальную цену. Однако коль скоро задолженность объявлена безнадежной, то есть все проводившиеся ранее мероприятия не дали результата, цена не может быть высокой. Статистика работы зарубежных коллекторских компаний говорит, что средняя цена покупки безнадежного долга редко превышает 5 % от суммы. Мы считаем, что продавать безнадежные долги выгодно даже за такую сумму. Однако в действительности мы нередко встречаемся со случаями необоснованно высоких ценовых ожиданий кредитора при продаже долга.

Пример 15

Предприятие-кредитор предложило к продаже просроченную дебиторскую задолженность в сумме 2 млн руб. со сроком возникновения более 1 года. Задолженность имела сложную структуру – 1,5 млн руб. основного долга и 0,5 млн руб. всевозможных штрафных санкций. В течение года существования задолженности предприятие-кредитор проводило активную работу по взысканию. Из первоначальной задолженности в 8,5 млн руб. было взыскано чуть более 7 млн руб., что оставило заемщика практически без активов. По данным розыска кредитор выяснил, что у заемщика имеется еще не погашенных претензий от других кредиторов на сумму около 5 млн руб. По итогам всех мероприятий дальнейшая работа с заемщиком была прекращена ввиду бесперспективности. Было принято решение о продаже оставшейся части долга. Продавец выступил с предложением о продаже долга в сумме 2 млн руб. за 90 % (!) его стоимости. После очень коротких и конструктивных переговоров продавец выдвинул следующее предложение – долг продается за оставшуюся непогашенной часть основного долга в 1,5 млн руб., то есть за 75 % от его стоимости, а все штрафные санкции составят интерес покупателя. Покупатель отреагировал так же, как на первое предложение. Дальнейшие переговоры продолжались более двух (!) месяцев. В итоге продавец продал долг за 2,4 % от суммы основного долга, причем оплата была произведена в рассрочку на год по 0,2 % в месяц. И это, на наш взгляд, было очень хорошей сделкой для продавца, поскольку вероятность взыскания долга оценивалась цифрой, близкой к нулю.

Продажа позволит избавиться от необходимости заниматься этим долгом и сконцентрироваться либо на основной деятельности предприятия, либо на работе с более вероятными к взысканию суммами. Кроме этого, если долг продан, есть надежда на то, что купившая сторона предпримет радикальные попытки взыскания. Иначе говоря, недобросовестный заемщик не останется безнаказанным, и по миру не пойдут гулять слухи о том, что «компании Х можно не заплатить и вам за это ничего не будет». Кроме того, продажа позволяет вернуть хоть какие-то средства обратно в предприятие.

Сконцентрировать усилия необходимо на том, чтобы найти постоянного партнера по продаже ему безнадежных долгов. Причем цель такого поиска подчинена вполне конкретной задаче – максимально повысить цену при продаже долга и произвести продажу с наименьшей рассрочкой по оплате. Для повышения цен в результате переговоров могут выступать следующие аргументы.

• Портфельная продажа. Если одиночный долг продается, например, за 5 %, то портфель из 5—10 эпизодов можно смело предлагать за 15 %.

• Продажа долга в рассрочку. Например, портфель из 10 эпизодов можно предлагать за 15 %, а с оплатой в рассрочку на 6 месяцев, например, за 25 %.

• Отказ от штрафных санкций при продаже. Например, безнадежный долг состоит из 100 тыс. руб. основного долга, 20 тыс. руб. процентов и 180 тыс. руб. пеней и штрафов. Такие соотношения между основным долгом и пеней сейчас не редкость. Многие кредиторы заключают договоры со штрафными санкциями до 3 % в день. Предлагается продать этот долг в рассрочку на 6 месяцев за 120 тыс. руб., то есть за сумму основного долга и процентов. При успешной работе по взысканию покупатель долга может получить всю пеню в качестве вознаграждения.

Активно комбинируя эти способы и дополняя их своими, можно постараться построить такие отношения с партнером по покупке, при которых он будет покупать любую задолженность за 15–20 %. И это, надо сказать, очень хороший результат.

3.4.3. Оценка объема форвардной задолженности

Как мы уже говорили ранее, объем форвардной задолженности точно вычислить невозможно. Однако именно он наиболее интересен для собственников предприятия и его руководителей, поскольку оказывает существенное влияние на результаты деятельности.

Предложенный ранее способ точного расчета объема форвардной задолженности, связанный с полной остановкой предприятия, конечно, неприемлем. Но, взяв идею этого способа за основу, можно предложить метод приближенного расчета или оценки объема форвардной задолженности. Давайте попробуем сконструировать такой метод. Поскольку нас интересует общий объем ликвидационной задолженности, будем строить метод для ее вычисления. Отдельно форвардную или просроченную задолженности можно подсчитать аналогичным методом, соответствующим образом модифицируя используемые данные.

Предположим, что предприятие кредитует своих потребителей на срок до трех месяцев, а дебиторскую задолженность сроком возникновения свыше четырех месяцев считает безнадежной к взысканию. Предположим также, что у предприятия имеется развитая и гибкая система автоматизации управленческого учета, то есть любые данные о прошедших за время работы предприятия сделках легкодоступны. Несмотря на кажущуюся очевидность последнего предположения, оно является очень сильным. Именно в силу невозможности получения данных о собственной истории многие предприятия сегодня при реализации серьезных проектов действуют практически вслепую.

Итак, если оба сделанных нами предположения выполнены, мы сможем рассчитать данные для вычисления объема форвардной задолженности (табл. 2).

Таблица 2

Вспомогательная таблица для вычисления объема форвардной задолженности

Сделаем необходимые пояснения. Взяв за начальный месяц нашего рассмотрения любой, далеко отстоящий от сегодняшнего дня (например, январь 2006 г.), можно произвести следующие вычисления. Выберем из базы все сделки, которые были заключены в январе, и проследим, по каким из них по окончании четырех месяцев осталась невозвращенная задолженность. Например, на конец января 2006 г. у предприятия был общий объем задолженности первого месяца в размере 10 млн руб. Спустя четыре месяца объем задолженности, оставшийся неоплаченным по этим договорам, составил 120 тыс. руб. На основании этих данных делаем вывод, что в январе 2006 г. текущая задолженность первого месяца имела тенденцию превратиться в безнадежную с вероятностью 1,2 %.

Такие же рассуждения и вычисления проведем для задолженности, которая в конце января имела срок от одного до двух месяцев. Получим, например, вероятность в размере 1,9 %. Аналогичным образом повторяем расчеты для других сроков и получаем соответствующие значения вероятностей. Если в январе 2006 г. предприятие еще не сформировало концепцию «безнадежной к взысканию силами предприятия» задолженности, а предпринимало попытки самостоятельного взыскания таких долгов, то можно также рассчитать данные и для последней строки.

Если предприятие-кредитор небольшое, то данные о вероятностях могут серьезно меняться от месяца к месяцу. При работе с такими данными целесообразно перейти на средние величины. Для вычисления средних используем данные за три последовательных месяца. Повторяя указанную процедуру каждый месяц, то есть фактически рассчитывая скользящие средние для всех указанных величин, можно получить очень интересные данные. Если скользящие средние для всех интересующих нас величин уменьшаются от месяца к месяцу, это означает, что вероятности превращения задолженностей в безнадежные уменьшаются, и работа по взысканию задолженностей проводится на предприятии успешно. Если скользящие средние не меняются или растут, то следует серьезно озаботиться построением системы уменьшения задолженности.

Обратим внимание еще на один факт. В нижней строке рассчитано среднее значение для вероятности превращения безнадежной дебиторской задолженности в «абсолютно невозвратную». Эта цифра показывает, какой объем из задолженности со сроком возникновения свыше четырех месяцев не вернется на предприятие никогда. Если это значение составляет 63,4 %, значит, «успешность взыскания» задолженности такого типа на предприятии составляет 36,6 %. Вот мы и получили нижнюю оценку для цены продажи долга. То есть самостоятельно мы сможем взыскать (точнее, обычно взыскиваем) только 36,6 % безнадежной «дебиторки». Но уйдет на это месяц, три или год – неизвестно. В течение этого времени надо платить зарплату юристам, экономистам, кассирам, работникам службы безопасности. Поэтому, даже если нам предлагают за нашу задолженность 30 %, соглашаемся сразу. И на 25 %, и на 20 % тоже соглашаемся. А вот если 15 %, тогда думаем, торгуемся, обосновываем более высокую цену, но, в конце концов, тоже соглашаемся.

Продолжим наше рассмотрение. Сведем в одну таблицу данные из Реестра старения счетов дебиторов об объемах задолженностей в качестве примера данных о конкретном предприятии (табл. 3) и из только что рассчитанной нами вспомогательной таблицы.

Таблица 3

Вычисление вероятности образования и объема безнадежной дебиторской задолженности

В столбце 2 таблицы стоят данные об общем на предприятии объеме задолженности каждого типа на момент подготовки данной таблицы. В столбце 3 – данные о процентном содержании задолженности данного типа в общем объеме долгов. В столбце 4 представлены рассчитанные нами данные о вероятности превращения задолженности данного типа в безнадежную. Данные о вероятности взяты из предыдущей таблицы и представлены не в процентах, а в долях единицы. Перемножая теперь данные из столбца 2 и столбца 4, мы можем получить оценку для объема безнадежных долгов, содержащихся «внутри» задолженности каждого типа. Так, например, из 445 тыс. руб. задолженности со сроком возникновения менее 1 месяца «никогда не вернутся» на предприятие 4,9 тыс. руб. Из 270 тыс. руб. второго месяца безнадежными станут 5,1 тыс. Всего, по нашим оценкам, из 883 тыс. руб. задолженности на предприятие никогда не вернутся 28,4 тыс. руб., что составляет 3,2 % от общего объема задолженности. Надо заметить, что такая доля задолженности является средним результатом для российского предприятия на сегодняшний день (и, конечно, немыслимо высокой для зарубежного предприятия).

Эволюция ликвидационной задолженности на предприятии будет происходить по следующему сценарию. Образовавшаяся безнадежная дебиторская задолженность будет продана. Через месяц задолженность первого месяца (за минусом возвращенного и за плюсом вновь появившегося) станет задолженностью второго месяца. То же произойдет с задолженностями второго и третьего месяцев. Задолженность, возникшая по договорам, заключенным в январе, составит задолженность первого месяца в новой таблице. Если работа по возврату задолженности на предприятии организована правильно и проводится регулярно, то цифры, характеризующие вероятность превращения задолженности в безнадежную, с каждым разом должны становиться все меньше и меньше. В конце концов, они приблизятся к минимально возможным значениям. Эти значения характеризуют идеально организованную работу с дебиторами. Вся дальнейшая деятельность будет заключаться в поддержании достигнутых высоких показателей. В конце каждого последующего цикла работы (для кого-то это квартал, для кого-то – месяц) безнадежная задолженность продается, а на ее место становится вновь образовавшаяся.

Теперь пришло время задать главный вопрос: если объем ликвидационной задолженности подсчитан, что делать с этой цифрой дальше? Как ее использовать в работе? Давайте разберемся.

Приблизительно подсчитанный объем форвардной задолженности с добавлением проявившейся безнадежной задолженности (или, как мы сказали раньше, полная ликвидационная задолженность) – это, по сути, деньги, которых предприятие никогда не увидит. Если принять, что предприятие работает ради прибыли и она является основным интересующим акционеров продуктом деятельности предприятия, то получается, что ликвидационная задолженность – это величина, на которую прибыль предприятия надо уменьшить для целей управленческого учета. Уменьшение прибыли на величину ликвидационной задолженности – честный поступок по отношению к акционерам. Ведь можно представить себе ситуацию, когда, например, прибыль предприятия за квартал составила 100 тыс. руб., а ликвидационная «дебиторка» на конец квартала – 110 тыс. руб. (надо сказать, что встречаются такие ситуации сплошь и рядом). По итогам работы за квартал предприятие производит начисление фондов, рассчитывает суммы на выплату дивидендов и премирование сотрудников. Все выплаты планируются исходя из того факта, что предприятие имеет 100 тыс. руб. прибыли, а в действительности-то у него имеется убыток в сумме 10 тыс. руб.! И если на предприятии все же проведены все планировавшиеся наградные мероприятия, то, значит, менеджмент компании просто-напросто «залез в карман» к акционерам.

Если же управленческая отчетность составлена корректно, то дебиторская задолженность, безнадежная к взысканию, будет соответствующим образом указана в отчетах, и величина ее уменьшит прибыль, полученную за соответствующий период времени. В табл. 4 показан отчет о прибылях и убытках уже известного нам предприятия, где все указанные нами моменты нашли свое отражение. За месяц предприятием была получена чистая прибыль в размере 25 тыс. руб., однако ликвидационная «дебиторка» к концу месяца составляла 28 тыс. руб. В итоге для целей управления предприятием необходимо принять, что прибыль, заработанная им в указанном месяце, отрицательна, то есть является убытком.

Таблица 4

Отчет о прибылях и убытках ООО «Сигареты» за май 2007 г.

Итак, мы рассмотрели, почему форвардная безнадежная задолженность значительно влияет на хозяйственный результат, а в следующем пункте покажем, каким образом следует проводить корректировку прибыли предприятия на величину безнадежной задолженности.

3.4.4. Создание резервов на покрытие убытков от безнадежной дебиторской задолженности

Необходимость погашения убытков, связанных с безнадежной задолженностью (проявившейся или форвардной), возникнет в будущем. Более того, как мы уже говорили ранее, «генерирование» безнадежной задолженности ведется на предприятии постоянно. Поэтому самый разумный способ погашения возникающих убытков – создание резервов «на погашение убытков от безнадежной к возврату дебиторской задолженности».

В Налоговом кодексе РФ существует специальная статья, посвященная созданию резерва по сомнительным долгам. Однако надо откровенно признать, что единственным следствием этой статьи может быть уменьшение налогооблагаемой базы по налогу на прибыль предприятия. Резерв, создаваемый в соответствии с этой статьей, не может быть гибким инструментом в работе финансового менеджера: в статье не определены понятия «безнадежная задолженность» и «форвардная задолженность», для классификации задолженностей применяется слишком грубая шкала и т. д… Здесь мы в очередной раз имеем дело с конфликтом потребностей реального бизнеса и нормативных документов, им управляющих. Результатом, как нетрудно догадаться, стала типичная для России ситуация – в бухгалтерской и налоговой отчетности формирование резервов происходит в соответствии с требованиями Налогового кодекса, а в финансовых и управленческих документах – в соответствии с соображениями здравого смысла и реальными потребностями предприятия.

Опишем коротко технологию создания и использования такого резерва с управленческой точки зрения.

Если обратиться к нижней строке табл. 3, можно увидеть, что в столбце 4 («Вероятность») стоит значение 0,032. Это означает, что при том режиме работы, который в настоящее время существует на предприятии в отношении дебиторской задолженности, 3,2 % от имеющегося на сегодняшний момент ее объема с течением времени превратятся в безнадежную задолженность. Поэтому логичным кажется, чтобы предприятие от каждой сделки отчисляло в резервный фонд «на покрытие убытков от безнадежной задолженности» (далее – Фонд) не менее чем 3,2 % от объема задолженности, возникающей в момент заключения сделки. Настоящее отчисление можно проводить практически в любой момент – или при внесении заемщиком первого взноса, или как долю от каждого поступающего платежа. Можно, конечно, вообще поднять стоимость собственной услуги на эти самые 3,2 %, то есть оговорить в контракте с заемщиком дополнительный платеж в этом размере отдельной строкой. Однако в условиях серьезной конкуренции потенциальному клиенту будет трудно объяснить это удорожание. Поэтому при дальнейшем рассмотрении мы будем считать, что создание резерва ведется кредитором из собственных средств.

При отчислении средств в оговоренном объеме в Фонд на сумму производимых отчислений уменьшается получаемый в итоге финансовый результат, то есть за некоторый период времени получаемая прибыль уменьшается на сумму отчислений. Это справедливо. Если средства Фонда будут потрачены на погашение соответствующих убытков, реально полученная предприятием прибыль будет совпадать с рассчитанной по предлагаемой схеме. Если же безнадежная задолженность будет образовываться в меньшем объеме, то невостребованную часть средств Фонда можно будет перевести в статью «прибыль» и распределить соответствующим образом. Если при создании Фонда мы перестраховались, предприятие просто получит часть прибыли с опозданием.

По мере деятельности предприятия в Фонд будут отчисляться определенные средства. Рано или поздно возникнет ситуация, когда у предприятия появится первая безнадежная к возврату задолженность. Тогда по итогам работы за квартал или месяц (в зависимости от того, какой порядок принят на предприятии) безнадежная дебиторская задолженность списывается на убытки. Одновременно аналогичная сумма списывается из Фонда в погашение этих убытков. Списанная безнадежная «дебиторка» продается, и вырученная от продажи сумма также направляется в Фонд.

Рассмотрим в качестве иллюстрации следующий пример. Пусть предприятие прокредитовало заемщика на сумму 100 тыс. руб. и по итогам прошлой деятельности планирует получить прибыль в сумме 5 тыс. руб. от этой сделки. Однако на предприятии принято решение о создании резервного фонда и установлен норматив отчислений в него в размере 3 % от поступивших платежей. Пусть также по итогам этой сделки образовалась безнадежная задолженность в сумме 2,5 тыс. руб. В табл. 5—10 приведены последовательно выдержки из балансов предприятия (так называемые T-счета), иллюстрирующие технологию создания и использования описанного резерва.

Таблица 5

Образование первоначальной задолженности в момент заключения договора

Таблица 6

Формирование резерва в процессе исполнения договора в объеме 3 % от поступивших в погашение задолженности платежей

Таблица 7

Сложившаяся к моменту окончания сделки ситуация.

Сформирован резерв в объеме 2,9 тыс. руб. (3 % от полученных 97,5 тыс. руб. платежей), начислена прибыль в размере 1,9 тыс. руб. (2 % от поступивших платежей), 2,5 тыс. руб. по итогам сделки признаны безнадежной к возврату дебиторской задолженностью

Таблица 8

Уменьшение прибыли на величину безнадежной задолженности (списание задолженности). Результат сделки – убытки в сумме 0,6 тыс. руб.

Таблица 9

Компенсация убытков за счет уменьшения резерва.

Результат сделки – нулевая прибыль и уменьшение резервного фонда. «Премирование» исполнителей следует планировать исходя из этих результатов.

Таблица 10

Увеличение резерва за счет продажи за 0,2 тыс. руб. безнадежной задолженности в размере 2,5 тыс. руб.

Если по итогам работы за протяженный период времени (полгода, год) возникает ситуация, при которой в Фонде постоянно присутствуют определенные средства (как в только что рассмотренном примере), то этот «излишек» необходимо вернуть в прибыль и, может быть, несколько уменьшить норматив отчислений в резервный Фонд. Вообще при нормальной, стабильной работе и правильно рассчитанных нормативах отчислений ситуация в Фонде должна быть следующая: сразу после списания средств из него на погашение убытков он обнуляется. Дальше по мере совершения оплат клиентами Фонд наполняется и при следующем списании безнадежной задолженности снова обнуляется. В качестве еще одного примера организации такой работы в Приложении 3 приведен приказ по предприятию об организации Фонда и порядке его работы. Думаем, что по всем имеющимся у читателя вопросам текст приказа дает необходимые пояснения.

Глава 4 Что будет, если не управлять задолженностью?

В этой главе мы кратко рассмотрим, к каким последствиям приводит неправильно организованная работа с дебиторской задолженностью и при попытках ее увеличения, и при попытках уменьшения.

4.1. Если не организовать работу по увеличению задолженности, то…

В последнее время часто можно слышать утверждение о том, что, мол, весь мир живет в долг, а чем мы хуже. Как правило, это говорится в ответ на выражаемое беспокойство о том, что в России сейчас выдается очень много рискованных кредитов. С тем, что все живут в кредит, трудно не согласиться, но, однако, при ближайшем рассмотрении оказывается, что весь мир делает это по своим правилам, то есть совсем не так, как мы.

Как человек берет кредит где-нибудь в Айдахо? Он заводит в банке счет, получает связанную с ним кредитную карточку. Прежде чем выдать ее, банк недели две проверяет клиента (возможно, и не проверяет, а просто «мурыжит» для важности, спорить не буду). Рассматриваются все данные о заявителе – место его работы, состав семьи, семейный бюджет и т. д. Понятно, почему это делается. После выдачи карточки банк фактически становится гарантом платежеспособности клиента на продолжительный срок. Любой платеж, даже тот, на который у клиента нет денег, будет безусловно совершен банком за него (то есть будет выдан кредит). Чтобы получить карточку, клиент обязуется перечислять всю зарплату на счет в банк, который открывает ему лимит кредитования сначала на 50 % его месячной зарплаты, затем (через полгода) – на 70 %, затем увеличит еще. В принципе через пару лет клиент вполне может иметь лимит в три месячных зарплаты. Так решается проблема «микрокредита». Заметьте, банк не просто выдает деньги, а сначала оговаривает условия, по которым его ресурсная база увеличивается (клиент открывает счет и переводит на него доход), а уж затем выдает клиенту средства и очень медленно наращивает лимит кредитования. При этом кредитованием занимается именно банк, а торгующая организация в любом случае всегда получит свои средства за предоставленный клиенту товар.

У нас же все перевернуто с ног на голову. Сами торгующие организации выдают кредиты, то есть, как мы раньше говорили, «ведут счета» заемщиков. Сейчас эта активность уже пошла на убыль (банки начинают заниматься своим прямым делом), но чего только не довелось насмотреться за прошедшие несколько лет! «Свадьба в кредит!» – ресторан «кредитует» торжественное мероприятие. Казалось бы, здорово! Но вот молодые через пару недель разругались, разъехались и при вопросе об оплате кивают друг на друга. Годами кивают. «Зубы в кредит!» – стоматологическая клиника, желая «обскакать» конкурентов, выступила с новой инициативой. Человек вставил зубы, через неделю ему их выбили. Как с оплатой? Дальше можно даже не фантазировать – вывод ясен.

Вообще за последние несколько лет порою возникало такое чувство, что кредиторы соревнуются не по объему полученной прибыли, а по тому, кто из них в больших объемах и на более мягких условиях выдаст деньги клиенту.

В практике выдачи крупных кредитов (на покупку жилья, автомобиля) существуют те же проблемы. За рубежом это, как правило, ипотека. Причем ипотека такая, что если ты хочешь досрочно рассчитаться – плати неустойку, а если задержал выплату на два месяца – арест имущества и публичные торги. У нас же кредит, достаточный для покупки жилья, можно получить под поручительство двух совершеннолетних (один из них может быть даже членом семьи заемщика) граждан. Вот и все. Не удивляйтесь тому, что даже по официальным данным объем просроченной (читай – безнадежной) задолженности у наших банков уже превысил десятки миллиардов рублей.

Что же является результатом неправильно организованной работы по увеличению задолженности? Ответ очевиден: задолженность очень низкого качества. Или, если оперировать уже известными нам терминами, результатом станет задолженность с нормой ликвидационной задолженности, существенно превышающей критическое значение (как правило, 5 % от общей суммы задолженности).

Как правильно организовать работу по увеличению задолженности? Очень просто. Несмотря на то что кредитование весьма выгодно для кредитора (это и расширение бизнеса, и дополнительные прибыли), для клиента получение кредита должно быть связано с определенными трудностями. Главное правило – кредит надо заработать или еще лучше:

Кредит – это приз.

За этот приз клиент должен побороться, приложив неординарные усилия. Собрать справки. Вскрыть сведения о зарплате. Заложить имущество. Увеличить объем продаж. Легализовать активы. Самому вложить часть средств в проект на рисковой основе. Застраховать себя и квартиру. Подготовить бизнес-план. Пояснить не вполне понятные цифры в отчете о движении денежных средств. И не через неделю, а через три часа. Много еще чего можно придумать… Главный принцип ясен: клиент должен быть абсолютно уверен, что кредит – это приз и достанется далеко не всем.

Если же производить бесплатную и практически безнаказанную раздачу денег, произойдет непоправимое ухудшение качества долгов, а может быть, и то, о чем говорится в следующем пункте.

4.2. Если не организовать работу по уменьшению задолженности, то…

Плохо организованная работа по уменьшению задолженности начинается, как правило, с неправильного учета безнадежной задолженности, а все негативные последствия – результат такого учета. Негативные последствия – это и ничем на первый взгляд не мотивированный рост задолженности, и катастрофическое ухудшение ее качества. Многие предприятия просто не признают (или боятся признать?) тот факт, что безнадежная дебиторская задолженность существует. Даже если этот факт признан, то в отношении работы с такой задолженностью нет никакой стратегии. Сегодня ею занимаются юристы, завтра – служба безопасности, послезавтра – Коля из отдела продаж, который хорошо знает первую жену Вити-заемщика и т. д. И все это – следствие того, что сначала неправильно посчитали, затем на сумму будущих убытков не уменьшили прибыль, из «полученной» прибыли выплатили себе премии и дивиденды. Через месяц повторили все то же самое. Премии получили, начальству доложили, что все нормально, начальство тоже премии получило, а на самом деле…

Одним из самых серьезных негативных факторов роста любого рынка является то, что на фоне роста не всегда видны негативные моменты. Любые недочеты, недоделки, да и просто промахи кажутся временными факторами, простыми помехами, шумом на фоне стабильно и бурно развивающихся процессов. Это уже неоднократно повторялось – конкретные детали незаметны на фоне мощного развивающегося процесса. Очень часто за последние годы мы наблюдали ситуацию, когда невнимание к вопросам уменьшения задолженности должно было привести буквально к краху предприятий в течение очень короткого времени, однако бурно растущий рынок оттягивал наступление этих событий. В самый критический момент откуда ни возьмись появлялся новый кредитор, либо вдруг подписывался наивыгоднейший контракт, либо происходило что-нибудь еще в этом роде. На время все успокаивалось. Однако предприятие не использовало полученную таким образом передышку, чтобы исправить ситуацию, и через год-два крах все-таки наступал, но уже с более тяжелыми последствиями для организации.

Как же в действительности развиваются события, если кредитор не уделяет должного внимания построению системы уменьшения задолженности?

Значительная доля активов кредитора – это дебиторская задолженность. Сколько в ее составе текущей задолженности, сколько – просроченной, а сколько безнадежной, не знает никто. Порою даже сам кредитор.

Один из лидеров российского рынка потребительского кредитования объявил тендер на продажу безнадежной задолженности. Тендер проводили в первый раз, и поэтому было много слов о том, что это «проба», что «в качестве эксперимента» и т. д. И поскольку это «проба», выставили на торги всего (!) 3 млрд руб. То есть $ 120 млн «на пробу». А если бы это было «по-настоящему»? Сколько бы выставили? Миллиард долларов?

Результат неправильно организованной работы – ничем не контролируемый рост объема задолженности . Затем, как следствие, сильно ухудшается качество долгов. А далее уже непонятно, что является причиной, а что следствием.

Один японский бизнесмен лет десять назад пошутил на тему о том, что такое инвестиции в российскую экономику. Он сказал, что это процесс неуправляемого движения капитала, сопровождающийся полной его потерей J. Так и у неудачливого кредитора. Что бы ни происходило, результат один: 90 % активов – это дебиторская задолженность, а 90 % от нее – сумма, безнадежная к взысканию.

Следствием того факта, что значительная доля дебиторской задолженности состоит из безнадежных, то есть практически дутых активов, является все более усиливающаяся нехватка «живых» денег. Значительная часть активов не работает, но поскольку этот факт «скрыт» и от проверяющих, и от самих руководителей, премии регулярно получаются. В результате средств сначала перестает хватать на выплату зарплаты сотрудникам, потом проценты по собственным кредитам выплачиваются из заемных денег, затем – конец.

Рассмотрим в качестве примера реальную жизненную ситуацию.

Небольшая региональная компания создала сеть отделений по потребительскому кредитованию населения в областном центре и в прилегающих районных центрах. Ниша эта была свободна – несколько лет назад местные банки боялись заниматься таким рискованным, как им казалось, делом, а крупных филиалов центральных банков в регионе не было. Поначалу (но очень недолго) деятельность была вполне прибыльна. На успешность бизнеса обратили внимание потенциальные конкуренты – и местные банки, и крупные торговые сети. Их приход на рынок сильно снизил доходность такого рода операций. Услуга становилась все более востребованной, рост объемов продаж был небывалый – десятки процентов ежемесячно. «Популярность» услуги выросла, в том числе и среди противоправных элементов. Начал очень быстро расти объем безнадежной дебиторской задолженности. Ситуация развивалась стремительно, но компания все силы тратила на «освоение» новых территорий – открытие новых представительств, подключение к работе по кредитованию новых торговых сетей и т. д. Все происходящее напоминало всемирную IT-лихорадку десятилетней давности в миниатюре. Основным девизом было «Сегодня захватим рынок, а завтра получим прибыль!» Ситуация осложнялась еще и тем, что ни у собственников компании, ни у менеджмента до создания данного бизнеса не было даже небольшого опыта работы на розничных финансовых рынках. Компания была не консервативной по своей сути, какой и положено быть кредитно-финансовому учреждению, а скорее революционной. Все эти факторы в совокупности привели к тому, что за два года объем проявившейся безнадежной задолженности превысил 10 % (!) от валюты баланса компании. И это при том, что все нормативы по соотношению собственных и заемных средств были также нарушены самой компанией – более 98 % кредитов было выдано за счет заемных средств.

Дальше ситуация развивалась следующим образом. После того как для выплаты процентов по собственным кредитам два месяца подряд пришлось брать дополнительные займы, руководство компании решило проанализировать результаты деятельности (наконец-то!). По итогам проверки получили, что называется, «полный набор».

1. Реальной прибыли не было, даже без учета безнадежной дебиторской задолженности. Все заработанное компания тратила на расширение своего присутствия в регионе, издержки при этом не считались. Как говорится, «мы за ценой не постоим». При этом все «вложения» компании представляли собой активы сомнительного качества: был произведен ремонт офисных помещений представительств, что, конечно, было оформлено какими-то другими, дутыми затратами, приобретены компьютеры, мебель, то есть чрезвычайно быстро дешевеющие активы. Через три года, самое большее – через пять лет, все это имущество придется безжалостно списать.

2. В деле создания дополнительных издержек с удовольствием участвовал ответственный за расширение компании персонал. «Откаты» принимающим решения менеджерам при заключении договоров поставки, аренды, трудовых договоров были в порядке вещей. Понятно, что эти договоры заключались на невыгодных для компании условиях.

3. Через пару лет после начала работы объем ликвидационной задолженности составлял около 15 % от валюты баланса. В этот период деятельности с первого же месяца становится проблемной каждая восьмая-девятая сделка. Если принять эти цифры за основу расчетов, компания была прибыльной всего два первых месяца своей работы, и то только потому, что безнадежная задолженность в тот период еще не успела образоваться. Текущее состояние компании – глубокий финансовый кризис. В пересчете на все заключаемые договоры каждая сделка приносит убытки в размере 1,2 % от объема сгенерированной на старте задолженности.

4. Было выявлено несколько мошеннических групп, «работающих» вокруг компании. Оказалось, что несколько ключевых сотрудников компании активно сотрудничают с такими группами. Эти сотрудники фактически являлись создателями преступной инфраструктуры внутри компании.

Несмотря на столь тяжелую ситуацию, руководство компании нашло в себе мужество признать совершенные ошибки и пойти на необходимые перемены. Весь комплекс принятых мер выходит далеко за рамки событий, описываемых в настоящей работе. Мы сосредоточимся только на одной проблеме – мероприятиях, проведенных для уменьшения задолженности.

• Проведена ревизия задолженности, сформирован реестр долгов, безнадежных к взысканию. Приступили к активной продаже безнадежной задолженности.

• Оценили объем форвардной задолженности. Вычислили объем норматива необходимых отчислений в резервный фонд. Оказалось, что необходимый объем отчислений превышает планируемую к получению от каждой сделки прибыль. И это без учета уже сформировавшейся задолженности: прибыль текущих сделок (из-за возросшей конкуренции) была меньше, чем необходимые отчисления в резерв (из-за большого объема невозвратов кредита).

• На основе проведенных расчетов было принято следующее решение. На предприятии на три месяца устанавливается чрезвычайное положение. За это время, кроме прочих экстренных мер, предпринимаются шаги по структурированию работы с задолженностью. Если в течение трех месяцев положительная динамика не возникнет, выносится вопрос о целесообразности дальнейшей деятельности предприятия.

Все планировавшиеся меры с той или иной степенью успешности были осуществлены. По итогам трехмесячной работы получены следующие результаты.

• Сделки, совершаемые предприятием, стали прибыльными.

• Снизился необходимый норматив отчислений в резервный фонд.

• Были найдены надежные партнеры по покупке безнадежной задолженности на приемлемых для предприятия условиях.

Несмотря на это, расчеты показали, что, чтобы погасить убытки, возникшие за первые два года работы, даже при достижении положительной динамики предприятию необходимо работать более 30 лет. Очевидно, что такое решение было неприемлемым.

Надо еще раз надо отдать должное руководству компании. В столь тяжелой обстановке руководители нашли в себе мужество обратиться к кредиторам, вынесли все проблемы на обсуждение с акционерами. После попыток поиска выхода из сложившейся ситуации, после всех консультаций, увольнений, перестановок и других мероприятий события развивались следующим образом.

1. Созданную компанией «сеть» представительств, точнее, часть этой сети, удалось возмездно передать (написать «продать» язык не поднимается – нечего там было продавать!) молодой растущей региональной страховой компании. Передали все – и столы, и стулья, и компьютеры, и договоры аренды, и половину персонала. Невостребованные представительства закрыли, находившееся в них имущество продали за бесценок.

2. Все операции по кредитованию клиентов прекратили.

3. На оставшихся в управлении страховой компании представительствах продолжали собирать платежи по заключенным ранее сделкам. При этом страховые агенты работали на полставки как сотрудники компании-кредитора.

4. Велась активная работа по возврату проблемной и просроченной задолженностей, а также по продаже безнадежной.

Конец у этой истории скорее радостный, нежели печальный. По итогам принятых решений удалось существенным образом сократить издержки предприятия, вернуть серьезную часть распыленных средств. Сейчас есть надежда, что преобразованное затем в крупный супермаркет (!) предприятие, поддерживаемое в качестве кредитов возвращаемыми из дебиторской задолженности средствами, рассчитается с полученными в итоге деятельности долгами менее чем за пять лет. Кстати, руководят этим предприятием те же люди, что и ранее, то есть те, что поначалу завели его в тупик. Решение это акционеры принимали непросто, но все же приняли, и это – награда за мужество менеджерам, которые не стали замалчивать свои ошибки.

Заключение

Мы коротко, почти конспективно, рассмотрели различные аспекты управления дебиторской задолженностью на предприятии. Разумеется, не все, а лишь управленческую, «менеджерскую» их часть.

Важность такого рассмотрения, как мы уже говорили, продиктована тем, что в последние годы на предприятиях нашей страны произошел значительный, «взрывообразный» рост дебиторской задолженности. Этот рост обусловлен не «переходными явлениями первого этапа рыночных реформ». То есть это не та ситуация, когда неплатежи бюджетов разных уровней предприятиям сгенерировали неплатежи предприятий друг другу. Он является следствием «второго этапа реформ» – следствием освоения предприятиями реальных рыночных механизмов работы и началом активного использования дебиторской задолженности в качестве одного из самых мощных финансовых инструментов.

Приложение 1 Форма векселя с частичным авалем директором как физическим лицом

Простой вексель

Закрытое акционерное общество «Трубка», г. Никотинск, ул. Перегарная, д. 11, обязуется уплатить против этого векселя 10 000 (Десять тысяч) рублей плюс доход из расчета 12 (Двенадцать) процентов годовых непосредственно обществу с ограниченной ответственностью «Сигареты», г. Никотинск, Беломорский проезд, д. 37, или его приказу. Срок платежа: по предъявлении, но не ранее 01 сентября 2007 г. Место платежа: г. Никотинск. Настоящий вексель составлен 01 июня 2007 г. в г. Никотинске.

Подпись векселедателя: Пепел В.А .,

Генеральный директор ЗАО «Трубка»

Для аваля Аваль выдан на сумму 1000 (Одна тысяча) рублей за закрытое акционерное общество «Трубка», г. Никотинск, ул. Перегарная, д. 11. В качестве авалиста выступает Пепел Василий Александрович, г. Никотинск, Дымковский пер., д. 17, кв. 21. Аваль выдан 01 июня 2007 г.

Подпись авалиста: Пепел В.А.

Приложение 2

Закрытое акционерное общество «Трубка»

Приказ № 13

01.06.07

< О работе с безнадежной дебиторской задолженностью >

В течение последних двух кварталов на предприятии сложилась неудовлетворительная обстановка с просроченной дебиторской задолженностью. Объем такой задолженности немотивированно возрастает, отвлекая серьезные финансовые ресурсы предприятия. Для преодоления негативных последствий такого роста

ПРИКАЗЫВАЮ:

1. Определить порядок ответственности за результаты работы по взысканию дебиторской задолженности:

задолженность сроком 1Ч91 день (текущая и проблемная) – отдел продаж (коммерческий директор Расторгуев И. Н.);

задолженность сроком 91—120 дней (просроченная) – служба безопасности (начальник Ежиков Н. И.).

2. Считать безнадежной к взысканию силами предприятия ЛЮБУЮ дебиторскую задолженность, возникшую в процессе коммерческой деятельности и со сроком возникновения более 120 дней.

3. Юридическому отделу (Законников И. А.) в срок до 10.06.07 разработать и представить в подразделения на исполнение порядок передачи дебиторской задолженности в зависимости от сроков образования.

4. Финансовому отделу (Безденежных Е. Р.) в срок до 15.06.07 проработать нормативную базу и подготовить предложения по продаже просроченной дебиторской задолженности.

5. Финансовому отделу (Безденежных Е. Р.) начать регулярную продажу безнадежной к взысканию задолженности с 01.07.07.