Пора проснуться. Эффективные методы раскрытия потенциала сотрудников Голдсмит Джоан

Пробуждение – это открытие того, как «присутствовать», активно участвовать во всех наших разговорах и отношениях. Чем сознательнее мы становимся, тем больше способны видеть и слышать. Жить настоящим – значит, слушать так, будто наша жизнь зависит от услышанного и может кардинально измениться в результате услышанного. Такое внимательное слушание (причем не только того, о чем мы знаем, но и того, о чем не имеем понятия) требует огромной энергии, а иногда и большого мужества. Действительно, нужно немалое мужество для того, чтобы без самообмана и самоотречения выслушать то, что происходит сейчас и что могло бы произойти, или то, кем являются другие и какими мы сами могли бы стать.

«Бесстрашное» слушание сосредоточивается на возможностях развития и преобразования; на перспективой самоактуализации и самореализации; на любознательности, эмоциональных переживаниях и умении раскрыть свое сердце. Оно требует мужества, поскольку, серьезно вслушиваясь, мы проникаем в самую суть и рискуем узнать что-то новое как о себе, так и о других. «Бесстрашное» слушание развивает творческие способности и синергию. Оно творит удивительные вещи, по словам писательницы Бренды Оланд, а иногда и настоящие чудеса.

Поэт-суфий Руми писал, что «…у языка есть только один клиент – это ухо». Как только мы признаем эту основополагающую истину, процесс слушания становится простым и одновременно «бесстрашным». Мы начинаем прислушиваться к тому, что говорится без слов, к тому, кем является говорящий, чего он хочет, в чем нуждается, чего боится и что любит, но о чем не решается сказать. Как слушатели, мы начинаем сопереживать тому, о чем нам рассказывают.

Мы слушаем с сочувствием и концентрацией внимания, избегая однозначных суждений и самозащиты, открыто и честно заявляя о том, что не получается, и проявляем доброту и уважение. Вслушиваясь, мы сострадаем тому, что скрывается за чьими-то злыми словами, свидетельствующими о боли, любви или желаниях. Слушая, мы концентрируем свое внимание, чтобы полностью понять, и не только то, что говорят, но и то, кто это говорит и почему.

Составляющие общения

Умение выслушать – это такой же элемент общения, как и умение говорить. В основе общения лежит обмен информацией и ее значением между говорящим и слушающим. Под общением обычно понимается четкое выражение говорящим своей мысли с помощью слов и передача сообщения сушателю, который, в свою очередь, точно, без ошибок воспримет переданную информацию. В некоторых моделях общения слушатель завершает этот цикл, предоставляя говорящему обратную связь о том, понятен ли ему смысл полученного сообщения. Схема процесса общения, обычно используемая для определения ее обязательных составляющих, представлена на рис. 8.1.

Рис. 8.1. Традиционная схема процесса общения

Однако эта ограниченная модель не отражает критического влияния, которое оказывают конкретные обстоятельства на смысл сказанного или услышанного. Общение зачастую происходит без слов, либо слова неверно интерпретируются и приобретают иное значение по сравнению с изначальным. Это смещение в понимании обусловлено обстоятельствами, в которых происходит общение. Обстоятельства обуславливают истинный смысл общения и неявно оказывают влияние на восприятие слушателя. Более точная коммуникационная модель помещает процессы говорения и слушания внутрь большого цикла, отражающего обстоятельства, в которых происходит общение (рис. 8.2).

Рис. 8.2. Общение и обстоятельства

Осознание обстоятельств позволяет нам увереннее говорить и слушать, повышая таким образом нашу способность к пониманию глубинного смысла общения. Простое слово «привет», например, может стать злобным заявлением или соблазнительным приглашением – и не только благодаря тону голоса и языку жестов, но и определенной ситуации и окружающей обстановке. Приведем в качестве примера несколько способов восприятия одного и того же предложения.

Этот пример взят из книги Руди Ракера «Инструменты разума». Конечно, тон голоса, акценты и конкретная ситуация критичны для понимания смысла общения. Даже самое обычное общение на работе во время предоставления обратной связи, коучинга, наставничества или оценки содержит в себе элементы, которые мы упускаем, поскольку слушали недостаточно «бесстрашно». Успех этих преобразующих процессов зависит от полного осознания более глубоких смысловых наслоений.

Это означает, что мы можем улучшить организационные коммуникации, управляя обстоятельствами, в которых они происходят. Если мы внимательно прислушаемся даже к самому обычному, заурядному общению, то обнаружим, что говорящий и слушающий исходят из совершенно различных обстоятельств и позиций и подразумевают совершенно разные вещи, чем можно было бы предположить из письменного изложения того, что они говорят. Похожим образом организационные структуры, системы, культура, процессы, роли, ожидания и отношения оказывают определенное влияние на процесс общения. И наиболее сильное влияние, возможно, оказывает организационная иерархия.

Как процесс слушания искажается организационной иерархией

Все общение на рабочем месте происходит внутри организации, но что такое организация? Очевидно, что организации состоят из людей, имущества и оборудования. Но они также состоят из связей, процессов, отношений, каждые из которых непосредственно зависят от слушания. И здесь следует задать себе вопрос: «Какого рода общение будет способствовать улучшению процессов и укреплению отношений сотрудничества?» Ответ такой: «Отношения, построенные на взаимном уважении ценностей и общих намерениях, отражающие общие проблемы и приводящие к принятию совместных решений». Вот как мы описываем это в своей книге «Конец менеджмента и становление организационной демократии».

Иерархии, бюрократии и автократии создают неестественное неравенство во власти, привилегиях и статусе между менеджерами и сотрудниками. Это неравенство превращает общение в организации в улицу с односторонним движением, что приводит и менеджмент, и персонал к неверному толкованию смысла и намерений друг друга, а также хроническому недопониманию даже тщательно сформулированных сообщений. Это приводит к тому, что обе стороны задают неискренние вопросы и либо не получают на них ответа, либо игнорируют ответы, которые им не нравятся. Они позволяют менеджерам делать заявления, превращающиеся в лекции, обращаться с просьбами, больше похожими на приказы, задавать вопросы, вторгающиеся в личную жизнь, давать обещания, зиждящиеся на покорности, и делать предложения о помощи, которые лишены искренности или смысла.

Внутри иерархии любые сообщения, диктуемые сверху вниз, будут всякий раз неявно видоизменяться, поэтому они должны быть предельно простыми, чтобы добраться до адресата без каких-либо искажений. В результате те, кто находится внизу, будут вечно гадать, что на самом деле означает это сообщение, и подменять изначальную информацию сплетнями и слухами. Из многочисленных сообщений, попытающихся пробиться снизу вверх, лишь часть достигнет цели, но и они будут настолько перемешаны и упрощены, что окажутся практически бесполезными.

В результате совершенно очевидно, что руководство, не имея связи с сотрудниками, будет принимать важные решения, основанные на искаженных данных, а сотрудники, в свою очередь, станут осуждать руководство. Таким образом, проблема «варится» внизу, а основные решения по ее устранению исходят сверху. В результате те, кто наверху, принимают неверные, дорогостоящие и запоздалые решения, а те, кто внизу, чувствуют себя подавленными, лишенными доверия и уважения.

В иерархических структурах сообщения неравномерно распределяются по организации. Любой менеджер может изменить значение сообщения на его пути вверх или вниз по иерархической лестнице, блокируя или задерживая его, по-своему интерпретируя его важность или неявно искажая его смысл. В иерархической среде вертикальные подразделения организации часто конкурируют друг с другом за контроль над ресурсами. Чем меньше возможностей остается для карьерного роста, тем больше менеджеры конкурируют друг с другом. Когда это происходит, появляется вероятность искажения информации, поскольку придержавший ее может получить некоторые преимущества для себя лично или для своего подразделения. Такая ситуация порождает слухи и домыслы, а общие цели быстро забываются.

Каждое отдельное подразделение и каждый уровень управления, очевидно, будут по-своему интерпретировать информацию или искажать полученные сообщения таким образом, чтобы они соответствовали их собственным ожиданиям, восприятию, истории и желаниям. Если в сообщении снизу критикуется подразделение или его менеджер, то, скорее всего, оно будет заблокировано или отредактировано. Таким образом, всегда будет иметь место перекос: хорошие новости будут иметь отношение к коллегам, а плохие – к конкурентам.

Очевидно, что каждое подобное сообщение приведет к личной неприязни, вражде между подразделениями, чувству отверженности и неодобрения, нежеланию меняться, недоверию, неразрешенному конфликту, нарушению морального климата и другим деструктивным результатам, которые будут иметь далеко идущие последствия в будущем. В более крупном масштабе подобная ситуация приведет к параличу и таким серьезным сбоям в работе, которые способны довести организацию до краха.

Составляющие общения

Есть только один способ определить эффективность любого сообщения: выяснить, понял ли слушатель то, что ему сообщили. Если нет, то общение было неэффективным, а автору сообщения следует подумать, как сделать его успешнее. Преобразующие процессы – обратная связь, коучинг, наставничество и оценка – зависят от того, что слушатели в действительности поймут. Это частично обусловлено уровнем самосознания и внимания самого говорящего, причем не только к словам, но и к незаметным элементам, влияющим на восприятие сообщения слушателем, которые включают следующее.

Буквальное значение. Если абстрагироваться от обстоятельств, каковы смысл и содержание сообщения?

Окружающая среда. Каковы окружающая обстановка, среда, история, структура и система, внутри которых происходит общение?

Процесс. Каким образом сообщается информация? Каким тоном? С каким эмоциональным настроем? Какие методы и средства используются пи этом?

Отношения. Каковы взаимоотношения говорящего и слушающего? Какова история их взаимоотношений? Чего они ожидают друг от друга в будущем?

Понимание. Что из сказанного в действительности понял слушатель?

Намерение. Какой эффект предполагает произвести говорящий на слушающего? Что из того, что подразумевает говорящий, в действительности понял слушатель?

Эмоциональный эффект. Какое влияние на слушателя оказывают эмоции, сопровождающие передачу сообщения, если не принимать во внимание первоначальные намерения?

Принятие. Какие части сообщения слушающий принимает, а какие – нет?

Осознанность. В какой степени осознание смысла и намерений говорящего проявляются в слушающем?

Гармония. Насколько гармонично эти элементы сочетаются друг с другом или они посылают противоречивые сигналы?

Для успешного принятия или передачи преобразующей обратной связи, трансформирующего коучинга, стратегического наставничества или совместной оценки обеим сторонам необходимо отслеживать и понимать обстоятельства, в которых происходит их общение. Например, если человеку, получающему обратную связь, не ясны или не понятны намерения говорящего, или он не в состоянии работать в эмоциональной среде, сложившейся во время общения, или он не видит связи с предыдущим общением, ему будет довольно сложно услышать то, что ему говорят.

Однако, если обстоятельства способствуют развитию сотрудника, шансы на признание им неэффективности своей работы или поведения существенно возрастают. Если коллеги сотрудника создадут атмосферу сочувствия и симпатии, они смогут провести трансформирующий коучинг и обсудить действия или комментарии, которые расстраивают его. В такой обстановке они смогут быть открытыми и честными в отношении проблем, которые хотят обсудить, не провоцируя защитную реакцию.

Один из способов создать такие условия – слушать о том, что не устраивает, и проявлять внимание не только к проблеме, но и к тому, почему она не была устранена. Наиболее полезной информацией является та, которая скрывается под сообщением. Чем глубже слушание, тем большее мужество требуется, чтобы услышать ее.

Человеческий аспект умения слушать

Многие люди считаются успешными на работе, если они выполняют свои обязанности и добиваются определенных результатов. Однако наш успех напрямую зависит от нашей способности слушать и учиться. Кто-то может быть высококлассным специалистом в своем деле, но если он не способен слушать, то, в конечном счете, совершит ошибку.

Как писал драматург Бернард Шоу, «…самая большая проблема в общении заключается в том, что мы наивно полагаем, что оно состоялось». На работе качество слушания различается в зависимости от наших ролей и взаимоотношений с другими людьми. Мы по-разному слушаем начальников и подчиненных, клиентов и коллег. Мы слушаем своих детей, скорее, как родители, нежели как равные им. Мы (надеюсь) слушаем своих супругов и других значимых для нас людей как равноправные партнеры, но мы также можем их слушать как непреклонные судьи, забывающие о себе спасители, изголодавшиеся романтики, требовательные рабовладельцы или брошенные испуганные дети.

Иллюзия, о которой написал Шоу, усугубляется тем, что мы говорим или слушаем и при этом играем определенную роль, позволяя этой роли диктовать наше поведение. Слушая, играя какую-то роль, мы физиологически способны услышать то, что нам говорят, но при этом упускаем значение сказанного, что уже относится к области психологии. Так, мы понимаем внешнее содержание сообщения и пытаемся осознать его, но, зациклившись на собственной роли, упускаем скрытые моменты и эмоции, нюансы и глубинный смысл сообщения. Мы не способны поставить себя на место говорящего и не можем услышать в сказанном его точку зрения и интересы.

Слушая с позиции определенной роли, мы стараемся найти в полученной информации то, что позволило бы нам соответствовать своей роли. Как родители, мы прислушиваемся, скорее, к намекам на безопасность или хорошее поведение, чем к чувствам и желаниям ребенка, а также к тому, что разучились понимать с возрастом. Как менеджеры, мы прислушиваемся к фактам, обычно свидетельствующим о том, что все идет правильно, поэтому не выставим себя некомпетентными перед вышестоящим руководством. Как предоставляющие обратную связь, тренеры, наставники и оценивающие, мы ищем способы исправления поведения сотрудника, вместо того чтобы просто понять его. Какой бы ни была наша роль, нам нужно прислушиваться к чувствам и скрытому значению сказанного, если мы хотим понять истинный смысл сообщения. Прислушиваясь только к фактам, не уделяя внимания эмоциям и подлинному смыслу, мы слышим только половину информации. Что вы слышите? Вот несколько возможных ответов на этот вопрос.

При предоставлении обратной связи, проведении коучинга, наставничества и оценки существует опасность слушать для того, чтобы найти решение или закрепить существующий порядок вещей. А при «бесстрашном» слушании мы слушаем для того, чтобы научиться просто слушать, не ставя перед собой никаких целей. Это означает, что нужно прислушаться к человеку и его проблеме, пытаясь узнать о них больше, прежде чем бросаться на поиск решений. Выслушать проблему и позволить человеку полностью раскрыть ее – значит дать ему возможность самому узнать больше о проблеме и найти собственное решение. Когда мы не можем удержаться от того, чтобы не решать проблемы других людей, мы тем самым лишаем их возможности учиться, изобретать и самим находить решения.

Очевидно, никому не хочется говорить с человеком, который только делает вид, что слушает. Каждый человек хотел бы, чтобы его слушали по-человечески. Такие качества, как открытость и любознательность, сочувствие и сострадание, осмысление и обратная связь, – это все, что нужно для успешного общения. Слушать, как человек, – значит не быть пассивным и инертным, а наоборот, проявлять активность, чуткость и отзывчивость. Слушание – это отношения, и не только с говорящим, но и с самими собой и нашими будущими возможностями.

Активное, чуткое и участливое слушание

Немногие менеджеры или сотрудники проходили тренинг, обучающий искусству слушания, или демонстрировали высокий уровень навыков в сборе информации за рамками своих ролей. Вот некоторые методы, которыми люди могут воспользоваться на работе для поощрения активного, чуткого и участливого слушания. Многие из них покажутся вам очевидными и знакомыми, однако, на деле их нечасто используют. Мы рассматриваем их как напоминание о том, что все мы способны стать активными слушателями.

Поощрение. Задавайте поощряющие вопросы и делайте комментарии, которые бы поддержали человека в его намерении поделиться своими чувствами, восприятием и взглядами: «Пожалуйста, расскажите еще», «Мне интересно то, о чем Вы думаете и говорите», «Я бы хотел узнать, что Вы чувствуете», «Я понимаю, о чем Вы говорите».

Подталкивание. Задавайте вопросы-просьбы для определения возможных решений: «Я бы хотел спросить Вашего совета о том, как мы могли бы решить эту проблему?», «Вы могли бы мне сказать, что, по Вашему мнению, должно быть сделано?», «Что Вы имеете в виду, говоря это?» (Следующий вопрос – «Почему?»), «Расскажите больше о том, чего Вы хотите. Что бы Вы хотели, чтобы произошло?»

Уточнение. По мере развития дискуссии задавайте вопросы, которые уточняют сделанные замечания и дают собеседнику понять, что вы заинтересованы им и его рассказом. Сообщите ему, что вы хотели бы узнать больше информации. Задавайте вопросы, которые проясняют детали и смысл сообщения: «Когда это произошло?», «Кто еще участвовал в этом?», «Что это значило для Вас?»

Ссылка на норму. Когда собеседник выражает эмоции или высказывает мнения, сообщите ему, что вполне стественно и нормально испытывать подобные чувства, дайте людям понять, что вы сочувствуете их сложному эмоциональному состоянию и критическим мыслям: «Многие люди испытывают то же, что и Вы…».

Признание. Проявите открытость, признавая идеи и чувства по мере их выражения, тем самым фактически разрешая более глубокое общение: «Я вижу, что Вы сейчас полны гнева. Я могу понять, почему Вы себя так чувствуете».

Сопереживание. Поставьте себя на место другого человека; попытайтесь воспринять и почувствовать то, что он испытывает. Вспомните свой собственный опыт и моменты, вызвавшие у вас похожую реакцию; приведите пример из собственной жизни: «Я могу понять, почему Вы себя так чувствуете. Я испытал нечто подобное и понимаю Вас». Но постарайтесь избежать фразы: «Я точно знаю, как Вы себя чувствуете». Потому что вы этого не знаете.

Отражение (рефлексия). Отражение воспроизводит эмоции, манеры, язык жестов, тон голоса и метафоры, используемые говорящим. Цель отражения – развить у говорящего чувство, что кто-то разделяет его эмоции, а не просто безучастно выслушивает. Если говорящий занимает оборонительную позицию, займите такую же, а затем станьте более открытым. Если говорящий чувствует себя загнанным в ловушку, спросите его: «Как можно решить эту проблему, чтобы выйти из западни?»

Перефразирование и смещение акцентов. Этот метод подразумевает использование выражений, начинающихся с «я» вместо «вы». Он также выявляет причины вашего несогласия с тем, чтобы проблема была решена. Вместо того чтобы говорить: «Вы – сплетник», скажите: «Я почувствовал себя преданным, когда Вы рассказали Салли то, что я просил хранить в секрете, поскольку это выглядело так, будто она мне не нравится». Смещение акцентов сохраняет или усиливает эмоциональное значение утверждения, одновременно изменяя его формулировку так, что обвинение или обида превращаются в признание или просьбу. Оно направляет внимание не на то, что вы сделали, а на то, что я предпринял, чтобы разрушить самооборону и решить проблему. Можно построить фразу по следующему образцу: «Итак, Вы почувствовали {ваш контекст}, когда я {ваш контекст}, потому что {ваш контекст}. Верно?» Например: «Мне показалось, что Вы разозлились, когда я критиковал Вашу работу на собрании коллектива, потому что Вы бы предпочли, чтобы я сначала обсудил это с Вами лично. Верно?»

Резюме. Если вы хотите показать кому-нибудь, что он был услышан, резюмируйте сказанное им своими словами: «Давайте посмотрим, правильно ли я Вас понял. Все верно?» Эта форма обратной связи позволит вашему собеседнику подтвердить или изменить свое сообщение. Она также просигнализирует о том, что вы заинтересовались рассказанным и ухватили суть сообщения. Подведение итогов в конце разговора позволит вам увидеть, одинаково ли вы воспринимаете сказанное и решенное.

Подтверждение. Очень важно то, что сказал или сделал другой человек, или, что вы узнали, или, что ваш собеседник использовал в разговоре: «Я очень ценю Вашу готовность прийти сюда. Я многое узнал из того, что Вы рассказали. Я знаю, Вам было нелегко быть таким открытым, каким Вы были, и я хотел бы выразить Вам свою признательность за такой риск».

Хотя многие из приведенных фраз кажутся сами собой разумеющимися, мы часто забываем произнести их, особенно если мы подавлены, обозлены, испуганы, пристыжены или разочарованы. Однако, даже будучи расстроенными, мы все же можем сдержаться, не демонстрировать нарочито обидного поведения, задуматься о том, почему другой человек ведет себя таким образом, и что скрывается за его словами или поступками. Мы можем спросить себя, что бы нас заставило говорить и действовать подобным образом, и ответить с позиции человека, заботящегося о другом, а не испытывающего гнев, страх, стыд или апатию.

Выслушиваем то, чего не знаем

Человек постоянно ищет образец для подражания. Получая информацию из десяти источников, мы можем придать значение только первому, пятому и десятому, проигнорировав остальные как маловажные и не относящиеся к делу. Это происходит в основном потому, что эти три источника соответствуют принятой нами модели поведения, а другие выпадают из нее или противоречат ей. Эта тенденция позволяет нам закрепить полученные ранее знания, но также и удерживает нас от признания новых моделей, которые могут противоречить освоенным ранее.

Слушание только тогда приносит пользу, когда информация, которую мы слышим, полезна для нас. Когда мы слушаем то, что уже знаем, мы упускаем возможности преобразования, развития и пробуждения. Овладение этими возможностями требует определенного мужества, которое необходимо для выслушивания того, о чем мы не имеем представления, о чем не говорят, что не вполне уместно, странно и далеко от нормы, и особенно того, чего мы не хотим слышать.

Как нам научиться слушать то, чего мы не знаем, что неуместно или чего не хотим слышать? Начнем с признания того факта, что именно эти сообщения способны нас пробудить, сделать свободными, научить чему-то новому и избавить от стереотипного мышления. Банальные, обыденные, общепринятые разговоры не изменят нас. Мы можем слушать целую вечность то, что уже знаем и принимаем, но только творческая энергия того, чему мы сопротивляемся, что отрицаем и против чего восстаем, подвигнет нас на изменения. Возможно, наиболее сложный для преодоления стереотип зиждется на намерениях слушателя воспринимать слова тех, кого он считает причиной проблемы, с которой он борется. Будь вы менеджером или подчиненным, тренером или наставником, любовником или бывшим любовником, другом или врагом, новым или старым знакомым, качество вашего слушания будет варьироваться в зависимости от ваших отношений и подчиняться стереотипу ваших предвзятых ролей и намерений.

Например, мы работали с компанией, обслуживающей информационные системы огромной правительственной структуры. Эта компания планировала реструктурировать свою отчетность и создать новую организационную структуру своих подразделений. Директор по информации ездил по всей стране, для того чтобы просто выслушать мнения сотрудников представительств этой организации о предстоящих переменах. Затем он провел двухдневный брифинг для всех сотрудников по поводу плана действий, во время которого смог в неформальной обстановке ответить на беспокоящие их вопросы.

Путешествуя по стране, он обнаружил, что важная информация о переменах задерживалась на уровне среднего звена менеджеров. Более того, она видоизменялась, преобразовывалась, неверно истолковывалась и адаптировалась, а затем передавалась сотрудникам для безоговорочного принятия. Возникшее непонимание вело к слухам, сплетням и сопротивлению, что ставило под удар успех новой системы. Внимательно выслушав всех, директор решил дать сотрудникам шанс услышать от него самого то, что он планирует предпринять, а не довольствоваться искаженной информацией из уст их менеджеров. В этом случае они сами могли бы задать сложные болезненные вопросы о принятых решениях.

Он создал честную, открытую и эмоциональную атмосферу. Впоследствии процесс изменений не был абсолютно ровным и гладким, но он проходил при поддержке сотрудников и с энтузиазмом, поскольку его инициатор говорил с людьми совершенно открыто и честно, слушая, проявлял активность, чуткость и отзывчивость, а его прямые ответы на вопросы сотрудников позволили избежать домыслов и предположений. В итоге ему удалось общаться напрямую с сотрудниками, чье содействие было ключевым условием успеха предстоящих изменений.

Необходимо быть честным с самим собой

Герман Мелвилль писал: «Давайте говорить, пусть даже мы проявим все свои недостатки и слабости, поскольку признание нашей слабости – это свидетельство нашей силы. Давайте не бояться быть слабыми и, признав это, покончим с этим». Мы все с неохотой обсуждаем подробности своей жизни, особенно на работе и в общественных местах, боясь выставить напоказ собственные недотатки и слабости. Однако, как заметил Мелвилль, признание своих слабостей делает нас сильнее, потому что нам больше нечего скрывать, тогда как сокрытие своих недостатков делает нас замкнутыми, подозрительными и фальшивыми и заставляет манипулировать людьми, для того чтобы они думали о нас так, а не иначе. Когда мы скрываем свои недостатки, нам сложнее исправить их с помощью рассмотренных ранее преобразующих процессов. Трудно использовать трансформирующий коучинг или стратегическое наставничество, просить об обратной связи или совместной оценке, если мы не можем детально описать то, что необходимо улучшить. Нельзя рассчитывать на то, что наши тщательно скрываемые недостатки никто не заметит. Однако, даже заметив их, другие могут не захотеть обсуждать их открыто, чтобы не показаться неделикатными либо не выставлять напоказ собственные недостатки и слабости.

Организации могут положить конец этой нечестности, создав культуру, которая вознаграждает «бесстрашное» слушание и поощряет сотрудников говорить более открыто и ясно друг с другом о проблемах, связанных с их личностным и общечеловеческим развитием. Они могут создать среду, основанную на ценностях, этических нормах и честности, в которой их сотрудники получат поддержку в своем намерении пробудиться и преобразовать собственную жизнь. Руководители могут успешно использовать «бесстрашное» слушание, примеряя на себя суждение Мелвилля и открыто признавая свои слабости и ошибки. Они могут запросить обратную связь и предложить другим сделать то же самое.

Задавайте «бесстрашные» вопросы

Лучший разговор получается тогда, когда он начинается с «бесстрашных» вопросов. Кем бы вы ни были – руководителем, членом команды, тренером, наставником или оценивающим, пробуждение сотрудников начинается с риска, сложных «бесстрашных» вопросов и с мужественного выслушивания ответов. Вот некоторые вопросы, которые могли бы заставить людей задуматься над тем, как им кардинально изменить свою рабочую жизнь, что их сдерживает, как их роли мешают им быть искренними.

Чувствуете ли вы себя в данный момент на работе так, будто стоите на перепутье? Если да, то в чем состоит выбор?

Что мешает вам двигаться вперед?

В чем заключаются основные вызовы и проблемы, с которыми вы сталкиваетесь на работе? Когда впервые вы столкнулись с подобной проблемой или вызовом?

Что вы сделали, что привело к развитию или разрешению проблемы? Почему вы это сделали? Что, как вы опасаетесь, может произойти, если вы не сделаете это? Почему это неприемлемо для вас?

Что вы не сделали из того, что привело к развитию или разрешению проблемы? Почему вы этого не сделали? Что, как вы опасаетесь, может измениться, если вы сделаете это? Почему это неприемлемо для вас?

Что вы считаете своими основными достоинствами и недостатками? Почему вы считаете свои сильные стороны сильными, а слабые – слабыми? Была ли у человека, который мог подать вам такую идею, причина сделать это? В чем она могла заключаться?

Проявляются ли ваши слабости в вашей силе и наоборот? Каким образом?

Как вы могли бы использовать свои сильные и слабые стороны для разрешения проблемы?

Какую роль вы в данный момент играете на работе? Какой вы вне этой роли? Какое из этих состояний более соответствует вашему настоящему «я»?

Как бы вы себя вели, если бы не играли роль?

Как изменение вашей роли, позиции, поведения и реакции могло бы изменить других? Что бы они сделали, если бы вы изменили свои позиции и роль, которую вы играете в данный момент?

Что вы чувствуете, когда говорите искренне, когда ваши слова идут от сердца? Насколько это отличается от того, что за вас говорит ваша роль? Каким вы становитесь, когда никто не наблюдает за вами? Какое состояние вы предпочитаете?

Ваша позиция и слушание

Вы сможете успешнее задавать эти вопросы, если ваше отношение к проблеме и человеку будет проявлением любознательности (а не вмешательством не в свое дело), а вы изберете позицию сотрудничества вместо позиции манипулирования. На самом деле, праздное любопытство и манипулирование – это проявления вашего «эго», основанные на заботе только о самом себе, в то время как сотрудничество взаимосвязано с укреплением наших партнерских отношений с другими людьми. Хотя эгоцентричные и нацеленные на установление отношений формы общения обычно проявляются одинаково, они, однако, оказывают прямо противоположное воздействие. Существуют тонкие различия, например, между обратной связью и высказыванием своего суждения, любовью и привязанностью, состраданием и жалостью, которые часто путают. Однако первые формы общения ориентированы на взаимодействие, тогда как вторые – только на самого человека и его «эго».

Формы общения, ориентированные на взаимодействие, более сбалансированы, стабильны и приносят больше удовлетворения, чем эгоцентричные формы, как говорящему, так и слушающему. Пробуждение означает переключение с заботы только о самом себе на настоящие отношения с другими. Становясь более сознательными и искренними, мы также больше раскрываемся как для самих себя, так и для других. Мы восторгаемся своими различиями и учимся у них. Когда мы перестаем фокусироваться на собственном «я» как на центре Вселенной, рассматривая других только как продолжение самих себя, то обретаем способность к созданию искренних, открытых отношений.

Процесс слушания – это, прежде всего, взаимоотношение, которое выводит нас за рамки собственного «я» и, таким образом, одновременно позволяет нам проникнуть вглубь самих себя. Слушание – это пробуждение к настоящему и признание того, что идеи, эмоции и опыт других людей так похожи на наши собственные и в то же время удивительно отличаются от них. Будучи пробужденными, мы можем «бесстрашно» слушать, начинаем интересоваться другими людьми и сотрудничать с ними.

Кен Дворен, социальный работник Департамента семьи и детей муниципалитета Лос-Анджелеса, которого мы готовили к роли медиатора, очень точно объяснил причины, по которым настоящее слушание требует мужества:

«Когда я разговариваю с кем-либо, мне хочется, чтобы больше слушали меня, чем я бы слушал других. Человек, с которым я разговариваю, скорее всего, хочет того же, поэтому между нами начинается своего рода конкуренция. Когда я решаюсь выслушать другого человека с интересом и участием, я как будто поднимаюсь над самим собой и замечаю, что, подавляя желание больше говорить самому, чем слушать других, я в действительности становлюсь общительнее. Моя личность, каким я себя ощущаю, теперь включает и другого человека, таким образом, я получаю то, что отдаю.

Когда я вступаю с кем-нибудь в конфликт, ставки еще выше. Я не просто хочу быть услышанным, но еще хочу, чтобы со мной согласились и признали мою правоту. И в этой ситуации еще сложнее слушать другого человека, поскольку, слушая, я могу понять его. Если я пойму его, то могу с ним согласиться. Если я соглашусь с ним, то могу подумать о том, что должен дать ему то, что он хочет. А если я так и сделаю, то не получу того, чего хочу сам. Но если все-таки принять на себя риск настоящего слушания, то произойдет поразительное. Как только моя личность раскрывается настолько, чтобы воспринять другого человека, я начинаю понимать его ценности и интересы, а задумываясь об удовлетворении его потребностей, осознаю, что я таким образом удовлетворю и свои нужды. Это ощущение, будто я, наконец-то, встретился с собственным братом».

Слушание и развитие целеустремленности

«Бесстрашное» слушание автоматически порождает общность интересов, ощущение единства, сотрудничества и командного духа при решении проблем. В команде слушатели участвуют в разработке общего мнения о проблеме, что инициирует процесс ее решения. Целеустремленное слушание подразумевает готовность действовать, основываясь на услышанном. Командное слушание предполагает готовность действовать совместно в интересах всей команды.

Команду можно определить по качеству общения между еечленами. Мы опросили несколько десятков членов команды, поинтересовавшись их мнением о важности слушания и общения. Приведем некоторые их комментарии.

Прежде всего, важны честное и открытое общение, умение уладить конфликт, взять на себя ответственность за общую работу и переосмыслить ее процесс. Уже недостаточно просто приходить на работу и выполнять свои обязанности, как раньше.

Нужно учиться принимать решения совместно. Мы не рождаемся с этим умением. Мы все хотим отличиться и все делать самостоятельно, поэтому нам приходится учиться слушать и общаться для достижения консенсуса.

Нам нужно вместе работать, делиться информацией и не страшиться этого, нужно открыться и заявить о том, что мы думаем и чувствуем. Это и есть общение.

Нам необходимо хорошее общение для разрушения защитной стены и достижения предельной честности и объективности. Мы должны отстаивать то, во что верим, и честно признаваться в том, откуда мы происходим. Мы должны научиться искусству компромисса и не быть «оторванным от материка островом» или играть в одни ворота.

В команде у всех есть шанс высказаться, выслушать и не принимать это лично. У нас разгорелся жаркий спор, но после обсуждения все пришло в норму.

Как члены команды мы можем свободно говорить о том, с чем не согласны, предоставлять позитивную обратную связь и принимать критику, даже если она окажется шокирующей.

При отсутствии равноправия слушание искажается, поэтому любые создаваемые отношения будут держаться не на консенсусе, а на страхе. Без равноправия сильнее будут подавлять тех, кто слабее. По этой причине иерархические организации неизбежно будут искажать процесс слушания. Они делают конфликтную ситуацию хронической и непоправимой просто из-за отсутствия в них равноправия и взаимодействия, необходимых для установления партнерских отношений и работы в команде. Истинно демократические организации, основанные на равноправии, напротив, порождают чувство общности и создают среду, в которой поощряется взаимоуважение, партнерство и интерес к личностному разнообразию, что, в свою очередь, способствует «бесстрашному» слушанию.

«Бесстрашное» слушание – это форма совместной ответственности. Как таковая, она и требует, и способствует взаимной поддержке и достижению результатов. «Бесстрашное» слушание – это признание равноправия и реальное свидетельство уважения и заботы. Конечно, наивысшая форма слушания – это проявление такой заботы о человеке, которая позволяет понять, что в его жизни идет не так. Этому способствует его готовность в ответ сделать для нас то же самое. В таком случае мы можем сообщить ему свою открытую, честную, неравнодушную и уважительную оценку, показав, как он может улучшить то, что делает, и как ему быть самим собой.

Неразрешимыми проблемы делают частично наши собственные постоянные размышления над ними и попытки их решения с помощью тех же позиций, предположений и подходов, которые как раз их и создали. Конечно, настоящие решения начинают приходить только после эволюции в природе самой проблемы, появления инноваций в технологиях решения проблем и преобразований в разуме человека, решающего проблему. Поэтому для решения проблемы на работе необходимо проанализировать не только ее природу в целом, но и понять, что мешает ее решить, почему нужно ее решить, как усовершенствовать приемы, используемые для поиска возможных решений, а также как перерасти проблему и увидеть ее в новом свете.

Однако самая большая трудность заключается в нашем подходе к анализу проблемы. Мы обычно думаем, что проблему можно решить только одним единственно верным способом, тогда как многие наши проблемы парадоксальны и подразумевают не одно, а множество верных решений, каждое из которых определяет наше альтернативное будущее. Поэтому каждую проблему следует рассматривать как новую возможность, другой путь и потенциал для развития и преобразования.

Страх перед новыми возможностями заставляет нас сопротивляться, занимать позицию «статуса кво» и решать проблему привычным способом. Каждая проблема, таким образом, является для нас перекрестком дорог, моментом выбора, неопределенностью, которую можно использовать для дальнейшего изменения, и порождает инерцию, которая может сдержать проблему.

По этой причине важный элемент пробуждения состоит в том, чтобы признать парадоксальную природу проблемы, найти наилучший способ ее решения и научиться преобразовывать проблему, обнаружив ее глубинный смысл. Принимая парадокс, мы не столько решаем проблему, сколько поднимаемся над ней. Таким образом, мы достигаем «нового уровня сознания» и «перерастаем» проблему, о чем писал Юнг.

Учимся любить свои проблемы

Каждый день в нашей личной и профессиональной жизни мы сталкиваемся с потоком проблем, который кажется нескончаемым. Некоторые проблемы настолько незначительны, что мы их едва замечаем, другие так масштабны, что мы не способны их осознать, а некоторые проблемы доводят нас до предела, пробуждают и преобразуют наше мышление. На самом деле, всю нашу работу можно рассматривать не как процесс производства товаров и услуг, но как решение нескончаемой череды более или менее серьезных проблем.

В этом смысле решение проблем заключается в использовании разума и навыков человека для создания чего-то нового, чего еще не было, что существовало только как проблема, а не как новый способ или подход. Самосознание, обучение, развитие и изменения – все это побочные продукты признания проблем, их исследования, борьбы с ними и окончательного разрешения.

Самый большой вызов, который бросают нам проблемы, оказываясь у нас на пути, заключается не в поиске решения, с чем в большинстве случаев мы справляемся довольно просто, но в максимизации наших возможностей учиться на этих проблемах и перерастать их.

Для того чтобы учиться у своих проблем, нужны деликатность и сила духа, гибкость и настойчивость, наблюдательность и преданность, артистизм и научный подход. Эти качества в синергетической комбинации с сознанием, вероятно, делают решение проблем самым искусным, рискованным и важным навыком из всех. Но для максимизации этих возможностей необходимо удержаться от желания немедленно решить проблему, позволив некоторым проблемам просто существовать, подчас как парадоксам, загадкам, противоречиям и тайнам.

Если мы так поступим, то преодолеем основное препятствие к решению проблемы – собственную склонность рассматривать проблему как негатив и неудачу, не видя в ней возможности для развития и совершенствования. А в дальнейшем мы сможем сделать еще один шаг, научившись любить свои проблемы как источник открытий и развития.

Итак, мы начинаем решать проблемы парадоксально и, таким образом, решаем первую загадку на пути к решению проблемы.

Как удержаться от желания немедленно решить проблему

Это так заманчиво – показать другим, как решить их проблемы, или вынести решения, которые они потом должны претворить в жизнь. Так просто ухватиться за первый пришедший в голову ответ, избрать кратчайший путь к выходу, принять решение, которое потребует наименьших усилий. Более сложный, парадоксальный подход состоит в том, чтобы побороть этот порыв и научиться жить с проблемой, глубоко проанализировать ее и рассмотреть со всех точек зрения. При этом не только сама проблема станет яснее, но и решение будет более тонким, многогранным и долгосрочным, а из процесса решения можно будет почерпнуть нечто важное.

Преобразующая обратная связь, коучинг, наставничество и оценка предоставляют широкие возможности для того, чтобы научиться признавать, принимать и даже любить свои проблемы и, таким образом, избегать естественного стремления управленца решить их, даже если они принадлежат кому-то другому. Нас влечет к решению проблем других людей отчасти желание почувствовать себя значимыми и полезными, отчасти – сознание того, что решать чужие проблемы намного легче, чем свои, а отчасти – понимание того, что нам не придется самим переживать последствия принятых решений.

Мы намного больше поможем решению проблемы, если отступим на шаг назад и сначала обдумаем, кто должен решить проблему и почему, а уже затем – как это сделать. Если вы хотите побороть искушение немедленного решения проблемы и признать, что это ваш выбор, а не просто необходимость, мы предлагаем вам пять блоков вопросов, над которыми стоит поразмыслить.

В своей жизни вы уже решили тысячи проблем и многому научились. Насколько вы готовы согласиться с тем, что теперь весь ваш опыт оказался неуместным или ошибочным? Как долго вы намерены оставаться в неведении? Хорошо ли вам удается избегать новых знаний? Как вам удается жить настоящим, не обращая внимания на прошлые проблемы и будущие решения?

Вы научились множеству способов решения проблем. А знаете ли вы, как не решать их? Готовы ли вы жить в условиях парадокса, загадки, противоречий и тайн? Понимаете ли вы, что скороспелое решение проблемы лишает вас возможности учиться на своих проблемах?

Вы знаете, как сделать так, чтобы все было по-вашему. А знаете ли вы, как сделать так, чтобы все происходило само по себе, естественным путем? Умеете ли вы не вмешиваться? Можете ли допустить, чтобы с вами произошло что-то незапланированное, или хотя бы просто понаблюдать за тем, как что-то происходит? Вы привыкли всегда контролировать результат или процесс?

Вы понимаете существующий порядок вещей. А понимаете ли вы то, что не существует или что могло бы существовать? Замечаете ли вы не только то, что находится перед вами, но и кто это? Понимаете ли вы, что суть понятого вами обусловлена природой вашего понимания?

Вы развили в себе много положительных качеств и добились успеха. Признаете ли вы, что на каждую вашу сильную сторону приходится соответствующая слабая? Понимаете ли вы, что продолжительный успех приводит к самодовольству, тогда как неудачи заставляют учиться и меняться? Уверены ли вы в правильности того, что можно считать успехом, а что – поражением?

Мы все наделены способностью периодически проверять свои рефлекторные привычки, сопротивляться пристрастию к решению проблем и сдерживать склонность помогать другим. Это позволяет нам избегать решения не тех проблем, а также способов их решения, которые лишают нас возможности учиться, развиваться и меняться. Как нам однажды сказал член Общества анонимных алкоголиков: «Если бы кто-то попытался решить мои проблемы, я бы его убил». Многим людям нравится участие в коучинге и наставничестве, нравится, когда им помогают стать лидерами, выслушивают и оказывают поддержку в решении проблем, однако, им совсем не хочется быть объектами так называемого микроменеджмента, решающего за них все.

Тех, кто предоставляет обратную связь, проводит наставничество, коучинг или оценку, часто вводит в искушение мысль о том, что они знают, как решить проблемы других людей. Однако каждый решает проблемы по-разному, и решение, оптимальное для одного человека, может не оказаться таковым для другого. Жизнь предлагает нам бесконечное число путей достижения противоположной стороны комнаты, и даже двое людей не выберут один и тот же путь. Настоящая опасность таится в том, что мы считаем себя знающими единственно верный ответ и решаем обогатить свои «эго», преуменьшая способности другого человека, которому, к тому же, придется жить с последствиями нашего ответа.

Удерживаясь от предложения быстрого решения, мы помогаем другим находить собственные. Это не означает, что мы отрекаемся от них или бросаем их. Напротив, предложив им достаточно полезных идей, информации, перспектив, обратной связи и поддержки, мы тем самым поддержим их в стремлении найти собственные решения, при этом не решая проблему вместо них. Искусство пробуждения людей заключается в достижении ими понимания того, когда можно предложить свои соображения, а когда их лучше попридержать, как поддержать кого-то в борьбе с трудностями, не беря их преодоление на себя, и как помогать находить свой собственный уникальный путь в лабиринте, преодолевать проблемы и чувствовать, что всего добились самостоятельно.

Ценность парадокса

Часто проблемы являются проявлением внутренних парадоксов, загадок, тайн и противоречий, которые, если их понять, могут привести к более мудрым и сильным решениям. Парадоксы и противоречия являются частью самой природы. Невозможно решить проблему, например, противоположности верха и низа, света и тьмы, плюса и минуса, одновременно не разрушая их природу. То же можно сказать о жизни и смерти, удовольствии и боли, добре и зле, правоте и неправоте, успехе и поражении и, конечно, о проблемах и решениях. Невозможно устранить одно, не устранив другого.

Современные проблемы сложны и парадоксальны, однако, способы, с помощью которых мы их решаем, остаются простыми и однонаправленными. Любой человек каждый день сталкивается с парадоксами. Не чрезмерно упрощая природную сложность проблем, а тщательно изучая их в поисках нестандартных решений, мы превращаем проблемы в источники знаний. Парадокс означает существование одновременно в двух противоречащих друг другу реальностях, что особенно критично для людей, работающих в сложной среде, основанной на командной работе, и для самообучающихся организаций.

Парадокс, неопределенность и тайна могут добавить остроты богатому спектру альтернатив, которые они выявляют, не требуя решения. Может прийти время для того, чтобы выбрать решение и начать действовать, но до этого необходимо тщательно исследовать сложность и парадоксы проблемы. Следовательно, нужно одновременно держать в голове два противоположных мнения. Неопределенность, парадокс и тайна не означают отсутствия ясности в проблеме, они выражают ее глубоко скрытый, всеобъемлющий, дуалистический смысл.

Умберто Эко так описал это в своей книге «Маятник Фуко»: «Вначале я полагал, что источником тайны является глупость. Потом. я решил, что наиболее страшные тайны – те, которые маскируются под сумасшествие. Но сейчас я пришел к выводу, что весь мир – это тайна, безобидная тайна, которая становится страшной от нашей собственной безумной попытки разгадать ее, как будто у нее есть единственный истинный смысл».

Попытка найти единственное решение для многоаспектной проблемы или фиксированное решение для проблемы эволюционирующей, как и простое решение для сложной, многокомпонентной, парадоксальной проблемы, обычно заканчивается усугублением нашей проблемы, вызывая неуважение и неприязнь к ней.

Проявляя уважение и любовь к своим проблемам, наделяя их самостоятельной значимостью, научившись «играть» с ними и не пытаясь упростить их природную сложность, мы сможем досконально их изучить и обнаружить новые решения.

Например, организация по управлению персоналом, которую мы консультировали много лет назад, планировала провести реструктуризацию предоставляемых ею услуг, которые были сгруппированы по специализации. Так, была группа компенсаций, группа оценки и аттестации, группа обучения и развития, а также группа правовых вопросо. Мотивом к реструктуризации послужила негативная обратная связь и недовольство корпоративных клиентов. Клиенты жаловались на то, что не знают, у кого можно получить консультацию, и вынуждены обращаться ко множеству людей для решения простых вопросов.

Сотрудники организации сами чувствовали путаницу. Члены разных групп, которые обслуживали одних и тех же клиентов, не знали, кто, что и кому должен говорить, и часто давали противоречивые советы. Во всех подразделениях был инициирован процесс решения этой проблемы. Был проведен анализ существующих трудностей и определены два возможных пути реструктуризации. Группы могли либо остаться узко специализированными по областям консультирования и предлагать техническую помощь корпоративным клиентам по их запросу, либо реорганизоваться и работать по принципу универсальных специалистов, закрепленных за определенными клиентами, предоставляя услуги на децентрализованной, ориентированной на клиента основе.

Однако, вместо того чтобы выбрать какой-то один подход, компания продолжала использовать оба, обсуждая их в течение нескольких месяцев и отказываясь предпочесть один другому. Спустя несколько месяцев при планировании работы с одним из наиболее важных клиентов возникло парадоксальное решение. Клиенты поинтересовались, могла бы организация использовать оба подхода и интегрировать обе структуры. Это подразумевало, что сотруднику пришлось бы работать и в качестве универсального специалиста, курирующего своего клиента, и в качестве эксперта тогда, когда его консультация требовалась коллеге, работающему с другим клиентом.

В результате подразделения организации были реорганизованы таким образом, что каждый сотрудник стал для своего клиента универсальным специалистом, при этом входя в команду узких специалистов. В процессе парадоксального решения проблемы они создали новую структуру, которая стала успешной моделью для их сферы деятельности. Преобразующая обратная связь обнажила проблемы, а парадоксальный подход к ее решению показал новый способ работы – комплексный, многомерный и учитывающий все нюансы.

Препятствия в решении проблем

Развитие любознательности и воображения

Наиболее важной стратегией, которая учит любить свои проблемы, является признание того, что любая проблема является не только возможностью чему-то научиться и стать лучше, но и объектом пытливого изучения, игры и применения нашего воображения. Когда мы принимаем такой подход, проблема перестает быть таковой, и мы можем с ней играть, позволяя своему подсознанию самостоятельно искать возможные решения.

В одном исследовании Калифорнийского университета в Беркли ученые, у каждого из которых было немало выдающихся открытий, обнаружили, что они находили решения тогда, когда были расслаблены, шутили или обсуждали что-то другое. Джон Клиз так высказался об этом открытии:

«Когда мы не можем рискнуть сказать или сделать что-то неправильно, наше творческое вдохновение, очевидно, испаряется…Суть творчества заключается не в обладании каким-то особым талантом, а, скорее, в способности играть».

Рассматривать проблемы как объект для изучения, воображения или игры – не значит скрывать их или отрицать их существование, а напротив, – поощрять тех, кто их обнаружил. Когда Джон Скалли стал президентом корпорации Apple, он заявил, что следует учредить премию за обнаружение проблем:

«Оборонительная позиция – это убийца любой увлеченно выполняемой творческой работы. Можно по-разному избавляться от нашей защитной реакции. Например, можно по-иному относиться к проблемам – не считать их чем-то плохим. Мы подумываем о том, чтобы награждать людей не только за то, что они решают проблему, но и за то, что они ее просто находят. Наш мир развивается так быстро, что постоянно появляются новые проблемы. Люди, которые их находят, обладают выдающимся творческим мышлением».

Проблемы – это первейший признак зарождения новой системы взглядов и отношений, которая требует внимания. Каждый значимый сдвиг нашего мышления начинался с аномалии или проблемы в нашей старой системе взглядов, которые не удавалось одолеть в ее рамках. Используя свою любознательность, воображение и игру, мы избежим ограничений старой системы и обнаружим новые творческие способы понимания проблем.

Пять шагов к эффективному решению проблем