Пора проснуться. Эффективные методы раскрытия потенциала сотрудников Голдсмит Джоан

Идеальный наставник вызывает в памяти образы преисполненных мудрости героев легенд – старые проверенные ролевые модели, способные выстроить в боевом порядке взаимосвязи, ресурсы, контакты и опыт. Все они призваны помочь более молодым и менее опытным ученикам в процессе распознавания путаных правил и противоречивых сигналов, которые усложняют жизнь и процесс познания тайных стратегий преодоления препятствий, мешающих достижению успеха.

Нам всем нужны наставники, причем не только для выстраивания отношений с людьми, которых мы в противном случае могли бы никогда не встретить, но и для того, чтобы помочь нам научиться мыслить стратегически. Другими словами, наставник показывает нам, как соединять наши намерения с желаемыми результатами.

Писатель и философ Гэри Зукав резонно замечает, что это подразумевает стратегическое отношение к нашим намерениям. Стратегические наставники в организации используют свой огромный опыт, возраст, контакты, умение видеть подводные камни и замечать едва уловимые различия и сложности организационной политики и культуры для выявления скрытого смысла отношений, создания связи с людьми, с которыми у нас нет прямого контакта, стараясь провести нас лабиринтами власти и научить стратегии достижения успеха.

Другими словами, стратегические наставники побуждают нас очнуться ото сна и разработать обдуманный план целенаправленного саморазвития. Делясь с нами своим опытом, аналитическими навыками и взглядами, они повышают наши способности к обучению. Они демонстрируют нам, как нужно развивать самосознание и искренность в себе и других. Они делают это, передавая нам часть своих знаний и самих себя, а через нас – и будущим поколениям.

Что такое стратегическое наставничество?

Основная задача обычного процесса наставничества заключается в том, чтобы помочь отдельным сотрудникам продвинуться по карьерной лестнице. Основная цель стратегического наставничества – пробудить сотрудников и подвигнуть их на использование стратегических возможностей, которые заложены в их намерениях и талантах, причем не в одиночку или тайно соперничая, а в сотрудничестве со своими коллегами и членами команды, для того чтобы достичь общих целей, которые принесут пользу каждому.

Какие же стратегии используют наставники и каким образом? Стратегии могут быть следующими.

Способы продвижения от воззрений к реальности, от целей – к их достижению.

«Дорожные карты», указывающие направления, а не только дающие описание.

Рекомендации по распределению ресурсов.

Проецирование во времени, долгосрочное планирование.

Пути преодоления конкретных, четко определенных препятствий.

Источники разнообразных тактик – как прямых, так и косвенных.

Пути интегрирования процесса, взаимоотношений и содержания.

Основа для системы практических действий.

Наставники используют стратегию для того, чтобы настраивать сотрудников на успех. Например, военный историк Б.Х. Лиддел Харт так пишет о стратегии военных действий: «Истинная цель стратегии заключается не в том, как вести битву, а скорее в том, как добиться таких ситуативных преимуществ, которые, если и не приведут врага к капитуляции, то обязательно обеспечат победу на поле боя».

По этой причине стратегическое наставничество тесно связано с преобразующей обратной связью, трансформирующим коучингом и совместной оценкой. Когда наставничество осуществляется стратегически, эти процессы создают синергетический эффект. Поэтому стратегическое наставничество выходит за рамки отдельного сотрудника и поддерживает развитие обучающихся организаций, где успех каждого сотрудника рассматривается неотъемлемо от успеха других. Таким образом, шансы на успех вырастают для всех, поддерживается повсеместное развитие, а работа рассматривается как возможность для обучения, развития навыков и личностного роста.

Стратегический аспект наставничества был описан репортером «Нью-Йорк Таймс» Джонатаном Мэнделлом, который попросил нескольких молодых писателей высказать мнение об их участии в программе наставничества начинающих драматургов.

Драматург-наставник Чарльз Фуллер, автор «Солдатской драмы», высказал свои сомнения: «Я не знаю, есть ли что-то такое, чему можно научиться, чтобы писать пьесы. Я не уверен, что это возможно. Но, – продолжал он, – в любом случае, это – не лучшее, что могут предложить такие программы, как «Проект альтернативного наставничества Черри Лэйн». Что нужно писателю, так это не «расставьте точки над «i», но «эй, пусть это не огорчает вас. Это всего лишь пьеса». Некоторые люди так напрягаются и беспокоятся, что просто не могут завершить работу. Я думаю, что больше всего Крису (ученику Кристофера Шинна, автору «Четырех») недоставало разговора с кем-нибудь об его работе и о том, через что ему придется пройти».

Для господина Шинна это были актеры, которые несли отсебятину на сцене; агент, которого он хотел уволить; репетиции, где все шло кувырком; бессмысленные интервью газетчикам.

«Я уже знал, как писать пьесы», – сказал господин Шинн, соглашаясь со своим наставником. – «Но я не знал, что значит быть драматургом. Чарльз подготовил меня к унизительной роли драматурга».

С помощью наставничества эти начинающие драматурги постигли разницу между мастерством и восприятием, причиной и следствием, писательством и писателем. Эти уроки прослеживаются во всех заданиях, должностных обязанностях и организационных функциях. Но все-таки, что же такое наставничество? Чем оно отличается от технологий обратной связи и коучинга? И почему ему нужно быть стратегическим?

Наставничество напоминает коучинг, но в то же время сильно от него отличается. Если коучинг сосредоточивается на действии, то наставничество обращается к ситуации, в которой происходит это действие. Коучинг нацелен на особенности поведения, а наставничество концентрируется на позициях, идеях, предположениях и чувствах, которые предшествуют той или иной модели поведения. Наставничество нацелено на прояснение сотрудниками того, кем они являются и что делают.

Эта технология помогает им понять, как можно изменить свое отношение к работе и к окружающим, как стратегически реагировать на неизбежные волнения, унижение и поражения, которые сопровождают их деятельность. Стратегическое наставничество нацелено, скорее, на то, каким быть, а не на то, как делать; на изменение самих отношений, а не на применение к ним неких тактических моделей поведения. Задача наставника заключается не только в том, чтобы его ученики добились успеха: прежде всего, они должны научиться преодолевать обстоятельства, которые мешают им это сделать.

Если обратная связь помогает людям увидеть, как они себя ведут, а коучинг содействует улучшению их навыков, то функция наставничества заключается в другом (хотя иногда они пересекаются). Наставники, конечно, также могут предоставить обратную связь, выступить в роли коуча или советника или решить чужие проблемы. Но главная задача наставника помочь ученику разработать долгосрочные стратегии, которые бы отвечали его представлениям о моральных ценностях, помогали ему продвигаться по карьерной лестнице и ориентировали в море организационных проблем.

Если обратная связь концентрируется на том, что было, а коучинг – на том, что происходит сейчас, то наставничество сосредоточивается на том, что могло бы быть и что заставляет людей двигаться вперед к более совершенным действиям, мышлению и существованию. Наставничество не столько ориентировано на деятельность, как обратная связь и коучинги, сколько на развитие того, что приводит к успеху, – самосознания, соответствующего отношения к работе и людям, намерений и взаимоотношений.

Например, нам довелось наблюдать работу выдающегося наставника в огромной корпорации сферы индустрии развлечений. Глава корпорации Пит, белый американец, заинтересовался Алом, афро-американцем, возглавлявшим региональное направление по маркетингу и продажам, который был вице-президентом и находился значительно ниже на иерархической лестнице. Ал был одним из немногих «цветных» менеджеров, занимающих должность вице-президента. Когда мы спросили Ала о том, какие различия существуют среди занимающих равную с ним позицию, он ответил: «Это различие как раз перед вами».

Пит серьезно намеревался диверсифицировать состав менеджеров в организации, поэтому даже лишил премии одного исполнительного директора за то, что из семи вновь назначенных им менеджеров не было ни одного «отличающегося». Не желая в открытую перепрыгивать ступени организационной иерархии и самому становиться коучем для Ала, Пит попросил нас дать понять Алу, что ему для продвижения по карьерной лестнице нужен опыт работы в различных подразделениях корпорации. Пит предложил нам вместе с ним подумать, какие возможности позволили бы Алу продвинуться.

Мы предложили Питу все же самому стать наставником Ала. Пит как наставник, а не как глава корпорации, спросил Ала о том, что того интересует и где ему хотелось бы поработать в корпораии. Пит предоставил Алу обратную связь по поводу его целей и отметил те из них, которые были недостаточно амбициозны. Он также дал Алу несколько рекомендаций относительно изменения его стиля, стратегий в отношениях с коллегами и способов позиционирования себя для дальнейшего продвижения.

Ал расспросил Пита о том, как тот стал главой организации, и поинтересовался, где он, по его мнению, мог бы быть наиболее полезен в корпорации и каким образом. Они договорились быть партнерами в проекте по увеличению продаж в регионе. Пит был готов выступить на обеде для ключевых клиентов, организованном Алом. Он согласился выслушать пожелания клиентов Ала по доставке и сервисному обслуживанию, а затем выступить вместе с Алом на открытии выставки и заявить о своем партнерстве в сфере удовлетворения запросов клиентов. Джим, непосредственный начальник Ала, был проинформирован об их беседе и поддержал их партнерство и наставничество.

После проведения занятий с Питом в роли наставника уверенность Ала в собственных силах значительно возросла. Это немедленно отразилось на результатах деятельности в его регионе, что было особенно примечательно в период экономического спада, когда другие регионы не могли увеличить объем продаж. История Пита и Ала показывает, как наставничество может способствовать развитию в организации равноправия, справедливости, диверсификации и демократии, помогая сотрудникам преодолевать расовые барьеры и приводя к партнерству, невзирая на уровни иерархии.

Способы использования технологии наставничества

Наставничество можно использовать для удовлетворения различных потребностей организации. Наставники могут помочь менеджерам-новичкам, научив их ориентироваться в организации. Наставники могут поддержать менеджеров в более успешном внедрении нововведений. Их помощь может быть полезна при изменении стандартов деятельности или повышении уровня требуемой компетенции. Они могут помочь в период изменений организационной культуры, что обычно происходит при слиянии компаний и смене руководства. Их опыт может пригодиться для того, чтобы облегчить людям адаптацию к новым правилам работы, например, при переходе к самоуправлению в коллективе.

То, чего можно достичь с помощью наставничества, показывает сравнительный анализ результатов, осуществленный до и после проведения программы наставничества в Военно-воздушных силах США, который отметил существенные улучшения. Исследование, которое проводила компания «Гэллап», показало, что 81,9 процента прошедших обучение с наставником по результатам аттестации получили высшие оценки или оценки выше среднего, тогда как при обучении без наставника этот показатель составлял только 40,9 процента. Уверенность в себе относительно продвижения по службе повысилась с 63,6 процента до начала программы наставничества до 90,9 процентов по ее завершении, а показатель способности принимать решения улучшился с 81,9 процента до 95,5. Кроме того, после завершения программы наставничества 95,5 процента сотрудников планировали остаться в организации против 72,7 процента до ее прохождения.

Несмотря на эти впечатляющие результаты, большинство организаций предлагает наставничество только менеджерам высшего звена, да еще и ограничивает наставников в их действиях, при этом либо равнодушно наблюдая за программой, либо подрывая ее эффективность собственными высокомерными указаниями о том, что им следует делать.

Разумеется, наилучшего результата можно достичь тогда, когда ученикам позволено самим выбирать себе наставников, когда наставники добровольно соглашаются на эту роль, и когда на подготовку программы наставничества отпускается достаточно времени. Если наставничество принимается обеими сторонами добровольно, взаимодействие становится более открытым, легче выстраиваются доверительные и партнерские отношения. Многие организации в подготовке программы наставничества используют анкеты, которые, с одной стороны, обеспечивают каждую сторону информацией о потенциальных партнерах, проясняя их ожидания, стиль, цели и опыт наставничества, а с другой стороны, делают отношения участников процесса наставничества добровольными.

Наставничество может оказать критически важную поддержку новым сотрудникам на любом организационном уровне – от рядового исполнителя до генерального директора. Наставничество можно использовать проактивно для поддержки потенциальных кандидатов на продвижение или отобранных в качестве кадрового резерва. Технология наставничества также применима для поддержки членов команды при проведении кросс-тренингов и других обучающих программ, предусматривающих обучение одного сотрудника другим или другими. Наставничество может помочь людям, обладающим высокими профессиональными навыками, у которых есть трудности с выполнением своих функций или проблемы поведенческого характера. Наставничество также помогает снизить напряженность, сопровождающую серьезные потери, сложные ситуации или периоды быстрых организационных изменений.

По мере того как с головокружительной скоростью возрастают темп и сложность технологических преобразований, а также организационных перемен, которые подчас сопровождаются безудержной текучестью персонала, многие сотрудники, давно работающие в организации, приходят к выводу, что им не хватает навыков и опыта, необходимых для успеха. В некоторых динамично развивающихся организациях применяются технологии обратного наставничества, или «восходящего наставничества», переворачивающие обычные представления о том, что молодых должны наставлять пожилые. Эти технологии позволяют представителям старшего поколения приобщаться к высокотехнологичным разработкам и учиться навыкам творческого мышления у молодежи.

Наставники как стратегические партнеры

Во всех партнерских отношениях, будь то в рабочей команде, круге общения, группе по интересам, проектной группе или организации в целом, наставничество поощряет людей брать на себя риски и принимать новые вызовы. Наставники помогают отдельным сотрудникам избавляться от ощущения одиночества и стресса и не только создают длительные партнерские отношения с теми, кто остро нуждается в их помощи, но и обогащают свою собственную жизнь и карьеру. Наблюдение за тем, как твой ученик достигает намеченной цели, добивается признания или решает сложную проблему, приносит глубокое удовлетворение как наставнику, так и его ученику, и является вкладом в развитие всей организации.

Когда наставники раскрывают секреты своего успеха, разъясняют противоречивые культурные нормы, делятся жизненной мудростью и преобразуют тайные знания в стратегические возможности, они обнаруживают, сколь богата и многообразна их роль, и учатся передавать накопленный опыт на пользу другим. Вот как описывают свой опыт некоторые наставники.

«По мере развития наших отношений я все более осознавал, что я знаю и что должен предложить».

«Когда она продвинулась настолько, что сумела занять новую, более высокую должность, я обнаружил в себе новые черты, которые способствовали ее успеху».

«Мне кажется, я понимаю организационную культуру, и мне нравится доносить ее до новых членов команды».

«Думаю, что я предлагаю людям, которых обучаю, некое видение организации. Когда я впервые пришел сюда на работу, в отделе персонала мне предложили наставника, который мне очень помог. Она повела меня на обед, и мы разговаривали о проблемах, с которыми я сталкивался, а также о том, как мне научиться уживаться с коллегами по работе».

«Люди ждут от нас как от старших членов команды руководящих указаний и советов. Мне нравилось быть полезным своим подопечным. Кроме того, я учился на собственных ошибках и смог преодолеть их».

Технологию наставничества можно использовать не только для помощи отдельным сотрудникам, но и целым командам и подразделениям, позволяя им оттачивать и совершенствовать свои коллективные навыки, повышать способность к самоуправлению, выявлять проблемы во взаимоотношениях и процессах, а также стратегически позиционировать команду или подразделение в организации. Групповое наставничество может способствовать организациям в преодолении последствий иерархических и бюрократических барьеров, препятствующих сотрудничеству. Тем самым групповое наставничество позволяет диверсифицировать идеи, навыки и опыт членов команды и нацеливает их на достижение стратегических преимуществ.

В одной организации, с которой мы работали, наставничество использовалось для поддержки членов команды при переходе от сугубо бюрократического окружения к самоуправлению. Когда команда совершила этот переход, ее пополнили новыми сотрудниками. Каждый новый сотрудник мог выбрать себе наставника из числа членов команды, добровольно согласившихся выступить в этой роли, а команды подразделений организации могли выбрать себе группового наставника.

Выбранные наставники в течение нескольких дней проходили тренинг, развивающий умение слушать и предоставлять обратную связь, навыки стратегического планирования, разрешения конфликтов и изменения организационной культуры. Спустя пять лет после начала программы все наставники и их ученики по-прежнему продолжали работать в этой организации. При этом обе группы отмечали, что наставничество значительно улучшило их личные и коллективные взгляды на будущее и мотивацию. Но самое важное заключается в том, что каждая команда превратилась в своего рода генератор стратегических преимуществ на благо организации в целом.

Что делает наставничество стратегическим

Объектом стратегического наставничества является не только развитие отдельных сотрудников, но и в целом улучшение ситуации и взаимоотношений в их организациях. Зачастую личные проблемы отдельного сотрудника на самом деле оказываются побочным продуктом организационного кризиса. Например, стратегический наставник может обращаться к тем проблемам своего ученика, мешающим ему добиваться успеха, которые кажутся личностными. На самом деле, они вызваны либо неспособностью команды прийти к консенсусу, либо неудачей подразделения в выстраивании ориентированной на клиента политики, либо недоговоренностью в вопросе об организационных ценностях.

Для того чтобы не упустить этот организационный аспект, наставникам следует работать не только со своими подопечными, но и с другими членами организации, которые закрывают им путь к успеху. Таким образом, наставники смогут разработать стратегии, необходимые для назревших изменений в организации.

Каждая организация создает неявные и сложные культуры, структуры, системы, процессы и отношения, разобраться в которых сотрудникам помогают наставники, которые могут показать своим подопечным все эти подводные течения. Когда сотрудники приходят к пониманию этих составляющих организации, они могут разработать соответствующую стратегию, которая позволит им расширить свои возможности и достичь более амбициозных целей. В данном случае наставники выступают в роли переводчиков, которые, с одной стороны, переводят с неизвестного организационного языка, а с другой стороны, разгадывают тайный смысл этого языка. Они – политические стратеги, выявляющие эффективные способы преобразования организации в целом.

Именно поэтому стратегическое наставничество требует проведения тренингов и целого спектра поддерживающих мероприятий на протяжении всего процесса наставничества, в котором обе стороны задают вопросы и обсуждают общие проблемы. Совместная работа позволяет им уточнить программу наставничества по отношению к другим организационным процессам и выявить их взаимосвязь с организационными ценностями, миссией, представлениями, стратегией и целями.

После проведения тренинга наставникам следует разрешить выбор программы наставничества по своему усмотрению, без вмешательства или контроля со стороны руководства организации. В течение всего процесса стратегического наставничества наставники обычно встречаются своей группой и неформально обсуждают общие проблемы, делятся идеями относительно потребностей своих подопечных, поддерживают друг друга в развитии навыков и механизмов пробуждения людей и определяют стратегические или системные изменения, которые намереваются порекомендовать организации.

Этапы стратегического наставничества

Процесс стратегического наставничества начинается с того, что наставники и их подопечные совместно определяют суть своих отношений, достигают четкого понимания различий в их характерах и стиле общения, обмениваются взглядами на критерии успеха и очерчивают границы и возможности совместной работы. Наставники и ученики анализируют свое видение и долгосрочные цели карьеры, отношения в коллективе, позиции и воззрения по отношению к организации в целом. Наставники могут проявить участие к своему подопечному, вспомнив, что когда-то сами были в роли ученика. Они могут объяснить, почему решили стать наставниками, уточнить, чего они хотят и не хотят от предстоящих отношений, продемонстрировать свою приверженность задачам наставничества и отметить то, что им неясно или вызывает вопросы. Мы советуем наставникам задать себе те же вопросы, которые мы предлагали коучам в предыдущей главе.

В процессе воплощения на практике полученных знаний и опыта стратегические наставники, фигурально выражаясь, поддерживают огонь, напоминая своим ученикам об их ценностях, поведении и последствиях. Ценности, цели и намерения не должны быть незыблемыми, напротив, в свете меняющихся обстоятельств их следует постоянно пересматривать и анализировать. Наставник является живым напоминанием как о заявленной готовности к самосовершенствованию, так и о необходимости оценивать результаты своих действий по отношению к стратегическим целям.

Когда намеченные цели достигнуты, стратегические наставники побуждают своих подопечных запросить обратную связь и коучинг у своих клиентов, коллег и любого заинтересованного лица. Наставники могут предложить способы построения более удачных взаимоотношений, лучшего выполнения рабочих обязанностей или регулирования долгосрочных стратегий. Они могут помочь в «закулисном» решении проблем, анализе организационной культуры, выработке лидерских качеств и навыков работы в команде, а также подготовить своего подопечного к диалогу, переговорам или урегулированию конфликтной ситуации.

На определенном этапе формальная часть процесса наставничества заканчивается. Наставники, завершая свою работу, побуждают подопечных признать, что отныне они способны действовать самостоятельно, управляя собственным развитием и принимая решения без поддержки наставника. И хотя они могут поддерживать неформальные отношения многие годы, сам процесс наставничества нужно официально завершить, чтобы он не превратился в своеобразный костыль, зависимость и обузу для обеих сторон.

По окончании занятий наставники и их ученики констатируют, что процесс наставничества завершен, и пришло время двигаться дальше. На этом этапе, как и в случае с трансформирующим коучингом, стороны анализируют проделанную работу, оценивая свои достижения и очевидные успехи, а также обсуждают планы на будущее. Если участники смогут признать, что именно каждый из них привнес в процесс наставничества и почерпнул из него, то ни у кого не останется никакого ощущения незавершенности или зависимости, поскольку обе стороны будут готовы взять с собой в будущее все, чему научились.

Дистанционное наставничество

Компьютерные технологии создали новый способ общения, для которого характерны и положительные, и отрицательные стороны. Электронная почта обеспечила моментальную связь, но привела к невообразимому непониманию и разобщенности. Наставничество, как и другие виды отношений, развивается постепенно, по мере того, как люди больше узнают друг друга и начинают друг другу доверять. Дистанционное наставничество требует более обширных знаний и большего доверия, поскольку вероятность недопонимания и неверной интерпретации существенно возрастает.

Электронные сообщения и дистанционные отношения таят в себе две основные опасности: во-первых, в отсутствие непосредственного контакта снижается уровень понимания, а во-вторых, «мгновенная вспышка», которая оборачивается несдержанными и обидными сообщениями, станет обычным явлением в таких отношениях. С одной стороны, общение по электронной почте позволяет наставникам реагировать незамедлительно, отслеживать изменения, поддерживать объемные базы данных и напрямую соединять людей друг с другом по всему миру, но с другой стороны, при таких отношениях доверие и личный контакт могут быть утрачены или неверно применены.

Электронный способ общения допускает быструю эмоциональную реакцию, не подкрепленную выслушиванием, и позволяет ее передавать без тщательного предварительного анализа. Кроме того, наставнику, вероятнее всего, не удастся вести электронную переписку конфиденциально, что может даже стать причиной судебного разбирательства. Не стоит забывать и о том, что увлечение высокими технологиями часто затмевает необходимость также позаботиться и о сближении взаимоотношений. При дистанционном наставничестве будет трудно определить дальнейшие шаги или лучший способ помощи кому-либо, чей успех может зависеть от неявных косвенных сигналов, которые невозможно передать по электронной почте.

Одного дистанционного наставничества недостаточно, но вкупе с другими методами оно может существенно обогатить этот процесс. Как дополнение к непосредственному общению дистанционное наставничество обеспечивает незамедлительное вмешательство, существенно сокращая время на общение. Ученики, получая сообщение от наставника, могут анализировать его советы и применять их на практике в удобное для них время, не будучи обязанными немедленно отреагировать на них, как при личном контакте. В организациях, в которых наставничество рассматривают как дополнение к основной работе, дистанционное наставничество может занимать всего несколько минут в день, позволяя экономить время на решении проблем, не требующих деликатного, мастерского подхода.

Инструменты успешного наставника

Наиболее сильным и действенным инструментом в стратегическом наставничестве является уникальность личности и характер наставника, чьи самосознание, индивидуальность, мудрость, целостность, опыт и интуиция питают других людей и помогают им совершенствовать свою жизнь на работе. Наставники должны обладать достаточным самосознанием, интуицией и пониманием собственных сильных и слабых сторон, а также личных планов, поскольку все это в значительной степени определяет процесс наставничества.

Каждый наставник привносит в занятия свой уникальный личный опыт, делающий процесс наставничества одновременно и непредсказуемым, и бесконечно творческим. Этот опыт включает слабости и личные неудачи, примеры которых могут оказаться полезными для развития ученика и его способности к пониманию. Человек, который никогда не анализировал свои поражения, будет менее успешным наставником, нежели тот, кто в состоянии понять, каково это – чувствовать поражение, а также использовать этот негативный опыт для преодоления своего «эго» и сомнения в собственных силах. Этот опыт может удержать его от чрезмерных наставлений и вмешательства, не позволив усомниться в способности своих подопечных самостоятельно найти наилучший путь и освоить навыки, необходимые для этого, а также научиться оценивать советы и наблюдения своих наставников.

Другим обычным инструментом успешного наставничества является сеть контактов (сетевое общение), которая позволяет наставникам использовать свои взаимоотношения и накопленный опыт для того, чтобы помочь своим подопечным решать проблемы, привлекать ресурсы, открывать новые возможности и добиваться поставленных целей. Вот два типичных комментария наставников, иллюстрирующих такие взаимоотношения.

«Мой прошлый опыт будет очень полезен, поскольку я могу научить других, как отступать и продвигаться вперед, как внимательно слушать и как быть агрессивным и напористым при необходимости, как устанавливать контакт с нужными людьми, которые могут помочь в выполнении работы».

«У меня сложились хорошие взаимоотношения с коллегами и высшим руководством. Я отлично лажу с другими и обладаю хорошими коммуникативными навыками. Я хочу построить мост, который бы соединил обучаемых мною людей с лицами, принимающими решения в нашем магазине».

Значимым инструментом для стратегического наставника является его эмоциональный интеллект (emotional intelligence). Очень важно, чтобы наставники, будучи пробужденными и эмоционально открытыми, имели представление о скрытых глубинных значениях чувственных эмоциональных сообщений, которые зачастую критичны для процесса наставничества. Эмоциональный интеллект подразумевает способность сопереживать: «А как бы я чувствовал себя в такой ситуации?» Он также предполагает содействие своим подопечным в развитии их эмоциональной сознательности, чувствительности и проницательности по мере того, как они учатся справляться со своими бурными эмоциями.

Вместе с эмоциональным интеллектом выступает другой неявный инструмент стратегического наставничества – терпение. Терпеливые наставники действуют с осторожностью, чтобы не давить слишком сильно. Они не ставят перед своими учениками завышенные, заведомо недостижимые цели и избегают чрезмерного разбора действий своих подопечных. Напротив, они задают пытливые вопросы, которые наводят на точное формулирование проблемы, и не предлагают немедленных решений. Когда проблема осмыслена и полностью изучена, решения появляются сами собой, и ученики могут найти их самостоятельно без помощи наставника.

Успешные наставники признают, что каждое стратегическое решение в отношении дальнейших действий их ученики должны принять самостоятельно. Они осознают опасность чрезмерной опеки своих подопечных. Это естественное для наставников родительское отношение к своим ученикам грозит подавить в них, еще не оперившихся, способность полагаться на собственные силы. Нет ничего необычного в том, что ученики становятся зависимыми от своих наставников, которые могут культивировать послушание, почтение и подобострастие вместо сообразительности, уверенности в себе и независимости.

Как и родители, стратегические наставники чувствуют себя наиболее успешными, когда их подопечные достигают намеченных целей и развивают навыки без открытой поддержки – другими словами, когда они полностью усвоили советы и навыки наставника, сумев самостоятельно добиться успеха без посторонней помощи. Поэтому задача стратегического наставника – по ходу занятий становится все более незаметным для своего подопечного и отходить в сторону.

По этой причине стратегические наставники не контролируют своих учеников и не побуждают их бездумно применять чьи-то идеи. Они не пытаются предсказывать будущее, контролировать обстановку или воспринимать неудачи слишком серьезно. Когда наставники дают рекомендации и советы, они в то же время готовы забыть о них, промолчать и позволить ученикам принять собственные решения, совершить собственные ошибки и найти собственный выход из лабиринта.

Понимание организационной культуры

Когда мы спрашиваем учеников о тех навыках наставников, которые оказываются наиболее полезными, многие отмечают способность их наставников прочесть и понять запутанный язык организационной культуры.

Организационная культура может либо предоставить своим сотрудникам широкое поле для роста, либо, наоборот, сдерживать их способности в достижении намеченных целей и решении проблем. Когда же проявляются скрытые организационные нормы, модели поведения, позиции и обычаи, ученики могут принимать более верные решения и быстрее приспосабливаться к обстоятельствам. Они могут стать частью культуры и воспользоваться ею в достижении собственных целей или изменить ее, если она начнет блокировать их развитие.

Поскольку организационная культура пребывает в постоянном движении, ее невозможно представить в каком-то законченном виде или описать ее составляющие. Поэтому эффективные наставники не только раскрывают своим подопечным скрытые правила этой культуры, но и предоставляют им инструменты для дальнейшего самостоятельного их анализа и управления ими.

Культурный антрополог Эдвард Т. Холл очертил круг составляющих культуру элементов в своей классической монографии «Немой язык». Мы применили схему Холла к ключевым элементам организационной культуры и основным стратегическим инициативам, которые могут предпринять сотрудники, для того чтобы свободно разбираться в организационной культуре и маневрировать ею в достижении собственных целей. Культура, включая и организационную, использует следующие правила.

Взаимодействие с окружающей средой. Ученикам следует досконально изучить внешнее окружение своей организации, в том числе ознакомиться с ее существующими и потенциальными рынками сбыта, внутренними политическими и социальными силами, демографическими характеристиками и потребностями клиентов, стратегическими возможностями и возможными ограничениями.

Взаимодействие с другими. Знания о том, как люди в организации сходятся друг с другом, образуют малые группы, обеспечивают самоорганизацию для достижения целей и выполняют работу, будут способствовать развитию стратегии и союзов, поддерживающих учеников в достижении их целей.

Существование. Понимание механизмов, с помощью которых культура вознаграждает, компенсирует и поддерживает людей, а также определяет способы их существования внутри организации, может побудить учеников к принятию на себя стратегических рисков.

Понимание гендерных и других особенностей. Понимание культурных особенностей, предрассудков, отношений и правил в отношении половой, расовой и этнической принадлежности, сексуальной ориентации, возраста и физических ограничений членов организации увеличивает степень свободы, позволяя действовать без сдерживающих факторов, обусловленных этими особенностями людей.

Управление территориальным фактором. Для решения задач ученика необходимо составить карту сил, задействованных в организационной культуре, которые устанавливают границы и пространства, а также определяют, что означает пересечение этих границ. Содержащаяся в карте ключевая информация необходима для согласования ограничений и управления организационным пространством.

Отслеживание фактора времени. Понимание организационного времени и того, как его рассматривают и используют, предоставляет важную информацию об ожиданиях, рабочих привычках, поведении, определенном временем общении и распределении ресурсов времени.

Обучение. Отношение культуры к обучению может быть открытым или закрытым, поддерживающим или нефункциональным, индивидуальным или коллективным применительно к ее способности вносить вклад в рост и развитие, а также в организацию в целом.

Игра. Игра и юмор, понимание того, что считается смешным, а что – дурным вкусом, предоставляют информацию, полезную для решения проблем и установления лучших взаимоотношений, без нарушения негласных правила.

Использование имущества. Знание культурных правил владения, обмена и использования личного и организационного имущества, в том числе нематериальных активов, защитит от вторжения в невидимые границы.

Борьба. Представление о том, как люди вовлекаются в конфликтные ситуации, и что они делают, когда их различия превращаются в непримиримые противоречия, является важным элементом организационной культуры. Когда ученики набираются мастерства в понимании и разрешении конфликтов, одновременно возрастает также их способность к достижению и других целей.

Управление этими элементами необычайно подвижно, неявно или замаскировано и зависит от личного опыта, поэтому процесс познания организационной культуры и способов реагирования на нее бесконечен. Напротив, этот процесс передается посредством стратегического развития навыков и уверенности ученика, а также создания независимой сети успешных и правомерных отношений. Сотрудник, достигающий этого нового верхнего уровня процесса наставничества, из ученика превращается в наставника. Таким образом, наставнические отношения изживают себя тогда, когда уже не нужно решать проблемы прежнего уровня, но затем возрождаются вновь, когда выявляются проблемы более высокого порядка.

Наставники выступают не только в роли лидеров, но и в роли лучших друзей. Они не просто указывают путь, как сторонние наблюдатели, но как коллеги предлагают совет, основанный на собственном опыте. Они никогда не смогут в точности предсказать путь, которым последуют их ученики, и вызовы, с которыми тем придется столкнуться. Писатель Альбер Камю сформулировал просьбу к другу следующими словами, которые в равной степени применимы и к стратегическому наставничеству: «Не иди впереди меня – я могу и не последовать. Не иди позади меня – я могу не повести тебя за собой. Просто иди рядом со мной и будь мне другом». Полезный совет для любых отношений.

Критика технологии оценки деятельности сотрудника, приведенная Макгрегором, столь же справедлива сегодня, сколь была справедлива в 1957 году, когда он это написал. И хотя многие организации существенно улучшили свои системы оценки деятельности сотрудников, большинство пропустило мимо ушей наиболее значимые выводы из критики Макгрегора. Проблема заключается не просто в том, что организации используют иерархический, «сверху вниз», подход к оценке, а в том, что они не вовлекают сотрудников, участвующих в оценке, в определение критериев и разработку процесса оценки.

Они не вовлекают сотрудников в процесс оценки их прогресса на пути к достижению оценочных показателей и не заботятся о том, чтобы оценка основывалась на принципах равноправия, сотрудничества и взаимной поддержки.

Ни у кого из нас, полагает Макгрегор, нет права или способности судить других. Более того, оценка деятельности сотрудников неизбежно становится малопродуктивной, когда мы используем ее для принуждения людей к переменам. Говорить сотрудникам о том, как им следует себя вести, не столь эффективно по сравнению с приглашением их к активному участию в оценке собственного поведения, при этом помогая им понять, как они могут его улучшить и воодушевляя их на это.

По этой причине было бы ошибкой заставлять менеджеров пропускать стандарты деятельности сквозь иерархические и недемократические системы оценки. Так менеджеры попадают в ловушку, создавая односторонние, целевые и общие стандарты деятельности других людей, оценивая их по этим стандартам и наказывая тех, кто не отвечает им. Периодически они вселяют страх, поднимая планку возможных усилий для увеличения производительности и эффективности. Иерархические системы оценки основаны на следующих неписаных и заведомо ложных предположениях.

Применение к сотрудникам внешних стандартов компетентности, оценка их деятельности по этим стандартам, наказание тех, кто им не соответствует, и использование страха в качестве мотивации – лучший способ повысить качество их работы.

Стандарты оценки достоверно оценивают соответствие должности и способность выполнять определенную работу, показывают комплекс необходимых навыков и демонстрируют объем накопленных знаний.

Достоинства этого подхода перевешивают ущерб, которй он может нанести моральному духу сотрудника и его стремлению что-либо изменить.

Несмотря на заверения некоторых авторов о полнейшей бесполезности всех усилий по оценке и коррекции деятельности сотрудника, мы полагаем, что существуют веские причины для критики поведения людей, поскольку она будет способствовать их дальнейшему развитию. Мы выступаем за преобразование традиционной системы оценки деятельности сотрудника, считая, что она должна дополняться другими методами оценки и использоваться наравне с ними, а также быть всеохватной, применяя как субъективные, так и объективные критерии, поощряя совершенствование и обучение вместо констатации имеющихся в данный момент навыков и соответствия стандартам, побуждая оцениваемых сотрудников к активному участию в разработке и внедрении всего процесса оценки.

Первостепенная задача оценки – обнаружить причины, обусловившие неудовлетворительную деятельность, и измерить ее последствия вместо создания сложных оценочных критериев или идеальных сценариев. Оценка должна способствовать активному участию, а не пассивному анализу. Она должна выявлять элементы успешной деятельности и конкретные шаги для ее улучшения. Она должна поощрять разнообразную и творческую реакцию и вознаграждать, а не наказывать готовность отступить и не согласиться. Оценка должна способствовать росту ответственности и командного духа, а не конформизма и послушания.

Единственной целью оценки должно стать улучшение деятельности. Это означает, что все члены организации должны быть вовлечены в оценку, участвуя в отборе критериев, в определении процесса оценки и в его документировании, в отслеживании прогресса и достижении намеченных результатов. Это подразумевает полное участие в процессе оценки и четкое разъяснение его целей и смысла, дабы каждый понимал, зачем он предоставляет информацию, и как она будет использована. Если определенная оценка требуется для поддержки решений по кадровым перестановкам или вознаграждениям либо для вынесения дисциплинарных взысканий или увольнений, она должна проводиться отдельно от совместной оценки деятельности, которая, в свою очередь, направлена исключительно на развитие. Любое непонимание цели или значения процесса обернется меньшей эффективностью, поскольку сотрудники постараются скрыть свои ошибки, вместо того чтобы признать их.

Моральные ценности – совмещаем теорию с практикой

Важнейшим приоритетом для нас являются моральные ценности, которые заключают наше поведение в определенные рамки. Эти ценности соотносят наше поведение с идеалами, а теорию – с практикой. Любая совместная оценка деятельности основана на определенных ценностях.

Если стандарты оценки разрабатываются без участия сотрудника, не предусматривая обсуждения, интерпретируются бюрократически, внедряются начальниками и слепо принимаются подчиненными, процесс оценки заканчивается тем, что у людей возникают дурные предчувствия, их судят в соответствии с чуждыми им ценностями, и, наконец, они полностью утрачивают желание что-либо менять. Но если эти ценности определяются с помощью совместной оценки, стандарты оценки обсуждаются, принимаются согласованно, свободно интерпретируются, а сотрудников поощряют к оцениванию друг друга, все участники процесса чувствуют себя лучше, поддерживают процесс и настроены на перемены, поскольку результаты оценки отражают общие ценности, идеалы и стандарты.

При совместной оценке деятельность сотрудника анализируется в соответствии с заявленными ценностями, согласованными всеми участниками. Это включает такие ценности, как умение слушать и слышать клиента, качество обслуживания клиента, сотрудничество в командной работе и целеустремленность в выполнении задачи. Такой анализ позволяет выявить различия между теоретическими и практическими ценностями, а затем согласовать их и использовать для улучшения деятельности.

Этого можно добиться, задавая следующие простые предварительные вопросы: «Что для Вас является ценностью?», «Как они соотносятся с Вашей работой?», «Как вы поймете, что успешно следуете им?», «Существуют ли различия между Вашими заявленными ценностями и тем, как Вы себя ведете на самом деле?», «Соответствуют ли результаты Вашей деятельности Вашим намерениям?» Эти и другие подобные вопросы позволяют сотрудникам стать более сознательными и искренними людьми, у которых слова не расходятся с делами. Эффективная оценка не только улучшает способности сотрудников к выполнению работы, но делает их энергичными и уверенными в собственных силах, становясь для них своеобразным трамплином на пути к совершенствованию.

Мы намного эффективнее можем достигать этих результатов и решать широкий спектр проблем в своей деятельности, подходя к процессу оценки демократически, с эгалитарными ценностями, над которыми не довлеют ни богатство, ни власть или должность. Поступая подобным образом, мы сообщаем, что совершенствование – это обязанность каждого, что все могут подвергнуться критике, а успех всех зависит от успеха каждого в отдельности.

Что мы оцениваем?

Многие организации применяют упрощенный подход к оценке, полагая, что они могут предсказать поведение и усовершенствовать его лишь самим фактом его оценивания. Многие инструменты оценки дробят органичные, целостные, динамичные, чувствительные к окружающей среде и присущие отдельной личности действия на отдельные четко разграниченные и измеряемые элементы, состоящие из должностных инструкций, функциональных обязанностей и планов на предстоящий год. Затем они анализируют их, пытаясь понять, на каких участках сотрудник не справляется с работой. Однако эти измеряемые элементы редко подходят для оценки сложного взаимодействия мотивации, интуиции, творчества, межличностных отношений, лидерства и командной работы, поскольку они не способствуют выполнению даже элементарных рабочих задач.

Кроме того, эти инструменты оценки, как правило, определяют и измеряют минимальные стандарты деятельности и игнорируют максимальные, которые зависят от вдохновения, стремления к совершенству, внимания к деталям или уникальных личных качеств. Минималистский подход приводит к тому, что сотрудники выбирают проторенный путь и перестают искать новые подходы, вместо того чтобы тянуться к верхней планке, которая, поднимаясь все выше и выше, кажется недосягаемой. Традиционные системы оценки представляют собой абстрактные, целевые управленческие решения для определения единичных взаимосвязанных результатов деятельности сотрудника посредством глубоко субъективных, установленных менеджерами параметров. Это позволяет менеджерам вознаграждать сотрудников, которые заискивают или умело подстраиваются под некие предопределенные стандарты, привнесенные извне, почти всегда неизменные, искусственно созданные и бюрократические. Это позволяет менеджерам наказывать тех сотрудников, которые работают творчески, создают свои собственные стандарты, идут своим уникальным путем, не поддакивают начальству и ставят сотрудничество и командный дух выше соблюдения абстрактных стандартов.

Во многих организациях считается, что процесс оценки заканчивается подписанием сотрудником определенной формы, означающей, что он получил на руки результаты своей оценки. Если сотрудник не соответствует минимальным стандартам, эта форма подкрепляется неявной угрозой дисциплинарного взыскания. Последующее обучение и исправление ошибок оставляется на усмотрение самого сотрудника.

Однако мы знаем, что обучение должно быть непрерывным процессом, требующим приверженности делу, самоотдачи, диалога, поддержки, сотрудничества, творчества и планирования. Любая организация, желающая использовать технологии оценки для повышения производительности и качества труда, дабы удовлетворить потребность клиентов, не преуспеет в этом до тех пор, пока весь процесс оценки от начала до конца не будет способствовать всеобщему участию, вознаграждать гибкость мышления и стремление учиться, пока не сделает совершенствование неотъемлемой частью организационной жизни.

Что и как мы оцениваем, определяет результат, который мы получим в итоге. Например, в недавнем исследовании Джеффри Стэнтона и Аманды Джулиан нескольких добровольцев попросили выполнить простое задание, объяснив при этом, что для итоговой оценки будут важны и качество, и количество. В процессе выполнения задания участники эксперимента могли заметить, что исследователи в определенный момент измеряют либо качественные, либо количественные показатели их труда. Исследователи обнаружили следующее. Когда участники полагали, что измеряют только качественные характеристики их работы, страдали количественные показатели, а когда им казалось, что измеряют количество, ухудшалось качество работы. Поэтому очень важно, чтобы организации не только определили, что будет оцениваться, но и реально оценили то, чего они в действительности хотят получить на выходе. Это будет означать, что они смещают акцент оценки с удовлетворения минимальным стандартным требованиям в сторону достижения максимальных и уникальных личностных, коллективных и организационных целей.

Культурное многообразие и оценка

Культурные особенности сотрудников, включая их расовую принадлежность, национальность, пол, возраст, сексуальную ориентацию, политические пристрастия, общественное положение, иерархический статус, личностные ценности и другие подобные факторы могут исказить процесс оценки и уменьшить его способность стимулировать развитие и совершенствование. Традиционные формы оценки часто содержат скрытые культурные особенности. По меньшей мере, они не признают тот факт, что оцениваемый человек может выйти из такой культурной среды, которая иначе подходит к оценке, обучению и решению проблем, нежели это определено принятой в организации технологией оценки. И, вполне возможно, эти сотрудники могут просто с подозрением относиться к тому, что они воспринимают как враждебную организационную культуру.

Многие из нас не осознают своего культурного наследия. В культурных особенностях мы чувствуем себя, как рыба в воде, даже не подозревая об их присутствии. Оказавшись за пределами своего культурного наследия и увидев его со стороны, мы начинаем осознавать его силу и можем решить либо уменьшить его влияние, либо изменить или устранить его.

Одно из преимуществ совместной оценки заключается в том, что эта технология позволяет сотрудникам уточнить культурную составляющую своей деятельности и способствует открытому обсуждению разнообразных культурных представлений и особенностей, а также их согласованию в коллективе и совместному урегулированию. Эта технология способствует пониманию и поддержке культурного многообразия, уважение к которому становится одной из ценностей организации.

Под культурным многообразием мы подразумеваем не только расу, пол и сексуальную ориентацию, но и разнообразие уникальных стилей, личностей, идей, мнений и способов выполнения работы. Например, в одной известной национальной инженерной компании, с которой мы работали, нескольких американцев японского происхождения постоянно обходили в повышении по службе. Низкие оценки их работы объяснялись недостатком энергичности в преследовании деловых и карьерных возможностей. Однако никто не подумал о том, что в японской культуре настырное самопродвижение и привлечение внимания к собственной персоне ради повышения по службе считается недостойным, эгоцентричным, некомандным поведением. Этих сотрудников, действовавших в соответствии с японскими культурными традициями, оценивали по стандартам, на которые оказали влияние не только Северо-Американские культурные традиции тех, кто проводил оценку, но и закрытая, иерархическая организационная культура, которая не позволила выявить, обсудить и разрешить эти проблемы.

Каждая оценка деятельности – это процесс, который требует наблюдателя, при этом не бывает нейтрального наблюдателя.

Сам факт наблюдения неизбежно влияет на объект наблюдения. Кроме того, наблюдатели всегда привносят частичку самих себя в увиденное ими, а их внутренняя сущность влияет на то, что они в состоянии увидеть и оценить. Информация, которую они получают об оцениваемом человеке, пропускается сквозь фильтры особенностей их личностного восприятия.

По этой причине в оценке деятельности сотрудника нельзя не учитывать культурные особенности. Следовательно, для того чтобы процесс оценки оказался эффективным и справедливым, он должен быть совместным, партнерским, беспристрастным и согласованным, учитывающим культурные особенности обеих сторон – оценивающего и оцениваемого. Равноправное и всеобщее участие в оценке способствует увеличению диверсификации при найме, продвижении и назначении на должность, что в ответ укрепляет организационную эффективность и адаптивность. Когда культурное многообразие становится неотъемлемой частью процесса совместной оценки, сотрудникам могут предложить подумать об особенностях их наследия, культурных представлениях и ценностях, которые оказывают влияние на их работу. Тогда они смогут найти пути достижения успеха, которые не потребуют предательства собственного культурного наследия или невнимания к нему либо подстраивания под усредненные, не учитывающие разнообразия культурные стандарты, ведущие к ассимиляции и конформизму.

Формируем контекст: объединяем развитие с оценкой

Первый шаг в разработке эффективной системы оценки заключается в том, чтобы каждый сотрудник определил свои потребности в обучении, потребности своих коллег и потребности организации, на которые оказывает влияние их работа.

Эти оценки способствуют личной самооценке, на которой базируется дальнейшее обучение. В отчете Комиссии по высшему образованию и подготовке преподавателей Департамента образования США были даны следующие рекомендации по проведению оценки:

«Главная функция оценки заключается в том, чтобы содействовать отдельному человеку в его продвижении из детства во взрослую жизнь как целостной личности. Оценка должна способствовать растущему чувству собственного «я», развитию у человека способности выполнять работу, которая позволит ему обеспечить себя и одновременно почувствовать, что он делает что-то значимое. Она должна научить его понимать и, до определенной степени, контролировать основные физические и социальные силы, влияющие на его жизнь. Оценка – это личностный процесс, который подразумевает приобретение знаний о самом себе и о том, что обычно называют абстрактным знанием. Это также социальный и политический процесс».

Совместная оценка требует от оценивающего уважения достоинства каждого оцениваемого сотрудника, адекватного реагирования на его индивидуальные интеллектуальные, социальные, духовные и физические потребности, а также приверженности его развитию и обеспечения организационной поддержки, необходимой ему для успеха. Оценивающий должен рассматривать процесс оценки с точки зрения поддержки постоянного развития – как начало, а не как конец, как стратегию перемен, а не бессмысленную, зачастую неэффективную бюрократическую формальность.

Например, главу небольшой консалтинговой фирмы (нашего клиента) возмущало то, что его менеджерам не удавалось развить бизнес и приносить прибыль. По его мнению, команда и клиентов не находила, и увеличения продаж не добивалась. Процесс его оценки сводился к тому, что он обзывал их неудачниками, требуя от них развития бизнеса, и грозил увольнением. Он пытался стыдить их, заставляя их признавать собственную несостоятельность, вместо того чтобы совместно с ними решить проблему. В результате его деморализованные менеджеры ретировались и отказывались что-либо менять в своей работе. Мы предложили ему разрешить своим менеджерам провести собственную совместную оценку.

Мы начали с того, что попросили менеджеров ответить самим себе на следующие вопросы: «Что мы сделали такого, что принесло успех?», «Как нам не удается развивать бизнес?», «На что мы можем направить свои усилия?», «Что мы готовы делать для увеличения прибыли?» В результате активного участия менеджеров в процессе оценки команда, которая прежде отказывалась меняться, теперь единодушно поддерживала новые инициативы. Они все отметили сильные и слабые стороны в своей работе, создали стратегии для поддержки друг друга, наметили новых клиентов, установили сроки и подтвердили свою личную и коллективную готовность добиваться намеченных результатов. Позиция каждого изменилась, приведя к всплеску творческой активности, порожденной совместной работой над решением общей проблемы. При наличии общей стратегии, созданной усилиями каждого, глава фирмы почувствовал себя менее одиноким, расстроенным, раздраженным и неудачливым, а показатели каждого менеджера пошли вверх.

Разработка систем совместной оценки

В большинстве организаций лучше всего начать разработку системы совместной оценки с критического переосмысления старого процесса. Это подразумевает проведение опроса сотрудников, привлечение консультантов либо проведение фокус-групп для обнаружения того, что в старой системе не работало, какая информация не принималась во внимание и как нужно перестроить всю систему, чтобы улавливать необходимую для успеха информацию и направлять ее на стратегическое использование.

Любая система оценки деятельности сотрудников, разработанная ими самими, будет казаться более справедливой и правильной, чем разработанная менеджерами для своих подчиненных. По этой причине каждый сотрудник должен быть вовлечен в процесс разработки. Особенно это касается тех, у кого есть проблемы в работе. Сотрудники должны согласовать единый набор ценностей, принципов и оценочных показателей для всех и каждого. Эта единая система может быть адаптирована, исходная информация может быть получена от внутренних и внешних клиентов, а сама модель может быть отлажена совместным принятием решений.

Всеобщее участие позволяет использовать широкий спектр методов для достижения разнообразных целей процесса. Оно допускает использование множественных процессов с разными подходами к разрешению различных проблем, в то же время оставляя достаточное пространство для самобытности и многообразия. Оно позволяет отделить персональную обратную связь и оценку результатов проекта от оценки деятельности, обеспечивая каждому из этих процессов легкость в использовании и делая их краткими, небюрократическими, самоуправляемыми и дружелюбными.

При любой оценке трудно добиться того, чтобы у всех участников процесса были идентичные результаты, поэтому необходим специальный механизм на случай недостаточной оценки и оценки схожих и различающихся аспектов. При совместной оценке, как и при обратной связи «360 градусов», противоречивые моменты должны быть тщательно изучены и использованы в качестве возможности для обсуждения и решения проблемы. Конечно, наиболее важный результат процесса оценки должен заключаться не в подписании некоего документа, а в его обсуждении теми, кто проводит оценку, людьми с разными взглядами и с разным отношением к происходящему, которым необходимо выработать единое мнение об оцениваемом сотруднике. Например, если сотрудник получает высокую оценку работы в команде от своего начальника и низкую – от своих коллег, следует выяснить, почему такое случилось и как это исправить.

Сотрудники, проводящие совместную оценку, принимают на себя обязанность найти и истолковать проблему, а по завершении процесса оценки продолжать помогать сотрудникам, которых они оценивали, улучшать свою деятельность в дальнейшем. Они делятся знаниями и обязательствами, полученными в процессе оценки, не только с отдельными сотрудниками, но со всем коллективом, внутренними клиентами и со всей организацией в целом. В результате индивидуальное развитие будет способствовать организационному развитию, благодаря которому процесс оценки сможет оценивать себя сам и со временем совершенствоваться.

Шесть шагов технологии совместной оценки

Представляемые шесть шагов охватывают весь путь сотрудника от установления первоначальных целей до уточнения компетенций и готовности достичь их.

1. Оцениваемый сотрудник определяет приемлемые стандарты и цели личного развития, улучшения деятельности и отношений с коллегами и клиентами, основанные на общем правиле, которое четко определяют навыки, требуемые на каждом уровне его деятельности. Фасилитатор или назначенный координатор оценки предоставляют обратную связь и предлагают необходимые изменения, уточнения и дополнения к этим целям, которые, в свою очередь, принимаются, видоизменяются или отклоняются сотрудником. Если сотрудник отклоняет необходимые изменения, фасилитатор перестраивается и использует другой метод, например, «бесстрашное» слушание, парадоксальное разрешение проблем или разрешение конфликта.

2. Фасилитатор и сотрудник согласовывают проблемы, которые будут обсуждаться, и оценочные вопросы, а затем вместе запрашивают у коллег обратную связь, основанную на описываемой далее модели обратной связи «360 градусов».

3. Фасилитатор и сотрудник анализируют результаты обратной связи и приходят к соглашению по основным выводам. Если мнения расходятся, возникают противоречия или неразрешенные проблемы, они определяют, как их изучить, понять и разрешить.

4. Сотрудник определяет свои личные сильные и слабые стороны по результатам оценки. Фасилитатор предоставляет ему дополнительную обратную связь по поводу его сильных и слабых сторон и дает рекомендации для закрепления улучшений, включая программы тренингов, коучинг или наставничество.

5. Фасилитатор согласовывает с сотрудником его действия, направленные на достижение большей компетенции по каждому пункту оценки, а также действия самого фасилитатора в обеспечении необходимой поддержки – конкретной и постоянной.

6. Фасилитатор и сотрудник анализируют то, о чем они договорились, и декларируют свое намерение достичь поставленных целей. Они определяют сроки и ключевые моменты, а также договариваются периодически встречаться для определения уровня достигнутого прогресса. Они решают, что и как сообщать коллективу и внутренним клиентам о результатах оценки, и договариваются о том, что будут предоставлять друг другу обратную связь по поводу исполнения своих ролей во время процесса оценки.

Технология оценки «360 градусов»

Любая оценка обусловливается опытом и происхождением того, кто ее проводит. Поэтому, вероятно, наиболее эффективным, беспристрастным и менее подверженным искажению методом оценки деятельности сотрудника является процесс оценки «360 градусов» (рис. 7.1). Благодаря этому методу, свой вклад в общую оценку вносит каждый сотрудник, основываясь на своем опыте, таким образом, в процессе оценки участвует совокупный опыт всей организации. Метод оценки «360 градусов» включает следующие элементы.

Самооценка. Все сотрудники честно оценивают свою собственную деятельность.

Оценка командой или коллегами. Все члены команды или равные по должности коллеги высказывают свои соображения о том, как каждый из членов команды или коллег может улучшить свою деятельность.

Вертикальная оценка. Начальники оценивают своих подчиненных, а те – их.

Клиентская оценка. Каждая организация просит своих внутренних, а иногда и внешних клиентов оценить, что работает в организации, а что – нет, и как можно улучшить это положение.

Истинная цель процесса оценки «360 градусов» (см. рис. 7.1) заключается не только в том, чтобы собрать информацию, но и в том, чтобы выработать на основе анализа разных точек зрения оценивающих сотрудника людей единое мнение о нем. Таким образом, из процесса оценки можно почерпнуть более богатую, глубокую и сложную информацию. Применение этого метода может инициировать серьезный разговор, приватный диалог, коллективное обсуждение, коучинг со стороны коллег или тренинг по разрешению проблемы.

Рис. 7.1. Оценка «360 градусов»

Основные цели оценки «360 градусов» заключаются в следующем.

Выявить и озвучить показатели эффективности общей деятельности сотрудника, воспринимаемой как непрерывный процесс.

Поддержать отдельных сотрудников, команды, департаметы и проектные группы в развитии, экспериментировании и улучшении их деятельности.

Усилить развитие, повысить осведомленность и адаптивные способности самой организации.

Повсеместно в организации поощрять диалог и развивать ответственность за совершенствование деятельности, поддерживая проактивные предупреждающие меры и совместное разрешение проблем.

Направить деятельность сотрудников на удовлетворение клиентских потребностей и ожиданий.

Представить сотрудникам организации процесс совместной оценки как неотъемлемую часть организационных ценностей и культуры, а не как их несущественное дополнение.

Собрать, обсудить и распространить информацию так, чтобы это привело к соответствующим действиям.

Однако главным результатом процесса оценки должно стать решение о том, какие основные сферы будут оцениваться и какие шаги предприниматься для улучшения деятельности в каждой из этих сфер. Для достижения этой цели необходимо упростить инструменты оценки и сократить сам процесс. Приведем в качестве примера некоторые общие критерии оценки деятельности, коллективно разработанные в организации, которую мы консультировали.

Техническая или профессиональная компетентность. Уровень навыков, необходимый для выполнения работы.

Приспособляемость, изобретательность и инициатива. Восприятие новых вызовов, нахождение нужных ресурсов, инициативность и претворение решения в жизнь без ожидания подробных инструкций.

Ответственность и надежность. Принятие ответственности и отслеживание всего процесса работы с целью удостовериться в правильности ее выполнения.

Навыки установления отношений и процессов. Работа в сотрудничестве с другими и использование коллективных процессов, для того чтобы помочь другим эффективнее работать вместе.

Уважение. Уважение к другим, умение ладить с людьми и работать в разностороннем окружении.

Навыки общения, обсуждения и разрешения конфликтов. Умение изъясняться понятно и эффективно, навыки ведения полемики и совместного обсуждения, способность к разрешению конфликтов среди коллег.

Лидерские качества и навыки наставника. Стремление быть лидером и помогать другим становиться лидерами.

Значение этих критериев, которые, безусловно, можно дополнить другими, заключается в том, что они определяют небольшую управляемую группу навыков, на которую опирается процесс совместной оценки. Четко нацеливаясь на определенные навыки, процесс оценки займет меньше времени и сконцентрируется на результатах. Идеальный процесс оценки отводит минимум времени на письменную часть, а максимум – на открытое обсуждение результатов с анализом закономерностей, различий и противоречий полученной информации.

Дисциплинарные взыскания и увольнения

Если преобразующая обратная связь, трансформирующий коучинг, стратегическое наставничество и совместная оценка не в состоянии обеспечить улучшение в деятельности сотрудника, продолжающего плохо работать, следующим шагом может стать оценка иного рода, которая в итоге приведет к дисциплинарному взысканию или увольнению. Однако это будет означать, что обратная связь, коучинг, наставничество и оценка либо проводились некорректно, либо оказались неэффективными по причинам, которые требуют более подробного изучения.

Причиной неудачи могут оказаться использование традиционных иерархических процессов, которые доказали свою бесполезность, либо недопонимание или недостаточная вовлеченность сотрудников. А может, в этом повинны завышенные показатели деятельности, отсутствие необходимого обучения либо неясные или неверно представленные ожидания. Это может означать, что сотрудник или занимается не своим делом, или недостаточно квалифицирован для выполнения данной работы, или опустил руки и решил не совершенствоваться. Может быть, никто не отважился дать сотруднику по-настоящему честную обратную связь.

Возможно, менеджер недостаточно умело пытался побороть оборонительную позицию сотрудника, либо того расстроил неразрешенный конфликт с коллегой, который и не упоминался при обсуждении, либо менеджер повел себя слишком автократично, либо у сотрудника были неразрешенные личные проблемы дома. Провал мог произойти по тысяче причин, которые, какими бы они ни были, не имеют ничего общего с врожденной способностью сотрудника учиться работать должным образом.

Для устранения этих недостатков, может быть, необходимо прибегнуть к дисциплинарному взысканию или увольнению. В таком случае люди, ответственные за вынесение дисциплинарных решений, должны, прежде всего, строго спросить себя, все ли они сделали, что было в их силах. Они должны припомнить следующее. Эффективным ли было их общение, разъясняли ли они сотруднику преимущества честной обратной связи, были ли готовы бесстрашно выслушать сотрудника и узнать об его проблемах? Указывали ли они сотруднику на особенности его поведения с помощью невраждебной конфронтации? Четко ли они определяли то, что в работе сотрудника не отвечало соответствующим требованиям? Использовали ли они рискованные методы разрешения конфликтов, чтобы обратиться к первоисточнику проблем? Если хотя бы на один из этих вопросов прозвучит отрицательный ответ, значит, еще рано принимать какие-либо дисциплинарные меры.

Людей почти всегда шокирует то, что к ним применяют дисциплинарные взыскания или их увольняют, даже если они годами получали предупреждения о недопустимости такого отношения к работе или об их несоответствии стандартам работы. На самом деле, за годы такой работы они могли привыкнуть к тому, что так все и будет продолжаться с негласного дозволения руководства.

Такому положению необходимо положить конец с помощью невраждебной конфронтации. Должностные лица часто высказываются двусмысленно и осторожно по поводу дисциплинарных мер, боясь конфронтации либо желая избежать недовольства или разбирательства. Таким поведением они вводят в заблуждение сотрудников, мешая им, в конце концов, осознать неприемлемость своей позиции и принять решение либо уволиться, либо начать работать так, как следует.

В процессе совместной оценки коллеги прямо говорят сотрудникам о том, каким стандартам нужно соответствовать для достижения успеха, и о последствиях, к которым может привести неудача. Вот некоторые вопросы, которыми можно воспользоваться для проверки восприятия сотрудником организационных стандартов и тех последствий, к которым может привести несоответствие им.

Если бы вы были менеджером в этой организации, какого уровня компетенции или какого поведения Вы бы ожидали от сотрудника в Вашей должности?

Как Вы считаете, имеет ли организация право ожидать от сотрудников соответствия минимальным стандартам?

Какими могут быть эти стандарты, по Вашему мнению? Считаете ли Вы, что они должны отличаться от существующих?

Хотели бы Вы узнать подробнее об этих требованиях или о том, почему они были установлены?

Как Вы думаете, как повлияет неспособность соответствовать этим стандартам на команду? На организацию?

Как Вы полагаете, Вы сами отвечаете этим стандартам?

Как можно удостовериться в том, что Вы действительно им соответствуете?

Какого рода поддержка, как Вы полагаете, могла бы Вам понадобиться, чтобы соответствовать этим стандартам?

Что, по Вашему мнению, должно быть предпринято по отношению к сотруднику, который не отвечает необходимым требованиям?

Если бы Вы были менеджером, сколько предупреждений Вы бы дали сотруднику, который не отвечает необходимым требованиям, прежде чем его уволили?