Микроменеджмент Чемберс Гарри
Настоящие переговоры предполагают стремление к согласию, а не к победе. Разговаривать и не слушать – значит просто информировать собеседника, говорить ему, что он должен делать, приказывать, ожидая повиновения. Это односторонний процесс, основанный на изложении требований.
Коммуникация предполагает объяснение, обучение, коучинг с целью достижения лучшего взаимопонимания. Не надо непременно стремиться к согласию, главное – понимание. Переговоры и общение образуют основу единственно эффективной стратегии для искоренения микроменеджмента – создание условий сотрудничества.
Выработка условий сотрудничества
Условия сотрудничества – это заранее оговоренные правила поведения в стандартных и повторяющихся ситуациях. Если вы знаете, что именно происходит или будет происходить в будущем, разумно выработать оптимальную тактику поведения в данных обстоятельствах. Это как правила противопожарной безопасности. Увидев, что может произойти пожар, разве будете вы ждать появления пламени, чтобы понять, как с ним бороться? Конечно, нет. Понимая угрозу пожара, вы сделаете все необходимое, чтобы пламя не охватило все вокруг (убираете канистры с бензином подальше, молитесь Богу и т. д.), а потом набираете «01». Если к приезду пожарных все само потухло, можете гордиться собой – вы предотвратили беду. А если пожар все-таки разгорелся, то вы все равно спокойны, ведь уже слышны сирены пожарных машин.
Условия сотрудничества – та же техника предотвращения катастрофы, только на работе. Всегда есть возможность заранее выработать такую модель взаимодействия, при которой необходимость в микроменеджменте либо отпадет вообще, либо будет минимальной.
Может ли ваше взаимодействие с подчиненными или сослуживцами расцениваться как вмешательство или даже вторжение в их дела? Да, конечно. Может ли возникнуть недопонимание или неправильное толкование ваших действий? При определении методов работы? Из-за требования согласовывать те или иные вопросы? Из-за мониторинга и отчетности? На почве делегирования полномочий? Это не просто возможно, а неизбежно, что подтверждается всей историей человечества. Взгляните в лицо реальности. Предотвратите возникновение проблемы, заранее определив условия сотрудничества, – перекреститесь до того, как грянет гром.
Томасу Джефферсону приписывают такое высказывание: «То, что вы делаете, когда у вас есть выбор, определяет то, что вы будете делать, когда у вас не будет выбора». Если заранее оговорить условия сотрудничества, это поможет избежать срывов, разочарований и столкновений в ситуации стресса и давления.
Прежде чем рассмотреть условия сотрудничества в конкретных ситуациях микроменеджмента, предлагаем вам выполнить одно упражнение, которое может быть сделано по принципу 360°. Оно годится и для ваших подчиненных, и для тех, кто работает в смежном отделе, жизнедеятельность которого вы обеспечиваете, а также для тех, с кем вы просто сотрудничаете. Если допустить, что существует универсальный способ обойти, подавить или искоренить проявления микроменеджмента, то это именно он – «Помощь, вмешательство/ столкновение, размышление». Я много лет подряд сам применял его в работе с клиентами. Он действительно эффективен.
Для начала выделите на упражнение 45 минут. Проведите интерактивную встречу со всеми, с кем вам приходится работать в наиболее тесном контакте. Задайте им три вопроса, произнеся которые вы должны закрыть рот и слушать!
1. Что из того, что я делаю, помогает вам в достижении целей, решении задач и исполнении обязанностей?
2. Что из того, что я делаю, мешает вам и усложняет для вас достижение целей, решение задач и исполнение обязанностей?
3. Над чем мне стоит подумать и что изменить?
Действенные условия сотрудничества складываются из ответов на третий вопрос. В этом упражнении вы предлагаете людям сказать, что у вас получается удачно (очень важно выслушать хорошие отзывы). Вы также предлагаете им сказать, ощущают ли они в своей работе проявления микроменеджмента с вашей стороны. Это дает людям возможность определить, когда, с их точки зрения, происходит неправомерное вмешательство, создающее помехи в их работе. Совместными усилиями вы выявите, в какой момент ваши действия становятся микроменеджментом.
А третий вопрос дает им возможность показать вам, как можно действовать иначе. Нет никаких гарантий, что вы сможете или захотите выполнить их пожелания. Важно, что вы вообще пошли им навстречу и выслушали. Опираясь на полученные сведения, вы можете выработать соглашение, которое поможет найти выход из проблемной ситуации. Это соглашение укладывается в рамки известной схемы «начать, прекратить, продолжать». Итак, по итогам обсуждения…
Мне надо начать делать это.
Мне надо прекратить делать это.
Мне надо продолжить делать это.
Очень важно договориться о том, как поступать в случае нарушения соглашения. Например: «Давайте договоримся, каким образом мы будем указывать друг другу на факты нарушения соглашения».
Еще одно преимущество, которое дает это упражнение, – вы вскрываете проблему на раннем этапе. У вас появляется возможность диагностировать кариес до того момента, когда нужно вставлять искусственную челюсть. После того как вы зададите коллегам эти вопросы, обязательно предложите им обратиться с вопросами к вам. Это даст вам возможность сообщить, в свою очередь, им, что вас устраивает в их действиях, а что, напротив, вынуждает прибегать к микроменеджменту.
Выполняя это упражнение регулярно, например, каждые три месяца (можно и чаще), вы сможете установить со своими сотрудниками продуктивные рабочие отношения. Пожалуйста, приготовьтесь к тому, что первое время вы будете испытывать дискомфорт. Не сдавайтесь! Попробуйте выполнить упражнение как минимум четыре раза, прежде чем отказаться от него и признать неэффективным.
Самоконтроль
В главе 2 мы говорили о проблеме самоконтроля. Вот четыре приема, которые, возможно, будут вам полезны.
– Трезво оцените то, к каким победам вы стремитесь. Нельзя выиграть все сражения. Не тратьте все свои силы на победы в схватках, которые того не стоят. Если есть резон бороться, поднатужьтесь. Если нет, научитесь уступать. Другие тоже должны иногда выигрывать.
– Откажитесь от подобных утверждений: «я же говорил». Это обидно, особенно, когда вы пытаетесь выставить других дураками. Гораздо разумнее внести свой вклад в успех, нежели тыкать людей носом в их ошибки и неудачи. Кроме того, это некрасиво. Даже если вы испытываете злорадство, попытайтесь его скрыть.
– Уважайте жизненный опыт окружающих. У них он тоже есть. Он им так же дорог, как вам – ваш. Вам наверняка есть, чему у них поучиться. Окружающие могут предложить вам альтернативные идеи, если вы им позволите.
– Упражняйтесь в самодисциплине и самоконтроле. Вот вам совет на случай несогласия, сопротивления или искушения отказать начальству в лояльности. Держите свое мнение при себе. Если вы не согласны с политикой, курсом или решениями руководства, не говорите об этом всем подряд. Недовольство заразительно. У вас нет права распространять свой яд среди окружающих.
Помните, какую опасность таит в себе каждая вспышка раздражения. Своим недовольством или презрением вы можете оскорбить человека. Явное неуважение к окружающим говорит о крайней распущенности и полном отсутствии самоконтроля, что значительно вредит карьере – вашей и окружающих.
Кайа – дизайнер компании по производству готовой одежды. Директор по управлению персоналом попросил ее поработать в межфункциональной команде, занимающейся выработкой рекомендаций по усовершенствованию процесса оценки персонала, который предусматривал оценку работы сотрудников, изменение их зарплаты и повышение в должности. Директор по персоналу хотел, чтобы в этой реформе принимали активное участие специалисты всех отделов организации. В этом процессе должны были участвовать как штатные работники, так и почасовики. Кайа уже больше пяти лет работала в этой компании и верила в необходимость перемен, поэтому с радостью согласилась.
Кайа отчитывалась непосредственно перед микроменеджером Шоном, главным дизайнером компании. Формально он не был против ее участия в команде, однако на деле был не согласен с введением изменений в существующую систему оценки персонала. Он считал, что эта система и так вполне эффективна и справедлива. Она не давала сбоев много лет, к тому же он сам продвинулся по службе именно благодаря ей (что, без сомнения, доказывало ее эффективность и справедливость).
Перед встречей Кайи с остальными членами команды Шон вызвал ее к себе в кабинет и потребовал, чтобы она не допустила никаких перемен. Даже если комиссия будет настаивать на нововведениях, ей нужно добиваться, чтобы они не носили обязательного характера. За менеджерами должен оставаться выбор: работать по новой системе или по старой. Больше всего Шона беспокоили новые критерии оценки результатов. Он заявил: «Нельзя мерить общими мерками работу моего отдела. Речь идет не о чем-нибудь, а о творчестве. В других отделах все элементарно, например, нетрудно подсчитать, сколько изделий было выпущено компанией за день. Но результат моей работы одной линейкой не измерить. Я должен сохранить право на субъективную оценку своих сотрудников». Шон достал из сейфа лист бумаги и протянул Кайе. Это был личный рейтинг его подчиненных. В тройке лидеров находились люди с далеко не самыми высокими показателями, но все знали, что рейтинг сотрудника в этом отделе полностью зависел от симпатии или антипатии Шона. «Если ты ему нравишься, значит ты хороший работник. Если нет – плохой».
Кайе не нравился такой субъективный подход. Она хотела ввести объективные критерии и общие для всех работников правила. У нее были идеи на этот счет, но Шон всегда отвергал их: «Это нереально, дорогуша». Кайа понимала, что, если рекомендации команды не совпадут с позицией Шона, у нее будут проблемы. Она должна была регулярно докладывать Шону о прогрессе (или его отсутствии) в работе команды.
Кайю включили в команду именно с тем, чтобы она выразила независимое мнение и помогла учесть мнение работников, выразив их ожидания. Директор по персоналу не хотел, чтобы решения полностью зависели от менеджеров. Но Шон требовал, чтобы Кайа представляла в команде его интересы и помогла добиться результата, который устраивал лично его. По сути, он втягивал Кайю в заговор, чтобы помешать работе команды и сорвать реформу. Недостаток самоконтроля привел к тому, что Шон начал манипулировать окружающими, использовать их как проводников своей воли. Фактически он потребовал, чтобы Кайа подчинила свои интересы и интересы компании его личным целям.
Совершенно очевидно, что Шон не желал слушать мнения окружающих. Он всегда отказывался от сотрудничества с Кайей и ее коллегами, всегда отвергал их предложения как нереальные. Теперь он захотел, чтобы Кайа смотрела на вещи его глазами. Представьте себе ее недовольство и возмущение.
Шон мог бы вести себя по-другому.
– Выразить свое мнение лично, высказав команде свои соображения. Тогда его мнение было бы учтено, а Кайа, как и предполагалось, могла бы работать независимо.
– Оговорить условия сотрудничества. Он мог бы обсудить с Кайей свои взгляды. Так они смогли бы найти точки соприкосновения и прийти к соглашению. Кроме того, они поняли бы, в чем не согласны друг с другом, и нашли бы способ донести до команды мнение Шона. Он мог бы письменно изложить свою позицию и попросить Кайю передать этот документ членам команды. Возможно, они согласились бы рассмотреть это альтернативное предложение.
В главе 10 мы рассмотрим конкретные стратегии, которые помогают избежать превращения в микроменеджера.
10. Оговариваем условия сотрудничества
Ранее мы говорили о том, как важно выработать четкие условия сотрудничества. В этой главе мы рассмотрим некоторые наиболее удачные способы. Выработать условия сотрудничества – значит вовлечь окружающих в дискуссию о методах работы, о том, как надо действовать. Это значит предоставить людям самостоятельность на их участке работы, дать им право голоса, позволить им самим отвечать за свои действия и рассчитывать только на себя.
Условия сотрудничества могут связывать отдельных людей и коллективы. Они включают в себя способы взаимодействия, повышающие эффективность работы.
Контроль рабочего распорядка
Возможно, вам понадобится повлиять на то, как ваши подчиненные распоряжаются своим рабочим временем. Это необходимо, например, при планировании. Кроме того, иногда приходится отрывать человека от работы, чтобы бросить его в «горячую точку». Как при этом снизить ущерб, наносимый его работе? Для того чтобы избежать микроменеджмента при планировании чьего-то рабочего распорядка, воспользуйтесь следующими стратегиями.
Предмет обсуждения
Я должен понимать, как вы распоряжаетесь своим рабочим временем. Мне необходимо знать, как вы распределили свои усилия, и не топчемся ли мы на месте, – это поможет мне в моей работе.
Я не хочу планировать за вас ваше рабочее время, но я должен быть уверен, что оно спланировано вполне разумно.
Переговоры
Давайте подумаем, как я могу отслеживать эффективность вашей работы, не мешая вам при этом.
Давайте вместе подумаем, как я могу вам сообщать о том, что вы должны более эффективно планировать свое рабочее время?
Как вам было бы удобно сообщать мне о том, что вам требуется моя помощь в планировании рабочего времени.
Как вы могли бы сообщать мне, что я занимаюсь микроменеджментом вашего рабочего времени.
Соглашение
Слушайте, что вам предлагают, выдвигайте свои предложения и приходите к соглашению, которое, с одной стороны, учитывает ваши интересы, а с другой – никому не мешает эффективно работать. Когда соглашение достигнуто, предоставьте друг другу право на ошибку. Заранее оговорите, что делать, когда кто-то из вас нарушит соглашение.
Сообщение
Иногда мне придется отрывать вас от дел, чтобы вы помогли мне в неотложных делах и критических ситуациях. Мне очень важно, чтобы при этом и вы не чувствовали себя ущемленным, и ваша работа не страдала.
Переговоры
Если вы не возражаете, я свяжусь с вами, когда мне понадобится ваша помощь.
Когда вам понадобится моя помощь, дайте мне знать.
Давайте выберем время для знакомства с делами, которые иногда потребуют оторвать вас от работы.
Давайте договоримся: если мне покажется, что вы задерживаете работу, которую я вам поручил, я сообщу вам о своих опасениях.
Дайте мне знать, если я перегружаю вас работой или несправедлив к вам.
Если мои задания сказываются на сроках выполнения вашей работы, сообщите мне об этом.
Соглашение
Выслушивайте предложения, предлагайте свои идеи и вырабатывайте соглашение, которое устраивает и вас, и окружающих. Продолжайте отрабатывать технику ПСД, чтобы ваши сотрудники не оказались перегруженными работой (см. главу 8). Приходите к соглашению. Следуйте ему и договоритесь, что делать, если одна из сторон его нарушает.
Коммуникация
Совещания необходимы для того, чтобы делиться информацией, решать сложные задачи и приходить к единому пониманию происходящего.
Совещания не всегда полезны. Периодически их нужно устраивать, но слишком частые или долгие собрания отнимают наше рабочее время.
Переговоры
Как нам ограничить количество и продолжительность совещаний?
Как сделать совещания более эффективными?
Какие совещания вы считаете ненужными?
Как избежать отклонений от темы?
Если вы считаете совещания ненужными, сообщите мне об этом.
Если вы считаете, что необходимо созвать совещание, скажите мне об этом.
Как избежать присутствия на совещании тех, к кому обсуждаемая на нем тема не имеет отношения?
Соглашение
Слушайте, что вам предлагают, выдвигайте свои предложения и создавайте условия, которые, с одной стороны, учитывают ваши интересы, с другой – никому не мешают эффективно работать. Приходите к соглашению. Следуйте ему и договоритесь, что делать, если одна из сторон его нарушает.
Поступитесь тем, что удобно только вам
То, что в данный момент удобно вам, необязательно удобно окружающим. Возможно, ваше положение и позволяет вам приказывать людям, использовать грубую силу, но учтите – это признак слабости, а не силы. Пожертвуйте своим комфортом ради создания условий, в которых другие смогут работать более продуктивно.
Трезво взгляните на свои минутные порывы. Действительно ли так уж необходимо вмешиваться или отрывать людей от их текущих дел только для того, чтобы немедленно добиться своего? Если да, то готовы ли вы к тому, что в результате они хуже сделают свою собственную работу? Вас ведь учили в школе, что при химической реакции одно вещество возникает, но другое при этом разлагается. Что-то одно вы теряете.
Учитесь уважать чужие привычки, распорядок и взгляды на рабочий процесс. Попробуйте чуть меньше считаться с собой и чуть больше – с другими, и вы увидите, как это повысит их настроение, удовольствие от работы, качество и производительность труда.
Больше ясности, поменьше неразберихи
Четко формулируйте приоритеты, цели и задачи. Люди смогут самостоятельно работать, не нуждаясь в вашей опеке и вмешательстве, если будут ясно представлять себе, что надо делать.
Потрудитесь собрать воедино все свои требования и один раз четко изложить их людям, вместо того чтобы по пять раз на день отрывать человека от работы отдельными указаниями. Проведите краткое совещание и обсудите на нем сразу все предстоящие дела. Да, это все равно не уменьшит нагрузки, зато сократит ваше вмешательство, поэтому вы можете рассчитывать на согласие.
Научите всех элементарным навыкам организации и планирования работы (заодно и сами подучитесь). Тогда вам не придется постоянно планировать за сотрудников их рабочий день, вы будете уверены, что они способны организовать себя.
Обсуждаем методы работы
До какой черты вы готовы допустить подчиненных к обсуждению и принятию решений относительно методов работы? Это проблема многих руководителей. В современной компании люди хотят участвовать в организации труда, хотят, чтобы к их мнению прислушивались. Как менеджер может совместить внимание к мнению сотрудников с требованием строгого соблюдения стандартов, целей и задач, за которые он несет ответственность?
Как менеджеру, руководителю проекта, организатору той или иной формы деятельности, вам чрезвычайно важно донести до сознания людей следующее.
Что мы будем делать.
Зачем мы это делаем.
Когда мы должны это сделать и, возможно, кто будет отвечать за отдельные участки работы (если в процессе участвует не один человек и предполагаются различные виды деятельности).
Где мы будем работать.
Если люди хорошо знают ответы на эти вопросы, а также имеют четкое представление о том, какие средства предоставлены в их распоряжение и каким должен быть результат, вы можете постоянно привлекать их к обсуждению того, каким способом его добиваться. В жестко структурированных организациях методику работы можно спускать сверху; однако и там всегда существует возможность допустить работников к ее обсуждению. Пока человек двигается в нужном направлении, неважно, в каком ряду он едет (лишь бы соблюдал правила дорожного движения).
Коммуникация
(после того как вы обсудили все вышеперечисленные вопросы)
Я не могу точно сказать, как выполнить задачу наилучшим образом. Те методы, которые удобны и продуктивны, с моей точки зрения, могут не устраивать вас (остальных членов компанды). Я хочу выслушать ваши предложения.
Что, по вашему мнению, может стать препятствием на пути к успеху?
Чем я могу вам помочь, какие ресурсы я могу вам предоставить?
Какие дополнительные средства могут вам понадобиться?
Какого рода дополнительная поддержка может вам понадобиться?
Как лучше взяться за это дело?
Как избежать проблем, с которыми мы сталкивались в прошлом? Ваше мнение.
Соглашение
Слушайте, что вам предлагают, выдвигайте свои предложения и создавайте условия, которые, с одной стороны, учитывают ваши интересы, с другой – никому не мешают эффективно работать. Приходите к соглашению. Следуйте ему и договоритесь, что делать, если одна из сторон его нарушает.
Будьте терпеливы
Одно дело допускать людей к обсуждению методов работы, другое – добиваться от них активного участия в этом деле. Не попадайтесь в ловушку микроменеджмента: не пытайтесь водить людей за руку, если они не включаются в этот процесс немедленно. Возможно, придется подождать. Кто-то заводится с пол-оборота, кто-то будет раскачиваться чуть дольше.
Обращайте внимание людей на то, что хотите сделать нормой
Не забывайте отметить положительные результаты и похвалить
Признание достижений очень важно для человека, и неважно, от кого оно исходит – от начальника или от коллег. Это всегда – бальзам на сердце. Микроменеджеры обычно скупятся на похвалы, не надо брать с них пример. Особенно поощряйте достижения сотрудников в усовершенствовании методов работы. Рациональный рабочий процесс так же заслуживает похвалы, как и успешный результат. Хвалите людей за удачные идеи.
Не все нуждается в вашей санкции
Иногда она необходима, но попытайтесь свести эту необходимость только к случаям, когда дело связано с ключевыми этапами в работе, например:
– переходом из одной стадии работы в другую;
– серьезными финансовыми затратами;
– отклонением от заданного курса;
– контактом с властными структурами;
– коренной перестройкой;
– серьезным риском.
Санкционирование нужно для проверки того, насколько данное решение рационально и не противоречит ли оно установленным в компании порядкам, а не для усиления собственной власти или лишения подчиненных самостоятельности.
Предмет обсуждения
На определенном этапе вам понадобится мое или чье-то еще разрешение, чтобы двигаться дальше. Моя цель – по возможности избавить вас от всех препятствий в работе и ограничиться только оценкой ваших результатов.
Переговоры
Что, по-вашему, больше всего тормозит работу?
Каким образом можно устранить все препятствия в работе?
Что, по-вашему, не нуждается в моем одобрении?
Как нам сократить необходимость санкционирования? Что нужно сделать, чтобы мое вмешательство не тормозило рабочий процесс?
Можете ли вы взять на себя больше ответственности за качество нашей работы?
Соглашение
Слушайте, что вам предлагают, выдвигайте свои предложения и создавайте условия, которые, с одной стороны, учитывают ваши интересы, с другой – никому не мешают эффективно работать. Приходите к соглашению. Следуйте ему и договоритесь, что делать, если одна из сторон его нарушает.
Оцените степень риска
Допустим, кто-то примет решение без вашей санкции: каково самое страшное из возможных последствий? Если это чья-то смерть, увечья, тюрьма или уход из бизнеса, пусть продолжают ходить к вам за разрешением.
Если решение не чревато подобными последствиями, подумайте, как предоставить сотруднику больше самостоятельности. Раз риск минимален, может, стоит избавить человека от необходимости получения вашего одобрения?
– Четко обозначьте решения, которые больше не нуждаются в вашем одобрении.
При принятии решений, которые касаются вас и окружающих, можно выделить три типа ситуаций.
– Личный контроль. Решение принимаете вы. Необходимо ваше одобрение.
– Коллективный контроль. Решения принимаются и одобряются при участии коллектива.
– Делегирование полномочий. Решения принимаются и одобряются без вашего участия. Вас просто ставят в известность. Действия могут осуществляться без вашего участия.
Уровень принятия решений может меняться. Вместе с профессиональным ростом коллектива растет и доля коллективного контроля и делегируемых полномочий.
Вы отвечаете за то, в какую категорию попадет данный тип решений, а также за его переход из одной категории в другую. Если вы продолжаете осуществлять личный контроль, когда допустим коллективный, значит вы микроменеджер.
Разъясните критерии правильных решений
Очевидно, вы понимаете, почему, разрешая одно, вы запрещаете другое. Ваши доводы можно изложить окружающим в доступной им форме. Если они будут знать ваши критерии верных решений, отпадет сама необходимость бежать к вам за одобрением по каждому поводу и тем самым тормозить дело. Люди смогут принимать грамотные решения и верно оценивать ситуацию, если будут знать, чем руководствоваться.
– Каждодневные действия не требуют вашего разрешения
Санкционирование необходимо, когда решение требует радикальных перемен или определяет общее направление работы. Но каждодневные решения ваши подчиненные должны принимать самостоятельно, не бегая к вам за одобрением. Когда люди выполняют повторяющуюся изо дня в день работу, сталкиваясь с предсказуемыми проблемами, очень важно отказаться от системы предварительного согласования и перейти к оценке результатов работы. Если при этом будет принято непоследовательное или неверное решение, воспользуйтесь случаем и подкорректируйте критерии, которыми руководствуются сотрудники. Неизбежные случайные ошибки ваших подчиненных будут компенсированы выигрышем во времени. Хотя, справедливости ради, надо заметить, что у некоторых микроменеджеров переход от системы предварительного согласования к оценке готовой работы может привести к расстройству желудка, потере аппетита и сна.
– Способствуйте профессиональному росту сотрудников
Очень часто для самостоятельного принятия решений и действий без санкции начальника требуется большой опыт.
Раз так, помогайте своим сотрудникам расти в профессиональном плане. От этого выиграют все. Сотрудники получат ценный опыт, а у вас будет больше времени, и вы сможете эффективнее выполнять свои обязанности и управлять рабочим процессом. Не бойтесь профессионального роста своих подчиненных – он только усилит ваши позиции.
Излишний мониторинг и отчетность
Излишний мониторинг и ненужная отчетность – это помехи, которые снижают эффективность работы людей. Несмотря на то что мониторинг и отчетность – вещи необходимые, их переизбыток отнимает у вас и ваших сотрудников массу времени и сил. Нужно найти золотую середину, чтобы всем было хорошо.
– Предмет обсуждения
Я не хочу быть вашим надзирателем. Вы сами знаете, что и как делать. И все же мне надо быть в курсе, как продвигается НАША РАБОТА. Я ДОЛЖЕН ОТЧИТЫВАТЬСЯ ПЕРЕД СВОИМ НАЧАЛЬСТВОМ. При этом я не хочу создавать вам помех.
– Переговоры
Как мне лучше следить за продвижением вашей работы, чтобы не мешать вам?
Как мне в случае необходимости получить от вас дополнительную информацию, не создавая вам помех в работе? какие из существующих порядков отчетности вас не устраивают?
Говорите мне, когда мой контроль слишком навязчив.
Я скажу вам, когда мне покажется, что вы недостаточно меня информируете.
– Соглашение
Слушайте, что вам предлагают, выдвигайте свои предложения и создавайте условия, которые, с одной стороны, учитывают ваши интересы, с другой – никому не мешают эффективно работать. Приходите к соглашению. Следуйте ему и договоритесь, что делать, если одна из сторон его нарушает.
– Предмет обсуждения
Отчетность – непременное условие существования компании. Мы не можем полностью упразднить ее. но можно ее сократить. я хочу устранить всю ненужную отчетность.
– Переговоры
Что в существующем порядке отчетности вы считаете лишним, необязательным?
Может, какую-то информацию я могу получать более удобным для вас способом?
Сокращение отчетности повысит эффективность вашей работы?
Какая именно часть запрашиваемой мною информации является, по вашему мнению, несущественной, не дающей представления о действительном положении вещей?
– Соглашение
Слушайте, что вам предлагают, выдвигайте свои предложения и создавайте условия, которые, с одной стороны, учитывают ваши интересы, с другой – никому не мешают эффективно работать. Приходите к соглашению. Следуйте ему и договоритесь, что делать, если одна из сторон его нарушает.
– Обращайте внимание только на то, что существенно
Иначе запутаетесь в мелочах. Выберите те несколько показателей, которые действительно о чем-то говорят, и забудьте обо всем случайном или незначимом. Не пытайтесь уследить за всем – это приведет к путанице, которая будет мешать людям работать.
– Реже требуйте отчеты
Прежде чем спросить, «что нового», нужно подождать, чтобы это «новое» успело произойти. Увеличивайте интервалы между отчетами. Когда пристально наблюдаешь за стрелкой часов, кажется, что она совершенно не двигается и просто стоит на месте.
Ничто не раздражает так, как повторяющийся без конца вопрос, на который у вас еще не готов ответ. Дайте людям время сделать что-нибудь, тогда в ваших проверках появится смысл.
– Упростите отчетность
Экономьте бумагу. Отчеты необходимы, но следите, чтобы они содержали только нужную информацию. Одна страница, на которой изложены результаты работы, – вот хороший формат. Если нужна более подробная информация, запросите ее отдельно. Старайтесь не требовать одну и ту же информацию по нескольку раз. Не тратьте на это рабочее время подчиненных.
Каждая минута, потраченная на отчет, – это время, которое можно было потратить на работу. Задайте себе простой вопрос: «А читаю ли я эти отчеты?»
Некоторые микроменеджеры требуют отчеты, которые они даже не читают. Люди это понимают. Они знают, что можно отправить микроменеджера (погостить) к его маме на третьей странице отчета, и он об этом не узнает.
– Ликвидируйте неактуальную отчетность
Возможно, техническое оснащение вашей компании позволяет упразднить часть отчетности. Необходимая информация доступна в новом формате? Зачем заставлять людей делать то, что может сделать компьютер?
– Откажитесь от подобных отчетов: «Докажите мне, что вы занимались делом»
Если вы контролируете результат работы сотрудников, не заставляйте их доказывать, что они не бездельничали. Результаты сами за себя говорят.
Руководство по эффективному делегированию полномочий для микроменеджеров
Для того чтобы научиться правильно распределять обязанности после многолетней практики микроменеджмента, требуется время. Приведем неполный перечень преимуществ данного метода.
– Больше времени и возможностей. У микроменеджера высвобождается время для других дел. Появляется возможность карьерного роста.
– Меньше психологической нагрузки и стресса. Делегируя полномочия, микроменеджеры избавляются от лишней головной боли. Теперь им не приходится все делать самим.
– Благоприятный психологический климат, повышение мотивации сотрудников. У людей появляется интерес к работе, когда они видят, что их способности оценены и их профессиональный уровень растет. Им доверили серьезную работу, они могут показать, на что способны, – это прекрасная мотивация. Эффективное делегирование – это возможность профессионального и карьерного роста и для начальника, и для подчиненного.
– Повышение производительности. Работа выполняется быстрее и с максимальным использованием ресурсов. Нагрузки распределяются в соответствии с индивидуальными возможностями.
– Всеобщая польза. И сами микроменеджеры, и те, с кем они работают, добиваются большего, не выглядят загнанными и работают более продуктивно. Все чувствуют себя лучше.
Микроменеджер очень любит делегировать «игрушечные» полномочия. Для того чтобы не попасть в такую ловушку, примите следующие меры.
1. Определите цель. Какую именно пользу должно принести вам делегирование? Чего конкретно вы хотите?
– Высвободить свое время, передав кому-то дела, которыми не обязательно заниматься именно вам?
– Избавиться от чрезмерной нагрузки?
– Усилить мотивацию сотрудников, дав им возможность освоить новые навыки, повысить квалификацию?
– Справедливо распределить работу между подчиненными?
2. Определите, что конкретно можно делегировать. Задумайтесь над следующими вопросами.
– Есть ли какая-нибудь одноразовая работа, которую можно кому-нибудь поручить?
– Есть ли какие-нибудь постоянные обязанности, требующие определенных затрат времени, которые можно кому-нибудь поручить? (Вот когда делегирование приносит наибольшую пользу).
– Есть ли у вас проекты или задания, за которые изначально отвечает другой человек? Тогда ему надо передать полномочия.
– Существуют ли такие дела, которые нельзя поручить никому другому в силу их крайней важности и конфиденциальности? (Если да, не поручайте их никому).
– Есть ли дела, которые не обязательно делать так качественно, как делаете их вы? Может быть, достаточно 90 % качества в 90 % случаев? У вас есть работники, которые способны обеспечить такой уровень?
3. Выберите стратегию делегирования. Делегировать можно в любом направлении. Вы можете:
– делегировать больше обязанностей;
– отказаться от обязанностей, которые делегировали вам;
– делегировать горизонтально, то есть коллегам, которые находятся примерно на одной с вами ступеньке служебной лестницы;
Читать бесплатно другие книги:
