Маркетинг как стратегия. Роль генерального директора в интенсивном развитии компании и внедрении инноваций Кумар Нирмалия
Клиентоориентированной компанией в корпоративном маркетинге считается такая организация, которая, прежде всего, доставляет реальную потребительскую ценность в каждый из сегментов своей деятельности. Невозможно создать такую компанию без конкретного определения целевого потребителя и ценности торгового предложения. Сильная потребительская культура без четко сформулированной стратегии полезна не более, чем автомобиль без руля.
Лучше один раз увидеть, чем сто раз услышать. Эта известная пословица как нельзя более уместна для демонстрации стратегии, направленной на интересы потребителя. Кривая ценности показывает, чем, с точки зрения целевого сегмента, отличается предлагаемая данной компанией ценность от предложений конкурентов (это обсуждалось во второй главе). И нет лучшего способа изобразить, каким образом организация создает ценность для своих потребителей. На рис. 8.2 параметры ценности, значимые для потребителей, отображены на вертикальной оси ценностной кривой. Эти линии показывают значение каждого параметра для рассматриваемой компании (сплошные линии) в сравнении с конкурентами (пунктирные линии).
Рис. 8.2. Клиентоориентированная организация
Как только каждый сотрудник разберется в ценностных кривых, корпоративному маркетингу будет легче направить организацию по пути доставки этой ценности потребителям. Ряд компаний использовали форму звезды и график на рис. 8.2 для оценки степени ориентированности своих организаций на клиента.
Стратегия заключается в том, чтобы задавать правильные вопросы. Вычерчивание кривых ценности для каждого сегмента помогает ответить на следующие вопросы.
1) Четко ли мы определили целевые сегменты?
2) Есть ли у нас ценностные кривые для каждого целевого сегмента?
3) Проанализировали ли мы кривые ценности с точки зрения маркетинга?
4) Представлены ли мы в ключевых сегментах?
5) Направили ли мы действие своей цепочки ценности на то, чтобы доставить ценность нашего предложения целевым сегментам?
Создание компании, учитывающей интересы потребителя, требует приложения усилий по различным направлениям. Вопросы, представленные на рис. 8.3, помогут оценить, в какой степени организация ориентирована на клиентов.
Клиентоориентированная организация процессов
В конечном счете, на потребителя направлено множество процессов. Обычно это процесс разработки нового продукта, процесс выполнения заказа, процесс управления взаимоотношениями с клиентами. Руководители должны совместить явно противоречивую логику этих трех основных процессов, для того чтобы ценностные кривые соответствовали потребительской ценности.
Процесс разработки нового продукта. Процесс разработки нового продукта является творческой деятельностью и может привлечь сотрудников, которые любят независимость и не слишком увлечены работой с клиентами. Сложность в том, чтобы достигнуть равновесия между свободой творить и обязательством обеспечить потребительскую ценность. Жесткие ограничения будут мешать творчеству, а свобода действий может привести к созданию новых дорогих продуктов, страдающих обилием никому не нужных свойств. Например, бритвенная стратегия компании Gillette (создавать превосходные продукты, и потребители будут платить за них больше) не сработала относительно батареек Duracell, потому что потребители не нуждались в усовершенствованных батарейках, им хватало дешевых.
Сотрудникам, занимающимся научными исследованиями и разработками, следует уделять время потребителям. Они должны учитывать вопросы маркетинга и продаж и сосредоточиться на особенностях, выявленных кривыми ценности. Инженер компании Sony может, например, провести шесть месяцев на улице, продавая стереосистемы, прежде чем будет задействован в проектировании продукта.
Процесс обработки и выполнения заказов. Цель процесса обработки и выполнения заказов – снижение затрат за счет эффекта масштаба (снижение средних затрат по мере увеличения объема выпуска). Для того чтобы уменьшить расходы, руководство, как правило, предпочитает долгосрочные крупносерийные заказы и небольшой ассортимент. Одна промышленная компания смогла выполнить заказы дистрибьюторов лишь на 50 %, что привело к утрате сбыта, разочарованию менеджеров по продажам и недовольству клиентов. Исследователи выяснили, что руководители производственных подразделений получали премии в зависимости от доходов всей компании, и поэтому завод всегда своевременно выполнял несколько крупных долгосрочных типовых заказов, а мелкосерийные оставались на задворках производственного плана. Очевидно, что эта компания не привела процесс выполнения заказов в соответствие со своей стратегией. Заводу следовало разработать процессы обработки заказов более «ценных» клиентов, а также наиболее срочных из них, а не ориентироваться при производстве исключительно на стоимость заказа.
Рис. 8.3. Создание клиентоориентированной компании
Процесс управления отношениями с клиентами. Процесс управления отношениями с клиентами направлен на привлечение и удержание потребителей. Как правило, компании стремятся сделать этот процесс гибким и получить экономию от масштаба. Необходимо добиваться осмысленной гибкости за счет привлечения и удержания потребителей. Кривые ценности помогают точно определить, где и с какими клиентами следует проявить гибкость. Осмыслив ценность трех видов, можно сосредоточить продажи на ценных для компании клиентах, вместо того чтобы рассеивать усилия на всех клиентов. Например, онлайновый торговец пищевыми продуктами выбирает между клиентами категорий А, Б и В, основываясь на их ценности для компании. Если какой-то продукт, допустим, помидоры, своевременно не доставляют, тогда всем клиентам, подавшим жалобу, немедленно зачисляют на счет компенсацию. Но клиенты категории Б получают помидоры бесплатно в их следующем заказе, а клиенты категории А – бесплатно и немедленно.
Компании, как правило, оценивают каждый из трех вышеперечисленных процессов по качеству, скорости и эффективности. Тем не менее, компания, учитывающая интересы потребителя, принимает во внимание и то, насколько процесс удобен для клиента, отдается ли в нем предпочтение клиентам в соответствии с их ценностью для компании, и насколько хорошо все это соотносится с кривой ценности.
Клиентоориентированная организационная структура
Слишком часто клиентам трудно вести бизнес с компаниями из-за их организационной структуры. Например, местные клиенты, желающие купить стационарную телефонную линию, линию цифровой сети с интегрированными услугами и мобильный телефон у British Telecom, должны позвонить в три разных отдела. Ориентированная на клиента компания старается постоянно совместить логику устройства своей организации с логикой клиента, чтобы потребитель легко взаимодействовал с компанией.
Все для потребителя. В то время как процессы наверху обычно требуют межотраслевой координации для удовлетворения нужд клиентов, большинство компаний все ещё действуют в рамках структур с жесткими границами. Корпоративный маркетинг может объединить функции и подразделения и определить, где именно внутреннее межотраслевое взаимодействие является крайне необходимым для удовлетворения нужд клиентов. Например, канал поставок и продажи следует тщательно координировать, чтобы уложится в обещанные сроки поставок. Маркетинг и НИОКР должны сотрудничать, для того чтобы производить множество новых «хитовых» продуктов. Маркетинг должен взаимодействовать с деятельностью всей компании для оптимизации процесса выхода продукции на мировой рынок.
После определения функциональных границ корпоративный маркетинг может организовать форумы для общения с другими подразделениями. Он должен установить: 1) правила встреч между маркетологами и внутренними и внешними партнерами, 2) показатели оценки деятельности, которые подстегнут к сотрудничеству с этими партнерами. В идеале компаниям следует в прямом смысле слова дислоцироваться вокруг рыночных сегментов и вести с ними дела как с отдельными центрами получения прибыли. Подобную практику осуществляет Capital One. Такая организация усиливает чутье на растущие запросы клиентов и повышает способность быстро на них реагировать.
Определение, измерение и вознаграждение работы, ориентированной на клиента. Корпоративный маркетинг должен четко формулировать финансовое вознаграждение за работу, учитывающую интересы потребителя. Большинство компаний пытаются премировать за работу, ориентированную на клиента. Однако успешные компании тщательно прорабатывают систему вознаграждений, обращая внимание на детали, степень участия и значимость участия в этих процессах.
Для того чтобы качественно обслужить клиента, организация должна преобразовать свойства кривых ценности в точные образцы поведения для тех, кто непосредственно общается с клиентом, и затем сделать акцент на верных действиях сотрудника путем вознаграждения. Например, MBNA, компания, занимающаяся кредитными карточками, установила такие задачи для своих сотрудников:
1) кредит должен быть одобрен за 30 минут;
2) телефонная трубка должна быть поднята после второго гудка, или через 21 секунду после звонка;
3) замена утерянных или украденных карточек должна быть произведена за 24 часа;
4) заявления о новом счете должны быть рассмотрены в течение 14 дней.
Если штат выполняет эти задачи, компания вносит средства в премиальный фонд сотрудников. Неудивительно, что MBNA выполняет или перевыполняет 98 % этих задач ежедневно. В компании Siebel 50 % из фонда поощрительных премий и 25 % поощрений агентам по продажам направлены на удовлетворение нужд потребителей. Хотя некоторые компании осуществляют эти платежи сразу, Siebel выдает премии спустя год после заключения контракта, и это действительно ограничивает успехи в удовлетворении запросов потребителей.
Сотрудники должны самостоятельно решать проблемы клиентов. Корпоративному маркетингу следует предоставлять сотрудникам полномочия для разрешения проблем и рассмотрения жалоб клиентов. Такая свобода повышает скорость и часто дает хорошие результаты при работе с недовольными потребителями. Маркетологам нужно продумать и формы обратной связи для обсуждения проблем клиентов во всей организации в целом, как это делает Microsoft для Windows.
Культура компании, ориентированной на клиента
Созидание культуры, направленной на потребителя, требует времени. Между тем, культура организации является, возможно, самым важным признаком дифференциации для компаний, учитывающих запросы клиентов. И эта культура начинается с топ-менеджмента.
Создание ориентированной на клиента миссии. Определила ли компания свою миссию по отношению к потребителям? Например, лозунг Wal-Mart «Снижение прожиточного минимума во всем мире» звучит привлекательнее, чем «Быть лучшими в нашей отрасли». Компании, ориентированные на клиента, согласовывают свои стратегии с мнениями клиентов путем исследования рынка. Кроме того, они проводят много времени с важными клиентами и разрешают внутренние конфликты, основанные на нуждах и ожиданиях потребителей. В некоторых компаниях ежегодные конференции по стратегическим вопросам начинаются с презентации значимого клиента.
Привлечение директоров в обсуждение дел клиентов. Нет ничего более действенного, чем регулярное общение с клиентами исполнительных директоров. Корпоративный маркетинг может взрастить ориентированную на клиента культуру, предоставляя старшим менеджерам возможность самим разрешать вопросы, касающиеся клиентов. Кроме того, следует подталкивать управляющих к тому, чтобы они находили время для маркетинга и общения с клиентами. В MBNA администраторы посвящают 4 часа в месяц звонкам клиентов, отвечая на их вопросы или выслушивая их жалобы. Корпоративный маркетинг может также назначать исполнительных директоров в комиссии по надзору и премиям, как делает Electrolux Group Brand Award. И не только для того, чтобы улучшить качество, но и для признания успехов сотрудников на ниве работы с клиентами.
Символические бонусы, подчеркивающие значимость клиентов. Символические бонусы способны эффективно убеждать сотрудников в том, что клиенты являются приоритетом компании. В MBNA конверты с премией напоминают работникам, что клиенты есть источник их зарплат. Около универмага Nordstrom работники оставляют парковочные места для машин клиентов.
Нормы погруженности в дела клиента. Понятно, что компания нуждается в формальных правилах для упорядочения действий в повседневных ситуациях. Однако этот процесс не приводит к превосходному обслуживанию клиентов и не повышает качество работы. Почему? Да потому что великолепное обслуживание клиентов зависит от того, как компания справляется с чрезвычайными и непредвиденными ситуациями, которые необычны по своей сути и, как правило, трудноразрешимы. Компаниям нужна общая норма погруженности в дела клиента, которая подчеркивает, в какой форме организация работает для клиента и каким путем помогает ему. Такие твердые правила повышают ясность приоритетов и ожиданий. Исполнительный директор и директор по маркетингу должны формулировать, поддерживать и акцентировать внимание сотрудников на этих нормах каждый день. Ян Карлсон, бывший исполнительный директор SAS, однажды заметил: «Наш момент истины наступает тогда, когда наш клиент приходит к нам. Неудача может обесценить наши активы. Каждый год в SAS мы сталкиваемся со 100 млн таких моментов истины».
Приобретение компетенций, учитывающих интересы потребителя
Корпоративный маркетинг должен взять на себя основную ответственность за повышение маркетинговой компетентности организации путем четырех различных действий: постоянное изучение клиентов; использование опыта в маркетинге; развитие маркетинговых талантов; инвестирование в ориентированные на клиента системы.
Постоянное изучение клиентов. Маркетинговые подразделения должны постоянно вкладывать средства в изучение запросов клиентов и той среды, в которой они находятся. Слишком часто исследование потребителей сводится к бессмысленной презентации компании-аутсайдера по исследованиям рынка на бесчисленных слайдах в PowerPoint. Корпоративный маркетинг может развивать процессы и способы собирания, осмысления и использования информации о клиентах. В IDEO, компании, базирующейся в Калифорнии, которая разработала мышку Apple и портативный компьютер Palm, дизайнеры лично посещают экспертов и потребителей и затем делятся своим опытом с помощью фотографий, которые развешиваются на стенах в офисах компании.
Бенчмаркинг. Использование опыта в маркетинге (сбор и анализ информации о деятельности лучших предприятий-партнеров и конкурентов) может улучшить качество маркетинговых процессов. Использование бенчмаркинга внутри компании может помочь выбрать лучшую практику маркетинга. Также можно на этой основе провести практические занятия для повышения эффективности работы организации в области маркетинга. Некоторые фирмы учреждают маркетинговые советы для объединения своих маркетинговых подразделений. Для продвижения еще не внедренных инновационных идей корпоративный маркетинг может:
1) определить источники лучшего опыта за пределами организации;
2) разработать и ввести в работу самые лучшие системы внутренних и внешних процессов;
3) создать сеть, которая поощряет борьбу за результаты и ресурсы среди различных маркетинговых подразделений в рамках компании.
Развитие маркетинговых талантов. Корпоративный маркетинг руководит развитием маркетинговых талантов в пределах организации. Это требует массы инициатив. Среди них – установление системы набора персонала, вознаграждения, признания заслуг и систем удержания. Определенные карьерные пути для маркетинговых экспертов, которые предусматривают ротацию маркетологов в пределах организации, могут быть эффективными в построении неформальных сообществ внутри подразделений для облегчения движения идей.
Procter&Gamble разработала отличные тренинговые программы, которые формируют кадровый состав маркетинговых экспертов. Обучающая программа Procter&Gamble выпустила многих исполнительных директоров, таких как Джеффри Иммельт из General Electric, Стив Балмер из Microsoft, Пол Черрон из Liz Claiborne, Стивен Кейс из AOL, Маргарет Витман из eBay и Скотт Кук из Intuit. Каждый год около тысячи новобранцев отправляются на неделю в учебный лагерь, и более 20 из них занимаются асы маркетинга. Procter&Gamble назначила 20 сотрудников деканами и 265 – преподавателями. Все их маркетологи по всему миру (3400 человек) получили образование высокого уровня.
Слишком часто компании впустую разглагольствуют о высоком уровне компетенции сотрудников по отношению к потребителю. Исполнительный директор должен взять себе за правило проходить каждый год маркетинговый тренинг, для того чтобы подать пример инвестирования в знания. В Harrah’s все сотрудники обязаны пройти курс обучения, чтобы заслужить доверие лучших клиентов Harrah’s. Так как вознаграждение работников состоит в основном из бонусов, то они получают их прямо во время обучения.
Инвестирование в ориентированные на клиента системы. В течение последних двух десятилетий компании делали значительные инвестиции в технологии. И все-таки многие из этих инвестиций не дали компаниям возможности обратиться лицом к потребителю. Топ-менеджмент и корпоративный маркетинг могут обсуждать технологические инвестиции на основе результатов работы по завоеванию клиента, его удовлетворению и удержанию. Создают ли технологии общие базы данных для фиксации знаний? Позволяют ли информационные системы легко обмениваться информацией о клиенте в пределах организации? Создают ли интегрированные клиентские базы данных комплексное видение клиента? Дают ли процессы информационных технологий возможность использовать базы данных в ключевых маркетинговых мероприятиях, таких как корпоративный брендинг и управление взаимоотношениями с клиентами?
Ресурсы, направленные на интересы потребителя
Для получения ресурсов маркетологи должны показывать ощутимые финансовые результаты. Финансовый результат маркетинга состоит из пяти шагов: понимание роли маркетинговых показателей; определение маркетинговых показателей; проведение маркетинговых экспериментов; распределение основных элементов маркетингового комплекса и распределение соответствующих ресурсов для маркетинга.
Понимание роли маркетинговых показателей. Связывая маркетинг с акционерной стоимостью и финансовыми результатами, можно легко забыть сопоставить показатели последних финансовых результатов (финансовые характеристики) и показатели потенциального финансового благополучия (маркетинговые характеристики). Энди Тэйлор, председатель и исполнительный директор Enterprise Rent-a-Car, замечает: «Я прошел период здоровой паранойи в начале 1990-х. Мы были компанией с прибылью в миллиард долларов, быстро растущей; доходность была хорошей… Однако закулисный шум… подсказывал, что обслуживание клиентов стало ухудшаться. Показатель уровня обслуживания клиентов Enterprise (ESQI – Enterprise service quality index) был для нас достижением. Через несколько лет мы довели его качество до совершенства и до сих пор мы задаем клиентам только два вопроса: «Довольны ли вы нашим обслуживанием?», «Придете ли вы к нам снова?»
Вероятность того, что полностью удовлетворенные клиенты снова вернутся в Enterprise, в три раза выше. Каждое из 5000 подразделений Enterprise регулярно получает обратную связь по ESQI, и ни одно из подразделений с низкими и средними показателями ESQI не продвигается, поскольку для нас не имеет значения, сколь впечатляющими являются их финансовые результаты. Повышение показателей ESQI утешило Тэйлора больше, чем стабильное движение денежной наличности или увеличивающаяся доля рынка. Он объясняет: «ESQI ещё не означает, что мы можем игнорировать другие (факторы), но это удерживает нас в той же колее».
Определение маркетинговых показателей. Корпоративный маркетинг может влиять на определение значимых маркетинговых показателей на каждом из пяти уровней бизнеса и гарантирует, что каждое подразделение и территория отслеживают, собирают и описывают точные характеристики в соответствии с общей методологией, чтобы руководители могли сравнить данные по всей организации (табл. 8.2). Менеджеры могут разделять заслуживающие сравнения данные различными путями, для того чтобы диагностировать общую эффективность корпорации и демонстрировать продуктивность маркетинговых расходов или же ее отсутствие.
Проведение маркетинговых экспериментов для демонстрации рентабельности инвестиций. Корпоративный маркетинг должен показывать связь между затратами на маркетинг, данными об удовлетворенности и уровне удержания клиента и финансовыми результатами в виде прибылей. Отслеживая эти данные спустя некоторое время, организация может определить маркетинговые инвестиции, такие как выстраивание бренда, и маркетинговые расходы, такие как промо акции.
Маркетинговые эксперименты помогают компании определить, какие виды маркетинговых расходов приносят результаты. Например, для того чтобы оценить эффективность тренинга по продажам, Motorola-Canada отобрала 44 сотрудника со схожей результативностью продаж и провела тренинг для половины из них. У группы, прошедшей тренинг, в первые три месяца после занятий продажи увеличились на 17 %, а у другой группы за это же время снизились на 13 %. Motorola подсчитала, что каждый доллар, потраченный на тренинг, через три года принесет 30 долларов.
Компания Anheuser Bush (AB) постоянно проводит эксперименты по тестированию эффективных практик в маркетинге и рекламе. Когда АВ находит программу, которая работает, она последовательно ее осуществляет, что позволяет этой компании далеко уйти от конкурентов. Galeries Lafayette, сеть французских универмагов, называет эти две стадии экспериментом (определение наиболее результативных действий) и индустриализацией (расстановка приоритетов и последующее применение лучших формул). Экспериментируя со своими 1,5 млн владельцев кредитных карточек, компания увеличила товарооборот посредством перекрестных продаж (продажа сопутствующих товаров или услуг в дополнение к приобретаемым товару или услуге) и персонального маркетинга (индивидуального подхода к каждому конкретному клиенту). Издержки были также снижены путем оптимизации массовой рассылки и новых каналов, таких как электронная почта и sms.
Таблица 8.2
Маркетинговые показатели
Распределение ресурсов на основные элементы маркетингового комплекса. Компания Kraft разработала метод классификации брендов на основе отдачи от инвестиций в каждый элемент маркетингового комплекса. Например, маркетологи сравнивают отдачу от инвестиций в рекламу по всем брендам и затем изымают вложенные деньги из брендов с низкой отдачей и вкладывают их в бренды с большой отдачей. Поступая так и повторяя это с каждым элементом маркетингового комплекса, Kraft может оптимизировать расходы на маркетинг.
Каждый, кто хочет перераспределить основные маркетинговые ресурсы, должен разработать различные варианты: «сокращение инвестиций», «перераспределение инвестиций», «увеличение инвестиций» (рис. 8.4). Корпоративный маркетинг должен придерживаться такого аналитического подхода, который заставит компании ответить на следующий вопрос: «Что бы произошло, если бы мы перераспределили часть бюджета, выделенного на привлечение клиентов, в пользу бюджета, выделенного на удержание клиентов?» Например, один инвестиционный фонд, обслуживающий туроператоров, однажды направил половину годового маркетингового бюджета на удовлетворение потребностей клиентов во время отдыха, и на следующий год количество забронированных мест изрядно прибавилось.
Рис. 8.4. Альтернативные варианты распределения ресурсов на маркетинг
Одна компания по производству фасованных товаров обнаружила, что ежегодно тратит 12 долларов на каждую американскую семью, и в основном на рекламу в СМИ, которая приносит ограниченный успех. Исследование этой компании показало, что около 12 из 120 млн американских семей приносят 80 % прибыли, и из них 6 млн дают 50 % прибыли. Почему бы не уменьшить рекламные расходы на одну семью до 1 доллара в год и вложить сэкономленные средства в размере 120 млн долларов в создание базы данных о 6-12 млн самых активных семей – потребителей товара? Затем можно будет направлять персональные маркетинговые технологии непосредственно на эти семьи.
Выделяйте достаточно ресурсов на маркетинг. Подразделения и отделы в любой организации часто нуждаются в самой большой доле человеческих, финансовых и системных ресурсов. Здравомыслящий глава компании или начальник отдела ТО может задать важные вопросы, чтобы оценить проблему, связанную с клиентами: достаточно ли ресурсов было направлено на привлечение и удержание клиентов? Будете ли вы использовать их наиболее оптимально? Какую выгоду получит клиент от этих затрат?
Проблемы компании, ориентированной на клиентов
Не стоит путать компанию, ориентированную на клиентов, с авторитарной корпоративной маркетинговой деятельностью и разросшимся отделом маркетинга. Некоторые специалисты и маркетологи все еще определяют степень клиентоориентированности компании по тому, ценят ли, уважают ли должностные лица маркетинг, а также видят ли они в нем выгоду для фирмы по сравнению с другими отделами.
Наличие сильной группы маркетологов не всегда приводит к тому, что компания работает на потребителя. Забота о клиенте, организация бизнеса вокруг клиентов и предпочтение потребителей в ущерб интересам компании – вся эта деятельность должна выходить за рамки любого отдела. Для ее продвижения в масштабах организации маркетологам следует определить, что потребуется от других подразделений, чем они могут помочь и в какой сфере необходимо сотрудничество (табл. 8.3). Фирма никогда не может быть слишком ориентированной на клиента, потому что по мере приближения компании к клиенту, его интересы меняются. Изменяются сегменты, на которые была ориентирована компания, у клиентов появляются новые потребности, возникают новые конкуренты, каналы сбыта, технологии. Все это требует создания новой стратегии взаимодействия с потребителями.
Таблица 8.3
Маркетинг и области его функционального взаимодействия
Источник. Материалы конференции глав корпораций «Управление брендом для прибыльного роста». Вашингтон, 2001 г.
Осуществление преобразований на рынке
Естественно, мы можем ожидать, что корпоративный маркетинг будет защищать свои инициативы, которые направлены на получение дохода от многочисленных бизнес-единиц или требуют их координации, особенно если эти инициативы новы, нацелены на долгосрочное воплощение, затратны, рискованны или инновационны по своей природе. Все семь маркетинговых преобразований, о которых шла речь в этой книге, обладают данными свойствами. И все же, определив истинную природу всех этих инициатив и потенциальное сопротивление компании, маркетологи должны привлечь главу компании на свою сторону, чтобы добиться успеха.
Изменения, даже если они и к лучшему, обычно травмируют компанию. Они заставляют людей думать и поступать иначе. Самое главное, что семь важных преобразований маркетингового манифеста главы компании, скорее всего, дадут толчок к значительным переменам в работе отдельных сотрудников и подразделений компании. Люди обычно меняются в зависимости от того, как на них влияют (позитивно или негативно) и как это затрагивает их деятельность (активно или пассивно).
Те, кому изменения принесут нежелательные последствия, будут либо активно противостоять, либо разрушать их (сопротивляющиеся) или занимать пассивную выжидательную позицию (традиционалисты). Менеджеры должны воодушевлять сторонников изменений – тех, кому изменения по душе, и у кого есть энергия, чтобы их претворять в жизнь. В то же время менеджеры должны поддерживать безучастных наблюдателей, которые видят благие начинания, но боятся взять на себя активную роль. Вопрос в том, должен ли глава компании быть катализатором основных преобразований на рынке.
Глава компании как начальник, председатель, тренер и катализатор
Интуитивно глава компании может признать себя инициатором семи преобразований, которые содержит его маркетинговый манифест. Будучи лидером, глава компании может помочь программе изменений заручиться доверием коллектива и придать ей особую важность. Тем не менее, руководители высшего звена должны предостеречь главу компании от личного участия во внедрении всех инноваций. Обязанности главы компании, особенно открытого акционерного общества, забирают слишком много времени и энергии. А ведь ему необходимо понять суть преобразований, чтобы не оказаться жертвой горького опыта. Профессор Пол Штребел составил схему, учитывающую степень необходимости и противодействия в четырех различных преобразовательных процессах (табл. 8.4). Удивительно то, что каждый процесс перемен требует особого участия в нем главы компании. Существуют два предостережения: 1) так как необходимость изменений и противодействие им в каждой компании различны, менеджеры не могут категорично утверждать, что частные изменения, такие как совершенствование бренда, должны включаться в общий процесс; 2) крупные организационные преобразования происходят беспорядочно. Характерно, что различные процессы на разных стадиях следует использовать, скорее, эволюционным путем, нежели революционным.
В третьей главе рассказывается об изменениях от продажи продукта до введения новых решений в IBM. В начале преобразований IBM теряла деньги, и от нее требовали упразднения некоторых подразделений, поэтому и возникла острая необходимость в скорейших переменах. Когда Герстнер решил сделать из IBM компанию, продающую решения, он наткнулся на жесткое внутреннее сопротивление со стороны продукта IBM и руководителей филиалов компании в разных странах. Эти топ-менеджеры привыкли к полной независимости, а переход к разработке решений вынуждал их подчиняться специалистам, которые координировали и предоставляли решения для клиентов. Им пришлось работать совместно для лучшего удовлетворения интересов потребителя. Луи Герстнер был вынужден применить классический нисходящий принцип для процесса преобразований, и он действовал как главнокомандующий.
Переход к глобальному партнерству по распространению для компаний по производству товаров повседневного спроса, описанный в пятой главе, обычно происходит более плавно. Так как ритейлеры все еще заняты интеграцией в единую систему своих международных операций по закупкам в глобальном масштабе, у них нет столь острой необходимости в скорейших переменах. Учитывая то обстоятельство, что управление глобальными потребителями сокращает властные полномочия руководителей филиалов в разных странах, компании должны нередко применять тактику создания рабочих групп, для того чтобы преодолеть сопротивление этих руководителей. В ходе процесса преобразований некоторые компании по производству товаров повседневного спроса вступают в диалог с упрямыми руководителями территориальных подразделений и призывают своего главу координировать рабочие группы и сводить воедино разные точки зрения, для того чтобы заставить всех идти вперед.
Таблица 8.4
Процесс преобразований
Источник. Статья Пола Штребеля. The Change Pact: Building Commitment to Ongoing Chabge (Лондон: FT Prentice Hall, 1988).
Когда сопротивление слабое или локальное, линейные руководители могут сами генерировать перемены или лично участвовать в работе. Высшее руководство компании не всегда знает, кто из сотрудников способен своими ценными идеями изменить правила рынка.
В седьмой главе рассказывается о том, как компании NEC и Sony показали, что открытая конкуренция может стимулировать проявление этих идей и людей, отстаивающих инновационные идеи, в то время как глава компании играет роль наставника и вдохновителя процесса, меняющего правила рынка. Кроме того, как отмечено в четвертой главе, благодаря появлению Интернета, у многих фирм появилась возможность осуществлять продажи напрямую более мелким клиентам. Во времена бума интернет-торговли компании устремились осваивать этот канал распределения. В одной фирме по производству компьютеров не было большого сопротивления переходу к прямым продажам в режиме онлайн, но никто не знал, как освоить этот канал. По этой причине в нисходящем процессе, в котором глава компании выступал в роли катализатора, высшие руководители позволили менеджерам среднего звена применять тактику онлайн-продаж, которая лучше всего подходила именно для их подразделения. Высшее руководство, зная, что некоторые подразделения хотели освоить этот новый канал, поощрило их на такой шаг. После того как одно из подразделений достигло небольших успехов на этом пути, высшее руководство подтолкнуло к продажам онлайн и другие подразделения, которые могли в перспективе получить выгоду от использования нового канала.
Независимо от того, какой процесс изменения поддержит компания, и какую роль играет в этом ее глава, высшему руководству следует поддерживать преобразовательные маркетинговые инициативы, для того чтобы достичь успеха. Так как инициативы, описанные в этой книге, встречаются в различных сферах деятельности и странах, фирмы, без сомнения, столкнутся с проблемами, которые досаждают крупным компаниям. Глава организации часто выступает миротворцем в таких разрушительных ситуациях.
Поощряйте дискуссии о проблемах клиентов
Кроме своей особой роли в преобразовательном процессе, главы компаний должны быть с клиентами на короткой ноге, призывая их к обсуждению своих потребностей и поведения. Для выделения маркетинга из ежедневных тактических действий глава компании должен задавать клиентам серьезные вопросы о том, чем она ценна для них, какую роль играет ее бренд в жизни клиентов и сегодня, и в будущем, а также какое значение будет иметь реклама в следующем десятилетии. Главам компаний следует поощрять корпоративный менеджмент в том, чтобы они находили место и время для дискуссий о клиентах, а возможно, и вырабатывали правила общения, как это делал Герстнер, прежний глава компании IBM, а не тратили бездумно ресурсы на презентации в PowerPoint.
Главы компаний должны быть образцом для подражания в стойкости и рассудительности, противопоставляя широко распространенное мнение о потребителе результатам маркетинговых экспериментов. Как заметил Сократ, мы приближаемся к знаниям только через безжалостные допросы для определения ложных доводов. Вместо того чтобы принять поспешное решение, Альфред Слоан из General Motors однажды сказал своим коллегам: «Я предлагаю, чтобы мы сами дали себе время для поиска противоречия. Возможно, тогда мы поймем, какое принять решение». Главы компаний должны проводить опросы среди своих клиентов, работников каналов сбыта, штатных сотрудников и знать об их действиях и желаниях. Без такого общения, скорее всего, компания не сможет поделиться ни с кем своими миссией, стратегией и ценностями.
Лидерство – это совершение правильных поступков, когда никто этого не видит. Перед нами слишком много глав компаний и корпоративных лидеров, следующих по пути Фрасимаха, опытного греческого софиста, который утверждал, что умные люди делают так, как хотят, и никто их не может поймать. Им стоило бы прислушаться к утверждению Платона, что лидеры, будучи знатоками коллективного поведения, должны практиковать самодисциплину и стремиться к всеобщему благу. Доверие клиента скрывается в долгосрочном интересе компаний и общества. Миссия компании, действительно заинтересованной в своих клиентах, должна заключаться в стремлении улучшить их жизнь, и ее ценности должны содержать в себе благосостояние клиента. Только в этом случае потребитель сможет стать основой всеобщего благоденствия.
Маркетинг как агент перемен
Возможно, еще не было более подходящего времени для расцвета маркетинга, чем наши дни. Сегодня маркетинг находится в идеальном состоянии, для того чтобы оживить организацию, так как стратегии по созданию ценностей переместились из сферы финансового инжиниринга последнего десятилетия в сферу старомодного создания ценностей для клиента.
Целей у маркетинга много, но каждая выявляет новые возможности для лидерства. Оказывая все возрастающее влияние на цены, маркетинг должен стать инициатором перехода компаний от продажи продукта к предоставлению решений. По мере объединения каналов распространения, участникам рынка следует положить начало глобальным структурам управления. Несмотря на стремление промышленности выпускать просто товары, маркетинг должен принять программу улучшения торговой марки для вычленения главного бренда компании и сосредоточиться на нем. Так как появляется все больше каналов распространения, рынку необходимо освоить их для роста торговли. Участники рынка должны противостоять шаблонным исследованиям потребителей и рынка, которые приводят к постепенным нововведениям. Вместо этого следует внедрять инновации, создающие новые правила рынка, для того чтобы дать потребителям уникальный опыт.
Маркетинг должен доказать, что он хочет и готов взять на себя роль лидера в процессе преобразования компании. Он должен убедить бизнес-сообщество в том, что обладает уникальными способностями, ресурсами и опытом и нацелен на лидерство. Кроме того, он созрел как отдельная отрасль знаний, для того чтобы овладеть собственной стратегией, стать соединяющим звеном между подразделениями компании и доказать, что маркетинг направлен на чистую прибыль.
Читать бесплатно другие книги:
