Микроменеджмент Чемберс Гарри

«Мой путь» или «Все было так, как я хотел» – эти строки из самого знаменитого произведения мэтра американской эстрады о своей жизни и о себе отражают самую суть микроменеджмента. Все должно делаться так, как хочет микроменеджер. От него полностью должно зависеть то, как будет выполнена работа.

По данным социологического исследования, первое место в рейтинге характерных проявлений микроменеджмента занимает «пристальный контроль над методами выполнения работы сотрудниками»; 63 % менеджеров и 71 % рядовых работников отметили, что постоянно испытывают этот контроль со стороны своего непосредственного начальника. При этом 37 % менеджеров и 43 % рядовых работников сообщили, что наблюдают такое поведение у своих коллег.

Неразбериха возникает лишь тогда, когда у людей нет четких ответов на следующие вопросы.

Что надо делать?

Кто будет это делать?

Зачем это нужно?

Когда это надо сделать?

Где надо работать?

Когда у людей есть ответы на эти вопросы, а также точное знание правил, процедур, политики, миссии и видения организации, они, как правило, сами могут определить, как выполнить ту или иную работу. Используйте каждую возможность для вовлечения людей в дискуссию о том, как достичь поставленной цели. Люди, чьими силами и каждодневным трудом эта цель реально достигается, лучше, чем кто бы то ни было, должны знать методологию. Кажется, что микроменеджеры попросту стараются делать вид, что не понимают этого правила.

Любое сотрудничество и делегирование полномочий предполагают готовность позволить сотрудникам выбирать свои методы работы. Когда сотрудник соблюдает все правила и процедуры, укладывается в сроки и бюджет, обеспечивает качество работы на должном уровне, то уже неважно, как он добивается такого результата. Если люди имеют возможность участвовать в обсуждении методологии и определять, как будет выполняться работа, то шансов на успех окажется гораздо больше. Здесь важно, кто получит награду за достигнутый успех. Из-за неспособности контролировать себя многие руководители не в состоянии выпустить из-под своего контроля методологии и результаты, поскольку им нужны как всеобщий контроль, так и всеобщее признание их заслуг. Такая монополия вызывает недовольство окружающих и приводит к падению качества и эффективности работы. Микроменеджер навязывает людям методы, которые им неудобны, а потом неусыпно следит, чтобы они все делали правильно. Фразу «Доверяй, но проверяй» микроменеджер понимает так: «Если бы я не следил за людьми, они бы все сделали по-своему – не так, как я хотел».

Сегодня нас со всех сторон бомбардируют наставлениями о том, что люди должны:

– «купить», принять нововведение;

– участвовать в принятии решения;

– быть «собственниками» своей работы;

– полностью «брать в свои руки» процесс выполнения работы.

Лучший способ добиться всего этого – позволить сотрудникам самим решать, как делать свою работу. Предоставьте им самостоятельность, особенно в тех делах, в которых у них есть опыт, и вы увидите, как повысится продуктивность их работы. Люди реально стремятся к совершенству только в том, что они сами создают. Если вы начнете указывать им, как это делать, они обидятся. Отпустите поводья! Предоставьте им всю необходимую информацию, дайте свободу действий – и они будут стараться изо всех сил, чтобы доказать вам свою состоятельность. К сожалению, микроменеджеры никак не хотят это понять.

Правильный ответ на любой вопрос

Микроменеджеры делают вид, что у них есть ответы на все вопросы. Они презирают опыт, интеллект, знание и навыки сотрудников и превозносят свои собственные способности и возможности. Вклад других людей в работу «обесценивается», и на плечи микроменеджера падает немыслимый груз. Все ждут от него правильных ответов на любые вопросы. Только он один – мозг коллектива, а мозг остальных членов команды – не более чем атавизм. Великая сила заключена в словах: «Я не уверен, что знаю лучший способ справиться с этим. У вас есть какие-нибудь идеи на этот счет?» Микроменеджеры видят в этом лишь проявление слабости.

Иерархическая тупость

В тех компаниях, где микроменеджмент является нормой управления, бытует всеобщее убеждение, что чем выше должность, тем выше интеллектуальный уровень ее обладателя. И наоборот, находящиеся на нижних ступенях иерархической лестницы явно не могут отличаться умственными способностями. Только тот, кто наверху, может знать ответ на любой вопрос.

Надменным поведением микроменеджер демонстрирует окружающим свое интеллектуальное превосходство. Он – умный, а они все – тупые. Хочешь что-то сделать, беги к нему, он скажет, как надо.

Недавно я познакомился с жертвой иерархической тупости, когда был приглашен в качестве основного докладчика на торжественный ужин по случаю юбилея одной компании. В тот вечер многим сотрудникам вручали благодарственные грамоты за их достижения по итогам года. Последним пригласили на сцену некоего Джо, которого в тот день с почестями провожали на пенсию после 30 лет самоотверженной работы. Его поблагодарили и вручили какие-то памятные подарки. Когда новоявленный пенсионер готов был уже вернуться на свое место, сидящие в зале начали просить его, чтобы он выступил (все застучали вилками по бокалам и закричали: «Речь! Речь!»). Джо окаменел от ужаса. Он очень боялся публичных выступлений, а «домашних заготовок» никаких, естественно, не было. Ситуация была неловкая. Если бы он сделал вид, что ничего не слышал, не понял и ушел со сцены, возможно, все бы обошлось. Но он оторопел, замер на месте, и директор успел пригласить его к микрофону. После того как воцарилась тишина, выдержав небольшую паузу, которая показалась Джо бесконечно долгой, он неожиданно для всех произнес: «30 долгих лет вы платили мне за мои руки. А я так хотел отдать вам свои мозги, но они оказались никому не нужны».

У Джо не было образования, но голова хорошо работала. Он 30 лет проработал на их заводе, так что его опыт и знания были действительно уникальными. Несомненно, у него были и интересные идеи, и ответы на многие вопросы. Было действительно грустно, что в этот торжественный вечер у человека не нашлось других слов, кроме упрека в том, что никто ни разу не поинтересовался его мнением, не попросил у него совета. А ведь он мог бы принести так много пользы своей компании!

Слова Джо оказались потрясающим образцом искренности и решительности и вызвали мощный резонанс в зале. Все одобрительно стали кивать и переговариваться друг с другом. Каждый присутствующий там мог сказать о себе то же самое.

Когда людям дают понять, что они должны припарковать свой мозг где-нибудь у входа, а здесь за них будут думать другие, это их травмирует. Недовольство и сопротивление человека усиливается тем больше, чем меньше у него возможности принять участие в обсуждении методов выполнения его работы. Настроение и моральный дух в коллективе напрямую зависят от вовлеченности сотрудников в обсуждение вопросов о том, как должна выполняться работа.

Название этой главы во многом предопределил следующий пример микроменеджмента.

Микроменеджер Фрэнсис

Фрэнсис была директором по снабжению одного крупного университета. В ее подчинении были семь специалистов по закупкам, десять служащих, два бухгалтера и один системный администратор. Фрэнсис славилась своим умением держать всех в «ежовых рукавицах». Подчиненные прозвали ее Фрэнки в честь Фрэнка Синатры за то, что она все любила делать «по-своему». Все сотрудники были единодушны во мнении, что предлагать Фрэнсис свои методы работы абсолютно бесперспективно. Принцип был такой: «Делай все так, как сказала Фрэнсис, и точка». Подчиненные быстро отказались от всяких попыток самостоятельно предпринимать что-либо или рисковать. Обычно они просто ждали, пока Фрэнки покажет им, как все надо делать. В отделе закупок говорили так: «Мы работаем в зоне, свободной от интеллектуальной деятельности». Один сотрудник жаловался: «Здесь никто не принимает никаких решений. Мы просто ждем, пока Фрэнсис все разрулит». Там не искали оптимальных вариантов и кратчайших путей, там только пытались угадать, как бы на их месте поступила Фрэнсис. Того, кто осмеливался сделать что-то по-своему, ждала незавидная участь.

Когда Фрэнсис объявила, наконец, о своем уходе с работы, коллектив ликовал. Торжественные проводы устроили в ее последний рабочий день. Но настоящее торжество состоялось в понедельник после ее ухода. Все собрались в ресторане неподалеку, чтобы отметить долгожданное событие. Административный отдел даже сочинил гимн в честь Фрэнсис на мотив песни Фрэнка Синатры «Мой путь»:

Вам бы хотелось оставить о себе такую память?

Тиски времени и обстоятельств

Стремление микроменеджеров оправдывать свое поведение давлением обстоятельств, необходимостью соблюдения сроков, обеспечения эффективности и т. д. – очевидна. Они не тратят времени на то, чтобы вовлечь окружающих в обсуждение методов работы, полагая, что лучше просто сказать людям, как надо действовать. На самом деле микроменеджеры таким образом просто облегчают себе жизнь. В период кризиса действительно необходимо держать методы работы под пристальным контролем, а как известно, в хозяйстве микроменеджера кризис не заканчивается никогда.

«У нас это не работает»

Основной причиной отсутствия гибкости у микроменеджера является его искренняя убежденность в том, что у него все «по-другому», не как у всех. У него «другая» ситуация, он работает совсем с «другими» людьми, и рабочие процессы – «другие». Стратегии и планы, по которым все работают, ему не подходят – у него совсем «другой» случай. Мироменеджеру кажется, что люди вокруг него просто не доросли до передовых технологий и принятия каких-либо решений. Он считает, что только у него достаточно знаний и опыта, чтобы «почувствовать разницу». Поэтому микроменеджер отвергает все идеи, модели и методы, которые приходят «извне» – не являются его детищем.

Наглядным примером является категорический отказ микроменеджеров использовать опыт или лучшие практики других организаций.

Изучение лучших практик – это очень эффективный метод, применяемый компаниями для обучения и развития своих сотрудников. Лучшими практиками называется совокупность действий, которые другие люди или организации предпринимали в аналогичных обстоятельствах. Изучив их, можно понять, как они добились успеха. Конечно, нет никакой гарантии, что стратегия и тактика, которые сработали у других, непременно подойдут и вам. Но нельзя также и утверждать, что они вам не годятся. Можно добиться успеха, решить проблемы и повысить эффективность, применяя стратегии, доказавшие свою жизнеспособнсть. Изучение лучших практик нередко помогает:

– избежать изобретения очередного «велосипеда»,

– не повторять чужих ошибок,

– овладеть эффективным и проверенным методом,

– расширить свои знания и возможности.

К сожалению, микроменеджеры чаще всего отказываются изучать чужой опыт. Они заранее уверены в том, что он им не подходит, что у них совсем другая история.

Приведем их аргументацию.

Нам это не подходит. У нас все по-другому.

Что хорошо для той компании, для нашей – смерть.

Может, у вас это и сработало, но у нас точно не пойдет.

Что там у них в Нью-Йорке или в Калифорнии работает, нам здесь совершенно не годится.

Итак, микроменеджер сам ограничивает свои видение, знания и опыт тем, что не хочет или не может узнать и применить видение, знание и опыт других.

Обучению – нет!

Стремление микроменеджера полностью контролировать методы работы особенно ярко и разрушительно проявляется в нежелании предоставить работникам возможность учиться. Большинство сотрудников искренне заинтересованы в обучении и развитии, для них важно приобрести новые знания и навыки, повысить свой профессиональный уровень и тем самым увеличить свою «рыночную стоимость». Многие (не все) организации тратят большие средства и уйму времени на развитие своего персонала. Микроменеджера все это не интересует, ведь у него все «по-другому». Все должно быть сделано так, как он хочет, и неважно, что это идет вразрез с тем, чему обучают на тренингах, и уж тем более не соответствует лучшим практикам или стандартам эффективности. Его «путь» – единственно правильный.

Наверняка вам приходилось слышать подобные фразы.

Меня не интересует, что вам там говорили на тренинге.

Здесь я начальник, будете делать так, как я сказал.

Обучение, которое организовала наша компания, это очень хорошо, но мы здесь все будем делать по-другому.

То, что вы там выучили, совершенно неприемлемо в жизни. Мы будем делать иначе.

Все средства, потраченные компанией на обучение сотрудников, выбрасываются на ветер, потому что микроменеджер настаивает на применении только его методики, той, которую хорошо знает он.

Люди, прошедшие обучение, испытывают сильнейшее разочарование и недовольство, потому что они зря потратили время и силы – у них нет возможности применить на практике то, чему их научили. Даже если в будущем, на каком-то этапе их карьеры, им и посчастливится воспользоваться некогда полученными навыками, они уже не смогут сделать это эффективно, поскольку без регулярной практики навыки теряются.

Иногда пренебрежение обучением приводит к трагическим последствиям, как произошло в этом случае.

Джон подал в суд на своего работодателя, который несправедливо с ним обошелся. Джон получил производственную травму: правая рука попала в станок, на котором он работал. Компания не выплатила ему компенсацию. По их мнению, он был сам виноват в случившемся, так как не соблюдал правила техники безопасности – включил станок, не установив защитное устройство. Руководство компании заявило, что как только Джо был принят на работу, он сразу же прошел интенсивный курс по технике безопасности, но не удосужился делать то, чему его научили.

В суде Джон признал, что его действительно научили, какие меры безопасности необходимо соблюдать при пользовании станком. Однако, когда сразу после тренинга он вышел на работу, Стив, его непосредственный начальник, сказал ему: «Мне плевать, чему вас там научили на вашем тренинге. Здесь не нужна никакая безопасность. Это все перестраховка, излишние предосторожности. Станок абсолютно безопасен, так что незачем тратить время на установку этой защиты каждый раз, когда его включаешь. Теряешь время, теряешь продуктивность. Мы должны выполнять норму, а если не выполним, у нас у всех будут проблемы. Мы не можем позволить себе тратить время на ненужные защитные устройства. Я не допущу этого на своем участке».

Семь рабочих, которых наняли одновременно с Джоном, подтвердили его слова – им были даны точно такие же указания. Они также подтвердили, что Стив устраивал им выволочку каждый раз, когда они медленнее работали из-за использования защиты. Работать без защиты – таково было правило для всех рабочих. Неизвестно, знало ли об этих нарушениях высшее руководство компании, зато очевидно, что Стив был на первом месте среди супервизоров по производительности труда. Рабочие из другой смены рассказали, что их тоже обучали технике безопасности, и их супервизор, наоборот, требовал, чтобы все в обязательном порядке использовали защиту. Они также сказали, что это практически не сказывалось на эффективности их работы и не отнимало у них много времени.

Джон выиграл это дело. За пренебрежение обучением компании пришлось заплатить очень дорого.

Контроль методов работы: разрушительное влияние

Как правило, любая методология обречена на вырождение, если она применяется в течение длительного периода.

Негативные последствия со временем становятся все более и более разрушительными. Приведем наиболее ощутимые проявления негативной реакции людей на контроль микроменеджером методов работы.

– Недовольство. Люди терпеть не могут, когда им постоянно диктуют, как они должны делать свою работу. Им все чаще начинает казаться, что их считают дураками и дилетантами. Их отношение к тому, кто так считает, становится все более враждебным, у них складывается впечатление, что с ними обращаются как с малыми детьми.

– Безынициативность. Длительный контроль над тем, чтобы работа выполнялась строго определенным способом, вводит сотрудников в коматозное состояние.

– Текучесть кадров. Многие, особенно высококлассные, специалисты отправляются на поиски такого места под солнцем, где им позволено будет думать и реализовывать свой потенциал. Текучесть кадров становится серьезной поблемой для организации.

– Моральное старение личности и коллектива. Раз и навсегда установленный и не меняющийся метод выполнения работы можно сравнить с наезженной колеей, пригодной только для катафалка. Полностью отсутствуют перспективы роста как каждой отдельной личности, так и всего коллектива. В итоге – сокращение объемов, потеря клиентуры, уменьшение заказов.

– Появление нелегальной оппозиции. Чем меньше возможности предоставляется сотрудникам определять методы работы, тем активнее становится их противодействие микроменеджеру. Причем делается это как открыто, так и тайно. Для некоторых становится «смыслом жизни» доказывать, что методы, навязанные микроменеджером, не работают, а сам он неправ во всем.

В следующей части вы увидите, что эту ситуацию вполне можно разрешить, если предпринять надлежащие меры.

В главе 5 мы рассмотрим еще одно проявление микроменеджмента – требование начальника к подчиненным согласовывать с ним каждый свой шаг. Это поведение микроменеджера наносит особый вред – люди попросту не могут нормально работать, поэтому сильно замедляется сам рабочий процесс.

Тест на микроменеджмент

Вы все держите под своим контролем?

Отрицательные ответы на 1, 3, 4, 6, 7, 9, 10 и 12 вопросы и положительные – на все остальные говорят о том, что Вам есть, над чем поработать.

Скорее всего, Вы микроменеджер, если…

– Кто-то спрашивает: «а как это надо было сделать?», а Вы отвечаете: «Так, как я сказал».

– Вы думаете, что Ваш IQ подскочил на 20 пунктов сразу после Вашего повышения в должности.

– «Лучшая практика» – это Ваша практика.

Самая точная карикатура на микроменеджера – узкое горлышко бутылки с нарисованной на нем рожицей. Именно микроменеджер создает в организации «узкие места», сквозь которые всем остальным приходится мучительно пробираться на пути к решению поставленных задач.

Представьте себе 10-полосную скоростную автомагистраль, которая вдруг сужается до одной единственной полосы, и в этом самом месте установлена будка со шлагбаумом для оплаты проезда. Образуется очередь из машин – все ждут, пока расплатится первый водитель. Потом движение возобновляется, но через секунду опять прерывается, так как пришла очередь расплачиваться следующему водителю. Конечно, требуется время, чтобы машины, пройдя через «препятствие», смогли набрать прежнюю скорость. Микроменеджер – это та самая будка, только не для оплаты, а для выдачи разрешений и «одобрений».

На многих трассах во избежание пробок уже введена электронная система оплаты. Она позволяет оплачивать проезд, не останавливаясь. Специальные устройства, установленные в тех же будках, считывают информацию с карточки, заранее оплаченной водителем и прикрепленной к лобовому стеклу машины. Водителю не приходится тормозить и останавливаться, ничто не нарушает ход движения. Микроменеджерам здесь есть, чему поучиться.

Среди участников исследования 56 % менеджеров и 63 % рядовых работников отметили, что им приходилось неоднократно обращаться к начальнику за одобрением своих шагов или действий в ходе выполняемой работы. С аналогичными требованиями со стороны других сотрудников, членов одной команды или равных по положению коллег сталкивались лишь 25 % менеджеров и 23 % рядовых работников. Однако не стоит успокаиваться, поскольку коллеги тоже способны создавать пробки.

Искаженное представление об ответственности и полномочиях

В представлении микроменеджера «наделить полномочиями» означает взвалить на человека ответственность, не наделив его при этом необходимой властью. Микроменеджер осуществляет полный контроль, требуя от других, чтобы они согласовывали с ним все свои решения, изменения, весь процесс работы. Шагу нельзя ступить без его благословения! Эта полная зависимость от начальственного «одобрения» – одна из главных причин стрессов на работе в наши дни. Микроменеджер – Мастер стресса и перенапряжения.

Идеальная картина мира в воображении микроменеджера – вся власть принадлежит ему, а вся ответственность лежит на его подчиненных. Он усиленно старается создать свой личный рай на земле, превращая в ад жизнь окружающих.

Вам наверняка приходилось слышать от микроменеджера следующее.

Вы за это отвечаете, но прежде чем что-то предпринять, посоветуйтесь со мной.

Вы за это отвечаете, но не делайте ничего без моего одобрения.

Вы за это отвечаете, но прежде чем начать что-то делать, согласуйте со мной все свои решения.

Недооценка окружающих

Наконец, мы подошли к главной теме нашей книги. Микроменеджеру кажется, что окружающие глупее и примитивнее его, поэтому он не доверяет их опыту и мнению. Осознанно или нет, но микроменеджеры способны испортить вам жизнь, нанести большой моральный ущерб, подорвать вашу веру в себя и свою значимость. Микроменеджеры не поощряют самостоятельность в людях, поэтому часто окружают себя свитой из послушных дилетантов – если в людях видеть ни на что не способных бездарей, то они и вести себя будут соответствующе.

Время – деньги

Характерный для современного бизнеса высокий темп работы уже не дает возможности микроменеджеру постоянно отрывать сотрудников от дела только лишь затем, чтобы получить от него очередное одобрение. Каждый раз, когда человеку приходится прерывать работу, теряется время и падает продуктивность. Минуты складываются в часы. Конечно, иногда согласование действий с руководством бывает необходимо. Но повышает ли это качество работы? На этот вопрос можно ответить, лишь проведя соответствующее исследование. Нужны ли «одобрения» для того, чтобы убедиться в качестве работы и соответствии стандартам, или для того, чтобы микроменеджер мог держать людей и рабочий процесс под своим контролем? Оберегаем ли мы организацию или же все-таки самих себя, когда запрещаем людям самостоятельно принимать решения?

Микроменеджмент и утраченные возможности

В современном бизнесе от скорости принятия решений и мгновенной реакции на изменившиеся обстоятельства зависит возможность получения конкурентного преимущества. В условиях, когда сотрудникам необходимо постоянно тратить время на согласование своих действий с начальством и получение его одобрения по каждому поводу, такая возможность становится нереальной.

Тяжкий труд

Требуя от подчиненных заручиться их согласием, прежде чем будет предпринято какое-то действие, микроменеджеры взваливают на себя непосильную ношу. Они всегда должны быть на месте, на связи, потому что без них весь процесс мгновенно блокируется. Когда такой руководитель уходит в отпуск или заболевает, для компании наступают тяжелые времена. Это как палка о двух концах: с одной стороны, хорошо, что начальника нет – он не мешает людям работать, с другой – некому одобрить следующий шаг, поэтому двигаться вперед невозможно.

Если эффективность работы сотрудника оценивалась бы по тому, насколько успешно продолжает работать компания в отсутствие микроменеджера, тот нужен был бы в последнюю очередь.

Микроменеджер Вэнс

Вэнс принял предложение стать директором по управлению персоналом завода, производящего медицинское оборудование. На заводе работало около 3000 рабочих, входящих в профсоюз, и порядка 600 менеджеров и административных работников. Предшественник Вэнса на этой должности оказался, по мнению руководства, слишком мягким и неспособным совладать с профсоюзом. Перед новым директором была поставлена задача выяснить, насколько последовательно проводится на предприятии политика руководства, в частности, соблюдается ли коллективный договор между администрацией и профсоюзом. Вэнсу предстояло ликвидировать все нарушения и стать гарантом соблюдения правил. Другими словами, он должен был навести порядок.

Первое, что сделал Вэнс, – обязал менеджеров консультироваться с ним во всех случаях, когда к работникам применяются дисциплинарные меры. Если кого-либо надо было наказать за прогулы, опоздания, нарушение техники безопасности или любую другую провинность, сначала это требовалось согласовать лично с Вэнсом. Пытаясь предотвратить нарушения правил, он резко ужесточил контроль над действиями супервизоров и менеджеров. Практически каждое их решение должно было быть одобрено им.

Эта ситуация вызвала огромное недовольство со стороны руководителей всех уровней, которым теперь приходилось тратить массу времени на многочислен ные согласования с Вэнсом. Лидеры профсоюза также были недовольны. Вэнс принимал решения, выслушивая только одну из заинтересованных сторон. Мнение профсоюза он игнорировал.

Завод работал круглосуточно, так что Вэнсу звонили и днем, и ночью. Телефон не умолкал ни на минуту, приводя всех домашних в бешенство. Важные деловые встречи приходилось прерывать, чтобы Вэнс мог ответить на телефонные звонки. Нередко на другом конце провода решения Вэнса ждали собравшиеся вместе работник, его супервизор, вышестоящий менеджер и представитель профсоюза.

Вместо того чтобы предоставить менеджерам возможность самим решать спорные ситуации, предварительно объяснив им принцип принятия решений, Вэнс сосредоточил всю власть в своих руках. Ему одному были известны критерии принятия решений, он был единственным, кто мог их принимать. Часто его решения оказывались непоследовательными и зависели от настроения.

Поведение Вэнса привело к осложнениям на предприятии. У профсоюза возникли претензии к руководству компании по поводу несоблюдения положений коллективного договора. Причем эти претензии могли иметь и юридические последствия.

Конфликтные ситуации на предприятии должны были решаться по следующей схеме.

– ШАГ 1. Сразу после поступления жалобы представитель профсоюза и супервизор, вовлеченный в конфликт, должны были немедленно сделать все возможное для урегулирования ситуации. (А политика Вэнса не позволяла этого, все решалось только с его участием).

– ШАГ 2. Если конфликт не удалось разрешить на первом этапе, в дело обязаны вмешаться профсоюзный руководитель и менеджер следующего уровня. Они должны рассмотреть жалобу и найти решение в течение пяти рабочих дней.

– ШАГ 3. Если это не удалось сделать, то уже высшее профсоюзное начальство (президент или вице-президент) и представитель руководства компании должны встретиться с директором по управлению персоналом для выработки «беспристрастного решения». Причем директор по управлению персоналом должен выступать как незаинтересованная сторона, его задача – «навести мосты» между профсоюзом и руководством компании. Ему поручается вынести решение и найти выход из конфликтной ситуации.

Директор по управлению персоналом (Вэнс), который, как предполагалось, должен выступать в качестве третейского судьи, на самом деле был тем человеком, от которого зависело разрешение конфликта на первом этапе. Получалось, что Вэнс должен был пересматривать решения, которые были приняты с его же собственного одобрения. Стоит ли говорить, что он не шел против самого себя, и профсоюзу редко удавалось выиграть дело, дойдя до тетьего этапа.

Это напоминает ситуацию, когда вы приходите в суд, чтобы доказать несправедливость решения полицейского, оштрафовавшего вас за превышение скорости, и обнаруживаете, что судья и полицейский, который вас остановил, – одно и то же лицо.

– ШАГ 4. Если решение директора по управлению персоналом неприемлемо для одной из сторон, то и профсоюз, и компания могут воспользоваться правом обратиться в арбитражный суд. Это очень дорогостоящая процедура, так как требует уже привлечения адвокатов.

В нашем случае обе стороны выразили желание не доводить дело до арбитража и сэкономить деньги и время.

Когда вице-президент по управлению персоналом узнала о неэффективной и неразумной политике Вэнса, она сделала все необходимое, чтобы в компании была разработана и введена в действие политика, дающая полное право супервизорам и менеджерам самостоятельно разрешать возникающие конфликты и отвечать на жалобы в установленном порядке. Были проведены специальные тренинги по корпоративной политике и условиям действующего коллективного договора с тем, чтобы при вынесении дисциплинарных решений менеджеры руководствовались одними и теми же четко установленными правилами.

Удобная мишень

Многие микроменеджеры и не подозревают, что, замыкая на себе все решения подчиненных, они становятся удобной мишенью для обвинений. Микроменеджер сам превращает себя в козла отпущения, на которого спихивают все неудачи.

Велико искушение оправдать свою несостоятельность тем, что, в конечном счете, все зависит только от начальника и происходит с его одобрения.

Я не виноват, это решение от меня не зависело.

Я не мог двигаться вперед, потому что она не давала «добро».

Я не мог ничего предпринять, потому что его не было на месте.

Что я мог сделать? Это выходило за рамки моих полномочий.

Люди, лишенные права принимать самостоятельные решения, сделают все от них зависящее, чтобы свалить ответственность за неудачу на того, кто имеет такое право. Это обстоятельство может иметь разрушительные последствия для карьеры микроменеджера.

Ловушка незаменимости

Микроменеджером движет желание стать незаменимым. Он создает ситуации, в которых компания не может без него обойтись. Но не потому, что он прекрасный лидер и умеет вести за собой людей, а потому, что он – та «булавка», на которой держится все шитье. Одним из главных методов создания иллюзии незаменимости является непременное требование микроменеджера от подчиненных согласовывать с ним все рутинные действия. Сотрудники шагу не могут ступить без одобрения своего начальника.

На самом же деле микроменеджер вовсе не так незаменим, как ему кажется. Это обычный самообман. В большинстве компаний уже поняли, что зависимость от какого-то одного человека означает уязвимость, и эффективно работающие организации научились быстро выходить из этого положения. Требование микроменеджера согласовывать с ним все и всегда в действительности не делает его незаменимым, а ставит в более рискованное и уязвимое положение.

Раздутая значимость

Некоторые микроменеджеры, требуя согласований по любому поводу, на самом деле используют эту тактику еще и затем, чтобы добиться большего влияния и значимости в организации в ущерб остальным. Микроменеджерам кажется, что в этом проявляется их ловкость и деловая хватка, но компании и сотрудникам эти действия наносят огромный вред. От этого могут страдать даже партнеры и клиенты компании. Приведем наглядный пример.

В муниципальных школах проводилось техническое переоснащение. Местный благотворитель пожертвовал 5,5 миллионов долларов на закупку компьютеров для старшеклассников и модернизацию всего технического оснащения школы.

Осуществление такой модернизации было весьма серьезным испытанием. Надо было заменить проводку во всех зданиях, внести изменения в учебные программы, чтобы обучить учащихся пользоваться компьютерами, и ввести единые приложения для использования в рамках всей системы (чего все так давно ждали).

Управление муниципальных школ создало специальный комитет для оказания поддержки в проведении всех этих изменений. Членами комитета стали руководители школ и специалисты по обслуживанию школьных зданий (всего было 15 школ), представители департамента развития технологий, занимающегося интранетом и компьютерным оборудованием, профессор, возглавляющий департамент по компьютерному обучению, директор учебных программ и представитель организации, объединяющей учителей и родителей.

Комитет располагал внушительным бюджетом и самыми широкими полномочиями. Эти люди взялись за дело очень серьезно.

Микроменеджер Камерон

Камерон отвечала за разработку учебных программ всей системы муниципальных школ. Она была очень занятым человеком, на ней лежала большая ответственность, поэтому она часто пропускала заседания комитета, которые касались технической части проекта. Вместо нее на этих совещаниях присутствовал ее заместитель, Пол. Он должен был от имени Камерон зачитывать доклады и представлять заседающим необходимую информацию, а также, участвовать во всех дискуссиях по адаптации новых технологий к нуждам школ. Сам Пол не имел права принимать какие-либо решения, в отличие от остальных членов комитета.

Когда надо было высказать мнение, и очередь доходила до Пола, он неизменно отвечал: «я передам нашу беседу Камерон, она примет решение, и я вам его сообщу». Само собой, это тормозило работу всего комитета, особенно при обсуждении вопросов, не терпящих отлагательства. Такая ситуация давала Камерон возможность блокировать любое решение комитета. Не принимая непосредственного участия в дискуссиях, она фактически присвоила себе право вето. Комитет выполнял всю грязную работу, а Камерон просто контролировала ее на расстоянии. Формально комитет был единством равных, но на практике Камерон была в нем самой главной – все решения зависели только от нее.

Это не только не нравилось остальным членам комитета, но и не отвечало интересам школ. Интересы Камерон перевешивали все остальное. Одним из последствий ее самоуправства стало то, что вопрос о введении единой операционной системы так и не был решен (это мало интересовало Камерон).

Из-за нее проект обошелся гораздо дороже, чем предполагалось изначально, и был завершен со значительным опозданием. Увы, комитет так и не смог эффективно противостоять влиянию микроменеджера, многое из задуманного так и не удалось реализовать. К этому добавилось и сопротивление некоторых руководителей управления муниципальных школ, а также оппозиция определенных слоев общественности.

Благотворитель также остался недоволен тем, как распорядились его деньгами, и отказался помогать дальше. Таким образом, поведение Камерон – типичное для микроменеджера – нанесло проекту вред, абсолютно несоразмерный ее должности и степени участия в нем.

На страже порядка

Микроменеджеры оправдывают устанавливаемый ими излишний контроль над действиями сотрудников тем, что они якобы следят за соблюдением всех необходимых правил и процедур и борются за торжество здравого смысла. Они также стараются уберечь подчиненных от возможных ошибок и ипульсивных и неразумных решений. Проблема заключается в том, что именно микроменеджеры подразумевают под «необходимыми правилами» и «здравым смыслом». Они видят все со своей колокольни. Люди все делают по правилам и руководствуются здравым смыслом, только если они поступают так, как поступил бы на их месте микроменеджер. Когда решение устраивает микроменеджера, значит оно здравое, а когда – нет, то это неверное решение. Если бы главная цель микроменеджеров действительно состояла бы в том, чтобы обеспечить последовательность в принятии решений, соблюдении правил и процедур, то они бы позаботились о том, чтобы их подчиненные четко представляли себе критерии оценки правильности решений. Когда люди это понимают, они вполне способны самостоятельно принимать эффективные решения.

Негативные последствия излишнего контроля

Последствия этого проявления микроменеджмента не заставляют себя ждать. Излишнее требование одобрения и согласования оказывает весьма ощутимое воздействие на людей и процессы. Чем пристальнее контроль, тем ниже продуктивность и эффективность. Негативное влияние микроменеджеров продолжается до тех пор, пока не будут приняты исправительные меры.

Микроменеджеры учат людей избегать риска и отказываться от инициативы. Своим поведением они показывают людям, что считают их неполноценными, неспособными на самостоятельные решения, поскольку их нужно постоянно страховать и поддерживать. Любое творчество сотрудников, проявление ими инициативы, желание пойти на оправданный риск губятся микроменеджером на корню, когда он требует от них согласовывать с ним все свои действия. Сотрудники привыкают к этому и теряют желание и умение рисковать.

Делая все, чтобы стать незаменимыми, микроменеджеры бросают якорь в бетон. Раз подчиненные не способны на самостоятельные решения и не могут действовать без одобрения начальника, то не только они не будут расти, но и начальник никогда не сможет продвинуться по службе. Это классическая ничья проигравших!

Микроменеджер боится профессионального роста подчиненных, хотя должен поощрять его в интересах своей же карьеры, если никто не может заменить тебя, как же ты продвинешься на следующую ступеньку карьерной лестницы?

Когда вся власть фактически сосредоточена в руках одного человека, остальным бывает очень трудно заменить его, если вдруг внезапно разразится кризис. Ведь никто, кроме микроменеджера, не знает, по какому принципу принимаются решения, и что надо делать дальше, поэтому никто не готов к решительным действиям в его отсутствие. Когда такой начальник покидает свое место, вместе с ним уходит и его «ноу-хау» принятия решений.

Когда вся власть сосредоточена в одних руках, и нет никакого противовеса, резко возрастает вероятность злоупотреблений. Это не значит, что все микроменеджеры бесчестные, плохие люди. Как правило, они просто работают, как умеют. Однако, когда власть безраздельно принадлежит одному человеку, и все обязаны спрашивать его одобрения, перед тем как сделать следующий шаг, возможность неэтичного, бесчестного использования этой власти становится вполне реальной.

Излишний контроль, тормозящий работу внутри компании, в конечном итоге отражается и на клиентах. Они ощущают на себе последствия микроменеджмента, когда компания не может своевременно и решительно реагировать на изменившиеся требования или колебания рынка. Если ваша организация не способна быстро отвечать на запросы клиентов, то они тут же найдут другую компанию, которая сможет это делать. Медлительность компании в конечном счете ведет к потере ею конкурентоспособности.

Когда способным людям платят за то, что они делают меньше, чем могли бы, компания терпит большие убытки. Если вы не разрешаете людям самостоятельно думать, принимать решения, брать на себя ответственность, то за что вы так много им платите?

Даже если вы наняли лучших из лучших, оказавшись в условиях, когда каждое их действие находится под контролем, они перестанут быть лучшими из лучших.

Тест на микроменеджмент

Представляет ли собой проблему то, как Вы контролируете действия других?

Отрицательные ответы на 3, 6, 9 и 12 вопросы и положительные – на все остальные говорят о том, что Вам есть, над чем поработать.

Скорее всего, Вы микроменеджер, если…

– Вы отменили чье-то решение относительно места празднования дня рождения.

– Вас бесит, когда Ваши сотовый и пейджер вдруг выходят из строя, ведь без Вашего одобрения в офисе ни один волос не должен упасть ни с чьей головы.

– Вам приходилось отвечать на телефонный звонок из офиса, принимая душ.

– Все закупки туалетной бумаги для офиса производятся с Вашего ведома, и Вы никогда не разрешите купить 10 карандашей, если в Вашем отделе работают 9 человек.

Мониторинг и отчетность – обязательные элементы ведения дел в организации. Просто небходимо «держать руку на пульсе», когда речь идет о…

– показателях работы;

– ходе осуществления проектов и выполнении заданий;

– соблюдении норм, правил, протоколов, политик, законов;

– усовершенствовании рабочих процессов;

– приоритетных направлениях работы;

– выполнении графиков и соблюдении сроков сдачи.

Суть эффективного мониторинга заключается в решении проблем на стадии возникновения.

Отчетность – это регулярное предоставление информации о выполненных работах и их соответствии заранее установленным показателям. Как правило, для отчетов, будь то письменные материалы или устный доклад, должны быть установлены конкретные сроки. В условиях микроменеджмента люди вынуждены писать отчеты, заведомо зная, что их никто не читает.

По результатам проведенного исследования, 53 % менеджеров и 52 % рядовых работников отметили, что им приходилось по требованию микроменеджера заниматься ненужным мониторингом и пустой отчетностью, а 25 % представителей обеих групп делали это по просьбе сотрудников и коллег.

Традиционно мониторинг является служебной обязанностью менеджеров, а отчетность – это требование, которое выполняется на всех уровнях организации. В современной компании у нас у всех есть обязанности проводить мониторинг и отчитываться по системе «360 градусов». В бизнесе, основанном на сотрудничестве, становится все важнее информировать сотрудников, партнеров и клиентов о ходе выполнения работ и достигнутых результатах.