Пора проснуться. Эффективные методы раскрытия потенциала сотрудников Голдсмит Джоан

Как писал немецкий теолог Дитрих Бонхоффер, переживший фашизм, бывают времена, когда мужество требует прекратить лицемерие и притворство, когда жизненно необходимы честная простота и прямота, даже если сообщение трудно озвучить и еще больнее услышать. Что мы делаем, когда нам не удается «бесстрашно» слушать; когда мы хотели решить проблему парадоксально, но ничего не изменилось; когда преобразующая обратная связь, трансформирующий коучинг, стратегическое наставничество и совместная оценка оказались безрезультатными? Прежде чем налагать дисциплинарные взыскания или прибегать к увольнению, можно заново сформулировать проблему, напрямую обратиться к сложным вопросам и как можно дружелюбнее вступить с сотрудником в конфронтацию, при этом ставя его перед понятным неизбежным выбором.

На первый взгляд может показаться, что конфронтация и доброжелательность никак между собой не связаны, однако это не так. Конфронтация может происходить в агрессивной или дружелюбной манере, так же как поддержка может обходиться без критики или оборачиваться противостоянием. Только сочетание поддержки и конфронтации, честности и сочувствия, доброты и точности, прямоты и сердечной простоты способно привести к тому, что трудные сообщения будут услышаны, восприняты и использованы для развития личности.

Причины для инициации невраждебной конфронтации просты. Во-первых, приходит время отказаться от деланной вежливости, поверхностности, притворства, заговоров молчания и формальных привязанностей, дабы передать грубую правду в такой ясной и прямой форме, которая поможет ее услышать. Во-вторых, очень важно поддержать сотрудников в процессе пробуждения и обратить все их внимание на решение своих проблем, достижение целей и преобразование своей жизни.

Доброжелательная конфронтация отличается от агрессивных личностных нападок конструктивными намерениями, открытой и честной манерой проведения и максимальной личностной и организационной поддержкой, которая сопровождает процесс. Тем не менее, человеку, который вступает в нее, невраждебная конфронтация может показаться чересчур агрессивной и навязчивой. По этой причине она не должна быть первым шагом на пути к пробуждению и обычно используется только тогда, когда все остальное оказалось безрезультатным.

Тщательно выстраивая ситуацию, которая свидетельствует об уважении и поддержке, можно добиться совершенно иного восприятия конфронтации. Даже если она невраждебна, не следует к ней прибегать с намерением сделать из человека кого-то, кем он не является. Процесс не должен допускать манипулирования и принуждения или использоваться для удовлетворения чьих-то личных интересов.

Дурные, нечестные, манипулирующие, мелочные, лицемерные, осуждающие или неуважительные намерения в лучшем случае не дадут результата, а в худшем – причинят вред. Напротив, если намерения инициатора конфронтации понятны и идут от сердца, если он открыт, честен и готов в ответ получить не менее честную обратную связь, если он следует по пути сотрудничества и демократии, если он подчеркнуто уважителен, то конфронтация, скорее всего, будет воспринята как доброжелательная, а потому окажется принятой и примененной.

К доброжелательной конфронтации часто прибегают перед разрешением конфликта в последней отчаянной попытке избежать дисциплинарного взыскания или увольнения. Она принесет положительные результаты в том случае, если организационная культура поддерживает открытость и честность во взаимоотношениях, если ситуация способствует развитию самосознания и искренности, а поддержка оказывается гармоничной и преданной. Доброжелательная конфронтация принесет пользу, если сообщение передается приватно и конфиденциально, а сам процесс не связан с возможными вознаграждениями и наказаниями.

В защиту доброжелательной конфронтации

Широкий спектр иерархических, бюрократических и автократических структур, а также традиционный стиль управления и организационной культуры заставляют сотрудников вести безопасную игру, постоянно перестраховываться, довольствоваться своей второстепенной ролью и не чувствовать никакой ответственности за происходящее на работе. При таких обстоятельствах сотрудникам не только позволяют работать в полусонном состоянии, но и поощряют за то, что они делают лишь самую малость. В иерархических структурах улучшение работы или поведения поощряется с помощью позитивных мотивационных приемов – премий и стимулов, взывающихк природной человеческой жадности, либо посредством негативных – наказаний и стимулов, взывающих к страхам и опасениям сотрудника. В первом случае применяется «пряник», во втором – «кнут». При обоих подходах кое-что упускается из виду. Позитивный подход обычно преуменьшает глубину, размах и последствия проблемы, тогда как негативный часто игнорирует силу ее позитивного влияния и концентрируется только на том, что было сделано не так в процессе ее решения. Каждый из подходов по-своему эффективен для отдельных сотрудников, зато на других эти методы не действуют.

Доброжелательная конфронтация фокусирует внимание сотрудника на горькой правде: несмотря на все усилия, направленные на разрешение проблемы, ничего не получилось и, скорее всего, не получится и в будущем. Доброжелательная конфронтация, кроме того, обнажает еще более глубокую истину: способность к решению проблемы уже заложена в сотруднике, а для того чтобы ее разбудить, требуется всего лишь желание признать, что он топчется на месте, поэтому ему необходима помощь, и попросить поддержки организации в решении проблемы. Эти шаги позволят сотруднику превратить проблему в возможность обучения, развития и преобразования.

Сотрудники, которые опасаются вероятных рисков или уже свыклись со своими проблемами, обычно сопротивляются такой возможности. Они могут не верить, что им будет оказана поддержка, или считать, что можно и дальше уклоняться от ответственности за улучшение, или ошибочно полагать, что их дисфункциональное поведение не будет иметь последствий. Оправдывая свое сопротивление, они обвиняют других, пытаясь объяснить свои поступки рациональным подходом к делу и избежать ответственности за свое поведение. Они переключают внимание на другие проблемы, лгут, уклоняются и скрываются, находят оправдания, злятся, грозят расплатой, избегают работы, изображают одобрение, а когда этого оказывается недостаточно, ссылаются на свои физические недостатки, болезни и судебные разбирательства.

Каждое из этих извинений, объяснений и оправданий является просто уходом от прямого разговора, сменой темы, сокрытием правды и попыткой выйти сухим из воды – избежать ситуации, которую даже сам сотрудник считает неправильной. Будет ли какое-либо из этих оправданий иметь успех, зависит от слабости руководства – неэффективного управления, нерешительности, неадекватной поддержки или боязни противодействия менеджеров, а также от недостатка мотивации и ответственности у сотрудников, которые всегда найдут тысячи причин не делать того, что они не хотят.

Менеджеры, полагающиеся на иерархическую власть, бюрократические процедуры и автократический стиль принятия решений, в своем стремлении достичь хотя бы номинального согласия упускают возможность добиться чего-то лучшего. Этот порочный круг сопротивления сотрудников и слабоволия менеджеров можно разорвать с помощью доброжелательной конфронтации как весьма действенного средства избавления от апатии и многочисленных оправданий и нахождения альтернатив той организационной структуре, которая приводит обе стороны к дисфункциональному, подавленному и саморазрушающему поведению.

Проблемы и возможности конфронтации

Практически каждый из нас боится вступать в конфронтацию. Этот страх может быть обусловлен нашими представлениями о непредсказуемости конфронтации. Или мы можем чувствовать безнадежность ситуации или полагать, что другие прекрасно осведомлены о своем поведении и просто не хотят его менять. Или мы можем опасаться их мести, или надеемся, что кто-нибудь другой возьмет на себя ответственность, для того чтобы противостоять проблеме. В любом случае отсутствие навыков предоставления конфронтационной обратной связи или страх обвинения в нападении, или боязнь мести мешают нам высказать необходимую правду, что только усугубляет ситуацию, загоняя проблему вглубь.

Одним из самых сильных барьеров, мешающих честной и прямой конфронтации, является молчаливый обоюдный заговор «прикрытия» друг друга сотрудниками и менеджерами: «Я не укажу на твои ошибки, если ты не укажешь на мои». Это негласное соглашение позволяет сотрудникам сдерживать критические отзывы, хранить молчание и либо подавлять, либо тайком распространять дискредитирующую информацию. Венгерский писатель Сандор Марай остроумно описал процесс подавления должной коммуникации, который происходит даже между друзьями, в романе «Угли»:

«Мы не только действуем, говорим, думаем и мечтаем о чем-то, но мы также о чем-то молчим. Всю нашу жизнь мы молчим о том, кто мы есть, о чем знаем только мы сами и о чем никому не можем рассказать. В то же время мы знаем, что именно то, кто мы есть, и то, о чем мы никому не можем рассказать, и составляет «истину». Мы именно то, о чем мы не говорим».

Будучи соучастниками этого заговора, мы лишь поверхностно общаемся друг с другом и ограничиваем свои вопросы только теми темами, о которых можно говорить вежливо и деликатно, не огорчая другого человека. Поступая таким образом, мы защищаем себя от откровенности, а их – от честной обратной связи, превращая свою вежливость в молчаливую позицию невмешательства.

Если мы хотим честно поговорить с кем-либо о проблеме, нам нужно вступить в конфронтацию. Если мы хотим способствовать значимым личностным, организационным, общественным или политическим изменениям, необходимо создать минимальный уровень невежливости, неучтивости и неприятия. Однако есть существенная разница между минимальным уровнем невежливости и явным неуважением, давлением и нападением. Ганди четко подметил качества, присущие доброжелательной конфронтации, когда разрабатывал свою доктрину «Сатьяграхи» (что означает «говорить правду власти», что необходимо одновременно быть «великодушным, правдивым и бесстрашным»).

Никто не научится вступать в конфронтацию с кем-либо, пока они оба не будут готовы сделать над собой усилие и увидеть последствия. Не пытаясь сделать это, мы позволяем недостойному поведению оказывать негативное влияние на всех, кого оно затрагивает. Разрешение начать честное общение и вступить в доброжелательную конфронтацию должно исходить от руководителей, которые обязаны на личном примере продемонстрировать это. Если сотрудники видят, что их руководитель избегает столкновения с негативным поведением, коллектив теряет боевой дух, и мотивация стремительно снижается. Если же поведение руководителя требует коррекции, то отказ от конфронтации обернется разобщенностью и неэффективностью каждого члена коллектива.

Рассмотрим в качестве примера обратную ситуацию, в которой руководитель согласился с необходимостью доброжелательной конфронтации. Это произошло в организации, возглавляемой человеком с очень сильным, но вспыльчивым характером. На совещании он попросил своих сотрудников вступить с ним в конфронтацию по поводу того, что он мог бы делать лучше, но все побоялись заговорить. Наконец, одна сотрудница рискнула откликнуться на его просьбу. Она заметила, что он, несмотря на свои уверения в том, что его дверь всегда открыта для всех, на самом деле редко покидает свой кабинет, вряд ли когда-либо заглядывает в кабинеты других сотрудников и, похоже, не особенно стремится исследовать окружающий его мир. По ее мнению, руководитель таким образом хотел защитить себя от обратной связи, которую мог бы получить, будь он более доступным. А коллектив при этом чувствовал себя изолированным от него, полагая, что он скрывает от них информацию.

Люди чувствовали себя отдаленными от руководства и лишенными поддержки, которая была им необходима для достижения требуемых им результатов. Ее жесткая и в то же время доброжелательная конфронтация позволила этому руководителю увидеть, что его дверь была не настолько открыта, как он полагал, а сам он подсознательно защищался от возможной критики своих действий. Он публично поблагодарил женщину за обратную связь и стал значительно доступнее, показывая всем, что он оценил критический отзыв в свой адрес.

Когда мы вступаем с другими людьми в конфронтацию умело и доброжелательно, наша деятельность, боевой дух и командная работа в результате существенно улучшаются. Когда сотрудники осознают, что проблемы и сложные вопросы можно обсуждать открыто и честно, а их конфликты – успешно разрешать, они понимают, что их поддержат в признании и исправлении собственных ошибок. Они также поймут, что активная, целенаправленная, прямая и доброжелательная конфронтация лучше молчаливого осуждения, завуалированного отказа, неразрешенного конфликта, дисциплинарного взыскания или увольнения.

Критика критична

Для того чтобы выжить в многомерном, стремительно меняющемся мире не только людям, но и организациям, необходимо постоянно исправлять свои ошибки. Самокоррекция – это необходимость осознать и быть способным изменить все, что больше не работает, чем бы это ни было. Однако во многих организационных культурах идентификация того, что больше не работает, рассматривается как невежливость, нелояльность, негативизм, попытка перевернуть лодку, неспособность работать в команде, жалобы, нытье, саботаж или нападение.

Качество общения зависит от вопросов, которые оно ставит или позволяет задать руководство. При обсуждении плохой работы наиболее важные вопросы считаются слишком рискованными или нецелесообразными, поэтому никогда не задаются. Вместо этого такие вопросы обсуждаются в одностороннем порядке, при этом практически не давая другой стороне разрешения на высказывание их подспудных предположений. Они передаются по иерархической структуре сверху вниз, выставляя непредвзятое расследование как ненужное. Они сообщаются бюрократически, уделяя все внимание трактовке правил и политик вместо обращения к реальным проблемам. В результате у обеих сторон создается впечатление, что улучшение работы сотрудников – это задача руководства. А на самом деле, это задача сотрудников. Цель доброжелательной конфронтации заключается в том, чтобы заданные вопросы обнажили эту истину.

Хотя большинство организаций поощряет лояльность, им на самом деле, нужна критика. Критика является высшей формой комплимента и сутью лояльности. Задать вопрос: «Что идет не так?» – первый шаг на пути к тому, «Как это могло бы быть». Для организационных культур, основанных на таких принципах, как демократические ценности, личностное развитие, организационное обучение и преобразующие изменения, доброжелательная конфронтация являются необходимостью, а не выбором.

Для достижения успеха этим организациям требуются сотрудники, способные предоставлять такую честную обратную связь, которой было бы достаточно для решения проблемы. Им нужны члены коллектива, способные доброжелательно противостоять другим, снять маски, прервать заговор молчания и прямо, гуманно и весомо высказаться по поводу поведения или работы члена команды. Но самое важное – им требуются лидеры, способные активно демонстрировать эти навыки и вступать в доброжелательную конфронтацию.

Конечно, наилучший способ подготовиться к доброжелательной конфронтации – это начать с себя. Это означает критиковать то, как мы реагируем на критику в свой адрес, включая обратную связь от сотрудников, с которыми собираемся вступить в конфронтацию.

Когда мы в состоянии публично и приватно поблагодарить людей за их критические высказывания, это служит сигналом для других, подтверждающим, что они могут действовать так же, не боясь критики и считая ее лишь возможностью для развития и совершенствования.

Как подготовиться к доброжелательной конфронтации

Подготовку к доброжелательной конфронтации мы начинаем с отказа от своих суждений о личностях, мотивациях, характерах и намерениях других людей. Мы подходим к проведению тренинга с целью взаимного развития и улучшения. Доброжелательная конфронтация – это не наша обязанность, обусловленная иерархическим или моральным превосходством. Это выражение нашей преданности оппоненту, самим себе и своим взаимоотношениям. Это демонстрация нашей готовности совместно преодолеть наши общие проблемы и извлечь из них урок.

На начальных стадиях обратной связи, коучинга, наставничества, оценки и особенно доброжелательной конфронтации согласование основополагающих правил конструктивного диалога может существенно способствовать установлению благоприятных обстоятельств, в которых будет происходить дальнейшее общение. Эти правила фактически служат разрешением быть прямыми и честными друг с другом. Они уточняют, что независимо от сказанного это будет происходить конфиденциально и в согласованной обеими сторонами форме. Они выражают готовность проявлять обоюдное уважение и сочувствие и заявляют о намерении двигаться к достижению общих конструктивных целей.

Когда вы вступаете с кем-либо в доброжелательную конфронтацию и сообщаете ему неприятную или неудобную информацию, всегда лучше сначала проверить, правильно ли вы оба понимаете сказанное. Мы определяем конкретные примеры проблемного поведения, избегая осуждения, обсуждая восприятие последствий этого поведения и интересуясь, почему все же сотрудник вел себя таким образом.

Когда нам отвечают, мы внимательно слушаем, чтобы найти ошибки в ходе рассуждений, которые могут исказить наше понимание, и задаем вопросы, нацеленные на их выявление или уточнение. Когда это уместно, мы выявляем расхождения между намерениями человека и последствиями его поведения, отражающимися на других людях. Мы честно обсуждаем все возможные варианты, включая и сохранение подобного стиля поведения. Мы просим человека определить свои цели и предложить альтернативы их наиболее успешного достижения. Мы приводим примеры поведения, которое способствовало достижению положительных результатов в прошлом, дабы укрепить его позитивные намерения и веру в возможность исправления.

Например, старший менеджер, с которой мы занимались развитием лидерских качеств, столкнулась с трудной проблемой в лице своего заместителя. Ей нравился этот молодой человек, она его уважала, но по прошествии шести месяцев пребывания в должности он почувствовал себя подавленным, запутавшимся и не способным справиться с нагрузкой. Его команда понимала, что он недостаточно быстро реагирует на кризисные ситуации и уделяет недостаточно внимания важным корпоративным клиентам. Он чрезмерно концентрировался на стратегических системах и процессах и оказался буквально парализован, столкнувшись с краткосрочными запросами, требующими немедленного решения. Все происходило в условиях быстро меняющейся, конкурентной организационной культуры, которую отличала привычка судить сгоряча, а уже потом разбираться в последствиях.

Во время обратной связи она намекала ему на это, довольно часто давала подсказки и обнадеживающие комментарии, но слишком боялась ранить его чувства, прямо сказав ему о том, что он делал неправильно. Она попросила нас провести с ним коучинг, потому что мы находились вне организационной культуры и могли до него достучаться. Во время первого занятия стало очевидно, что ее обратная связь не достигала адресата. Во время нашей первой беседы ее заместитель все время оправдывался, критиковал организационную культуру и защищал результаты своей шестимесячной работы.

Мы передали свои наблюдения клиентке и доброжелательно вступили с ней в конфронтацию относительно ее неэффективного и непрямого стиля общения с ним. Она приняла наши замечания и попросила отрепетировать вместе с нами комментарии, которые хотела донести до своего заместителя. Мы предложили ей провели встречу с ним в его кабинете, чтобы он чувствовал себя комфортнее и мог лучше воспринять сказанное ею.

Их встреча продолжалась более трех часов, пока она излагала ему подробные и конкретные примеры его оплошностей, ошибок и поведения, не соответствовавшего ожиданиям, в чем они, как ей казалось, пришли к соглашению. После беседы он поблагодарил ее за то, что она раскрыла ему глаза. Он чувствовал, что наконец-то понял ту неразбериху, в которой оказался, что было намного лучше блужданий в потемках. Они совместно разработали план поддержки конкретных улучшений его поведения. В результате каждый из них понял, чего ему не хватало для успеха, и они смогли установить взаимовыгодные партнерские отношения. Команда стала работать более продуктивно, а обе стороны поняли, что одновременно могли находиться в конфронтации и поддерживать друг друга.

Метод доброжелательной конфронтации

Доброжелательная конфронтация наиболее эффективна тогда, когда она происходит в приватной конфиденциальной обстановке, которая способствует открытым, честным разговорам «без протокола». Если речь идет о серьезных дисциплинарных проблемах, то, прежде всего, нужно вступить в неформальную, конфиденциальную невраждебную конфронтацию. Если это подействует, вопрос будет решен, а если – нет, тогда следует назначить совершенно отдельное, не связанное с методом конфронтации официальное дисциплинарное собеседование, которое должно быть запротоколировано.

В первом случае усилия направлены на установление диалога и применение неформального подхода к разрешению проблемы, а отнюдь не на регистрацию дисциплинарного взыскания или увольнения.

После согласования основополагающих правил, необходимых для откровенного и конструктивного диалога, конфронтация начинается с того, что обе стороны заявляют о своих целях беседы или о том, что они ценят в их взаимоотношениях. Затем они соглашаются с применяемыми стандартами или критериями оценки поведения или деятельности и подробно записывают, что приемлемо, а что – нет. Они указывают на то, как каждый из них мог бы способствовать развитию проблемы, и выражают свои намерения улучшить ситуацию. Того, кто является предметом обсуждения, просят обдумать последствия своего поведения или деятельности для других людей и согласиться с теми определенными аспектами, которые требуют исправления. Стиль общения его оппонента должен быть прямым, ему не следует ходить вокруг да около. В то же время его подход и тон голоса должны быть мягкими, добрыми и сочувствующими. Каждый участник обязан разговаривать с противоположной стороной так, как он бы хотел, чтобы разговаривали с ним в аналогичной ситуации.

Если сотрудник, с которым вступают в конфронтацию, не хочет признавать проблематичность своего поведения или деятельности, объясняя это благими намерениями, его оппонент может спросить, было ли это намерение реализовано в действительности. Если нет, то оппонент может назвать неудачу в реализации намерения той проблемой, которая требует решения. Если да, то оппонент может спросить, придерживаются ли другие такого же мнения, и привести доказательства того, что они на самом деле думают иначе, или вовлечь их в обсуждение, или предложить сотруднику опросить своих коллег и вернуться с их ответами.

Доброжелательная конфронтация в команде

Лишь немногие проблемы в поведении или работе создаются только одной стороной. Большинство проблем обусловлено участием обеих сторон. Например, вместо того чтобы считать проблему менеджера среднего звена проблемой самоуправления, правильнее будет взглянуть на нее как на результат напряженных отношений между тем, кто хочет узнать все подробности, и тем, кто считает их несущественными; или тем, кто уделяет внимание многим проблемам, и тем, кто концентрируется только на одном узком вопросе; или тем, кто не способен ослабить контроль, боясь потерпеть неудачу, и тем, кто любит рисковать. Конечно, существуют десятки возможных способов определения проблемы, кроме чрезмерного контроля со стороны отдельного человека.

Если доброжелательная конфронтация происходит в присутствии всей команды, лучше всего прибегнуть к услугам стороннего фасилитатора, специализирующегося на разрешении групповых конфликтов. В коллективном варианте процесса конфронтации каждому члену команды предоставляется возможность для обсуждения проблемы и ее последствий и определения того, что они и другие члены команды сделали или не сделали, что способствовало развитию определенного поведения или помешало его исправить.

Затем члены команды должны начать работать в малых группах, составленных произвольно, чтобы совместно исследовать проблемы, придумывать варианты их решения, определять более эффективное поведение и договариваться о конкретных действиях, которые они предпримут для решения проблемы. Эти договоренности о последующих шагах должны быть записаны и подписаны теми, кто будет их выполнять, как выражение их готовности принять на себя эти обязательства.

Как бороться с уловками и отговорками

Если конфронтация не проходит эти стадии, принимающая сторона часто пытается увиливать, обманывать и избегает говорить правду. Нам всем знакомы тысячи способов ухода от ответственности за свои действия. Некоторые люди самоутверждаются за счет других. Другие говорят своим начальникам только то, что те хотят услышать или «должны знать». Некоторые вводят себя в заблуждение относительно своей ответственности тем, что минимизируют серьезность проблемы или степень своего участия в ней. Или они говорят «да», подразумевая обратное, или ссылаются на то, что очень заняты более важными вещами. Или они затягивают и откладывают решение проблемы, или отрицают, что вообще когда-либо соглашались что-либо предпринять в этом отношении, или впадают в апатию и цинизм, или нападают с обвинениями, чтобы отвлечь внимание от задачи. Со временем они замыкаются, поэтому обычными способами до них уже не достучаться. Некоторые сотрудники просто говорят, что не могут сделать требуемое, выдвигая блестяще придуманные причины. Когда оппонент слышит слова: «Я не могу» во время доброжелательной конфронтации, его задача – выявить скрытый источник сопротивления и докопаться до глубинного смысла. Выражение «Я не могу» можно трактовать следующим образом.

Я не буду.

Я боюсь того, что произойдет, если я это сделаю.

Мне это безразлично.

Это не мое дело.

Это не принесет мне пользы.

Да как Вы посмели предложить мне это сделать?

Я действительно не могу сделать такое.

Я не знаю, как это сделать.

Я хочу, чтобы Вы выделили мне больше ресурсов.

Вы никогда не показывали мне, как это делается.

Если я не буду делать этого, меня не обвинят в том, что оно не работает.

Попросите меня вежливее.

Что заставляет Вас думать, будто я что-то сделаю для Вас, если Вы всегда только осложняете мне жизнь?

А что Вы сделали для меня в последнее время?

При доброжелательной конфронтации мы не готовы принять подобную защитную реакцию в качестве окончательного решения. Для преодоления защитных барьеров мы даем понять, что способность решить проблему находится во власти человека, с которым мы вступили в конфронтацию. Мы выясняем, действительно ли можно выполнить задание, действительно ли именно этот сотрудник подходит для выполнения этого задания, и не мешают ли ему добиться успеха менеджеры, коллеги или организационная культура. Мы направляем внимание непосредственно на проблему, в то же время поднимая боевой дух и уверенность в собственных силах, необходимые для ее решения. Мы стараемся не стыдить и не обвинять, чтобы не убить желание быть открытыми и честными по отношению к проблемам или участвовать в предоставлении или получении обратной связи.

Если стыдить и обвинять сотрудников, то они будут отказываться от ответственности, жаловаться на других, делать вид, что им все безразлично, нарочно идти на уступки, выставлять напоказ свои добрые намерения или нападать на человека, предоставляющего обратную связь. Это не решит проблему, а лишь переложит вину на кого-то другого, мешая установить диалог, взять ответственность и найти творческие решения.

Все эти отговорки и отказ меняться заставляют многих менеджеров и сотрудников, по нашим наблюдениям, опускать руки и сдаваться. Однако защитные реакции в действительности являются позитивным сигналом, поскольку они активны, а не пассивны, и дают нам то, что мы можем переделать, чтобы решить проблему. Для того чтобы вывести сотрудника из оборонительной позиции и положить начало доброжелательной конфронтации, можно задать следующие вопросы.

Почему для Вас имеет значение, кто был виноват?

Вот как я способствовал развитию проблемы. А как, по-Вашему, Вы повлияли на нее?

Безотносительно Ваших намеений, каковы были последствия?

Если я неясно высказался о том, чего хотел (или не хотел) от Вас добиться, то прошу прощения. Как мне заверить Вас в том, что это больше не повторится? Если я сделаю это, что Вы предпримете в ответ?

Какие усилия Вы приложили для того, чтобы узнать, что можно сделать, или попытаться исправить это?

Вы понимаете, что существует проблема? Как бы Вы ее описали? Что бы Вы порекомендовали для ее разрешения?

Безотносительно того, кто это сделал, что мы можем вместе предпринять для решения проблемы?

Для меня очень важно Ваше согласие работать вместе со мной над разрешением проблемы. Что, по-вашему, должен сделать я, а что – мы вместе?

На каждый оборонительный, агрессивный и замкнутый ответ приходится альтернативный эффективный доброжелательный контр-ответ, который способствует установлению партнерских отношений, не стыдит и не обвиняет, притягивает внимание к исполнителю и концентрируется на решении проблемы. Для каждой уловки и увиливания существуют специальные приемы, позволяющие человеку взять на себя ответственность за свою проблему. При этом попытка увильнуть или уйти от ответственности просто прибавляется к списку проблем, требующих решения.

Способы поощрения ответственности

Ответственность – это близость к проблеме. Чем ближе мы находимся к последствиям своих действий, тем ответственнее становимся. Наилучшая стратегия решения любой проблемы, не прибегающая к доброжелательной конфронтации, – это вовлечение людей в более близкое общение и непосредственный контакт с проблемой, дабы они поняли последствия своих действий.

Цель доброжелательной конфронтации заключается в повышении готовности сотрудника брать на себя ответственность за улучшение своего поведения или деятельности, причем, без принуждения. Как мы уже отмечали, доброжелательная конфронтация – это технология, которую применяют как последнюю отчаянную попытку, когда другие, более легкие методы, не дали никаких результатов. Прежде чем искать спасения в доброжелательной конфронтации, полезно сначала предпринять несколько конструктивных превентивных шагов, поощряющих ответственное поведение. Вот несколько способов развития личной и коллективной ответственности.

С самого начала вовлеките каждого участника проекта в процесс принятия решений.

Постепенно выстраивайте способность к ответственности, двигаясь от простых заданий к более сложным.

Совместно установите цели и определите четкий график сдачи отчетов, промежуточных результатов и сроков.

Уточните роли и обязанности и определите, что необходимо, чтобы соответствовать им.

Спросите, готов ли каждый участник выполнить то, о чем вы договорились.

Публично огласите все договоренности, ожидания, графики, отчетные даты и ожидаемые результаты.

Разъясните, что достигнутые договоренности являются взятыми на себя сотрудниками обязательствами.

Периодически встречайтесь с сотрудниками, чтобы проанализировать достигнутый прогресс и своевременно выяснить, не нужна ли кому-нибудь помощь в выполнении своих обязательств.

Совместно определите стимулы для выполнения обязательств посредством признания, награждения и других форм поддержки.

Если обязательства нереально выполнить в полном объеме, уточните приоритеты и укажите на то, что произойдет в этом случае.

Спросите тех, у кого возникли проблемы, почему они не выполнили свои обязательства, и какая поддержка, какие вознаграждения или наказания помогут им выполнить их.

Используйте обратную связь, коучинг, наставничество и оценку «360 градусов» для определения стратегий, которые усилят чувство ответственности.

Примените систему отслеживания хода проекта, чтобы напоминать людям о данных ими обязательствах.

Обеспечьте необходимый тренинг для улучшения навыков проектного управления и распределения времени.

Заново обсудите данные обязательства, чтобы придать им большую реалистичность.

Напрямую скажите участникам то, как вы себя чувствовали, и что произошло из-за невыполнения ими своих обязательств.

Попросите коллег описать, что произошло из-за невыполнения ими своих обязательств.

Попросите коллег пояснить, что, по их мнению, произойдет, если обязательства не будут выполнены.

Оцените процессы организационной ответственности и найдите пути их улучшения.

Публично объявляйте о прогрессе в выполнении обязательств, указывая на успехи и неудачи.

Критически взгляните на свои собственные ожидания, чтобы понять, были ли они реалистичными, и насколько эффективно вы о них сообщали.

Соотнесите вознаграждение с результатами деятельности.

Установите партнерские отношения, образуйте команды, сети и союзы, чтобы помочь людям выполнить свои обязательства.

Постарайтесь найти настоящие, скрытые причины, по которым люди не могут выполнить свои обязательства, и обратитесь к ним.

Переместите тех, кто не может выполнить свои обязательства, на позиции, в которых они не будут испытывать затруднений.

Доброжелательная конфронтация базируется на вере в способность человека, с которым вступают в конфронтацию, расти и совершенствоваться. Это своего рода «суровая любовь», которую не могут испытывать незнакомцы или враги.

Тем, с кем вступают в конфронтацию, предлагается четкий выбор. Они могут сделать один выбор, принять информацию, которую им сообщают, и предпринять все возможное для изменения своего поведения. Они могут убедить оппонента, что информация неверна, и заново договориться о новых ожиданиях. Или они могут решить отклонить эту информацию и перейти на другую работу. Однако следует четко заявить, что этим их выбор и ограничивается, поэтому им не удастся продолжать работать так, как раньше.

Нам довелось проводить тренинг с сотрудником одной организации, который играл на работе в компьютерные игры, тогда как его коллеги надрывались, пытаясь удовлетворить высокие требования клиентов. У него был ряд проблем в прошлом, включая арест за употребление наркотиков и мучительный развод. Мы помогли его начальнику вступить с ним в доброжелательную конфронтацию и открыто обсудить эти проблемы. Менеджер предложил разнообразные способы поддержки в обмен на готовность этого сотрудника внести свой вклад в работу команды. Во время персонального тренинга мы, используя доброжелательную конфронтацию, дали ему понять, что ставки высоки. Мы поинтересовались у него, хочет ли он сохранить место работы, и получили положительный ответ. Мы высказали ему свое сомнение в его намерении и предупредили этого человека о том, для для сохранения места работы ему нужно преодолеть собственные проблемы и извиниться перед своими коллегами.

На следующий день на собрании коллектива он извинился за свое поведение, не пытаясь даже оправдываться. Он искренне и со слезами на глазах обещал исправиться. Некоторые члены команды заявили, что не верят ему, поскольку они уже слышали это от него и раньше. Он сказал, что понимает их и согласен с ними, но на этот раз все будет по-другому. Команда согласилась поддерживать его незамедлительной обратной связью, если он будет отлынивать от работы. Спустя полгода все согласились с тем, что он полностью изменился и даже стал лидером в команде.

Различные формы извинений

В этом примере извинение было использовано как сигнал принятия на себя ответственности и осознания проблемы. Извинение не обязательно означает, что кто-то думает, что был неправ или плохо себя вел. Оно просто может означать, что человек понимает, что испытали другие, и сожалеет о причиненных им неудобствах. Извинение может означать, что сотрудник преодолел свое недовольство и желает вернуться к более позитивным, нормальным отношениям. Извинение может означать, что он готов взять на себя ответственность за все, что сделал и тем самым добавил команде проблем. Это также означает, что он ценит свои взаимоотношения больше, чем правоту.

Извинения не только признают ответственность за поведение, но и поощряют других сделать то же самое. юбое настоящее признание ответственности с помощью извинений устраняет гнев, мешающий людям услышать обратную связь и применить ее советы на практике. Извинение может стать вступительным комментарием или использоваться в качестве примера того, как можно реагировать на критику и при этом позволить другим сохранить лицо. Менеджер или сотрудник может сказать: «Мне жаль, что я не очень успешно общался с вами относительно решения этой проблемы» или: «Я прошу прощения за то, что недостаточно четко объяснял то, чего хочу от вас добиться». А затем можно спросить: «Есть ли что-нибудь, за что вы хотели бы извиниться?» Последующая за этим беседа может быть напряженной и преобразующей.

Искреннее извинение безоговорочно и ни от чего не зависит, что бы другой человек ни говорил или делал в ответ. И этим оно подкупает, поскольку мы знаем, что это правильно. Кроме того, человек с большей вероятностью извинится сам и примет на себя ответственность за свое поведение, если мы извинимся первыми, не требуя ничего в ответ. Таким образом, каждое извинение начинается самоуничижением и заканчивается объединением. Оно преобразует поражение в победу, а стыд – в уверенность в себе.

Очевидно, что доброжелательная конфронтация – задача, трудная для выполнения и не всегда приводящая к положительным результатам. Но для сотрудника, что бы ни было сказано во время доброжелательной конфронтации, это в любом случае лучше, чем потеря работы или неудача по причине того, что никому не хватило мужества сказать правду. Любой, кто достаточно смел для вступления в доброжелательную конфронтацию, автоматически становится заботливым и строгим другом, любой, кто достаточно смел, чтобы принять услышанное, становится многообещающим и достойным учеником.

Мэри Паркер Фоллет, которая одной из первых стала ратовать за разрешение конфликтов и демократические принципы на работе, написала эти слова вскоре после первой мировой войны, однако сегодня ее размышления намного более значимы, чем тогда. Повышение мобильности людей и колоссальные достижения в сфере мирового транспорта и коммуникаций обусловили наше ежедневное соприкосновение с многообразием мира.

По мере наступления глобализации мы все больше осознаем то, что многообразие исчезает все быстрее, что это очень ценный и значимый ресурс – и не только для конфликта, но и для познания, личностного и организационного развития, эволюционного приспособления и самой жизни.

По мере того, как каждый день мир вокруг нас становится все более взаимосвязанным и взаимозависимым, мы все более утрачиваем беспочвенный страх перед различиями. В то же время быстрое распространение эффективных технологий рискового разрешения конфликтов устраняет необходимость прибегать к устаревшему, рождающему опасения, лишенному смысла, эгоистичному и не допускающему возражений восприятию многообразия мира и конфликтов, которые это многообразие порождает.

Чем бы ни были вызваны конфликты – культурными различиями, особенностями личности, разными вероисповеданиями, противоборствующими личными интересами или антагонистическими требованиями внимания, богатства и благ, у нас всегда есть выбор в том, как на это реагировать. Мы можем вести безопасную игру, избегать диалога и выступать против своих оппонентов из-за страха перед различиями, желания подавить их или удовлетворить собственные эгоистичные интересы. Или мы можем рискнуть, вступить в диалог и пойти навстречу своим оппонентам, приветствуя различия, желая учиться у них и в сотрудничестве с другими попытаться удовлетворить интересы каждого.

Любой конфликт без исключения представляет собой возможность для пробуждения. Он усиливает наше осознание того, что в действительности происходит вокруг нас, и учит нас более умело и успешно подходить к нашим взаимоотношениям. Конфликтная ситуация позволяет нам понять, обсудить и осознать свои различия и признать, что любой конфликт является уникальным шансом преобразовать нашу жизнь. Рисковый подход к разрешению конфликта позволяет обеим сторонам открыть новые и более глубокие уровни понимания, улучшить навыки и отношения и найти лучшие решения, приемлемые для обеих сторон. Следовательно, конфликт является неоценимым личностным и организационным ресурсом и мощным источником для обучения, развития и роста.

Два вида конфликтов в организации

Конфликты регулярно возникают в любой организации, на любом рабочем месте и в любых отношениях. В основном это межличностные разногласия, возникающие вследствие элементарного недопонимания, нереалистичных ожиданий, непредвиденных последствий и преувеличиваемых личностных различий. Почти все из них можно предотвратить, смягчить и успешно разрешить, если обратиться к ним соответствующим образом, в нужное время и с помощью подходящих людей.

В дополнение к межличностным разногласиям любые организации и отношения порождают хронические, системные конфликты, более глубокие и трудноразрешимые, которые требуют комплексных решений, влекущих за собой серьезные последствия. Если межличностные разногласия случайны и несущественны, то системные конфликты рискованны, неподатливы и весьма значимы для целей организационного обучения, роста и адаптации к внешним условиям.

Конфликты позволяют отдельным сотрудникам и организациям периодически избавляться от накопленного стресса и устанавливать новые, более высокие уровни устойчивости. Как землетрясение высвобождает давление, накопившееся между пластами земной коры, так и системные конфликты обнажают скрытое ошибочное поведение в отношениях. Системные конфликты, являясь первыми индикаторами внутренней слабости организации и ее внешней нестабильности, сигнализируют о необходимости перемен и возрастающем сопротивлении им со стороны организации. Они являются голосом новой зарождающейся парадигмы, неосознанным приглашением удовлетворить еще не придуманные требования. Они представляют собой противоречивые сигналы организационной культуры, свидетельствуя об отсутствии четкой стратегии и организации потребности в общих моральных ценностях, выраженном лидерстве, сотрудничестве и командной работе. Они отмечают момент обнаружения неработающего элемента системы для отдельных сотрудников и внезапное появление свежей возможности для его исправления или преобразования.

Системные конфликты постоянно происходят в тех организациях, которые разделены на иерархические пласты и горизонтальные бюрократические подразделения, соперничающие друг с другом за ресурсы и признание, а также находящиеся в той или иной степени в оппозиции ко всем остальным. С развитием этих конфликтов и стратегий соперничества забывается истинная суть дела, которая заключается в том, что все эти подразделения – всего лишь взаимозависимые части единого организационного целого с множеством общих целей. Сиюминутные различия этих подразделений колеблются от одного события к другому, высвечивая или затеняя их. В то же время эти самые подразделения и конфликты создают основу для перехода на более высокие уровни единства и эффективности тогда, когда сотрудники вовлекаются в коллективное обсуждение, согласовывают свои противоречия и используют метод рискового разрешения конфликтов при встрече с хроническими и системными источниками организационной дисфункции.

Ответственность за конфликт

Методы обратной связи, коучинга, наставничества, оценки и доброжелательной конфронтации могут помочь сотрудникам в разрешении конфликтов на работе. Но для большей результативности этих методов необходим человек, который поможет им рискнуть, попросив обе стороны взять на себя ответственность за сделанное и не сделанное ими, что и вызвало затяжной или обостренный конфликт. Не взяв на себя ответственность за конфликт, каждая из сторон будет винить другую в том, что на самом деле она вправе была разрешить сама.

Соглашаясь с тем, что «для танго нужны двое», мы часто забываем о том, что для прерывания танца достаточно и одного. Мы научимся гораздо большему, если рискнем принять на себя все сто процентов ответственности за свои конфликты. Поступая таким образом, мы задумываемся над тем, почему вступили в этот танец и почему не можем его остановить.

Принятие ответственности за свои конфликты распространяется не только на наши поступки и ошибки, но и на те действия, которые в ответ совершает другой человек. Когда мы берем на себя ответственность за пособничество в развитии конфликта, то выходим из тупика. Вот некоторые «рискованные» вопросы, которые могут помочь конфликтующим сторонам взять на себя ответственность за свои поступки.

Чем Вы способствовали возникновению этого конфликта?

Оглядываясь назад, могли бы Вы тогда урегулировать конфликт?

Как бы Вы оценили те свои действия? Что из сделанного Вами принесло пользу? Что было неэффективным?

Как Вы страдали в результате собственных действий?

Пришлось ли страдать другим?

От чего этот конфликт заставил Вас избавиться и что принять?

Какой наиболее важный урок Вы можете извлечь из этого конфликта?

Может ли быть, чтобы Ваша версия произошедшего и версия Вашего оппонента были одинаково верными?

Каким образом этот конфликт мог бы улучшить Вашу жизнь?

Есть ли что-нибудь смешное или комичное в Вашей роли в этом конфликте?

Что Вам нужно для полного освобождения от этого?

Что произойдет, если Вам это удастся?

Было ли Ваше общение эффективным для достижения понимания другим человеком? Что бы Вы могли сделать, чтобы улучшить его?

Какие дополнительные навыки Вы могли бы развить в процессе разрешения этого конфликта и реагирования на деструктивное поведение?

Отвечая на эти вопросы, сотрудники, находящиеся в конфликте, начинают спорить сами с собой и задумываются над тем, какую роль они сыграли в обострении или поддержании тупиковой ситуации. Вследствие этого каждый человек может начать общаться более открыто, согласиться предпринять шаги на пути к урегулированию конфликта или извиниться и попытаться исправить свое поведение.

Все вместе эти люди могут решиться исправить системные источники своего конфликта, а также преобразовать культурные особенности, которые усугубляют ситуацию, или придумать новые подходы к разрешению конфликтов. Рискнув, они могут научиться чему-то важному, причем не только в том, что касается их конкретного конфликта, но и в отношении своего оппонента и собственной способности быть непохожими на другого.

Однако просить людей принять ответственность за свои конфликты довольно рискованно. С одной стороны, каждый участник конфликта при изложении сути ситуации выказывает себя правым, а другого человека – неправым. Эти обвинительные, служащие личным интересам истории придуманы с целью обмана и отвлечения внимания от той роли, которую они сами сыграли в конфликте, а также подкрепления их защиты, оправданий, контрмер и противоположных позиций.

С другой стороны, за каждым обвинением стоит признание и в желании, и в бессилии, а за каждым признанием – интерес, который можно сформулировать как обычную просьбу. Если вы хотите узнать больше о таких конфликтных историях и о том, как превращать их в истории урегулирования конфликтов, прочитайте нашу книгу «Разрешение личного и организационного конфликта: истории о превращении и прощении».

Роли в разрешении конфликтов

Методы обратной связи, коучинга, наставничества и оценки могут использоваться для смягчения ситуации неразрешенного конфликта и сдержать провоцирующие конфликт линии поведения. Инициатор обратной связи, коуч, наставник или оценивающий могут также стать модераторами и содействовать поиску совместных решений.

Роль модератора будет варьироваться в зависимости от природы конфликта, глубины эмоциональных переживаний, влияния организационной культуры и потребностей участников. Тем, кто будет обеспечивать обратную связь, коучинг, наставничество и оценку, необходимо убедиться перед исполнением этих ролей в том, что они не создают путаницу тем, что противоречат своим настоящим ролям и не подрывают их. Вот некоторые роли, которые вы можете играть, чтобы помочь конфликтующим сторонам пробудиться. Каждая роль одновременно и расширяет, и ограничивает позиции, идеи и действия человека, который ее играет. Поэтому лучше всего играть эту роль в полную силу, в то же время осознавая, что это – всего лишь часть большей роли.

Преподаватель. Учите тому, что означает конфликт, и как он порождает недоверие. Отвечайте на любые вопросы о том, как вы предполагаете его разрешить.

Законодатель. Установите основополагающие правила, которые бы усилили готовность обеих сторон разрешить конфликт.

Арбитр. Предложите обоим высказаться, согласитесь с ними и придерживайтесь основополагающих правил, ценностей и организационной политики. Отслеживайте их согласие и предложите им решиться применить достигнутые соглашения в своих дальнейших взаимоотношениях.

Уравновешивающая сила. Преодолейте предполагаемые и действительные несоответствия в распределении сил, которые препятствуют достижению консенсуса так, чтобы каждый человек мог участвовать в полной мере и сотрудничать с другими на равных при обсуждении решений.

Ролевая модель. Продемонстрируйте повышенную готовность к гармоничному общению, слушая, уточняя, резюмируя, меняя акценты и признавая вклад обеих сторон.

Советник. Тщательно выявите скрытые эмоции, мешающие участникам обсуждать конфликт с их оппонентами или достигать соглашения.

Председатель. Разработайте повестку встречи и помогите им выстроить их проблемы по приоритетности, как при достижении соглашений.

Фасилитатор. Содействуйте проведению совместных встреч, согласованию договоренностей и облегчению дальнейших процессов общения и отношений.

Советчик. Помогайте определить долгосрочные личные интересы и уточнить их цели и задачи.

Генератор опций. Способствуйте поиску творческих вариантов разрешения конфликта, которые бы отражали интересы обеих сторон.

Переговорщик. Поддержите их в процессе совместного обсуждения, оттачивайте их предложения, переформулируйте их возражения, отделяйте человека от проблемы и их позиции от их интересов.

Ресурс. Обеспечьте экспертные мнения или доступ к ним, уточните фактические несоответствия и определите параметры выхода из тупика.

Волшебник. Используйте творческий подход, включая анализ метафор и историй, домашние задания, мозговой штурм и метод стратегического молчания для выхода из безнадежной ситуации.

Консультант. Определите для каждого человека, представляет ли определенное предложение по разрешению конфликта его интересы наилучшим образом, и рекомендуйте способы его адаптации, модификации или встраивания в дальнейшие планы.

Инструктор по дзен-буддизму. Предложите им уидеть пустоту и нелепость их конфликта и ошибки дуалистического мышления.

Адвокат. Зафиксируйте их соглашения в письменной форме и предложите им обсудить, что произойдет, если они вступят в конфликт в будущем.

Историк. Вспомните, как конфликт протекал до и после их дискуссии, и что каждый сделал, что можно было сделать лучше.

Целитель. Предложите им забыть о конфликте, простить друг друга и восстановить дружеские отношения.

Распорядитель торжества. Отпразднуйте их решимость улучшить взаимоотношения, поздравив их с готовностью впредь подходить к конфликтам честно и способствовать их разрешению.

Одни из этих ролей могут восприниматься легче и более естественно, чем другие. Принимая ряд стратегий и комплекс ролей, конфликтующие стороны могут достичь более глубокого понимания причин, по которым они зашли в тупик, и продвинуться к разрешению конфликта.

Подготовка к разрешению конфликта

Конфликты обычно выходят на поверхность в процессе обратной связи, коучинга, наставничества и оценки. Предлагая помощь тем, кто чувствует себя загнанным в ловушку этих конфликтов или каким-то образом притягивает или провоцирует конфликты, вам потребуется встречаться с конфликтующими сторонами одновременно или порознь и работать с ними в процессе поиска решения. Для подготовки к такому посредничеству, то есть помощи при прямом неформальном разговоре конфликтующих сторон, нацеленном на разрешение проблемы, мы обычно просим каждого человека выполнить одно или несколько следующих «рискованных» действий или заданий до проведения такой встречи.

Перечислите свои цели и задачи в разрешении конфликта, а также все пункты, по которым Вы хотели бы достигнуть соглашения.

Укажите, чего, по-Вашему, хочет другая сторона в конфликте, а также причины этого. Отметьте, с чем Вы не согласны и почему.

Определите три условия, которые Вы готовы выполнить, чтобы урегулировать разногласия.

Напишите слова, которыми бы Вы описали взаимоотношения с другим человеком так, как Вы хотели бы их видеть.

Перечислите все слова, которые описывают то, что Вам нравится, и что Вы уважаете в другом человеке. Если Вы не можете это сделать, объясните, почему.

Перечислите все слова, которые описывают то, что Вам не нравится в другом человеке, или то, что Вы считаете в нем неправильным. Затем напротив этих слов напишите имя члена Вашей семьи, который наиболее отвечает этим характеристикам.

Перечислите свои возражения, которые у Вас вызывает поведение другого человека в следующей форме: «Я чувствую (заполните), когда Вы (заполните), потому что (заполните)».

Перечислите все слова, которые описывают Ваши положительные качества, проявляемые Вами во время конфликта. Затем перечислите все отрицательные качества. Каким человеком Вы хотели бы быть? Почему?

Напишите, что, по-Вашему, произойдет (как хорошее, так и плохое), когда Вы достигнете соглашения. А если не удастся его заключить?

Перечислите все возможные варианты разрешения конфликта, не принимая во внимание, заработают они или нет.

Отдельно напишите о том, что каждый из вас мог бы сделать для предотвращения конфликта.

После того, как обе стороны обдумали конфликт и совершили одно или несколько из перечисленных выше действий, спросите, готовы ли они обменяться отдельными записями и прокомментировать мнение другой стороны. Это позволит вам определить области согласия или несогласия. Эти области затем стоит исследовать, модифицировать и уточнять во время совместной неформальной беседы по разрешению конфликта.