Маркетинг как стратегия. Роль генерального директора в интенсивном развитии компании и внедрении инноваций Кумар Нирмалия
Почти во всех компаниях, формирующих рынок, изменение структуры каналов порождало такие нововведения, которые вели к созданию уникальной модели бизнеса. Рассмотрим следующие примеры.
Таблица 7.3
Страница сайта компании easyCar
Источник. EasyCar.
• FedEx перевозит грузы, используя свои собственные самолеты на основе системы «hub-and-spoke», при которой все рейсы выполняются с пересадкой в базовых аэропортах данной компании. Их конкуренты Emery летают на прямых коммерческих рейсах «из пункта отправления в пункт назначения». Вероятность того, что груз будет доставлен вовремя, у FedEx в два раза выше, чем у Emery.
• Benetton заключает субподрядные договора на выполнение простых, несущественных задач, а сама компания занимается только наиболее важными работами, требующими должного качества, например, окрашиванием. Изготовление изделий до, а не после окраски, позволяет Benetton быстрее своих конкурентов реагировать на цветовые предпочтения потребителя, выявленные в ходе анализа продаж.
• Wal-Mart настойчиво требует от P&G и других поставщиков совершенствовать свой ассортимент, ежедневно предлагать низкие цены, исключать из процесса оптовиков, оформлять документацию единой счет-фактурой на всю компанию и поддерживать интернет-связь с магазинами Wal-Mart – все это для того, чтобы избавиться от значительных издержек в общей системе.
Используйте «маркетинг слухов» для продвижения бренда
Компании, управляющие рынком, часто полагаются на так называемый «маркетинг слухов», чтобы сообщить о себе информацию. Поскольку эти фирмы резко повышают ценность торгового предложения, многие клиенты с удовольствием сообщают своим знакомым об их «чудесном открытии». Сотрудники СМИ, в том числе и отраслевых изданий, стремятся первыми рассказать об удивительных инновациях. Те, кто уже испробовал на себе прелести новых услуг или продуктов, и авторитетные персоны делятся своими впечатлениями, создавая замечательный образ нового бренда и стремясь поддержать компании, управляющие рынком. В этой ситуации фирмы тратят меньше средств на традиционную рекламу. И уровень показателя реклама-продажи приближается к таким же показателям конкурентов, предпочитающих обычное продвижение.
• В Southwest Airlines утверждают: «У нас есть много представителей вне компании. И это наши клиенты». Каждый год десятки городов просят Southwest Airlines начать работу в их регионе.
• В 1958 году 13-страничное иллюстрированное приложение к журналу Life своей публикацией привлекло в ClubMed намного больше клиентов, чем было возможно. В 1962 году, 12 лет спустя, после того как был построен первый городок ClubMed, эта сеть клубов отклонила заявления более 100 тысяч кандидатов, так как могла принять только 70 тысяч членов.
• Компания Nike не прокрутила на национальном телевидении ни одного рекламного ролика, пока их продажи не выросли до 1 миллиарда долларов. Сумев уговорить лучших атлетов мира носить свои кроссовки, компания Nike пользовалась рекламой, говорящей ногами.
• Ричард Брэнсон из Virgin постоянно привлекает внимание прессы: то он устраивает экспедицию на воздушном шаре, то объявляет широкомасштабную информационную войну против устоявшихся игроков рынка (например, наклеив на все самолеты баннер с антирекламой ВA-AA merger) или же появляется на публике в женской одежде.
Превзойдите ожидания клиентов
Компании, управляющие рынком, удивляют своих клиентов, предоставляя услуги на уровне, который значительно превосходит их ожидания. То же самое можно сказать и об уровне цен.
• Неимущие пациенты клиники Aravind Eye никогда и не надеялись вернуть зрение, так как хирургия была для них вне географической, экономической и психологической досягаемости.
• В то время как другие магазины сниженных цен недотягивают до ожиданий клиентов, оказывая недостаточно качественные услуги, Wal-Mart предоставляет невероятную ценность. Каждый раз, когда в Хьюстоне идет дождь, работник магазина с зонтиком в руках всегда провожает покупателей до их машины на стоянке у Wal-Mart и Sam’s Club – мелкооптового магазина, приносящего 10 % валовой прибыли. Неудивительно, что обычный покупатель посещает Wal-Mart 32 раза в год, в то время как в Kmart ходит за покупками только 15 раз в год.
• С 1987 по 1993 года недорогая компания South west 12 раз завоевывала неофициальный титул коммерческой авиации – «Тройная корона» – за наименьшее количество жалоб клиентов, самое маленькое количество задержек рейсов и наименьшее количество ошибок в обращении с багажом – беспрецедентный подвиг. Глава компании Херб Келлер заметил: «Легко предоставлять широкий спектр услуг за большую плату. Легко плохо обслуживать клиентов за незначительную плату. Самое сложное – предоставить хороший сервис за невысокую плату. Именно это и является нашей целью».
Препятствия для выхода на рынок
Крупные лидеры отрасли обычно предпочитают внедрять инновации постепенно. Так как успех компаний, формирующих рынок, зависит от радикальных нововведений в сфере ценностей и сетевой структуры, и они обычно являются первопроходцами, то учредители чаще всего бывают недовольны нарушением привычного порядка ведения бизнеса хорошо зарекомендовавшими себя управляющими.
• Головной офис компании Бена Франклина, предоставляющей право работать по франшизе, отверг идею Сэма Уолтона, одного из партнеров, предлагавшего создавать «большие магазины в маленьких городах».
• Многие крупные производители обуви отказались от концепции спортивной обуви – надежных кроссовок с легкой подошвой, большой силой сцепления и устойчивостью, обувью, которая была бы удобна для спортсменов. Именно такой продукт в конечном итоге выпустила на рынок компания Nike.
• Бывшие сотрудники IBM создали решение SAP, содержащее все функции, необходимые для автоматизации бизнеса. Это случилось после того, как филиал IBM в Германии отклонил их предложение о разработке корпоративного программного обеспечения для фирмы ICI.
Почему успешные компании и устоявшиеся на рынке лидеры не преуспевают в разработке инноваций в ценности предложения и сети создания ценности? В первую очередь, потому, что процесс создания новых продуктов тесно сопряжен со следующими обстоятельствами.
Концепции, на основе которых можно управлять рынком, ниспровергают сложившиеся представления об отрасли
Идеи, управляющие рынком, по природе своей необычны и частенько связаны с простым везением. Никто не может предсказать, где зародится идея, какой она будет или в чьей голове вдруг блеснет. Так как большинство компаний стремятся к эффективности, они плохо воспринимают неожиданности. Более того, сотрудники компании нередко пытаются скрыть идеи, ведущие к формированию рынка, поскольку они бросают вызов господствующим в данной отрасли правилам. Обширный опыт солидных компаний становится преградой для управления рынком. Люди не могут отказаться от традиционных знаний, даже если их нельзя применить. Сегодняшние лидеры рынка часто сбрасывают со счетов чудаковатые идеи, которые идут вразрез с традициями их отрасли. Одержимость прошлым или даже настоящим может помешать компании шагнуть в будущее.
Рассмотрим пример немецкой компании Linotype-Hell, в недрах которой в 1886 году была изобретена система высокой печати Linotype, широко использовавшаяся для печати книг, журналов и газет до 1970-х годов. Хотя компания и держала верх во всех сферах технологии печати, цифровой век нанес ей неожиданный удар. Так как менеджеры Linotype оставались верными высокой печати, котировки акций компании снизились до рекордной отметки – с 970 немецких марок в мае 1990 года до 56 немецких марок в июле 1996 года. В 1997 году компания Heidelberger Druckmaschinen, AG купила обесценившуюся Linotype-Hell.
Концепции, на основе которых можно управлять рынком, рискованны
Идеи, двигающие рынок, несут в себе большой риск. На каждую успешную и значительную инновацию в ценности предложения и сети создания ценности приходятся, возможно, сотни неудачных. Предприниматель, который охотится за мечтой, способной изменить рынок, несет ограниченный финансовый риск, поскольку он, как правило, вкладывает в идею огромные усилия, но ограниченный капитал. Между тем, если концепция оказывается успешной, она открывает огромные возможности для создания грандиозного личного состояния. В большинстве компаний инициатор идеи, успешно двигающей рынок, получает хорошую премию или повышение (ограниченный потенциал для продвижения). Однако неудача может полностью разрушить его карьеру (существенный потенциал для падения). Когда высокий риск неудачи сочетается с отсутствием финансовой поддержки рисков в большинстве крупных компаний, ее сотрудники считают неразумным стремиться к идеям, двигающим рынок.
Концепции, на основе которых можно управлять рынком, часто проигрывают модели постепенных инноваций
Новый процесс развития бизнеса в большинстве фирм встречает неодобрительное отношение, и поэтому инновации, которые могли бы создать новые рынки, просто игнорируются. В соревновании за внимание, средства и одобрение побеждают проекты пошагового введения инноваций. В большинстве существующих фирм процессы развития нового продукта и нового бизнеса тяготеют к формам обсуждаемым, хорошо известным, традиционным, доступным и знакомым. Проекты должны приносить выгоду существующим потребителям, находиться в рамках общего направления развития компании, а также являться результатом инвестиций, сделанных в научно-технические и опытно-конструкторские работы, в управление корпоративным имиджем, обучение продажам и распространение – во все то, что редко свойственно радикальным инновационным предложениям.
Новые возможности развития бизнеса в компаниях, как правило, основаны на технологической осуществимости и размере потенциального рынка. Между тем, на ранних стадиях никто не может знать наверняка, какая технология будет иметь успех, какие она откроет возможности и для каких рынков. Технологические и операционные проблемы кажутся непреодолимыми, и часто за ними нельзя разглядеть потенциального рынка. Эксперименты нередко кончаются непредвиденными результатами, а иногда открывают самые неожиданные возможности.
Так, две разработки Nutrasweet – замена сахарина и сухие завтраки с сахарозаменителем – потерпели неудачу, так как потребители сахарина очень любили послевкусие сахарина, а сухие завтраки Nutrasweetened столкнулись с техническими и административными препятствиями. Однако Nutrasweet нашел свой рынок – у сторонников здорового образа жизни, отказавшихся от натурального сахара.
Концепции, на основе которых можно управлять рынком, разрушают существующий бизнес
Наконец, компании часто осознают, что они слишком много вложили в существующее положение, чтобы рисковать отраслью и рынком. Чем больше угроза разрушения, тем сильнее сопротивление идеям, двигающим рынок.
• IBM слишком долго занималась обычными компьютерами, так как PC требовали другой системы распространения, давали меньшую прибыль и имели недостатки в послепродажном сервисе.
• General Motors и Ford чересчур медленно реагировали на популярность минивэнов, потому что они подвергали опасности рынок автомобилей-универсалов.
• Bausch&Lomb довольно долго игнорировала рынок более удобных одноразовых линз, поскольку существовал стабильный бизнес многоразовых мягких линз и растворов для их использования.
Процесс преобразований, создающих новые законы рынка
Новые компании могут самостоятельно вести проекты, радикально двигающие рынок. Однако большинство существующих фирм имеет слишком много обязательств, чтобы заниматься только рискованными проектами. Они не могут существенно обновить процесс без совершенствования действующего бизнеса и не могут не заниматься незначительными нововведениями и исследованием традиционного рынка. Тем не менее, топ-менеджмент должен найти и место, и ресурсы для кардинальных инноваций, иначе лидерство будет перехвачено другими игроками рынка.
Компании должны уметь свободно управлять в одно и тоже время как постепенными, так и радикальными инновациями. Однако это задача не из простых, так как каждый вид нововведений требует своей культуры поддержки (табл. 7.4). Бернард Чарльз, президент Dassault Systems, уверен, что «те компании, в культуре которых поощряется риск, в конечном счете, создают инновации благодаря постоянному стремлению к совершенствованию. В результате эти компании успешнее достигают своих целей. Компании же, которые боятся рисковать, обычно намерены добиться успеха одним резким скачком. Это получается не всегда, но когда такое происходит, результат бывает весьма значительным».
Для того чтобы в портфеле компании найти баланс между постепенными и радикальными инновациями, руководителям в процессе отбора проектов следует равномерно распределять на них и время, и средства, и ресурсы. Перед признанной фирмой, которая намерена управлять рынком, встают две задачи: у нее должны быть соответствующее видение и благоприятная среда для разработки новаторских идей. Кроме того, ей необходимо обладать капиталом, быть настойчивой в своих усилиях. Такой организации следует быть готовой к риску, чтобы у сторонников революционной идеи появился шанс привести компанию к процветанию.
Таблица 7.4
Постепенные нововведения в сравнении с радикальными
Источник. http://www.1000ventures.com/business_guide.
Первая задача подразумевает развитие способности «смотреть по-иному». Так как революционные концепции часто возникают в умах свободных и талантливых людей, в компании должна процветать творческая атмосфера. Без способности взглянуть на вещи по-новому фирма не может изменить правила игры. Вторая задача подразумевает успешное выведение на рынок уникальной концепции, для чего требуются уже коллективные усилия. Если вы не способны реализовывать на практике концепцию, приводящую рынок в движение, то сразу попадаете в категорию компаний, которые не могут извлечь выгоду из своих изобретений. Так случилось, например, с Xerox, которая разработала персональные компьютеры и EMI с технологиями сканирования.
В отличие от пошаговых нововведений, непрерывных по сути, разработка идей, приводящих рынок в движение, строится по принципу организации проекта. Возможно, смысл этих принципов хорошо объяснил Сомерсет Моэм, высказав свои наблюдения относительно написания романов: «Существуют три правила написания романа. К сожалению, никто не знает, каковы они». И все же некоторые методы могут помочь признанным фирмам сделать шаг в направлении инноваций, приводящих рынок в движение. Как указал Самнер Редстон, председатель и главный исполнительный директор Viacom: «Размер не является преградой для творческого развития, барьером может стать плохое управление». Фирмам, стремящимся к нововведениям, формирующим рынок, можно посоветовать следующие процессы и методы работы.
Ищите способы для выявления сотрудников, которые одержимы новыми идеями
У многих сотрудников в любой крупной компании есть хорошие идеи по развитию бизнеса. Топ-менеджмент обязан открыть возможности для всех тех, кто нестандартно мыслит и хотел бы усовершенствовать процессы работы. Например, в 1992 компания NEC попросила своих сотрудников представить на рассмотрение предложения, касающиеся их собственных новых предприятий, чтобы дать место развитию свежих деловых идей вне корпоративных рамок. Программа, получившая название «Продвижение рискованных предприятий и поиск предпринимателей», дала компании 146 предложений.
Служащий компании NEC с 56-летним стажем г-н Широта был автором одного из отобранных для рассмотрения предложений. Его бизнес-идея заключалась в том, чтобы разработать компьютерную программу, которая бы стала высокотехнологичным дизайнерским инструментом для производителей кимоно в Японии. Потребитель, отсканировав свое фото и затем накладывая на него изображения различных моделей кимоно, мог бы «примерять» кимоно без фактической примерки. Компания Kainoatec вышла на рынок с новым товаром в 1995 году. При этом NEC обеспечила 54 % из 13 миллионов иен стартового капитала, а г-н Широта и его коллега Котера-цава добавили каждый свою долю по 3 миллиона иен. С момента выхода на рынок в компании Kainoatec разработали похожее программное обеспечение, позволяющее потребителям подбирать себе очки, не снимая собственных. В течение первого года это рискованное предприятие дало 5 миллионов иен прибыли, и с тех пор объемы продаж и прибыли этого предприятия растут.
Внутренняя программа поиска креативных предпринимателей стала ежегодным событием в компании NEC. Было предложено более 600 бизнес-идей. Участие в этом ежегодном проекте широко рекламировалось среди всех сотрудников NEC и филиалов компании. Новые деловые концепции должны были быть представлены в виде краткого описания. Затем, по мере того как предложения проходили различные этапы отбора, собиралась проектная информация по объемам продаж, прибылям, инвестициям и готовился подробный бизнес-план. Как заметил г-н Широта, являющийся сейчас президентом Kainoatec, эта программа помогает открывать потенциальных предпринимателей среди японских служащих. Они ведь ждут того человека, который ободряюще похлопает их по плечу и даст им шанс.
Дайте простор изобретателям
Способность делать открытия играет чрезвычайно важную роль в развитии многих революционных идей. Для того чтобы дать этой способности проявиться, в компании 3М сотрудникам научно-исследовательского отдела разрешается тратить на новые проекты, причем по своему выбору, до 15 % рабочего времени. Благодаря этому проводятся и исследования для решения определенных корпоративных проблем, и исследования, осуществляемые для проверки идей, возникающих в пытливых умах сотрудников. Знаменитые упаковки цветных листков для заметок с липкой полосой на оборотной стороне, созданные в компании 3М, были придуманы одним из ее сотрудников, который пытался найти удобную закладку для своего сборника церковных гимнов. Подобным же образом исследователи из компании Searle открыли искусственный подсластитель Nutrasweet, когда искали подходящее вещество для желудочных больных. Как заметил известный экономист Джозеф Шумпетер: «История – это летопись „озарений”, большая часть которых возникала совсем неожиданно». К сожалению, в результате модернизации в большинстве компаний существенно ограничили ту свободу действий, которая и является благодатной почвой для совершения открытий.
Подбирайте сотрудников для творческой работы
Для выработки новых идей Nissan Design International намеренно нанимает людей из разных групп и привлекает их к совместной работе в контрастирующих парах (например, умники-ботаники и хиппи). Приветствуется демонстрация служащими всего многообразия их личностных качеств.
В индустрии, известной своим творческим потенциалом и солидными прибылями, Алан Леви, председатель и главный исполнительный директор звукозаписывающей компании EMI, именно так добился успеха. Он подобрал двух руководителей своей компании, которых теперь называет – «мой творец и его мистер „Нет”. Еще один пример – глава компании Virgin Music Мэтт Серлетик ищет новые таланты, а Рой Лотт сдерживает его в финансовом плане.
Для осуществления на практике творческих идей Генри Форд присматривался к неопытным работникам: «От традиций отойти нелегко. Посему все наши новые проекты всегда управляются людьми без рутинных знаний о предмете. Поэтому им не приходится примирять знакомое с невозможным». Тем не менее, во многих фирмах – лидерах рынка многочисленные тестирования и собеседования, скорее, укрепляют соглашательскую позицию, чем собирают коллектив с разнообразными способностями и взглядом на мир. Для творческой атмосферы необходимо собрать и мужчин, и женщин, которые отличались бы друг от друга выполняемой работой, возрастом, образованием, культурой, складом ума и жизненным опытом.
Предлагайте разные способы для одобрения новой идеи
Даже те компании, у которых есть опыт работы в управлении рынком, испытывают серьезные трудности в поддержании творческого огня, который постоянно гасится предрассудками. Успешные на сей день фирмы, приводящие рынок в движение, должны остерегаться того, чтобы не превратиться в осторожных, неповоротливых монстров, деятельность которых будет завтра продиктована рынком. В любой большой компании можно найти немало творческих личностей, которые разочарованы тем, что их идеи не были приняты. Во многих организациях одобрение новой деловой идеи требует нескольких голосов «за», полученных наверху, хотя при этом даже одно мнение «против» может ее «зарезать». А формирующая рынок идея практически всегда на каком-либо этапе встречает непонимание. В компании 3М для появления перспективных инициатив существует множество способов, благодаря которым служащим обеспечены одобрение и поддержка их проектов, если непосредст венный начальник отвергает предложенные «ноу-хау». Подобное положение вещей меняет ход процесса таким образом, что проект с несколькими «против» может преуспеть, если получает хотя бы одно мнение «за».
Устраивайте конкуренцию между группами и организуйте «кабинеты скунса» – альтернативные отделы исследовательских разработок
Безусловно, на раннем этапе разработки проекта никто не может предугадать, какая технология одержит победу или какой в итоге образуется рынок. Принимая априори, что рыночное пространство занимает победитель, в компании Motorola поощряется конкуренция между подразделениями, занимающимися мобильной связью. В IBM существует с полдюжины параллельных групп, разрабатывающих обеспечение для PC. Нацеливаясь на новую технологию, Sharp часто поддерживает сразу несколько небольших научно-исследовательских проектов по альтернативным «ноу-хау».
В признанной компании абсолютно новая концепция, как правило, либо далека от выполнения текущих задач и целевых рынков фирмы (как, например, Nutrasweet для Searle), либо угрожает разрушить каждодневную деятельность фирмы (например, PC для IBM). Кроме того, формирующие рынок проекты, по определению, требуют выработки уникальной системы ведения бизнеса и, следовательно, страдают от недостатка содействия в существующей системе ценностей фирмы. Когда люди продолжают развивать формирующие рынок идеи в рамках действующей структуры, быстрому их воплощению на практике часто мешают другие приоритеты.
Для того чтобы преодолеть сопротивление и инерцию, фирма может организовать «кабинеты скунса», или альтернативные отделы исследовательских разработок – организационно независимые, самостоятельные подразделения с назначенными специалистами. Такие группы используют и концентрируют предпринимательское рвение и целеустремленность сотрудников, а также защищают недавно родившийся проект от бюрократов, которые в противном случае не преминули бы его закрыть.
Apple, 3M, IBM, Raychem, DuPont, Ericsson, General Electric, Xerox и AT&T – все эти компании организуют своего рода мастерские, чтобы бережно взращивать небольшие предпринимательские проекты внутри больших корпораций. Некоторые компании выступили резко против организации «кабинетов скунса», потому что они, вероятнее всего, использовали его для пошаговых инноваций и сопутствующих программ. «Кабинеты скунса» дают наилучший эффект в плане создания радикально новых технологий, а не постепенных усовершенствований.
Каннибализируйте свои продукты
Признанные лидеры рынка редко продолжает работы над теми проектами, которые могут подвергнуть опасности их основную деятельность. Например, желание Kodak убедиться в том, что новое направление работы в области цифровых «ноу-хау» не отразится на традиционном производстве фотопленки, в результате замедлило развитие технологий цифровой фотографии. Как однажды заметил Пабло Пикассо: «Каждый акт сотворения, прежде всего, является актом разрушения».
Создание нового рынка явно способствует каннибализации собственной продукции, исходя из убеждения в том, что раз некая фирма может «съесть» основной бизнес компании, то это можно сделать и самим. Когда Sony внедряет новый крупный продукт, создаются три группы: первая занимается несущественными усовершенствованиями, вторая – значительными, а третья выискивает способы, как сделать этот новый продукт устаревшим. В Hewlett-Packard, где поощряется соперничество между подразделениями компании, более 60 % заказов составляет продукция моложе двух лет.
Такие движущие рынок ритейлеры, как Starbuck и Sam’s Clubs в США, Hennes и Mauritz в Швеции, Benetton в Италии в некоторой степени сами стратегически каннибализируют свои магазины, размещая рядом с успешными торговыми точками новые, таким образом оставляя конкурентам очень мало свободного места. Компании уверены, что такое самоедство приносит им пользу.
Поддерживайте эксперименты и будьте терпимы к ошибкам
Развитие экспериментальной организации, ищущей творческие решения, требует терпимости к ошибкам. Фирмы должны учиться в рыночном пространстве, улучшая каждое последующее поколение продукции. Первые магазины Wal-Mart были ужасны, но Сэм Уолтон со временем усовершенствовал их формат, апробируя различные идеи и наблюдая за реакцией покупателей. Точно так же и первые модели обуви Nike были не очень хороши, но компания продолжала учиться и совершенствовать технологию. Как заметил Ингвар Кампрад, основатель IKEA: «Только во сне мы не совершаем ошибок. Страх допустить ошибку – корень бюрократии и враг всякого развития».
Сосредоточенность Америки на ежедневном курсе акций, квартальных итогах и мнении экономистов-аналитиков с Уолл-стрит приводит к тому, что ошибки сурово наказываются. И это еще одно препятствие, которое должны преодолеть большие, котируемые на бирже лидеры рынка для эффективного совершенствования своей формирующей рынок деятельности. Компаниям следует создать некую защитную зону, в которой терпимо относятся к риску и экспериментированию, и где найдется место для последующих ошибок, неизбежных в этом процессе.
Эти временные неудачи являются той ценой, какую фирма должна заплатить за развитие своей способности управлять рынком. Томас Эдисон однажды сказал: «Я не ошибался, я всего лишь нашел 10 000 способов, которые не сработали».
Между тем, в отношении ошибок должны действовать некоторые правила. Дэвид Поттрак, главный исполнительный директор и президент компании Charles Schwab, дает такие советы:
1) не рисковать компанией: дабы застраховаться от слишком серьезных последствий возможных неудач, лучше ставить на кон всего лишь «лошадь», а не всю «ферму»;
2) принимать разумные меры предосторожности, чтобы избежать ошибок;
3) учиться на ошибках.
Исполнительный директор Philips г-н Жерард Клейстерли как-то заметил: «Культура обучения состоит в том, что ошибку допустить можно, но это будет гарантией того, что больше она не повторится».
Объединяем все вместе: культура Sony, двигающая рынок
Со временем даже успешные фирмы, управляющие рынком, меняются. И это совершенно естественно, поскольку рано или поздно рынок начинает ими управлять. История инноваций знает множество примеров, когда революционные «ноу-хау» коренным образом меняют промышленность, а затем растекаются потоками менее заметных, постепенных усовершенст вований. Как только заканчивается фаза радикальных инноваций, на первый план выходит задача постепенных нововведений с целью улучшения существующего предложения и системы предпринимательства.
В конечном счете, конкуренты выходят на рынок с более сильными или даже превосходящими по уровню предложениями ценности и системами бизнеса, смоделированными уже после появления «нового» лидера на рынке. На этом этапе фирмы, управляющие рынком, такие как, скажем, Tetra Pak, должны искать новые идеи для успешного формирования рынка. В то же время, как только успешная фирма оказывается в фарватере движения, она сталкивается с теми же самыми препятствиями для стимулирования рыночных стратегий, которые преодолевали прежние лидеры. Как заметил Пикассо: «Успех опасен. Начинаешь копировать самого себя. А это намного хуже, чем копирование других. Это ведет к бесплодию».
По мере того как фирмы стареют и разрастаются, их деятельность все больше погружается в бюрократизм и рутину, им все страшнее отваживаться на риск. Сегодня лишь некоторые компании, в том числе, пожалуй, и Sony, постоянно реализуют серии успешных идей, приводящих рынок в движение. Sony была и остается мощной движущей силой в области разработки и выпуска инновационного товара, создающего новые рынки сбыта и предприятия. Среди ее достижений – транзисторное радио, плеер, 3,5-дюймовая дискета и аудио компакт-диски. «Новый продукт создает новые рынки» – вот истинное кредо Sony. Компания заявляет, что ее самыми надежными активами являются служащие компании, которые мечтают о создании нового продукта или рынка со страстью и энтузиазмом.
Sony придерживается нескольких принципов, которым должны следовать крупные признанные компании, для того чтобы идти в ногу с рынком. Sony оставляет место для экспериментов, толерантного отношения к ошибкам, «съедает» свои продукты, поощряет конкурирующие команды, предлагает множество способов для рассмотрения новых идей. Компания также культивирует индивидуальное творчество. Об этом как раз рассказывает следующая история.
В 1980 году три команды в двух подразделениях компании работали параллельно над усовершенствованием обычной 5,25-дюймовой дискеты. Первоначально каждая команда была как единое целое со своим собственным видением концепции продукта. Первая группа работала над идеей более компактного и гибкого диска, вторая – видела 3,25-дюймовый носитель в пластиковой оболочке, а третья трудилась над 2-дюймовой дискетой с высокой скоростью вращения. На этой стадии было неясно, сможет ли кто-то из них предоставить продукт, который будет иметь успех на рынке.
Спустя три месяца первая команда столкнулась с несколькими проблемами, в то время как вторая команда, руководимая 28-летним Камото, разработала подающий надежды образец (ранняя версия 3,25-дюймового диска в пластиковой оболочке, который сегодня является мировым стандартом).
Все они работали в одном подразделении, однако первая команда была расформирована, и ее участников направили на другие проекты, а некоторые оказались во второй команде. Глава подразделения попросил бывшего руководителя первой команды стать автором научной документации по 3,25-дюймовой дискете и представить проект на приближающейся технической конференции в Японии. Камото объяснили, что в компании Sony все признание по поводу изобретения 3,25-дюймовой дискеты получит он, для них было важно сохранить мотивацию бывшего руководителя первой команды.
Торжественно представленная на промышленной выставке в Чикаго в 1981 году 3,25-дюймовая дискета привлекла внимание компании Apple. В 1983 году Стив Джобс, основатель Apple Computer, принял новую дискету для Macintosh, но потребовал заверений, что в течение года продукт будет значительно улучшен. Усовершенствованная система должна быть двухсторонней, а не односторонней, содержать в себе автоматическую систему ввода-вывода и все-таки снизить потребление энергии, вес дисковода и цену до 50 %. Несмотря на все эти усовершенствования, продукт все ещё игнорировался большинством сообщества, пользующегося машинами IBM, и был принят только двумя потребителями – Apple и Hewlett-Packard.
В 1987 году Камото был назначен в отдел продаж и маркетинга, хотя не имел опыта подобной работы. Всем казалось, что только изобретателю 3,25-дюймовой дискеты хватит энтузиазма сделать ее мировым стандартом. Она заменила 5,25-дюймовую дискету как самый распространенный формат для хранения пользователями данных персональных компьютеров.
В 1991 году Sony поручила Камото поставить на ноги ее слабеющий бизнес по производству жестких дисков для персональных компьютеров, надеясь, что он также хорошо справится с новой задачей, как это было с 3,25-дюймовой дискетой. К сожалению, несмотря на все его усилия, дело закончилось провалом, причем средств в разработку было вложено немало, и Камото попросили свернуть работу в этом направлении. Учитывая явную неудачу, Камото полагал, что с его карьерой в Sony покончено. Однако в компании признали, что он стремился своей деятельностью внести посильный вклад в процветание компании, и приняли провал как активное обучение.
Сразу за фиаско с жесткими дисками Sony поручила Камото управление другим устройством для хранения данных – накопителем на магнитной ленте. Под его руководством доля компании Sony на мировом рынке по этой позиции увеличилась за три года с 3 до 25 %.
В то время как Камото и 3,25-дюймовая дискета пожинали плоды успеха, лидер третьей команды, Кен Кутараги, старался изо всех сил. Его дизайн 2-дюймовой дискеты был завершен в 1982 году, спустя год после рождения 3,25-дюймовой дискеты. Дискета Кутараги демонстрировала отличные результаты, но ее конструкция требовала значительных изменений в связанных с ней деталях компьютера. В результате Sony стала единственной компанией, которая приняла это изобретение для своих портативных компьютеров «Produce». К сожалению, компьютер не имел успеха, и Кутараги занялся поиском другого применения своей дискете.
Детищу Кутараги нашлось место в новом продукте компании Sony – фотоаппарате «Mavica», который также, увы, вопреки большим ожиданиям не получил признания. Кутараги действовал упорно, несмотря на провалы. Он обратился к Nintendo в надежде убедить их использовать 2-дюймовую дискету с их программным обеспечением для видеоигр. Когда Nintendo подписали контракт о 2-дюймовой дискете с Sony, Кутараги думал, что, наконец-то, его изобретение попало в цель. Но спустя три года Nintendo отказалась от контракта и никогда больше не использовала этот продукт.
Разочарованный Кутараги обратился к руководству Sony с предложением разработать свою собственную линию видеоигр с применением CD-ROMа. Кутараги убедил Sony в том, что три года сотрудничества с Nintendo позволили ему хорошо понять бизнес видеоигр, а также слабые и сильные стороны Nintendo. При поддержке стратегической бизнес-группы Sony были разработаны видеоигры PlayStation и выпущены на рынок как конкуренты Nintendo. С момента их выхода Sony продала более 90 млн приставок, она контролирует 70 % мирового рынка видеоигр, что равняется 10–15 биллионам долларов. Подразделение игр, которое Sony сначала рассматривала как второстепенное направление своей деятельности, приносит теперь третью часть доходов компании. Оно демонстрирует взгляд Sony на игры как на часть потребительской электроники.
Заключение
Эта книга начинается с высказывания Питера Друкера: «У бизнеса есть только две дороги на пути к успеху: маркетинг и внедрение инноваций. Именно они работают на результат, а все остальное множит издержки». Между тем, крупный бизнес зачастую ведет борьбу именно с маркетингом и инновациями.
Маркетинг должен опираться на инновации, но в таком направлении, которое поможет компании совершать резкие скачки в своем развитии. Маркетингу следует предлагать больше бизнес-моделей и прогрессивных бизнес-концепций, находить малоосвоенные рынки, разрабатывать совершенно новые предложения ценности и создавать новые механизмы поставок. Маркетинг не может опираться только на научно-исследовательские и проектно-конструкторские работы для создания нового продукта. Предлагаем вашему вниманию контрольные вопросы по управлению рынком.
Кроме того, инновации должны быть теснее связаны с маркетингом. История полна примеров инновационных продуктов и бизнес-идей, которые не получили своего развития из-за плохого маркетинга. При постепенном внедрении инноваций роль маркетинга ясна: обеспечивать обратную связь с потребителем, проводить анализ рыночной конъюнктуры, а также управлять процессами выброса новых товаров на рынок. При радикальных инновациях и воплощении идей, управляющих рынком, роль маркетинга усложняется и часто противоречит укоренившимся маркетинговым представлениям.
Проблема здесь заключается в том, чтобы найти сегмент рынка, для которого революционная ценность предложения является привлекательной. Этот отправной «инновационный» сегмент затем используется в качестве плацдарма, от которого можно будет оттолкнуться при освоении более широких рынков.
С точки зрения руководителя большой компании, нехватка времени, ресурсов или денег – слабые отговорки для отказа от инноваций. Как заметил Скотт Макнили, соучредитель Sun Microsystems, «до сих пор еще не было ни одной успешной начинающей фирмы с хорошим финансированием. Если у вас слишком много денег, вы не станете искать другого, более эффективного способа зарабатывания денег. Вы просто будете вытеснять существующих игроков, используя ту же самую стратегию. Вы не сможете выиграть парусную гонку, если лодка, плывущая впереди вас, не дает вам прохода».
Требование руководителя ясно. Как считает Франсиско Гонсалес, технический глава банка Испании Banco Bilbao Vizcao Argentaria SA, «у нас есть одно определенное условие: мы заинтересованы больше в предпринимателях, чем администраторах». Но нанимать предпринимателей проще, чем давать им возможность проявить свой творческий потенциал.
Например, пока большинство медиа-компаний сотрясают попытки втиснуть творчество в административные структуры, результаты деятельности которых измеряются полученной прибылью, HBO (телекомпания Home Box Office) гордится своим сильным креативным подразделением в рамках огромной корпорации. Она создала маленький отдел, своего рода творческую мастерскую, и предоставила ему творческую свободу. Как заметил один из его сотрудников, «это изумительное место для работы. Как только они находят нужных людей, они тут же дают им полную свободу действий». В результате авторы и администраторы стучатся в дверь, прежде чем к ним войти.
Пожалуй, не найти лучшего способа закончить эту главу, как заметить, что в компаниях, формирующих рынок, предчувствие необходимости появления революционных инноваций зарождается наверху. Президент фирмы Sony Кунитаке Андо утверждает: «Миссия Sony заключается в том, чтобы сделать наши собственные продукты устаревшими. А иначе кто-нибудь сделает это за нас». И все сотрудники компании, включая специалистов по маркетингу, должны постоянно помнить, что покупатель – это тот человек, который еще не нашел для себя лучшей альтернативы.
Новые правила рынка. Тип мышления
• Постоянно ли наши топ-менеджеры испытывают потребность в идеях, формирующих рынок?
• «Съедаем» ли мы свои собственные продукты?
• Готова ли наша компания к погоне за новыми и конкурентоспособными технологиями?
• Обычно новые идеи заимствуются извне?
• Предусматривает ли наш бизнес-план время и ресурсы на инновационные исследования?
Культура создания новых правил рынка
• Терпимо ли мы относимся к провалам, когда сотрудники берутся за что-то совершенно новое?
• Умеем ли мы извлекать уроки из неудач?
• Поощряется ли открытое обсуждение провалов?
• Сдерживаем ли мы инновации через слишком строгое соблюдение иерархии?
• Не слишком ли упорно насаждаются организационные правила и нормы?
• Терпимо ли мы относимся к «одиночкам» и предусматриваем ли возможности для развития лидеров?
Создание новых правил рынка. Люди
• Приглашаем ли мы на работу людей, которые улучшат наш профессиональный генофонд?
• Составляем ли мы смешанные команды, чтобы научить сотрудников творческой стойкости?
• Подключаются ли новички к важным проектам, чтобы не допускать высокомерия по отношению к ним?
• Считаем ли мы, что в наших сотрудниках заложен предпринимательский дух?
• Признаются и поощряются ли исключительные инновационные достижения?
Создание новых правил рынка. Процессы
• Видим ли мы долгосрочные перспективы окупаемости инновационных проектов?
• Принимаем ли мы альтернативные источники финансирования и согласования идей, которые управляют рынком?
• Есть ли у нас процессы, которые беспрепятственно двигают идеи от начала до конца?
• Проводим ли мы конкурсы для выработки абсолютно новых концепций?
• Есть ли у нас гарантии в том, что наши революционные идеи не теряют ресурсы из-за постепенных инноваций?
Глава 8
От маркетинга на уровне стратегических бизнес-единиц к корпоративному маркетингу
Маркетинг – это стратегия
В книгах о маркетинге зачастую речь идет о маркетинговых стратегиях на уровне отдельных бизнес-единиц, но мало пишется о роли маркетинга на уровне корпорации в целом. Это, видимо, одна из причин, по которой многие не привыкли рассматривать маркетинг как крупномасштабную деятельность, поэтому маркетинговые отделы чаще создаются на уровне стратегических бизнес-единиц или в подразделениях компании в разных странах, чем в головном офисе компании.
Редкие компании имеют в составе высшего руководства наряду с финансовым директором и директором по производству директора по маркетингу, который оказывает влияние на генерального директора и стратегию корпорации.
Раньше маркетинговая работа проводилась главным образом на уровне территориальных подразделений, но в последнее время всё больше фирм занимаются маркетингом на уровне корпорации в целом. Должность директора по маркетингу появилась в самых разных компаниях, таких, например, как Coca-Cola, Nokia, KPN Qwest, Pizza Hut и Reuters.
Между тем, многие топ-менеджеры всё еще сомневаются, так ли уж необходима в компании должность директора по маркетингу и нужно ли создавать большой маркетинговый отдел в головном офисе. Они не уверены в том, что работа маркетингового подразделения в масштабе компании в целом создаст новую ценность. Однако чем многообразнее деятельность компании, чем большим количеством брендов наполнен ее портфель, тем более децентрализована ее организационная структура, и тем легче руководителям увидеть преимущества корпоративного маркетинга.
Роль корпоративного центра
Если маркетинг преодолеет привычные рамки бизнес-единиц, он сможет играть важную роль на уровне корпоративной стратегии. Корпоративный маркетинг должен помочь руководителю предприятия ответить на следующие три стратегических вопроса.
1. Выбор портфеля. Каким видом бизнеса мы должны заниматься? Обычно компании создают свои портфели бизнесов, выстраивая бизнес-единицы по типу матриц. Как, скажем, матрицы Boston Consulting Group или матрица General Electric, построенные в форме двухмерных моделей. Одно измерение отражает привлекательность рынка, а другое конкурентоспособность.
Компании по-разному используют матрицу. Некоторые многоотраслевые компании стремятся обрести баланс в своем портфеле, состоящем из самых разнообразных бизнесов – и из тех, которые приносят стабильный доход и из «восходящих звезд», «знаков вопроса» и так далее. Другие имеют особые правила, как например, General Electric, требующая, чтобы каждый ее бизнес занимал только первое или второе место на рынке, в противном случае руководитель должен «исправить положение, закрыть бизнес или продать его!»
2. Взаимоотношения внутри портфеля. Какую дополнительную ценность должны давать друг другу наши различные направления бизнеса? Какие связи между бизнесами способствуют успешной совместной деятельности, чтобы приносить выгоду отдельным единицам как части целого?
Корпорация Disney внутри своего портфеля ищет пути для взаимодействия фильмов, музыки, парков развлечений, продажи розничных товаров, создания программного обеспечения и телевизионного бизнеса. Многие компании пытаются добиться экономии за счет увеличения масштабов своего бизнеса, а также разделяя между разными направлениями деятельности затраты на различные операции, такие как закупки, производство и реклама.
3. «Родительские навыки». Какую ценность добавляет корпоративный центр? Существует понятие «родительское преимущество». Оно заключается в том, что родительская компания добавляет к своему портфолио особую ценность. В этом случае любая отдельная бизнес-единица имеет большую ценность как составная часть данного «родителя», нежели как часть другого «родителя» или как отдельная единица. «Родительское преимущество» проявляет компания, обладающая уникальными возможностями, ресурсами, навыками, опытом или доступом к людям, принимающим ключевые решения в бизнесе для помощи отдельным бизнес-единицам. Примером такого «родительского преимущества» может служить рынок Индии в период между 1960 и 1990 годами, когда он жестко регулировался властями, а для ведения той или иной деятельности требовалось получение лицензии правительства. В то время в Индии возникли крупные бизнес-конгломераты, объединяющие в себе самые разные виды бизнесов. Разные предприятия вошли в эти конгломераты благодаря «родительскому преимуществу», то есть у них появилась возможность подступиться к чиновникам, от которых что-то зависело. После того как рынок стал свободным, эти объединения избавились от многих бизнес-единиц, чтобы сосредоточиться на нескольких основных для себя видах деятельности.
Корпоративный маркетинг может помочь главе компании найти решение трех вышеупомянутых проблем. При наличии хорошего портфеля брендов и оптимальных взаимоотношений внутри него сильные команды специалистов по маркетингу дают бизнесу новые идеи, проверяя на нем, насколько хорошо сочетаются между собой стратегии бизнесов, входящих в портфель, и в то же время аккумулируя взаимодействие бизнес-единиц. Итогом этого анализа должны стать инициативы, с помощью которых маркетинг усовершенствует корпоративный портфель как в краткосрочной, так и в долгосрочной перспективе. Учитывая «родительское преимущество», корпоративный маркетинг направит в нужное русло рыночные возможности, что, в свою очередь, позволит бизнес-единицам максимально развернуться лицом к потребителю.
Поиск синергетических эффектов
Бизнес-единицы в портфеле транснациональной корпорации постоянно сталкиваются с необходимостью отвечать на явно или подспудно сложные маркетинговые вопросы (рис. 8.1).
Каждая бизнес-единица решает, какой продукт продавать, под какими брендами, на какие сегменты и рынки нацеливаться и с помощью каких каналов распределения все это делать. В любой большой компании количество возможных комбинаций пяти данных показателей может просто привести руководителей в шок. Например, в компании, имеющей восемь линий продуктов, четыре потребительских сегмента, десять брендов, пять каналов распределения и ведущей свою деятельность на 100 рынках или в 100 странах, существуют 160 000 возможных вариантов решений!
Рис. 8.1. Логика комплексного корпоративного маркетинга
Учитывая сложность проблемы, каждая бизнес-единица должна отвечать на все эти вопросы самостоятельно и разрабатывать собственную логику принятия решений, не проводя глубокого анализа на предмет того, как это скажется на других бизнес-единицах. Отдельные бизнес-единицы и руководители подразделений компании в тех или иных странах могут попросту не увидеть возможности для усиления других бизнес-единиц или начнут сопротивляться равноправному сотрудничеству. И именно в этой ситуации корпоративный маркетинг может привнести дополнительную ценность. Он должен проанализировать портфель продуктов, брендов, каналов, потребительских сегментов и рынков и задать соответствующие вопросы (см. рис. 8.1) с точки зрения глобальной перспективы корпорации в целом, а не отдельных ее частей.
Рассмотрим Sara Lee, конгломерат из 160 основных брендов, тысяч линий продукции и более 200 компаний, каждая из которых имеет свой источник прибыли. Подразделения этой компании сочли неуместным использовать даже единую систему упаковки. Генеральный директор Стивен Макмиллан объяснил это так: «В компании настолько сильно укоренилась культура индивидуализма, что все полагали, что дочерние компании создали бы для них слишком большую нагрузку».
Корпоративный маркетинг, предлагая пути совместной деятельности, должен гарантировать, что компания не пожертвует эффективностью ради разнообразия. Маркетологи должны найти золотую середину между желанием сэкономить за счет увеличения масштабов производства и возможностью усилить присутствие в потребительских сегментах, на рынках на основе экономии от совмещения и разнообразия форм реализации.
Обозревая перспективы развития корпорации, маркетологи могут рассматривать все ее продукты, бренды, каналы, потребителей и рынки как основу для использования в отдельных бизнес-единицах. Корпоративный маркетинг может преобразовать «тип мышления по вертикальному принципу», при котором руководители мыслят категориями отдельных стран и подразделений, в «горизонтальную систему мышления», направленную на нужды потребителей и изучение сегментов. Табл. 8.1 обрисовывает потенциальные источники синергетического эффекта, отделяя инициативы на верхнем уровне управления от инициатив на уровне стратегических бизнес-единиц. Корпоративным маркетологам следует искать возможности для синергетического эффекта от взаимодействия обоих этих уровней.
Синергия продуктов
Может ли фирма реализовывать продукты каких-либо бизнес-единиц через каналы распределения других бизнесов или на их рынках? Например, компания Wal-Mart после начала своей деятельности в Китае изучила потенциальных поставщиков товаров в этой стране и подтолкнула их к созданию Китайского всемирного сорсингового центра. Произведенные для магазинов Китая товары в настоящее время вышли за пределы этой страны: китайские поставщики теперь дают Wal-Mart продуктов примерно на 12 млрд долларов ежегодно. Благодаря более выгодным поставкам из Китая, Wal-Mart смог сократить издержки на реализованную продукцию в глобальном масштабе на половину процента. И это больше, чем вся прибыль, которую компания может получить в Китае в ближайшие 10 лет.
Таблица 8.1
Синергия корпоративного портфеля
Как компания может разнообразить товары, чтобы проникнуть в смешанные сегменты рынка и при этом избежать резкого роста затрат на разработку и производство продуктов? Создав несколько стандартных платформ с четко определенными областями взаимодействия, такие компании, как Toyota, Dell, Sony и Volkswagen, могут добиться разнообразия без отрицательных по следствий экономии за счет увеличения масштабов деятельности. Внедорожники Toyota Camry, Lexus ES300, Sienna minivan, Toyota Highlander и Lexus RX300 в течение долгого времени пользуются множеством взаимозаменяемых запчастей и имеют общую технологическую платформу. Успех Lexus RX300 демонстрирует преимущество этого принципа. Toyota использует платформу проверенного, надёжного, тщательно спроектированного автомобиля как отправную точку, для того чтобы, в конечном счете, получить транспортное средство «как грузовик». RX300 с виду похож на грузовик и/или внедорожник, но обладает свойствами легковых автомобилей – комфортом и удобной системой управления.
Каким образом фирма может разработать и запустить в производство продукт одновременно в разных странах и с большим успехом? Как избежать последовательного внедрения на рынок, в страну за страной? Формирование концепций продуктов в международном масштабе и команд по запуску товара на рынок устраняет необходимость создания новых продуктов для каждой страны отдельно, таким образом снижая затраты на разработку и увеличивая скорость перехода продукта к самоокупаемости.
Использование общих брендов
Добавят ли определенные бренды корпорации ценность другим бизнес-единицам? На какое расширение бренда может пойти компания? Может ли компания выпускать продукты разных категорий под одним брендом для достижения большего влияния и результативности? Эффективно ли компания распределяет ресурсы между брендами? Может ли корпоративный бренд добавить ценность, поддерживая бренды бизнес-единиц? Шестая глава нашей книги, посвященная усовершенствованию брендов, призвана помочь корпоративным маркетологам ответить на эти вопросы.
Корпоративный маркетинг управляет корпоративным брендом. Он создает, совершенствует и защищает бренд, а также увеличивает его ценность. В компании Electrolux отдел корпоративного маркетинга разрабатывает стандартный процесс планирования бренда и образцы для всех маркетинговых подразделений компании, а также знакомит маркетологов с особенностями тех или иных брендов и правилами взаимодействия. Плюс ко всему Electrolux как бренд-лидер привнес в локальные бренды ценность своего международного опыта и компетенции в технической сфере. Отдел корпоративного маркетинга дает рекомендации, разъясняя, как отдельные бренды и бизнес-единицы могут усилить корпоративный бренд.
Использование общих каналов распространения
Могут ли одни бизнес-единицы использовать стабильный канал распределения какой-либо другой бизнес-единицы? Увеличит ли компания свое влияние в распределении, получая доступ к каналам как корпорация, а не как отдельная бизнес-единица? Например, престижные бренды Volvo, Land Rover и Jaguar компании Ford Motors могли бы совместить свои дилерские пункты и укрепить позиции, а не тратить усилия на индивидуальные каналы распространения для каждого бренда.
Четвертая глава нашей книги, посвященная миграции каналов, должна помочь корпоративным участникам рынка получить ответы на вопросы, касающиеся движения потребителей к более низким по затратам каналам распространения и продвидению быстро растущих каналов. Корпоративный маркетинг может помочь в развитии навыков и способностей, необходимых для эффективного управления многоканальным маркетингом по всем бизнес-единицам.
Объединение товаров и услуг для развития отношений с клиентами
Можем ли мы увеличить свою долю в покупках потребителя, предлагая различные товары или внедряя инновационные решения для определенных сегментов потребительского рынка? Можем ли мы добавить продукт в корпоративный портфель? Компании Citibank и Travelers объединились для предложения каждому клиенту и различных банковских услуг, и кредитных карт, и услуг страхования. Сеть Amazon оперативно добавляет товарные категории для регулирования своей потребительской базы, насчитывающей 25 млн человек. С помощью совместных усилий и экономического регулирования корпоративный маркетинг может создать сложные комплекты товаров и услуг для развития отношений с клиентами. Идущие снизу инициативы обычно включают в себя развитие навыков, которые помогают понять жизненные ценности каждого клиента и подсчитать затраты на его обслуживание. На основании такого анализа можно исключать нерентабельных потребителей из портфеля, особенно тогда, когда предложение различных товаров и услуг, а также инициативы по продаже решений таким клиентам не принесли успеха. Сейчас многие банки, компании, работающие с кредитными картами, и фирмы, предоставляющие телекоммуникационные услуги, избавляются от тех клиентов, которые никогда не приносят прибыль.
Объединение рынков
Корпоративный маркетинг может объединить персонал службы маркетинга региональных подразделений, для того чтобы использовать экономию от масштаба и охвата. Вместо деления рынка на сегменты по различным странам компании развивают сегменты рынка на общеевропейской основе. Например, на территории 11 стран Евросоюза существуют в той или иной степени четыре международных сегмента рынка, связанных с продажей йогурта. Один из этих сегментов, касающийся здравоохранения и инноваций, охватывает приблизительно 26 % потребителей йогурта в Дании, Германии и Великобритании, 18 % – в Ирландии и Нидерландах, около 7,5 % в Бельгии и Греции и 3–5 % – во Франции, Италии, Португалии и Испании. В результате можно разрабатывать определенные сорта йогуртов и присваивать бренды в каждом из этих четырех сегментов рынка, а не для каждой страны в отдельности. Это существенно сократит этап разработки продукта и позволит объединить рекламную продукцию.
Могут ли бизнес-единицы передавать друг другу знание рынков, не присутствуя на них? Например, ритейлер B&Q с сетью магазинов самообслуживания традиционно использовал для торговли одноэтажные строения, в которых товары располагались на стеллажах до самого потолка. В Китае покупатели часто не могли дотянуться до нужного им товара, китайцы в основном ниже ростом, чем европейцы, поэтому им приходилось обращаться за помощью к сотрудникам, а это не вписывалось в формат магазина самообслуживания. В результате для китайских подразделений B&Q были разработаны двухэтажные магазины, и затем это новшество было перенесено на родной рынок B&Q в Великобританию. К тому же это помогло справиться с растущими ценами на недвижимость и жесткими ограничениями в планировании. Рынки развивающихся стран заслуживают более пристального внимания в плане возможностей для роста.
Рынки развивающихся стран как основа развития
Компании могут чувствовать себя весьма комфортно с существующими потребителями на освоенных территориях. Они ограничивают инициативы, направленные на рост, и выжимают как можно больше из проработанных сегментов. Зачастую компании и их конкуренты приходят к одному и тому же результату, обходя стороной неиспользованные возможности. Для того чтобы расширить свою клиентскую базу, компаниям, несомненно, придется внимательно присмотреться к массовым рынкам развивающихся стран.
Нацельтесь на растущего массового потребителя рынков развивающихся стран
В развитых странах компании столкнулись с чрезвычайно серьезной проблемой. Низкая рождаемость в Северной Америке, Японии и Западной Европе привела к старению населения, а прирост населения существенно ограничен. Особенно в этом смысле показательна Европа, где в течение следующих двух десятилетий соотношение активно работающего населения к пенсионерам снизится с 4 к 1 до 2 к 1. В определенных отраслях, таких как здравоохранение, дома престарелых и организация досуга, эта цифра будет расти, но в других ситуация останется напряженной.
Компании склонны ставить перед собой амбициозные цели. Ожидания роста на 10–15 % в год весьма распространены, даже когда общий рост промышленности не превышает 3–5 %. А если мы объединим пятилетний прогноз пяти-шести самых главных игроков какой-либо одной отрасли, то получится, что в ней ожидается удвоение объема продаж к концу этого периода. Поскольку фирма не может бесконечно повышать цены или продавать больше шампуня для укрепления волос, чем требуется, то и реализовать такого рода планы невозможно на рынках развитых стран. Конечно, совершенствование товара помогает, но устойчивое улучшение – редкое явление для зарекомендовавших себя товаров на сформированных рынках.
Для того чтобы добиться роста, компаниям необходимо освоить развивающиеся рынки Азии, Латинской Америки и Африки. Например, по оценкам Ford, автомобильный рынок в развитых странах будет расти на 1 % в год, а в развивающихся странах – на 7 %. В 2002 году в Китае продажи легковых автомобилей увеличились на 55 % по сравнению с 2001 годом. На рынке легковых автомобилей США и Европы слабое финансирование с целью стабилизации объемов продаж стало толчком к ценовой войне по поводу топлива.
Почти 2,5 млрд человек развивающихся рынков Китая, Индии и Индонезии составляют более 40 % населения мира. Неудивительно, что Coca-Cola вложила почти 2 млрд долларов в экономику этих трех стран в 90-е годы прошлого столетия. За последние пять лет Danone, Hewintz и Unilever потратили почти миллиард долларов, скупая местные компании в Индонезии, для того чтобы выгодно позиционировать себя на фоне массового потребителя.
Некоторым компаниям из развитых стран пришлось споткнуться на пороге рынка стран третьего мира. В середине 80-х годов прошлого столетия Honda возглавляла мировой рынок мотороллеров благодаря совершенной технологии, выдающемуся качеству и привлекательности бренда. После успешного вступления на рынок Таиланда и Малайзии Honda переключилась на Индию, вновь распространяя свои модели через торговые точки в больших городах. Однако компания не сочла нужным прислушаться к потенциальным покупателям, большинство из которых жили в сельских районах страны и ожидали от товара низких цен, прочности и надежности. В результате Honda в течение трех лет ушла из Индии.
Экономические модели большинства компаний из развитых стран заставляют их нацеливаться на очень маленькую часть населения развивающегося рынка, составляющую не более 20 % пирамиды доходов. Многие международные корпорации упускают возможности инновационных решений для 4 из 6 млрд человек, населяющих эту планету, чей годовой доход едва ли достигает 2000 долларов.
Сохраняйте ценность предложения простой и дешевой
Обычно типичным предложением ценности многонациональных компаний на рынках развивающихся стран является глобальный продукт с незначительными изменениями. Благодаря дешевой рабочей силе и небольшим затратам на производство, компании могут предложить товар, изготовленный в развивающихся странах по более низким ценам, чем в Старом Свете. Однако подобный уровень цен недостаточно низок для массового потребителя на развивающихся рынках.
Ценностные модели, в рамках которых работают международные компании, пока еще не могут предоставить такие предложения ценностей, которые бы подходили массовому потребителю в развивающихся странах. Миллиарды людей с неудовлетворенными потребностями, миллионы ВИЧ– и СПИД-инфицированных в Африке, миллиарды без чистой питьевой воды, электричества, жилищных условий, образования или достойного медицинского обслуживания – все они могли бы стать источником роста и прибыли для тех фирм, которые желают поэкспериментировать с пока еще неясными способами создания ценности для такого потребителя.
Нам необходимы инновационные рыночные концепции и экономические модели с привлекательными и прибыльными предложениями ценности, целью которых должны быть те самые пропущенные 80 % населения третьего мира. Самыми важными принципами для массового потребителя рынков развивающихся стран являются простота и доступность в цене. Сохраняйте ценность предложения простой и дешевой. В Индии для деревень, население которых не превышает 5 тысяч человек, типичными условиями заключения договора страхования Max New York Life является выплата 208 долларов с ежегодной премией, равной двум долларам. В Африке London’s Freeplay Energy Group разработали специальную конструкцию радиоприемника, заряжающегося поворачиванием ручки, что позволяло африканским потребителям без электричества или дорогостоящих батареек получать свежую информацию, важную для поддержания здоровья и ведения сельского хозяйства. Говорят, что несколько таких радиоприемников были замечены в США в 2003 году во время наикрупнейшего в истории Северной Америки отключения электричества.
Понимание жизни малообеспеченных людей требует иного представления о ценности предложении. Для снижения затрат и расширения рынка компании переходят от индивидуальных пользователей и понятия собственности к дешевому доступу и сообществам пользователей, особенно в отношении редко используемого продукта с устойчиво высокими затратами. Если никто в деревне не может купить себе телефон или персональный компьютер, то, возможно, вся деревня сможет позволить себе оплачивать использование одного продукта на всех. Именно такой подход и продемонстрировала нам Grameen Telecom в Бангладеш.
Изобретайте новые модели ценности трех видов для массового потребителя
Простые и недорогие предложения ценности возможны только при изобретении новых ценностных моделей, подобных тем, на которых основаны экономические модели современной промышленности, но с гораздо меньшими затратами. Рассмотрите экономическую модель международных фармацевтических фирм: их особенностями являются высокие затраты на научно-исследовательские работы, массивный маркетинговый бюджет и запредельные цены на защищенные патентом лекарства. Как же это вообще сможет работать, для того чтобы достичь тех миллиардов потребителей, которые реально нуждаются в этих товарах? К счастью, компании придумали новые модели ценности трех видов для отрасли, чтобы с выгодой обслуживать бедное население.
Grameen Bank в Бангладеш был первым в сфере кредитования, кто внедрил на практике систему микрокредитов. Он предоставлял ссуды в среднем по 15 долларов людям с недостаточным имущественным залогом. Обратите внимание, что подобная услуга никогда не принесла бы прибыли международным банкам с существующей у них структурой издержек. Grameen Bank отказался от обязательного оформления залога и создал банковскую систему, основанную на взаимном доверии, ответственности, участии и творческом подходе. Благодаря этому, число заемщиков выросло до 2,3 млн, из которых 89 % составляют женщины с очень низкими штрафными ставками по кредитам. В настоящее время 9000 кредиторов предоставляют микрокредиты в развивающихся странах. Некоторые из них, в частности находящиеся в Боливии, Мексике, Киргизстане и Уганде, уже сейчас достаточно выросли и стали рентабельными, для того чтобы воспользоваться частным капиталом и развиться в банки.
Точно так же Banco Azteca нацелился на большой, ранее неосвоенный рынок Мексики, избрав своей клиентской базой семьи с доходом от 250 до 1300 долларов в месяц – фабричных рабочих, водителей такси, учителей. Их средства слишком малы (и слишком нерентабельны) для больших устоявшихся банков. Родственная этому банку компания Grupo Elektra является крупнейшим в Мексике ритейлером по продаже бытовых приборов с полувековым опытом работы по предоставлению потребительских кредитов в этом сегменте рынка. Являясь компанией с 97 % погашения кредитов, она, как никто другой, знает этот сегмент рынка и его финансовые возможности. Превращение отделов кредитования обширной сети магазинов в филиалы банка имело стратегическое значение.
Банк Azteca под девизом «Дружественный банк, который хорошо к вам относится» приветствует тех клиентов, которых стесняются другие банки. Понимая, что большинство клиентов испытывают затруднения с подтверждением дохода или надлежащей идентификацией личности, банк вложил 20 млн долларов в высокотехнологичные приборы для опознания личности по отпечаткам пальцев. Нет нужды заполнять бумаги. База данных банка содержит кредитные истории клиентов и имена соседей, которые могут помочь разыскать должника-неплательщика. Кредит стал предметом гордости для местного сообщества.
Транснациональным компаниям ничто не мешает, за исключением, пожалуй, их собственного менталитета, быть полезными малоимущим в развивающихся странах, используя инновационную модель ценности трех видов. Фактически там даже больше ресурсов и возможностей. Например, Hindustan Lever, филиал Unilever в Индии, является лучшим среди тех, кто нашел доступ к массовому потребителю в развивающихся странах.
Компания Hindustan Lever: победитель на развивающемся рынке
Компания Hindustan Lever постоянно ведет поиск способствующих росту инициатив, которые могут хорошо послужить на массовом рынке Индии, насчитывающем миллиард человек. Понимая, что большинство индийских потребителей слишком бедны, для того чтобы купить стандартную упаковку шампуня или стирального порошка, и кроме того, у них даже нет места для его хранения, Hindustan Lever впервые стала продавать одноразовую упаковку стоимостью около 2 центов. И они сделались чрезвычайно популярными.
Первоначально компания разработала систему распределения, которая охватывала только 100000 из 638000 поселений в стране. Для получения доступа к неиспользуемому в значительной степени сельскому рынку, где проживает 70 % населения, Hindustan Lever начала реализацию Проекта Шакти («Сила»).
В рамках этого проекта Hindustan Lever организовала курсы для женщин из поселков с населением не более 2000 человек, после окончания которых они смогли бы сами вести небольшое дело.
Поскольку эти женщины мало образованы и не имеют опыта в бизнесе, они получают знания, необходимые для успешной деятельности. Многим из них после окончания обучения предлагают стать продавцами или распространителями продукции Hindustan Lever в сельских районах страны. Для этого выпускницы курсов организуют собственные крошечные предприятия с малым риском. Продажа продукции Hindustan Lever в четырех-пяти соседних деревнях помогает им получить стабильный доход, равный приблизительно 1000 рупиям, или 20 долларам ежемесячно. И это практически удваивает их прежний семейный доход.
Компания Hindustan Lever добилась таких крупных достижений потому, что развивала управленческие кадры, понимающие потребителя, а он находится в основании пирамиды доходов. Каждый менеджер-новичок должен провести восемь недель в сельских районах Индии, работая над местным проектом, чтобы прочувствовать местного потребителя. Только представьте себе, что каждая транснациональная компания, подталкиваемая корпоративным отделом маркетинга, создала объединение экспертов по рынкам развивающихся стран. И все они действительно воспринимают малоимущих как великолепную возможность для развития бизнеса, а не как проблему!
Перенимайте передовой рыночный опыт
Компания Hindustan Lever подала пример использования некоторых своих успешных наработок в производстве недорогих и малозатратных продуктов, таких как йодированная соль и стиральный порошок Wheel. Когда Unilever запускала в Бразилии торговую марку моющего средства «Ala», индийские менеджеры продемонстрировали компетентность в вопросах разработки продукта, предложив низкозатратные производст венные решения, а также недорогие рекламные методы, например, граффити и щиты над прилавками в сельских магазинах. Торговая марка Ala имела колоссальный успех в Бразилии.
Складывающийся рыночный тип мышления должен учитывать достижения маркетинга развитых стран и использовать его. Например, обычная баскетбольная игра НБА привлекает к экранам 1,1 млн телезрителей. 20 ноября 2002 года состоялась трансляция игры между Houston Rockets, в составе которой был Яо Минг, восходящая китайская звезда, и одной из худших команд лиги, Cleveland Cavaliers. И она привлекла 5,5 млн зрителей в Китае во время прямой трансляции, да еще 11,5 млн во время вечернего повтора. Это сделало Яо Минга самым популярным после Майкла Джордана баскетболистом. Посредством всемирных средств массовой информации обычные маркетинговые решения в развитых странах могут воздействовать на потенциальных потребителей развивающихся рынков. И здесь, в который раз, корпоративный маркетинг открывает просторы для творческого подхода.
Открытие возможностей, направленных на нужды потребителя
Несмотря на публичные заявления, немногие компании в действительности решают проблемы потребителей. Если вы получаете от потребителей больше жалоб, видите, как снижается эффективность маркетинговой работы, или обнаружили, что новые продукты не пользуются спросом, тогда вашей компании, возможно, необходимо развернуться лицом к нуждам клиентов. Корпоративный маркетинг может создать возможности для повышения клиентоориентированности компании.
Для этого следует не только научиться особому поведению в отношениях с клиентами, но и разработать методы быстрого реагирования на запросы потребителей. Обычно делается лучше то, что можно измерить. На рис. 8.2 представлен шестиэтапный подход к созданию и оценке компании, ориентированной на потребителя. В графике использованы кривые ценности и модель звезды.
Что в действительности означает «клиентоориентированность» организации? Относится ли это понятие к образу мыслей, культуре, деятельности или структуре организации? Да, все перечисленное входит в это понятие. Подобная компания ориентирована на потребителя (стратегия и культура), построена на интересах потребителя (организация и процессы), и вложения в нее учитывают запросы потребителей (компетенции и ресурсы).
Клиентоориентированная стратегия
Читать бесплатно другие книги:
