Становление Стива Джобса. Путь от безрассудного выскочки до лидера-визионера Шлендер Брент

Глава 4

Что дальше?

Вскоре после своего ухода из Apple в один из погожих осенних дней Джобс собрал своих единомышленников у себя дома в Вудсайде. Дом, купленный в 1984 году, располагался в сельском пасторальном районе к западу от шоссе I-280 и имел довольно экстравагантный вид, вполне, впрочем, соответствующий духу тогдашнего Джобса. Сие творение было выстроено еще одним «противоречивым новатором» — Дэниелом Джеклингом. В начале 1900-х годов Джеклинг завоевал репутацию первопроходца в разработке горных карьеров открытым способом — очень эффективным, однако опасным для окружающей среды методом добычи низкокачественной меди, который до сих пор применяется во всем мире. Как и Стив, Джеклинг любил воплощать свои смелые идеи в жизнь, несмотря на препятствия. Дом в Вудсайде, спроектированный в испанском колониальном стиле, стал предметом его особой гордости. Этот достаточно эклектичный шедевр архитектуры площадью 17 тысяч квадратных футов, с 14 спальнями, кроме всего прочего, славился наличием органа в 71 оглушительную трубу. В числе гостей на вечеринках, проходивших в огромном банкетном зале, бывали Чарльз Линдберг и Лилиан Гиш[15]. Вдоль дороги, ведущей к дому, тянулись ландшафтные сады, находившиеся, правда, в несколько запущенном состоянии. Прямо перед входом были припаркованы «игрушки» Стива — мотоцикл BMW и серый автомобиль Porsche 911. Изнутри дом поражал оригинальностью, как и снаружи. По комнатам были разбросаны матрасы, стояли светильники из кованого железа, а на стенах висели фотографии Ансела Адамса. Новоявленный «магнат» Джобс купил невероятно огромный дом, однако ни капли не заботился о том, чтобы его обжить.

«Мятежники» из Apple: Рич Пейдж и Джордж Кроу, разработчики оборудования; Бад Триббл, ведущий программист; Дэн Левин, возглавлявший проект Apple по продаже компьютеров Mac университетам и колледжам, и Сьюзен Барнс, финансовый менеджер проекта Mac, — собирались здесь каждые несколько дней со своим лидером — «рок-звездой», замышляя очередную революцию. С самого зарождения за этим проектом внимательно наблюдал весь профессиональный мир. Для иллюстрации к статье об уходе Скотти из Apple репортеры Newsweek сфотографировали эту шестерку неловко сидящими на лужайке перед домом Джобса, в своей «деловой» одежде (Дэн Левин, утонченный выпускник Принстона, возглавивший команду продавцов, даже надел галстук). «Сейчас сложно представить себе, что компании с оборотом в 2 миллиарда долларов и 4300 сотрудниками придется конкурировать с шестью фриками в джинсах», — сказал репортеру Стив с притворным смирением.

После отставки Стив сообщил правлению Apple, что его новая компания с названием NeXT не планирует захват никаких важных для Apple плацдармов. Это было, мягко говоря, неправдой. Заявленная Джобсом цель — рынок высшего образования — имела большое значение и для Apple; к тому же основатель NeXT забрал с собой Левина, ключевого сотрудника, отвечающего за связи отдела продаж с научным миром. Однако Стив был сосредоточен не только на этом относительно узком участке потенциального рынка Apple. В его собственном представлении, он создал два первых знаковых устройства, открывающих эру персональных компьютеров, — Apple II и Mac. (Конечно, в истории был еще один знаковый момент — выпуск в 1981 году IBM PC. Однако Стив не обращал на него особого внимания, поскольку устройство это оказалось явно более тяжелым, чем созданное им.) Теперь пришло время для третьего «прорыва» — и кому, как не ему, Джобсу, должна выпасть честь его совершить? Стив был преисполнен намерений преподать пару уроков по подлинному лидерству и инновациям всем бюрократам, совершенно неправильно управлявшим Apple.

Он верил: теперь у него есть все, чтобы преуспеть в качестве CEO мирового уровня. Он так или иначе участвовал во всех аспектах бизнеса Apple в предыдущие восемь лет. Он быстро учился, умел реально представить себе будущие по-настоящему революционные продукты и вдохновить на трудовой подвиг группу людей, способных их спроектировать и произвести. А кроме того, он от природы родился маркетером, обладающим удивительной интуицией. Разве можно сказать то же самое о Скалли и его «направляемых рынком» тактиках? «Я думаю, что многих интересует один и тот же вопрос, — рассуждал Стив во время одного из наших первых интервью. — Существует ли еще в Apple та среда, которая позволит создать следующий Macintosh? В состоянии ли они оценить величие идеи, если случайно натолкнутся на нее?» Новая компания Джобса, получившая, как я уже сказал, название NeXT, обязательно должна была стать крупнее Apple по той единственной причине, что он возлагал на нее большие надежды. «Миру не нужна еще одна компьютерная компания с оборотом в 100 миллионов долларов», — самонадеянно заявил он, взмахом руки отметая мысль о трате времени и сил на аналогичную «тривиальность».

По убеждению Стива, он был тем самым единственным гением отрасли, способным создавать из ничего потрясающие продукты, и, разумеется, его будущая компания просто «обречена» на пальму первенства в области высоких технологий. Так же думали его соратники. «Мне часто приходилось сталкиваться с не самыми лучшими сторонами характера Стива, — вспоминает Левин, последний из пяти беглецов из Apple, присоединившихся к Джобсу. — Конечно, я думал о риске, связанном с уходом из Apple и началом работы на Стива. Однако я беспокоился о том, что если не перейду в NeXT, то всегда буду корить себя: “Черт побери, я упустил свой шанс!”» Еще один из первых штатных сотрудников NeXT, начавший работать на компанию в 1986 году, выразил витавшие в воздухе настроения так: «Нужно было родиться идиотом, чтобы не впечатлиться масштабами задуманного Стивом. В грандиозность его замыслов верили все».

Бедняги тогда не представляли себе, что NeXT станет воплощением самых худших черт Стива Джобса, проявлявшихся еще в Apple. Да, он был провидцем и великим оратором, способным вещать от имени отрасли, к созданию которой он приложил руку. Однако он был совершенно не готов стать руководителем. Во многом он еще оставался достаточно незрелым бунтарем «гаражной» эпохи.

Убедив себя в том, что заслужил свободу от нудного тотального контроля, в реальности он оставался рабом множества других пороков и соблазнов: жажды славы и власти, придирчивости, чудовищного эгоцентризма. Джобс страдал неспособностью достаточно глубоко проанализировать собственную отрасль и выстроить отношения с ее участниками, слепотой к собственным недостаткам, безграничным идеализмом.

Он оказался слишком горд, чтобы понять, насколько сильно успех Apple был продиктован «удачностью» момента и самоотверженной работой множества сотрудников. Не признавал он и того, что в нынешних проблемах Apple есть немалая доля и его вины. Он не отдавал себе отчета, как мало уроков извлек из своего ускоренного курса обучения бизнесу. Стив числился номинальным CEO в течение всего нескольких месяцев перед тем, как на работу наняли Майка Скотта, и, в сущности, довольно мало знал о практике корпоративного руководства. Он, конечно, был достаточно толков, чтобы сообразить: успешный CEO должен уметь выстраивать приоритеты среди проектов и идей своих сотрудников, однако ему потребовались бы годы, чтобы научиться делать это эффективно и усмирить свое эго, кричащее, что его собственные идеи всегда лучшие. Не знал Джобс и того, как компании следует действовать в условиях конкуренции. А самое главное — он и не подозревал о наличии у себя целого «букета» вышеперечисленных слабых мест.

Но мы отвлеклись от повествования. Итак, осенним днем «шестерка» сидела у Стива дома в Вудсайде. Вдруг подул сильный ветер. «Двери то и дело распахивались и с шумом захлопывались, — вспоминает Барнс, работавшая в NeXT на должности финансового директора, — и это длилось довольно долго. Это хлопанье сводило Стива с ума, и свое раздражение он срывал на нас, хотя мы-то тут при чем?» По мнению Барнс, Джобс со своей вспыльчивостью и категоричностью не имел никакого представления о многолетнем кропотливом труде сотрудников Apple, позволившем сохранить компанию на плаву, пока он строил свои планы века. Теперь ему волей-неволей приходилось учиться. «Выступая в роли директора и основного инвестора, — говорит она, — вы вынуждены взваливать на свои плечи буквально все».

В отличие от 1975 года, когда Стив и Воз только приступили к созданию персонального компьютера, в 1986 году этот рынок уже стал высококонкурентным. Компьютерные технологии, подчинявшиеся поразительной силе закона Мура, шагнули далеко вперед. В 1985 году производители полупроводников Intel и NEC первыми похвастались тем, что смогли разместить миллион транзисторов на одном чипе памяти. (Конечно же, это не идет ни в какое сравнение с самыми мощными сегодняшними чипами, имеющими в своем составе 128 триллионов отдельных элементов.) Недорогими и доступными для потребителей стали жесткие диски — поискав, любой мог найти на рынке (примерно за 700 долларов) диск, способный хранить около 10 мегабайт цифровых данных. (Замечу вскользь, что сегодня за 700 долларов вы можете купить 10 терабайт дискового пространства, или примерно в 100 тысяч раз больше — такой цифровой «территории» достаточно для хранения свыше 1000 фильмов в формате высокого разрешения.)

Производительность и емкость микрокомпьютеров все время росли, а цены становились более вменяемыми. Такая тенденция обещала сохраниться и в обозримом будущем. Стив хорошо понимал это и полагал, что сможет найти идеальную нишу для своего совершенного нового устройства, представляющего собой нечто среднее между персональным компьютером и новой категорией настольных систем, получивших название инженерных рабочих станций.

Сегмент «рабочих станций» в отрасли микрокомпьютеров возник в начале 1980-х годов, примерно в то же время, когда Apple работала над Lisa. Они представляли собой ПК, нашпигованные дополнительной памятью, имевшие больше пространства для хранения данных, более быстрые процессоры и, что было заметнее всего, — гигантские экраны с диагональю 24 дюйма. Создавались эти станции в основном на факультетах компьютерных наук в вузах и были призваны обеспечить пользователю максимум вычислительных мощностей. Чаще всего в роли такого пользователя выступал инженер или ученый, чей университет мог позволить себе приобретение устройства. «Везунчики» писали собственные приложения для проведения сложных расчетов или анализа математических моделей. Рабочие станции имели еще два свойства, отличавшие их от прочих компьютерных собратьев. Во-первых, они проектировались как объединенные в общую сеть с другими рабочими станциями. Во-вторых, они использовали самую продвинутую на тот момент операционную систему, разработанную учеными-компьютерщиками в Bell Laboratories компании AT&T и доведенную до совершенства в многочисленных национальных лабораториях. Эта операционная система, получившая название Unix, помогла появиться первой «сети сетей» данных, впоследствии названной интернет.

Компания Sun Microsystems, изготовитель рабочих станций из Кремниевой долины, начала свою работу в 1982 году с изготовления именно таких устройств для использования в сети Стэнфордского университета (Stanford University Network, откуда и пошло ее название). Sun установила рекорд в истории американского бизнеса, не побитый до сих пор, — объем ее продаж взлетел с нуля до 1 миллиарда долларов всего за четыре года. Sun уже приближалась к этой знаковой отметке к моменту, когда новая компания Стива объявила о своем открытии. Sun действовала очень разумно. Ее мощные компьютеры имели одно выдающееся свойство — высокую производительность. За свою цену они обеспечивали отличные результаты, однако полное отсутствие в них какого-либо эстетического начала оскорбляло тонкую душу Стива. В их провальном дизайне он видел шанс для себя — разумеется, мир с большим удовольствием отнесется к продукту, более привлекательному внешне и легкому в обращении!

Между тем персональные компьютеры, продававшиеся IBM и все большим количеством производителей «клонов» типа Compaq и других, великолепно «приживались» в тысячах компаний и постепенно превращались в неотъемлемую часть рабочего процесса. Рынок корпоративных клиентов быстро рос. Ужесточалась и конкуренция. Новый стартап мог бы выделиться только за счет компьютера, не похожего на остальные и способного дать школам, компаниям или частным потребителям нечто такое, что они не могли бы найти больше нигде.

Принимая во внимание эту жесткую конкуренцию, легко понять, почему Скалли и правление Apple подали против Стива иск. В условиях, когда IBM и производители других клонов на основе MS-DOS доминировали на рынке корпоративных ПК, Apple больше чем когда-либо нуждалась в куске рыночного «пирога» в виде школ и университетов. Рабочие станции быстро становились лабораторными стендами для множества дисциплин в научно-исследовательских университетах и в корпоративном НИОКР. Для Apple было бы вполне естественным предложить собственный уникальный подход к созданию этих устройств. Иск со стороны Apple «притормозил» Стива в его желании двигаться максимально быстро и усложнил для NeXT даже такие простые процедуры, как заключение договоров с поставщиками, уточнение юридической формы и регистрация, прием на работу сотрудников и так далее.

Однако в январе 1986 года Apple отозвала свои претензии, отчасти потому что Скалли наконец решил, что он недостаточно силен для пиар-атаки на столь популярную публичную фигуру, как Джобс. Недавний же ответчик использовал осень 1985 года для изучения образовательного рынка. Вместе с Левином и другими основателями компании Стив наведался в несколько университетов, чтобы послушать, чего на самом деле хотят преподаватели и исследователи. Компаньоны Стива вспоминали собрания в его доме самыми теплыми словами. Полностью зависимые в финансировании от Джобса (который часто вел себя как настоящий скряга), первые сотрудники были вынуждены обходиться всем самым дешевым в рамках «шумихи стартапа», как называл это его инициатор. «У нас было не особенно много денег, — рассказывал мне Бад Триббл. — Бывало, мы вшестером влезали во взятую напрокат машину, чтобы поехать на деловую встречу. Мы даже селились по нескольку человек в один гостиничный номер. Мы культивировали в себе подлинный дух первопроходцев». В течение пары месяцев в NeXT царила атмосфера настоящего стартапа. Команде удалось выяснить главное: для ученых действительно была важна мощность, которую им могли предоставить рабочие станции. Имелась лишь одна загвоздка — ученые не имели возможности тратить на каждое устройство больше 3000 долларов, в то время как нужные им станции стоили 20 тысяч. Как и на своей прежней работе в Apple, Левин создал консорциум школ, выступавших в качестве консультантов — и первых клиентов компьютера NeXT. Ректорам нравилось общаться со Стивом не только из-за его личного обаяния — «великий Джобс» великодушно пообещал им удешевление вожделенного устройства до 3000 долларов. Но обстоятельства складывались так, что он не мог даже частично приблизиться к исполнению своего обещания.

Позднее Стив научился управляться с прессой лучше, чем любой другой из ныне живущих бизнесменов. Однако в 30-летнем возрасте цель его PR состояла просто в привлечении внимания. В ходе запуска NeXT Джобс чувствовал, что потенциальным инвесторам требуются сведения о новой компании, которую сам он считал новой и улучшенной версией Apple. Он выбрал для сотрудничества два престижных СМИ — журнал Esquire и канал PBS. В результате получился портрет молодого предпринимателя, примеряющего одежды опытного бизнесмена, не вполне подходящие ему по размеру.

Передача «Предприниматели» на канале PBS, в которой принял участие Стив, начиналась с сакраментальных кадров: основатель Apple и NeXT… выдергивает из земли морковь. Время от времени Джобс действительно работал в своем саду и, возможно, хотел, чтобы этот образ лишний раз подчеркнул его «контркультурные» корни. Однако, вопреки его замыслам, эти кадры оказались на удивление теплыми и придали «легенде о Джобсе» ту глубину, на которую он даже не рассчитывал. Эпизод с его участием состоял в основном из записей, снятых во время двух выездных собраний — чего-то среднего между мозговыми штурмами, групповой терапией и тренировками на выносливость. Участники передачи транслировали историю о героическом молодом предпринимателе, и это же усердно делал закадровый голос. Он описывал все происходящее на экране как уникальный шанс увидеть Джобса «в его лучшей сверкающей форме строителя и мотиватора компании». Правда, эти слова никак не вязались с содержимым кадров. Они-то как раз невольно свидетельствовали о том, насколько тяжело Джобсу будет привести NeXT в намеченное место.

Выездные встречи проводились в Пеббл-Бич, первая — в декабре 1985-го, а вторая — в марте 1986 года. Идея состояла в том, чтобы Джобс и несколько его сотрудников сформулировали суть своего великого проекта и публично распределили ответственность за различные направления его развития. На кадрах с декабрьского собрания можно увидеть, как группа (Джобс стоит у доски для записей) пытается согласовать основные приоритеты. Предстояло решить, что важнее — создать устройство, напичканное первоклассными технологическими новинками, по желаемой цене в 3000 долларов или же вывести компьютер на рынок к весне 1987 года? Как это всегда бывает в стартапах, каждая фракция продвигала свою точку зрения. Рич Пейдж заявлял, что в компании нет никакого смысла, если ее компьютер не обладает радикальным технологическим преимуществом. Дэн Левин, руководитель отдела продаж и маркетинга, убеждал, что поскольку учебные заведения покупают компьютеры в течение лета, то невыход на рынок в намеченные сроки означает потерю года продаж и, естественно, получения дохода. Джордж Кроу, еще один специалист по оборудованию, утверждал, что ничто не имеет такого значения, как цена. Джобс, как и всегда, вовсю блистал харизмой. Он четко понимал, в какой именно миг включаются камеры. В этот момент звучали его веские слова провидца: «Есть вещь поважнее создания продукта — это создание архитектуры компании, что, как я надеюсь, приведет к невероятным последствиям — и итог станет чем-то большим, чем обычная сумма частей. Наши общие усилия и примерно двадцать тысяч решений, которые мы должны принять в течение следующих двух лет, будут определять собой суть нашей организации. Apple стала великой компанией, потому что в те ранние дни была создана сердцами». Однако, что удивительно для руководителя, подчеркивающего важность «двадцати тысяч решений», он практически палец о палец не ударил, чтобы привести группу хоть к какому-то подобию согласия. Его единственное четкое заключение — «Срок поставки — это линия, нарисованная на песке» — оказалось пророческим: результаты так и не были достигнуты. Его команда производила впечатление толковой, страстной, умной и одновременно — слишком молодой, наивной и неконцентрированной. Она отчаянно нуждалась в лидере более решительном, чем тогдашний Джобс.

Споры, сопровождавшиеся взаимными обвинениями (особенно когда дело дошло до сокращения издержек), вызывали в зрителях небезосновательные сомнения в том, что компании под силу создать суперкомпьютер за 15 месяцев. На протяжении ряда лет Скотт, Скалли, Марккула, Воз и другие критиковали Джобса как не в меру противоречивого и импульсивного менеджера, без нужды срывавшего сроки вывода продуктов на рынок, беззастенчиво продвигавшего свои идеи за счет корпорации. С вероятностью 99,9 процентов можно было предсказать, что те же проблемы ожидают и команду NeXT.

Для написания статьи в журнале Esquire, опубликованной в декабре 1986 года, Стив пригласил писателя Джо Носеру провести неделю во вновь созданной компании. Носера (ведущий в настоящее время авторскую колонку в газете New York Times) посетил плановые встречи и стратегические сессии в новых офисах NeXT в Стэнфордском научно-исследовательском парке в Пало-Альто (в том же здании, где я впервые встретился со Стивом) и пообщался с огромным количеством сотрудников. Он поужинал с Джобсом и побывал в его доме — в поздние годы жизни Джобса подобные вещи считались совершенно недопустимыми. Как и всегда, Стив четко знал, что именно хочет сказать — в данном случае речь шла о том, что NeXT «собирается вывести технологию на новый уровень». Декларирование этой цели создавало ощущение напряженности и страсти, которое так «заводило» его в процессе разработки Mac. «Я помню бесчисленные ночи, когда выходил из здания Mac и чувствовал, как бурлит во мне жизнь, — вспоминал Джобс. — Это было потрясающе! Нечто подобное я ощущаю и сейчас, работая в NeXT. Я не могу этого объяснить. Я не очень понимаю природу этого драйва. Однако для меня такое состояние вполне нормально».

Стив казался настолько зацикленным на своих отношениях с Apple, что Носера посчитал намерение Джобса обставить своего «первенца» «выдачей желаемого за действительное». «Все произошедшее со мной и Apple, — откровенничал Джобс, — похоже на бурный роман с девушкой. А потом она возьми да реши бросить вас и начни встречаться с другим, далеко не таким привлекательным». В своей статье Носера описывал отношения Стива с его тогдашней подружкой Тиной Редсе. Однажды тому пришлось написать ей длинное письмо с извинениями за то, что он был вынужден работать до глубокой ночи. В ходе интервью Джобс даже не мог вспомнить, есть ли у него в доме занавески, но наотрез отказался признавать какую-либо ущербность такого образа жизни. Носера охарактеризовал его как упрямого одиночку.

«Это ощущение вечной молодости, — иронизировал Носера, — подкрепляется некоторыми простодушными, почти детскими чертами — например, он не упускает случая продемонстрировать свой брутальный, уничтожающий интеллект человеку, который, по его мнению, не дотягивает до нужного уровня. А это почти умышленное отсутствие такта! Или неспособность скрыть скуку, когда он вынужденно сталкивается с чем-то, совершенно его не интересу­ющим! В подобных ситуациях он напоминает шестиклассника, который никак не может дождаться окончания урока». Короче, Носера вольно или невольно вскрыл весьма печальный факт: Стив Джобс образца 1986 года слишком эгоистичен и незрел, чтобы подтвердить свои претензии на звание выдающегося CEO.

Примерно в то же время, когда Носера трудился над своей статьей, Стив нанял новое PR-агентство — Allison Thomas Associates. Его владелицу он знал еще в годы ее управления государственной комиссией по промышленным инновациям. Эта структура отвечала за поддержку властями штата Калифорния технологических компаний и, помимо прочего, способствовала получению ими налоговых послаблений при сотрудничестве со школами. Стив хотел «перепозиционировать» свой имидж, заставив общественность забыть о своем скандальном прошлом. Эллисон Томас, сблизившаяся со Стивом за многие годы знакомства, нашла способ обсуждать с ним возникшую проблему правильным образом. Она задавала ему вопросы о том, что можно сделать с «другим Стивом», казавшимся столь высокомерным и неприятным. Этот подход позволил паре сотрудничать в течение нескольких лет. Однако в конечном итоге «другой Стив» победил — Джобс начал буквально терроризировать Томас, понуждая ее порвать связи с любыми критиковавшими его репортерами. Она перестала работать с ним в 1993 году, после того как неистовый компьютерный гений трижды отправил ей на пейджер сообщения во время церемонии инаугурации президента Билла Клинтона в Вашингтоне, на которой Томас присутствовала.

После одного из первых собраний правления NeXT Стив отозвал в сторону Сьюзен Барнс, финансового директора компании. «По завершении моей жизни, — поведал он ей, — люди воздадут мне должное за все эти креативные штуки. Жаль, что никто так и не узнает, что я действительно умею управлять бизнесом».

Вполне можно согласиться с тем, что, основав NeXT, Джобс имел представление об управлении компьютерным бизнесом. Он был сильным, хотя и не всегда объективным мотиватором и неустанным новатором. Он показал себя хорошим переговорщиком с поставщиками запчастей и в ранние дни работы Apple добивался более выгодных цен, чем можно было ожидать с учетом заказанных объемов. Он умел синтезировать глобальные идеи и преобразовывать различные технологии в нечто значительно большее, чем сумма частей. «Он разбирался в складской логистике, механике капиталовложений, финансовых потоках, — перечисляет Барнс. — Он знал все это на отлично. Начальный этап работы Apple научил его вещам, которые обычно освещаются на курсе MBA. Для него же они были навыками, необходимыми для выживания».

Стив жаждал признания своих управленческих способностей и часто говорил о том, как он собирается управлять NeXT и сколько уроков извлек из ошибок, сделанных Apple в течение многих лет ничем не сдерживаемого роста. «Лично для меня и для некоторых людей в NeXT это уже третий раз, — хвастался он мне. — Работая в Apple, мы потратили половину времени, пытаясь исправлять то, что с треском проваливалось, будь то план по наделению сотрудников акциями, или система нумерации компонентов, или способ производства продукта. В NeXT мы имеем преимущество в виде опыта, пережитого компанией, выросшей с нуля до пары миллиардов. Теперь мы в состоянии предвидеть проблемы, о которых не догадываешься в первый или второй раз. Это позволяет взять на себя больше рисков. Мы стали значительно умнее. Мы тщательнее продумываем свои действия — и в итоге нам удается сделать больше, работая меньше».

Звучало классно! Однако во многом слова Джобса, к сожалению, были пустым бахвальством и самообманом. Во времена Apple он хоть и не претендовал на исключительные знания в области управления бизнесом, зато полагался на наставников и боссов. Теперь же он выказывал себя специалистом буквально во всем — начиная от вопросов заработной платы и инженерного дела и заканчивая маркетингом и производством. На этот раз он собирался ко всему подходить «по науке». Каждый раз, когда кто-то начинал говорить на тему, о которой у Стива (по его собственному мнению) имелись свои представления (причем опять же, по его мнению, более глубокие, чем у собеседника), он отворачивался, принимался качать ногой, ерзать в своем кресле — короче, вел себя как подросток, испытывающий физические мучения, пока ему в конце концов не удавалось прервать говорившего и вставить свои «пять копеек». И конечно же, суть сразу же становилась ясной и очевидной для всех собравшихся.

Чрезмерная потребность Стива уделять внимание буквально всему — то есть принять «двадцать тысяч» правильных решений — замедляла всю работу. Подобный микроменеджмент служил прекрасным доказательством того факта, что на этом этапе своей карьеры Стив не знал, как определять приоритеты в работе сколько-нибудь рациональным образом. Помните, как в Пеббл-Бич он поставил группу перед выбором: отличное устройство, начало поставки в оговоренные сроки или цена ниже 3000 долларов? Вопрос формулировался совершенно некорректно. NeXT было абсолютно необходимо делать все три вещи. Однако Стив не мог сконцентрировать компанию на самом важном, поскольку не умел концентрироваться сам.

На том этапе Джобс был неспособен и эффективно управлять денежными средствами. От него самого NeXT получила финансирование в размере 12 миллионов долларов (Стив вложил их в два этапа), а также инвестиции по 660 тысяч долларов от Университета Карнеги — Меллон и Стэнфорда и 20 миллионов от Г. Росса Перо, экстравагантного бизнесмена, решившего поддержать NeXT после просмотра документального фильма о компании NeXT — The Entrepreneurs («Предприниматели»). «Я обнаружил, что непроизвольно заканчиваю предложения, которые они начинают говорить», — удивлялся Перо в интервью Newsweek. Инвестиции обеспечили молодой, не имевшей за плечами готовых продуктов компании запредельную капитализацию в размере 126 миллионов долларов в 1987 году (два года спустя Canon, японский изготовитель камер и принтеров, вложил в нее еще 100 миллионов долларов, подняв общую капитализацию до 600 миллионов). Стив расценивал инвестиции как знак одобрения своей гениальной концепции. Деньги университетов Карнеги — Меллон и Стэнфорда убедительно свидетельствовали, что учебные заведения находятся в торжественном ожидании его компьютера. Жест доброй воли со стороны Перо лишь подчеркивал потенциал рынка и наглядно свидетельствовал о том, что большинство бизнесменов-новаторов понимали величие и зрелость Стива. Перо заявил, что будет следить за своими инвестициями самым пристальным образом. «Этой раковине придется несладко», — заметил он. В статье о совершенной сделке, опубликованной в журнале Newsweek, Перо в свойственной ему манере сравнил себя с песком, который попадает внутрь раковины моллюска и раздражает его, заставляя создавать жемчужину. Однако на деле Перо довольно поверхностно контролировал «стартапщика», которого считал молодым гением. Много лет назад он отказался инвестировать в Microsoft на ранних этапах развития компании и упустил возможность заработать миллиарды долларов после резкого роста цены на ее акции. На сей раз он был исполнен решимости сделать серьезную ставку на одного из самых ярких представителей технологического мира на Западном побережье. Стив поклялся беречь вложенные деньги как зеницу ока. В видео «Предприниматели» он многократно умолял своих сотрудников аккуратно расходовать ресурсы и даже жаловался на то, что они снимают слишком дорогие номера в гостиницах. При этом та же Барнс в прошлом неоднократно имела возможность видеть, как вольно Стив обходится с деньгами Apple, но она надеялась, что теперь он изменил свой подход. «Я думала, что он будет вести себя разумно, когда на кону стоят его собственные деньги, — вспоминает она. — Но как же я ошибалась!»

Большинство великих стартапов Кремниевой долины начинали в стесненных условиях и вели себя непритязательно. Их преимущество над проверенными временем компаниями состоит в способности предельно сконцентрироваться на продукте или идее. Не отягощенные бюрократией или «продуктовым» наследством, требующим зашиты, небольшая группа талантливых смельчаков может в сжатые сроки воплотить в жизнь самую фантастическую концепцию. Энтузиасты, готовые работать по 100 часов в неделю, мало чего хотят от «компании» — разве что своевременную оплату их счетов и невмешательства в их работу. Они знают, что успех и дальнейший рост предприятия рано или поздно приведут к строгостям и ограничениям, свойственным крупной корпорации, — но в самом начале об этом предпочитают не думать. Корпоративные нововведения на старте служат лишь досадной помехой и сводят на нет всяческое рвение.

Как Стив уже объяснял Носере, он наслаждался духом стартапа. Однако после периода, проведенного в Apple, понятие «скромный бюджет» представлялось ему далеко не таким, как в благословенную «гаражную» эпоху. «После всех этих лет жизнь в жестких бюджетных рамках была для него довольно сложной», — вздыхает Барнс. В Apple Джобс вовсю пользовался преимуществами крупной компании, не экономящей ни на производстве, ни на маркетинге. Джобс хотел соединить несоединимое: «гаражный дух» стартапа — и безопасность, статус, льготы, присущие компаниям из списка Fortune 500. Такую комбинацию он был просто не в состоянии потянуть.

Первые признаки его экстравагантности проявились в уплате Полу Рэнду 100 тысяч долларов за отлично нарисованный логотип NeXT. Выбор такого художника, как Рэнд, для создания логотипа четко отражал амбиции Стива — самый знаменитый логотип Рэнда до сих пор используется IBM. Его авторитет был настолько велик, что Стив скрепя сердце согласился получить за сотню тысяч долларов один-­единственный вариант логотипа. К счастью, он влюбился в готовый логотип буквально с первого взгляда. Он превозносил до небес и сам логотип, и его описание в роскошном буклете, детально объяснявшем, какими творческими дорогами Рэнд пришел к представленному заказчику варианту. Буклет раскрывал философскую основу для выбора строчных букв и четырех ярких цветов на черном фоне. В день, когда участники команды NeXT получили копии этого манифеста, Левин вспомнил о том, как впервые встретил Стива в 1977 году. Он работал тогда продавцом Sony. Ее офис находился неподалеку от штаб-квартиры Apple на бульваре Стивенс-Крик. Перед его глазами вновь встала картина: Стив благоговейно гладит пальцами печатную продукцию Sony, предназначенную для отдела продаж, отдавая должное качеству бумаги и дизайну: «Стив просто сходил с ума от Sony. Почему, вопрошал он, люди тратят на продукты Sony на 15 процентов больше? Зайдя к нам в офис, Стив мог часами разглядывать и даже нюхать бумагу, на которой Sony печатала свои брошюры. Ему были важны тактильные ощущения, качество поверхности и образ». Однако NeXT был стартапом, а не зрелой, успешной компанией типа Sony с миллиардами долларов выручки, для которой расходы на создание подобной брошюры все равно что слону дробина.

Экстравагантные расходы вскоре превратились для NeXT в стандартную операцию, особенно когда дело касалось штаб-квартиры компании. Офисы в Пало-Альто были уставлены дорогостоящей мебелью, выполненной по спецзаказу, стены увешаны фотографиями Ансела Адамса, а столешницы на кухне сделаны из гранита. После переезда NeXT в 1989-м в более просторные офисы в Редвуд-­Сити о бережливости было забыто навсегда. В холле стояли длинные кушетки, привезенные из Италии и обитые первоклассной кожей. Венец изыска — подвесную лестницу — спроектировал знаменитый на весь мир архитектор Бэй Юймин, автор стеклянных пирамид при входе в Лувр (установленных, кстати, в том же году). В память об элегантном капризе Джобса подобные лестницы в наши дни украшают некоторые магазины Apple.

Мотовство Стива распространялось на все сферы. «Наша информационная система, — гордо заявлял он мне в 1989 году, — спроектирована для компании с годовой выручкой в размере 1 миллиарда долларов». (Продажи NeXT в 1989 году составляли не более нескольких миллионов долларов, то есть почти в сотню раз меньше.) Джобс оправдывал свои расходы «созданием инфраструктуры компании из списка Fortune 500 с нуля». «В отличие от Apple, мы имеем возможность заранее инвестировать во все необходимое, чтобы потом работать спокойно. Давайте найдем лучших специалистов, которые только есть на рынке, займемся мозговыми штурмами и размышлениями о стратегии, однако сделаем это один-единственный раз. Давайте сделаем это достаточно хорошо — так, чтобы оно продержалось несколько лет. Подобные расходы на этапе стартапа многократно окупятся в будущие годы».

Стив активно вкладывал в производственные мощности, позволявшие наладить выпуск компьютеров в массовых объемах, — эта образцовая фабрика поистине могла вызвать зависть у всего мира. Она располагалась на расстоянии 25 километров от Редвуд-Сити, во Фремонте. Стив прошелся со мной по цехам незадолго до открытия в 1989 году. Цеха были почти пустые. Стив объяснил, что они рассчитаны на работу с минимумом персонала. Он очень гордился каждой деталью, то и дело указывал мне на роботов и другие устройства, выкрашенные в указанные им оттенки серого. Производственные площадки на этажах не превышали размером крупные рестораны. Отсутствие людей в тот тихий день делало фабрику похожей на «потемкинскую деревню» — на первый взгляд, пустая оболочка, предназначенная лишь для демонстрации. Стив, однако, утверждал, что установленные мощности позволяют производить до 600 единиц в день, что в пересчете на год составляет примерно 1 миллиард долларов.

Это технологическое чудо было спроектировано целой армией инженеров высочайшей квалификации — в то время производственный отдел NeXT насчитывал большее число специалистов с докторской степенью, чем программистский. Роботы должны были справляться со всеми «ювелирными» задачами (в том числе сборочными, которыми при сборке Apple I Воз и Джобс занимались самостоятельно). Они размещали чипы на печатных платах, припаивали компоненты на нужные места, а затем тестировали получившийся продукт, дабы убедиться, что все в порядке. Человек включался в процесс лишь на этапе окончательной проверки, а также сборки и вставки плат в соответствующие слоты внутри магниевого куба.

Стив был прав — фабрика служила образцом современного производства даже по самым взыскательным меркам. Наш поход состоялся в то самое время, когда японские компании успешно выдавливали большинство американских компаний из бизнеса по производству полупроводников. Джобс надеялся, что его новенькая фабрика вернет миру былой престиж, утерянный его соотечественниками. Кроме того, его детище как бы направляло всем сотрудникам NeXT негласный сигнал: нацельтесь на совершенство — и ваши результаты превзойдут самые смелые мечты.

Прекрасный принцип, не так ли? Однако он совершенно не оправдывал огромных расходов на строительство великолепной фабрики, которая должна была производить компьютеры, еще не имевшие никакого спроса. Стив мог легко отдать производство на аутсорсинг; к концу 1980-х годов компьютерная отрасль разрослась настолько, что в Кремниевой долине уже появился целый ряд контрактных производителей, способных выполнить самые изощренные требования заказчика (причем со значительно меньшими издержками). При всей своей красоте, великолепном ландшафте при входе, при всех идеально сконструированных сборочных конвейерах фабрика NeXT оказалась провальной. Можно было забыть о производстве 600 компьютеров в день — фабрике так никогда и не пришлось производить более 600 машин в месяц!

В своих проектах Стив постоянно забывал учитывать так называ­емую цену вопроса. Он не умел проводить различия между желаемым и жизненно важным — а ведь это умение критически важно для руководителя растущей компании.

К примеру, он достаточно быстро решил, что компьютер NeXT должен иметь оптический диск для хранения информации, а не стандартный жесткий диск. У оптического диска имелось два огромных преимущества — он был съемным, и в то же время на нем можно было хранить в 200 раз больше информации, чем на стандартном жестком диске. Стив носился с мыслью, что оптический диск позволяет легко перемещать нужные данные из одного компьютера в другой. (Конечно же, сегодня мы можем получить доступ к значительно большему объему данных через свои смартфоны или планшеты, однако эти данные чаще всего находятся в так называемом облаке.) Но наряду с преимуществами оптический диск таил в себе слишком много проблем. Главная состояла в том, что информация с него считывалась слишком медленно. Едва компьютеры NeXT поступили в розничную продажу в конце 1989 года, конкуренты типа Sun сразу же наградили их эпитетом «тугодумы». Они действительно работали значительно медленнее устройств с жесткими дисками.

Компьютер NeXT был словно создан для того, чтобы удивлять потребителей. Подобно любому стандартному ПК, он состоял из четырех устройств: клавиатуры, мыши, куба с компьютерной начинкой и монитора. Его дизайнером выступил немец Хартмут Эсслингер, работавший со Стивом над первым Mac. Выбор дизайнера мирового уровня, столь же бескомпромиссного, как и сам Джобс, был еще одним дорогостоящим капризом Стива. Он настоял на использовании в качестве корпуса куба с острыми углами в противовес закругленным краям устройств практически всех других производителей, включая Apple. Создание идеального куба с правильными углами требовало использования дорогостоящих форм для отливки, приобрести которые можно было лишь в специализированных металлических мастерских в Чикаго. Эсслингер и Джобс также настояли на том, чтобы корпус был сделан из магния — материала, значительно более дорогостоящего и сложного в обработке, чем пластик.

Украшения и новые дизайнерские идеи накапливались слишком быстро, далеко перешагнув планку в 3000 долларов. «Расходы на материал для куба составляли 50 долларов, и это без учета материнской платы, — сетует Левин. — Стив захотел, чтобы окраска куба по качеству не уступала титановому держателю, который он углядел на одном станке стоимостью в 4000 долларов. Он отправил трех сотрудников в General Motors учиться премудростям окраски подобным образом, благо Перо входил в состав правления нашей компании, а люди в GM умели красить металл лучше всех в мире. И этот куб должен был стоить не более 50 долларов? В итоге в такую сумму влетела одна окраска. Стив просто жил в каком-то сказочном мире».

Еще большую опасность для бюджета таили эстетические представления Джобса о внутренностях устройства. Особого внимания заслуживает одно новшество. В обычной производственной цепочке инженерам сообщают спецификации, которым должен соответствовать компьютер. Они, в свою очередь, создают электрическую схему согласно этим требованиям и только потом начинают заниматься точными размерами и формой печатной платы компьютера. Стив перевернул этот процесс с ног на голову. Он сообщил Джорджу Кроу и его инженерам по оборудованию, что печатная плата для компьютера NeXT должна быть квадратной, чтобы без проблем помещаться внутри магниевого куба. Между тем в данном случае квадрат — довольно странное решение с инженерной точки зрения. Настаивая на точной форме платы, Стив изрядно затруднил инженерам работу, добавив ненужный уровень сложности — а это означало новый удар по бюджету.

Подобным образом раз за разом Джобс принимал решения, которые еще могли показаться оправданными в изоляции друг от друга, но в совокупности только мешали NeXT достичь поставленной цели. Но признать это было выше сил Стива.

Отчасти вина за такое положение дел лежит на СМИ. По словам журналистов и собственных инвесторов, Джобс был гением. Росс Перо громогласно описывал его как «33-летнего самородка с 50 годами делового опыта». Если бы он только знал, насколько сильно ошибается! Помощник президента Рональда Рейгана по вопросам коммерции Малкольм Болдридж звонил Джобсу за советом. Редакторы солидных изданий постоянно отправляли своих репортеров на Западное побережье, чтобы выяснить мнение Стива о массе вещей, не связанных ни с компьютерами, ни с технологиями. (Как-то раз я застал Стива за подобным интервью и выслушал его суждения по вопросам промышленной политики, соревнования с Россией, борьбы с наркотиками и о панамском лидере, генерале Мануэле Норьеге.) Создание новой компании, выбивавшейся из рамок обычного стартапа, не имеющей собственного продукта, но планирующей триумфальный выход на очень конкурентный рынок, лишь подкрепляло его ощущение предназначенности для великих дел. Вера в гений и судьбу мешали Стиву отставить в сторону хотя бы одну из своих идей. Он погряз в деталях, крайне важных, по его мнению, для того чтобы отличить «по-настоящему прорывной продукт от ширпотреба», который (опять же, по его мнению) предлагали другие производители. Через много лет Перо признался: «Одна из самых больших ошибок, которые я сделал в жизни, состояла в том, что я дал деньги этим молодым людям».

Кроме того, Стив никак не мог устоять перед искушением тем или иным способом дать пинка Apple. Последняя обладала логотипом, превратившимся в своеобразную икону рынка, и Стив немедленно решил, что нуждается в логотипе с сопоставимыми потенциалом и «родословной». Apple имела великолепную фабрику — и крошечная компания Стива также выстроила невероятно дорогостоящую фабрику, не уступающую Apple по масштабам возможного производства. Джобс практически не комментировал деятельность своих бывших коллег, но необходимость «утереть им нос» стала для него настоящим наваждением. В связи с этим хочется привести один забавный эпизод. Когда Джон Хьюи, занимавший в то время пост редактора журнала Fortune, отправился в NeXT с первым визитом, ему пришлось ждать в холле возвращения Стива с делового обеда. Не узнав Хьюи, вернувшийся Джобс сел неподалеку от него на одну из пресловутых кожаных итальянских кушеток и принялся перелистывать журналы, громогласно критикуя «дурацкую» рекламу Apple, созданную «клоунами, которые теперь заправляют в компании».

Некоторые авторы попытались связать маниакальное стремление Джобса добиться успеха и оказаться в центре внимания с фрейдистскими попытками обидеть биологических родителей, которые отказались от него, согласившись с его усыновлением. Но ведь даже в самых своих незрелых проявлениях Стив, по сути, казался всего лишь избалованным ребенком! Этот яркий, не по годам толковый и дотошный молодой человек явно привык получать свое от приемных папы с мамой, а когда дело стопорилось, взбрыкивал, как обиженный ослик. Во взрослом возрасте он вел себя точно так же, взрываясь в приступах истерики, когда что-то было не по нему. Никто в NeXT не обладал даром держать его в узде. Конечно, приземленные и хладнокровные люди типа Левина и Барнс могли с ним не соглашаться и давать весьма разумные советы, но толку от этого было немного: Стив игнорировал их с полной безответственностью и даже презрением. Рассказывая о первых днях после исторической презентации Mac, Стив говорил Джо Носере: «Кажется, теперь я понимаю ощущения, возникающие при рождении ребенка». К большому сожалению для команды NeXT, Стив сам во многом походил скорее на ребенка, а не на зрелого главу семьи, который служит ей опорой.

Капризы Стива частенько ошарашивали его сотрудников, равно как и его легендарный микроменеджмент. Он предлагал им работать по ночам и выходным. Он не колеблясь звонил им домой по воскресеньям или праздникам, если натыкался на какую-нибудь «срочную» проблему. Но, невзирая на все это, разработчики оборудования и программисты не в состоянии были отказаться от работы на Стива Джобса.

Стив понимал их чувства. В глубине души инженеры всегда нацелены на решение проблем. По своей природе они пытаются найти выход из любой воронки, особенно когда воронка глубока, а выход из нее неочевиден. Стив ставил перед ними совершенно фантастические задачи. Никто другой в компьютерном бизнесе не имел столь радикальных ожиданий; и, казалось, никто другой не печется так о своих инженерах. Идея создания компьютера, способного коренным образом изменить весь образовательный процесс, была привлекательной сама по себе; однако для невероятно талантливых программистов и технарей идея создания такого компьютера именно для Джобса таила в себе особый смысл.

С годами стало очевидным, что цели Стива в отношении компьютера NeXT совсем не ограничиваются обслуживанием рынка университетов. Левин и его продавцы обхаживали клиентов в разных видах бизнеса, полагая, что компьютер NeXT может трансформировать корпоративное рабочее место, сочетая вычислительные мощности с трехмерным моделированием, интерпретацией огромных массивов данных и возможностью легко соединяться с другими пользователями в корпоративных сетях. Устройство такого рода, доступное не только для обитателей башен из слоновой кости, но и для аналитиков с Уолл-стрит и коммерсантов, могло стать по-настоящему революционным. И хотя компания из месяца в месяц и из года в год колебалась и никак не могла выпустить на рынок окончательный продукт, это никак не умаляло отличной работы многих ее инженеров. Они относились к своему детищу со священным трепетом. В штаб-квартире у них имелось отдельное крыло, в котором стоял рояль, защищенное специальными замками от представителей других отделов. Собранная Стивом в NeXT потрясающая коллекция «гиков» творила подлинные чудеса.

Ричард Крэнделл, преподаватель физики из Рид-Колледжа, ставший старшим научным сотрудником компании, получил огромные полномочия при изучении вопроса о влиянии компьютеров на масштаб обучения в областях типа вычислительных наук. Его работа в NeXT превратилась в десятилетнее прикладное исследование по вопросам криптографии; позже он возглавил отдел прикладных вычислительных исследований в Apple. Майкл Хоули, в то время недавний выпускник Массачусетского технологического института, работал с группой специалистов над созданием первой в мире оцифрованной библиотеки, включавшей в себя полное собрание сочинений Шекспира и Оксфордский словарь цитат. А когда компьютер NeXT наконец появился на свет, в нем были решены проблемы многозадачности, упрощен способ прикрепления файлов к сообщению электронной почты, появился интуитивный пользовательский интерфейс, значительно облегчивший формирование сетей.

Что еще более важно, Джобс убедил Ави Теваньяна, молодого аса программирования из Университета Карнеги — Меллон, поступить на работу в NeXT, а не в Microsoft. В годы учебы в университете Теваньян работал над созданием Mach, особенно мощной версии Unix (операционной системы для рабочих станций). Придя в NeXT, он стал ключевым разработчиком в команде Бада Триббла, занимавшейся разработкой операционной системы под названием NeXTSTEP. На протяжении многих лет Теваньян не закрывал на экране своего компьютера окно калькулятора. В этом окне ежедневно производился расчет цены опционов, от которых он отказался вместе с отказом работать на Microsoft. Однако он любил свою работу, отчасти потому, что Джобс признавал его гений и возложил на его плечи огромную ответственность, как только Теваньян первый раз показался в дверях компании.

Стив много раз говорил, что разница между NeXT и производителями традиционных рабочих станций состоит в том, что по сравнению с ними он гораздо больше заботится о программах. Операционная система NeXTSTEP, разработанная Трибблом и Теваньяном, была по-настоящему элегантной. В типичной для Джобса манере она придавала великолепный и «дружественный» вид операционной системе, в отличие от прежних, разобраться с которыми могли разве что инженеры. Стив признавал, что техника под названием объектно-ориентированное программирование (или OOP) имеет огромный потенциал — она помогает разработчикам значительно сократить объем времени, требующийся для создания приложений. Один из наборов инструментов OOP, созданный командой Теваньяна и названный WebObjects, со временем стал для NeXT прибыльным продуктом. После начала активного развития интернета он оказал огромную помощь компаниям, желающим побыстрее запустить свои сервисы в сети.

Хотя Стив зависел от знаний и умений Триббла и Теваньяна, он управлял обоими весьма сурово. «Довольно быстро, — вспоминает жена Триббла Сьюзен Барнс, — Бад начал жаловаться мне на то, что Стив постоянно хочет увидеть результаты его работы в действии, на экране. “Стив может сколько угодно вопить о том, что солнце не должно вставать на востоке, — говорил мне Бад, — но оно все равно будет вставать на востоке, и мне всегда будет требоваться определенное время, чтобы довести программу до состояния, когда мы сможем что-то увидеть на экране. Я знаю, что Стив учится визуальным образом и ему неприятно смотреть на строки кода. Однако такова жизнь!”»

«Компания была настолько небольшой, что каждый знал всех остальных, — рассказывает Теваньян, мужчина с темными кудрявыми волосами, глубоко посаженными глазами и атлетическим сложением профессионального футболиста. — Я работал допоздна, ко мне подходил Стив. Я показывал ему свои наработки — он начинал орать и все такое. Однако в конечном итоге я знал, что Стив не разбирается в куче вещей. Это знал и он сам, поэтому у нас сформировались определенные уважительные отношения, в которых я терпел определенную долю критики с его стороны, а он внимательно слушал меня, когда мне было что сказать. И эта схема работала достаточно хорошо».

С самого начала запуска NeXT Стив сообщил самую важную вещь — о том, что собирается создать «архитектуру великой компании». Эта потенциально благородная идея вылилась в набор непродуманных и достаточно запутанных действий и массы отклонений от курса. Порой добрые намерения Стива приводили к самообману, где все ставилось с ног на голову: второстепенные мелочи подавались как вопросы жизни и смерти, а насущные дела откладывались до лучших времен.

При этом Стив изо всех сил пытался стать хорошим боссом. К примеру, он организовывал ежегодные «семейные пикники» для своих сотрудников в Менло-Парк с клоунами, игрой в волейбол, бургерами и хот-догами и «народными» забавами типа бега в мешках. По его приглашению я посетил одно такое мероприятие в 1989 году со своей дочерью Гретой, которой тогда было пять лет. Стив, ходивший в тот день босиком, проговорил со мной около часа, пока Грета смотрела выступление приглашенной на праздник группы комиков, акробатов и жонглеров Pickle Family Circus. Время от времени к нам подходили работники NeXT и благодарили Стива за вечеринку. Мы немного поговорили о его делах. Почти все остальное время Стив прорассуждал о том, как важно для NeXT семейное благополучие ее сотрудников, и о том, насколько семейственны работники Pixar, купленной им у Джорджа Лукаса небольшой компании, занимающейся компьютерной графикой. Слушая его ни к чему не обязывающую болтовню, я вспомнил пословицу: «У кого что болит, тот о том и говорит» — и понял, что в глубине души Джобс начал задумываться о создании собственной семьи. Он проводил все больше и больше времени со своей дочерью Лизой. Отношения их оставались непростыми, однако время от времени она гостила в его доме. Мне казалось, что для Стива все эти пикники служат доказательством того, что он способен быть хорошим отцом, если не для своей дочери, то хотя бы для своих сотрудников. «Мне кажется, глядя на все эти сборища, он думал: “О господи! Я же должен поддерживать не только всех этих людей, но и их семьи”, — рассуждает Барнс. — Это вызывало у него сильное напряжение».

Патернализм Стива привел к тому, что он начал пытаться заводить дружбу с некоторыми из своих ближайших менеджеров. Когда у Триббла и Барнс родился первый ребенок, Стив проник с визитом в больницу уже через несколько часов после родов. «Стив пытался демонстрировать в отношениях отцовское начало, — вспоминает Джон Рубинштейн, присоединившийся к NeXT в 1991 году и со временем сменивший Рича Пейджа в качестве ведущего разработчика. — Он был всего на год старше меня. Тем забавнее смотрелись его претензии на великое знание жизни. Он считал себя несравненно более опытным, чем все остальные. И он всегда хотел знать, как я провожу время вне офиса».

Однако попытки Стива рассуждать об «отцовских чувствах» большей частью были довольно неуклюжи. Например, он загорелся сделать NeXT так называемой открытой корпорацией (его собственный термин). Это был своего рода социальный эксперимент. Зарплаты сотрудникам устанавливались не индивидуально, а в зависимости от категорий, то есть люди на одной и той же должности получали одну и ту же сумму. Информация о зарплате каждого сотрудника была доступной для всех остальных. По мнению Джобса, это была социальная справедливость в действии. Однажды во время нашего с ним разговора он вдруг ударился в «прочувствованный» монолог, видимо, специально подготовленный именно для подобного момента:

«Люди — самый ценный капитал NeXT. Это они пишут программы и проектируют устройства. Мы переиграем своих конкурентов не за счет масштабов производства, а за счет мозгов. Каждый раз, нанимая на работу нового сотрудника, мы добавляем еще один кирпичик в фундамент нашего будущего. Наем людей — это только начало. Необходимо выстроить открытую корпорацию. Для наглядности ее можно сравнить с человеческим организмом. Клетки в нем выполняют различные специализированные функции, однако у всех есть общий “код”. NeXT станет идеальной компанией, если каждый из работников будет понимать общий план и руководствоваться им при принятии решений».

Разумеется, ситуация с предоставлением всем сотрудникам доступа ко всей корпоративной информации имела свои риски и потенциально могла привести к убыткам. Однако, с точки зрения Джобса, плюсы значительно перевешивали минусы.

«Главный признак открытой корпорации — это наша политика, позволяющая всем знать размер зарплаты друг друга. В финансовом отделе имеется специальный список, и прийти посмотреть его может каждый. Почему? Типичный менеджер в типичной компании тратит на решение вопросов, связанных с оплатой труда, три часа в неделю. Большая часть из этих трех часов уходит на развеивание ложных слухов и конфиденциальные разговоры о размере вознаграждения. В нашей компании менеджер тратит эти три часа совсем на другое — мы открыто разъясняем логику принятых решений, а также помогаем работающим на нас людям добиваться более высокого уровня компенсации. Мы рассматриваем эти три часа как обучение».

Разговоры об «открытой корпорации» способствовали созданию в компании атмосферы эдакой «моральной исключительности». Однако совсем скоро действия Стива начали противоречить его собственным словам, что провоцировало неприятные слухи. Дело в том, что он всегда стремился приглашать на работу лучших в мире специалистов, особенно это касалось инженеров. «В большинстве компаний разница между средним и хорошим составляет в лучшем случае два к одному, — как-то поведал он мне. — Например, если вы закажете такси в Нью-Йорке и вам повезет, вы сэкономите 30 процентов времени по сравнению с тем, как если бы вам попался средненький водитель. В области программирования эта разница составляет не менее 25 к одному. Разница между средним программистом и великим еще выше. Мы проделали огромную работу по найму лучших людей в мире. И, скажу тебе, столь большая разница в качестве работы окупается в нашей отрасли сторицей».

Процесс найма на работу в NeXT был очень скрупулезным и предполагал огромное количество интервью. Во многих случаях даже одного «нет» со стороны любого из интервьюеров оказывалось достаточно для того, чтобы отвергнуть кандидата. А желавших поработать со Стивом было очень и очень немало. Однако даже NeXT оказалось не под силу пригласить лучших из лучших, не предложив им серьезных финансовых стимулов. Постепенно Стив начал делать исключения из «зарплатного социализма» для некоторых новичков. Кое-кто стал получать большой бонус при заключении контракта. Другим просто предоставлялись более высокие зарплаты, чем предполагалось по категории. В результате список с указанием зарплат каждого сотрудника почему-то начал регулярно теряться.

Идея «открытой корпорации» была нереализуемой не только с логистической и управленческой точек зрения; в сущности, она эмоционально не соответствовала стилю работы Стива Джобса. Своими вспыльчивостью и гневом он постоянно подрывал им же провозглашенные принципы гармонии, мира и равенства. Но едва ли не более пагубно действовала на людей его так называемая пассивная агрессия. Он не задумываясь оскорблял и унижал словами, даже без особого умысла. Таков уж был его характер — и в NeXT, и в других местах всегда повторялось одно и то же. В итоге пресловутое «равенство» выливалось в то, что он регулярно орал не только на инженеров, но и на своих замов, на секретарей и ассистентов.

Ближайшие соратники Стива чаще всего понимали причины его гнева, однако это ничего не меняло. Тот же Теваньян изо всех сил пытался защитить своих программистов от ярости Джобса. Например, он под любым предлогом старался удалить их из офиса перед тем, как доложить патрону об отставании от графика или о невозможности выполнить какие-то из его технических «пожеланий». Барнс, столкнувшаяся с непредсказуемыми вспышками Джобсового гнева еще в Apple, тоже выработала свою стратегию. «Когда он начинал сходить с ума и вопить, я просто вешала телефонную трубку. Он был единственным из известных мне людей, с которым я прерывала разговор таким образом, — а когда перезванивала ему, он вел себя уже намного тише. Я поняла, что он прекрасно контролирует свое плохое настроение и манипулирует им, чтобы добиться нужного результата». Своим же сотрудникам она советовала пропускать эту брань мимо ушей и пытаться «выловить в воплях что-то осмысленное». Барнс поясняла: «Пробиться через вопли, чтобы понять их причину, а потом попытаться ее устранить, — именно в этом и состояла наша цель».

В преддверии 22 октября 1988 года, дня дебюта компьютера NeXT, люди в компании, что называется, дошли до ручки «благодаря» немилосердному давлению Джобса. Он всегда с наслаждением предвкушал шоу, позволявшие ему продемонстрировать его цифровые создания, правда, ему не приходилось выходить на сцену аж с 1984 года, когда он достал из мешка Macintosh, как кролика из шляпы. Стив верил, что такие сценические фокусы хороши не только с точки зрения продаж, но и для повышения тонуса сотрудников, истощенных после сумасшедших дней, предшествующих запуску готового продукта. Презентационные навыки Стива с годами крепли, поведение на сцене становилось все более непринужденным. Разумеется, при этом рос и объем необходимой подготовительной работы, и напряжение людей, вовлеченных в постановку.

Для презентации компьютера NeXT требовалось больше ловкости рук, чем обычно. Операционная система, на доработку которой не хватило минимум года, изобиловала недочетами. Оптический диск работал слишком медленно, чтобы произвести впечатление на зрителей. В устройстве отсутствовали какие-либо приложения, написанные внешними разработчиками. Если не принимать во внимание презентацию iPhone (состоявшуюся почти 20 лет спустя), Стив никогда не презентовал настолько сырой продукт. Однако он больше не мог ждать. Ему был крайне важен успех мероприятия. Ореол «следующей великой компании Стива Джобса» понемногу начинал меркнуть — даже у таких светил, как он, слава имеет срок годности.

В Дэвис-Холле, служащем основной сценической площадкой Симфонического оркестра Сан-Франциско, собралось более трех тысяч гостей. Организаторы приняли беспрецедентные меры безопасности, удалив с торжества несколько десятков самозванцев. Фойе и извилистые коридоры были украшены коллекцией фотографий фолк-рокера Грэма Нэша, намекая на возможность присутствия на мероприятии настоящих знаменитостей.

Первое, что бросалось в глаза вошедшим в концертный зал, — это гигантский видеоэкран, служащий фоном для затемненной сцены. В левом ее углу на длинном столе красовалась огромная ваза с белыми французскими тюльпанами и лежало несколько пультов дистанционного управления. В правом углу на небольшом овальном столе любопытство присутствующих дразнило нечто укутанное в черный бархат и очертаниями напоминавшее фалангу компьютерных мониторов. За столом высился столб высотой около полутора метров, также укутанный в черный бархат.

В динамиках звучала камерная музыка, под которую вошедшие постепенно рассаживались. Большинство присутствовавших были одеты так, будто пришли на вечерний симфонический концерт (я тоже облачился в костюм). Именно такого отношения к своему мероприятию хотел Стив.

Шоу было настолько экстравагантным и продуманным, что само по себе могло бы считаться очередным «прорывным» продуктом NeXT. Как только на сцене появился Стив, чисто выбритый, с тщательно причесанными волосами, в зале воцарилась тишина. Он был одет в щеголеватый темный итальянский костюм, ослепительно-белую рубашку и бордово-черный галстук. Насладившись эффектом, который произвело его появление, он улыбнулся — и зал тотчас разразился бурей аплодисментов, которые не стихали несколько минут.

«Как здорово снова сюда вернуться», — были его первые слова. А затем, сложив руки в некоем подобии молитвенного жеста, он пустился в рассказ, занявший два с половиной часа. Он потратил несколько месяцев на корректировку и редактуру каждой своей реплики, поэтому выступление напоминало скорее лекцию в бизнес-школе, а не коммерческую презентацию. Стив рассказал о новой таксономии компьютерной отрасли — разумеется, о той версии таксономии, которая выставляла в выгодном свете компьютер NeXT. Он сопровождал рассказ слайдами, перекладывая их вручную (в то время еще не было никаких компьютерных приложений, позволявших автоматизировать процесс). Оглядываясь назад, замечу, что подготовка этих слайдов заняла много времени; после нескольких недель мучительных экспериментов Джобс наконец нащупал нужный оттенок зеленого для одного слайда, после чего бормотание «Отличный зеленый! Отличный зеленый!» превратилось в настоящую мантру для выбившейся из сил маркетинговой команды.

Джобс объяснил, что устройство, названное «персональной рабочей станцией», способно удовлетворить потребности продвинутых пользователей компьютера значительно лучше, чем рабочие станции Sun и Apollo, продаваемые за десятки тысяч долларов. Он признался, что во время работы в Apple он недооценил значение связи персональных компьютеров типа Macintosh в единую сеть — зато презентуемый сегодня компьютер NeXT изначально спроектирован так, чтобы тот легко подключался к сети.

Разумеется, ученые-компьютерщики уже знали эту душещипательную историю, однако широкая публика была очарована Джобсом. Надо отдать ему должное — он так умел расписывать достоинства сложных для непрофессионалов технологий, что аудитория впадала в экстаз. Стив был абсолютно уверен в своей способности мгновенно «влюблять» людей в продукты высоких технологий, о существовании которых они не подозревали еще несколько часов назад, — «влюблять» настолько, что они были готовы немедленно совершить покупку. Когда он взял в руки начинку компьютера NeXT и начал рассказывать о «самой прекрасной печатной плате, какую он только видел в своей жизни», зрители ахнули, а затем разразились аплодисментами, несмотря на тот факт, что на расстоянии более метра все печатные платы выглядят практически одинаково. Аудитория хлопала в ладоши, даже выслушав опус про трехметровый шнур питания компьютера. В тот день толпа была готова идти за Стивом, куда бы он ее ни повел. Когда он назвал большие университеты «компаниями из списка Fortune 500, скрывающимися под другими названиями», зрители проглотили и это.

Сложности начались, когда Стиву потребовалось объяснить, почему изображения на этом радикально новом компьютере имеют оттенки одного лишь серого цвета. Это бюджетное решение было абсолютно вынужденным — во-первых, оно сэкономило NeXT 750 долларов в расчете на каждое устройство, а во-вторых, позволило кое-как втиснуться в намеченные сроки — с цветным экраном разработчики бы «завязли» на долгие месяцы, учитывая постоянные придирки Джобса. Но истинные причины, разумеется, не имели никакого значения. Стив просто представил серый экран как великолепный элемент дизайна. После его рассказа об изысканных оттенках серого любой другой цвет на мониторе показался бы слушателям вопиющей вульгарностью. С каждой минутой презентации заявления Стива становились все более грандиозными. Устройства NeXT, вещал он, произведут революцию не только в науке, но и в искусстве. Не забывал он и о пропаганде материальной стороны. Не чудо ли, вопрошал он, что после всего вышесказанного компьютер NeXT стоит всего 6500 долларов; что принтер обойдется покупателям в какие-то жалкие 2000 долларов; что желающие получить удобный жесткий диск, позволяющий повысить емкость устройства, должны заплатить «всего» на 2000 долларов больше? Джобс, конечно, умолчал о том факте, что полностью функционирующая компьютерная система NeXT стоила значительно больше 10 тысяч — то есть примерно на 7000 долларов дороже, чем предполагалось первоначально.

Публике знать это не полагалось. Чтобы избежать неудобных вопросов и поднять засидевшуюся толпу на ноги, он включил музыку. В течение предыдущих полутора месяцев Теваньян бился над созданием приложения для музыкального синтезатора, способного продемонстрировать Cube как компьютер, имеющий больше талантов, чем любое другое конкурирующее устройство. Разработать программу для такого проекта с точки зрения программирования было непросто. Однажды ночью после нескольких недель усилий Теваньян наконец вычислил, как заставить его работать. «Совершенно внезапно эта печатная плата начала издавать звуки! Это было настоящим чудом! — вспоминает Теваньян. — Это произошло в 11 часов вечера. Вокруг — никого, и мне не с кем было поделиться своей радостью. Я побежал в соседний отсек и, конечно, застал там Стива, погруженного в работу. Мы помчались в инженерную лабораторию, и я показал ему, что у меня получилось. Он тут же принялся на меня орать что-то типа: “Зачем ты мне это показываешь? Что за ерунду ты сделал!” Я пытался возражать: “Стив, ты не понимаешь, оно работает!” — на что он ответил: “Не важно — оно звучит совершенно отвратительно. Я не хочу видеть ничего подобного!”»

«Эта история меня многому научила, — добавляет Теваньян. — Большинство людей, работавших на Стива, после этого ушли бы сами, или он бы их уволил. Однако я просто подумал, что теперь понимаю, какую планку должен преодолеть перед тем, как что-то показывать Джобсу. Я могу хвастаться промежуточными результатами перед кем угодно, но не перед ним».

…В тот самый момент, когда аудитория уже была готова сойти с ума, Стив достал козырь, припасенный Теваньяном. Он заставил компьютер воспроизвести индонезийскую музыку в стиле гамелан[16] с присущей ей полифонией. Люди замерли в восхищении. Синтезированная музыка наполнила все пространство. Стив, порозовевший, спокойный, гордо улыбался — совсем как родитель лучшего ученика колледжа при вручении аттестатов. Еще бы! Никто никогда прежде не слышал, чтобы компьютер издавал такие звуки. Однако это было лишь началом. Стив пригласил на сцену Дэна Кобялку, концертмейстера Симфонического оркестра Сан-Франциско, чтобы тот аккомпанировал Cube на своей скрипке. Музыкант заиграл отрывок из скрипичного концерта ля минор Баха. Стив отступил назад в темноту сцены, и свет двух прожекторов выхватил двух исполнителей — живого и электронного. Когда Кобялка закончил и поднял свой смычок, зрители вскочили с мест и аплодировали стоя. Тут в игру вступил третий прожектор. Он направил луч на «режиссера» этого чуда — Стив держал в руках розу и кланялся бесновавшейся от восторга толпе.

Не менее эмоциональной была и реакция прессы. Такие знатоки отрасли, как Стюарт Олсоп, Дик Шаффер и Майкл Мёрфи, предсказали, что к 1990 году презентованное устройство вполне может превратить NeXT в компанию с оборотом от 200 до 300 миллионов долларов. Шаффер даже сгоряча назвал себя «неофитом». Но если даже не принимать во внимание мнения этих мудрецов — в конечном счете их работа как раз и заключалась в том, чтобы выступать с ошеломля­ющими предсказаниями, — то и более трезвая пресса признала справедливость заявлений Стива в отношении его нового устройства. Я и сам назвал его «блистательным» в своей статье на первой странице Wall Street Journal и даже описал как «сравнительно недорогое». Как и настаивал Стив, я сопоставил устройство с существовавшими тогда рабочими станциями, а не с изначальной ценой, которую он обещал университетам (его предполагаемым ключевым клиентам).

Но истина, которую мы все упустили из виду, состояла в том, что у этого устройства не было совершенно никаких шансов преуспеть на рынке. Компьютер NeXT оказался в итоге лишь ненамного дешевле большинства других рабочих станций, а его незначительные улучшения никак не могли перевесить множества недостатков. В начале проекта Джобс убеждал, что устройство будет стоить не больше 3000 долларов; а еще раньше его советники и вовсе называли цифру в два раза меньше. Университеты были не готовы выложить по 10 тысяч долларов за компьютерную систему NeXT в полной комплектации, при том что Mac стоил 2500 долларов, а самая дешевая станция Sun — около 5000. Игра окончилась, еще не начавшись. Но это было очевидно лишь для немногих.

В числе этих немногих находились и прямые конкуренты Стива. Ослепительный дебют нисколько не сбил их с толку. Парни из Sun Microsystems ухмылялись всю презентацию. CEO компании Скотт Макнили, дерзкий уроженец Детройта, проводивший все свое свободное время за игрой в хоккей, сразу заявил, что красивые шрифты Стива и магниевый корпус не произведут никакого впечатления на серьезных покупателей рабочих станций. «Мы сполна даем им то, чего они хотят, — сказал он мне, — и их совершенно не интересует красота иконок».

Если бы Стив запускал NeXT, хорошенько проработав тему, он бы сразу понял, что к Sun следует относиться как к самому опасному сопернику — и притом сопернику, достойному подражания. Макнили, один из четырех основателей компании, возникшей в 1982 году, возглавил ее в 1984-м. Он был всего на три месяца старше Стива, однако казался всем значительно более выдержанным человеком. Его отец когда-то занимал пост CEO American Motors, прекратившего свою работу автопроизводителя, которого помнят в основном по довольно необычным моделям автомобилей Nash Rambler и AMC Pacer. В детстве Скотт по ночам рылся в отцовском портфеле в поисках чертежей. Позже, будучи подростком и во время учебы в колледже, он, по своему собственному выражению, уже был «фабричной крысой» — проводил много времени в цехах, изучал все тонкости автопроизводства и работы корпорации. Ребенок богатых родителей, он учился в самых престижных частных школах Детройта, а затем отправился в Гарвард, чтобы получить степень в области бизнес-администрирования (за ней последовала степень MBA в Стэнфорде).

Макнили был совершенно не похож на Стива Джобса — ни прекрасным образованием, ни любовью к спорту. Ему нравились кантри и хэви-метал, а не Дилан и Beatles. Макнили обожал розыгрыши и не лез за словом в карман, однако при этом управлял своей компанией с той зрелостью, о которой Джобс мог только мечтать. Sun добилась оборота в 1 миллиард долларов в течение четырех лет. Умница Макнили верно выбрал клиентскую базу, у которой были свободные деньги: корпоративные научно-исследовательские отделы, Вооруженные силы США и национальные лаборатории. Эти клиенты не подавали таких надежд, как престижные университеты, на которые нацеливался Стив, зато были несравненно богаче. Затем Sun обратила свои взоры на Уолл-стрит, деятели которой только-только начали присматриваться к компьютерам для ускорения трейдинга. Этим клиентам был совершенно безразличен внешний вид компьютеров. Главное, что их волновало, — возможность заниматься несколькими вычислительными действиями одновременно.

Таким образом, Sun весьма точно выявила реальные потребности рынка, успешно удовлетворила их качественным и, что немаловажно, доступным по цене продуктом. NeXT не удалось решить ни одной из этих задач. После яркого дебюта в Дэвис-Холле — и через четыре года после своего открытия — компания не сумела продать ни одного своего компьютера в течение года. В отличие от Макнили, внимательно относившегося к бюджетам и открывавшимся возможностям, Джобс довольно приблизительно формулировал цели и слишком расточительно относился к деньгам. Макнили и его партнеры, основывая Sun, нацеливались на продажу большого количества устройств, качественное обслуживание клиентов и, соответственно, большие деньги. Стив основал NeXT, потому что был изрядно зол на Джона Скалли и Apple, отчаянно нуждался во втором действии своего спектакля и считал, что родился на свет исключительно с одной миссией — поразить весь мир. К моменту создания NeXT производители компьютеров уже имели свой рынок, ожидавший хорошего предложения, чем не замедлил воспользоваться Макнили. Пока Джобс смотрелся в зеркало, Макнили уставился в окно с желанием понять, в чем на самом деле нуждается рынок.

Столь же равнодушным к дебюту NeXT остался и другой лидер отрасли. Билл Гейтс отказался от разработки программ для Cube, несмотря на постоянные и довольно неуклюжие попытки Стива убедить его в том, что работа с NeXT будет так же выгодна Microsoft, как и работа с Mac (на протяжении ряда лет Microsoft была ведущим разработчиком приложений для Mac). При первом визите Билла в Пало-Альто Стив заставил его ждать в холле не меньше получаса — не совсем достойное начало сотрудничества двух новаторов. Забегая вперед, надо сказать, что сколько-нибудь конструктивных отношений между Microsoft и NeXT так и не возникло. Гейтс с изрядным сарказмом относился к поползновениям Стива. «Работать для них? — переспрашивал он в интервью InfoWorld. — Да я плевал на них!» Между тем программы Microsoft стали стандартом уже практически во всех типах компьютеров, поэтому нежелание Гейтса поддержать NeXT кастомизированными версиями своих программ, по сути, ставило компанию на грань исчезновения.

Не вдохновился Гейтс и после феерической презентации в Дэвис-Холле. «По большому счету, — комментировал он, — большинство из этих свойств просто банальны». Через год он высказался о компьютере NeXT так: «Если вы хотите получить корпус черного цвета, то я при­шлю вам банку с краской». По сей день Гейтс вспоминает момент, когда совершенно определенно высказал все это Джобсу. «Он не пришел от этого в ярость, — рассказал мне Гейтс не так давно. — Мне показалось, что из него просто выпустили весь воздух. Он потерял дар речи, что было для него достаточно нетипичным. Он знал, что это мое последнее слово. Не особенно приятная ситуация для человека, считавшего, что его большие черные кубы изменят мир».

Ближе к концу презентации в Дэвис-Холле Стив Джобс озвучил так называемый гвоздь программы — он заявил, что IBM, этот колосс компьютерной отрасли, решила лицензировать операционную систему NeXTSTEP для использования в линейке своих собственных инженерных рабочих станций. Решение крупнейшей в мире компьютерной компании принять революционную операционную систему Стива, как и следовало ожидать, уже не в первый раз за этот вечер вызвало всеобщее ликование.

В соответствии с соглашением между компаниями за право использовать операционную систему NeXTSTEP в качестве графического интерфейса IBM выложила 60 миллионов долларов. Для нее эта сумма была мизерной, а для NeXT — критически важной (не стоит забывать, что компания многие годы попросту «сжигала» средства своих инвесторов). Многие верили, что это соглашение будет иметь далеко идущие последствия, и Стив всячески укреплял эту веру. Между тем IBM уже заключила сделку с Microsoft на совместную разработку новой операционной системы для будущих ПК под названием OS/2. В связи с этим заявление о сделке с NeXT воспринималось неоднозначно. И действительно, через несколько месяцев у IBM и Microsoft появились серьезные проблемы в совместной работе. Возможность поставить свою операционную систему не только на рабочие станции, но и на персональные компьютеры злейшего конкурента Apple невероятно возбуждала Джобса. Это была бы окончательная и неоспоримая победа!

Похоже, однако, что Стив не имел четкой стратегии в переговорах с IBM. Его поведение можно было охарактеризовать как смесь неуверенности и отчаянного высокомерия. У него хватило упорства вырвать у IBM обещание инвестировать, но при этом он был невероятно груб. Как-то раз, опоздав на совещание с группой сотрудников IBM, приехавших в NeXT, он прервал начатое обсуждение бесцеремонным высказыванием: «Ваш UI [пользовательский интерфейс] — полная фигня». Дэн Левин, отвечавший в NeXT за переговоры с IBM, никогда не знал, чего ждать от своего босса. «Мне приходилось буквально пинать его под столом, — вспоминает Левин. — К примеру, в ходе одного совещания он просто вошел в комнату и сказал: “Я искренне не понимаю, почему вы, ребята, хотите нам помочь”».

Столь выгодное для NeXT соглашение с IBM стоило Стиву изрядной психологической ломки. Для него это было все равно что умолять о поддержке Билла Гейтса. Стив воспринимал NeXTSTEP как становой хребет собственного прекрасного компьютера. Он хотел быть героем, а не второстепенным партнером более мощной компьютерной компании. Он отдавал себе отчет в том, что если IBM начнет продажу компьютеров со своей версией NeXTSTEP, то вся слава достанется ей, а не ему, Джобсу.

Поэтому не стоит сильно удивляться тому, что в какой-то момент переговоры застопорились. Изначально инициатива сделки принадлежала Биллу Лоу, ветерану IBM, сыгравшему большую роль в запуске первого PC еще в 1981 году. В 1990 году Лоу уволился, и его место занял Джеймс Каннавино, который продолжил линию своего предшественника на сотрудничество с NeXT. Стив даже не соизволил с ним встретиться и требовал от IBM увеличения исходной суммы, что привело к еще одному раунду и без того затянувшихся переговоров. Он переусердствовал. Каннавино перестал отвечать на звонки Стива и фактически отказался от участия в проекте, хотя официально об этом так никогда и не заявлялось. Для NeXT этот отказ стал настоящим ударом. По сути, компания лишилась последнего реального шанса превратиться в «величайшую компьютерную компанию в мире» (слова Стива, сказанные в 1985 году).

Левин покинул NeXT в большом раздражении за несколько месяцев до прекращения переговоров с IBM. Он был первым из пяти изначальных сотрудников, уволившихся из компании. «Работая там, мы чувствовали, что нам принадлежал весь мир. И все пропало из-за Стива», — вспоминает он. Джобс пригласил Левина на обед через две недели после его добровольной отставки. «Теперь, после ухода, что ты думаешь обо всем этом на самом деле?» — спросил его бывший босс.

«Выбранное тобой направление лишит тебя всего, — заявил на это уже экс-глава отдела продаж. В то время у NeXT еще имелось около 120 миллионов долларов оборотных средств. — С нынешним твоим подходом компания просто не выживет. Тебе может принадлежать в ней 51 процент или 58, это не важно. Я управлял по меньшей мере половиной NeXT и постоянно боролся с тобой. Если ты хочешь преуспеть, тебе нужно научиться слушать других людей. Иначе все кончится плохо».

Несколько месяцев спустя Джордж Кроу, еще один из основателей компании, последовал примеру Левина. По его словам, он устал от постоянных нападок Стива — тот возмущался нарушениям сроков в процессе разработки. Приблизительно в то же время компанию покинула и Сьюзен Барнс, не выдержав манеры Стива обращаться с финансами, а проще говоря, его склонности транжирить деньги. «Это был классический конфликт — его провидческий оптимизм против моего рационализма, — говорит Барнс. — Он жил в преддверии поворота за очередной угол. А я постоянно говорила, что ничто в нашей бизнес-модели не указывает на этот поворот».

После отставки Барнс Стив немедленно и без предупреждения заблокировал ее телефон и доступ к электронной почте. Через год компанию покинул Рич Пейдж, и муж Барнс, Бад Триббл, позвонил Скотту Макнили в Sun с вопросом: не нужен ли тому опытный инженер-программист. Несколько дней спустя Триббл перешел на работу в компанию, являвшую собой пример того, чем могла стать NeXT. Итак, через шесть лет после знаменитых мозговых штурмов в старом доме в Вудсайде все верные поклонники покинули свою «рок-звезду».

Глава 5

Дополнительная ставка

В течение всей бурной осени 1985 года, когда Стив «вылетел» из Apple и запускал NeXT, его мысли постоянно возвращались к Lucasfilm Graphics Group — команде инженеров-асов, которую он безуспешно хотел привлечь на свою сторону еще во время работы в Apple. Команда обладала «прорывной» технологией, которые так любил Стив. Она разрабатывала спецэффекты для многих нашумевших кинофильмов, включая «Звездный путь II: Гнев Хана» и «Молодой Шерлок Холмс». Стив верил, что у этой технологии есть большой коммерческий потенциал — она могла использоваться для управления трехмерными изображениями, что наверняка было бы интересно госпиталям, корпорациям и университетам, на которые Джобс нацелился в проекте NeXT. В своих фантазиях Стив представлял, как, повинуясь неотвратимой силе закона Мура, затраты на вычислительные мощности снизятся до той точки, когда любой пользователь сможет легко манипулировать трехмерными изображениями. Кроме того, Стив откровенно восхищался ребятами Лукаса. «Он хотел сохранить эту команду единомышленников как единое целое, — говорит Сьюзен Барнс, — уберечь ее от проблем. Ему становилось больно при мысли, что этот сгусток огромной интеллектуальной энергии может просто исчезнуть». Стив решил вернуться в графство Марин и вновь посетить офис команды. Решение оказалось поистине судьбоносным. Однако все произошло не совсем так, как он предполагал.

Джордж Лукас, занятый своим довольно дорогостоящим бракоразвод­ным процессом, посчитал, что может избавиться от Graphics Group как от излишней роскоши без особого ущерба для своих фильмов. Однако он хотел получить за компанию несколько десятков миллионов долларов, а Джобс не соглашался платить больше пяти. Оказалось, что Лукас — довольно жесткий переговорщик. Вначале он не занимался переговорами лично, а поручил общение со Стивом и его банкирами своим подчиненным. Параллельно Лукас зондировал почву с другими потенциальными покупателями, такими как Siemens, Hallmark, подразделение General Motors под названием EDS и Philips. Однако по мере провала всех этих переговоров шансы Стива возрастали. По счастью, он нуждался в новой команде значительно меньше, чем Лукас в деньгах. «В какой-то момент, — рассказывает Барнс, помогавшая Джобсу вести эти переговоры, — разозлившись на то, что очередная встреча несколько раз откладывается, Стив предложил одному из представителей другой стороны “пойти куда подальше”. Один из членов команды Лукаса возмутился: “Вы не имеете права говорить так никому из высших руководителей!” — “Нет, могу, — парировал Джобс. — И ты тоже иди…” (он повторил то же самое крепкое выражение)».

Его готовность махнуть на все рукой принесла свои плоды. Боясь упустить последнего покупателя, Лукас сдался. Стив заплатил 5 миллионов наличными и пообещал вложить в компанию еще пять. В интервью журналу BusinessWeek он заявил, что с покупкой Pixar он надеется войти в отрасль трехмерной компьютерной графики, которая «чем-то напоминает ему рынок персональных компьютеров в 1978 году». По словам Эда Кэтмелла, руководителя Graphics Group, ставшего впоследствии президентом Pixar, «Джобс рассматривал Pixar в качестве основы для NeXT».

Будущее показало, что Стив был совершенно прав относительно ценности имевшейся у Pixar новой технологии. В течение следу­ющего десятилетия способность управлять трехмерными изображениями изменила все сферы, начиная от планирования авиарейсов и добычи нефти и заканчивая медициной, метеорологией и финансовым анализом. К большому сожалению Джобса, «моделировщики» использовали рабочие станции производства Sun Microsystems и Silicon Graphics, а не Pixar или NeXT.

Тем не менее со временем Pixar удалось добиться поистине революционного успеха. Эта довольно неочевидная ставка, сделанная Стивом, позволила ему узнать о рынке потребительских технологий больше, чем за все время работы в Apple или NeXT. Работа с Pixar помогла ему укрепить по меньшей мере две из своих сильных сторон: способность наносить ответный удар в безвыходной ситуации и извлекать максимум из инновации, оставляя позади конкурентов в той или иной области. Иными словами, Pixar научила его не сдаваться, даже когда тебя загнали в угол, и бежать быстро, как ветер в чистом поле. Именно с приобретением компании Лукаса он начал по-настоящему учиться (хотя медленно, неохотно, постоянно борясь со своими природными склонностями) тому, что порой лучшая техника управления состоит в том, чтобы создать условия, необходимые для преуспеяния талантливых сотрудников, — а дальше не мешать их работе.

Но в далеком 1986 году Стив еще не знал, что вновь приобретенная компания даст ему нечто значительно более ценное, чем технологию для применения в NeXT. «Авантюра» с Pixar продолжалась почти десять лет и помогла Джобсу вернуть веру в себя, сделала его миллиардером и, что самое главное, преподала ему лучшие в жизни уроки менеджмента. Без уроков, извлеченных в Pixar, великолепный второй акт с возрождением Apple был бы попросту невозможен.

Pixar представляла собой одно из самых необычных сборищ компьютерщиков — ученых с художественными наклонностями — из когда-либо имевшихся на земле. Изначально ее основатели работали на Лонг-Айленде в учреждении под названием Нью-Йоркский институт технологии (NYIT). Основатель NYIT, миллионер Александр Шур, слыл чудаковатым педагогом-ниспровергателем. Институт предлагал набор учебных курсов для ветеранов войны во Вьетнаме и студентов, не желавших идти в армию. Однако подлинная мечта Шура состояла в том, чтобы создать анимационную студию, способную конкурировать с Disney, несмотря на то что его опыт в анимации оставлял желать лучшего. Дебют Шура — профинансированный им фильм под названием Tubby Tuba — потерпел полное фиаско. Тем не менее в конце 1970-х годов этот странный Шур был практически единственным, кто вкладывал деньги в компьютерную графику, поэтому в NYIT начали стекаться первопроходцы в этой области. В результате Шур собрал блестящую команду, включавшую Джима Кларка, впоследствии основателя компаний Silicon Graphics и Netscape Communications; Лэнса Уильямса, будущего старшего научного сотрудника в Walt Disney Animation Studios; Эда Кэтмелла, Ральфа Гуггенхайма и Элви Рея Смита, затем занявших ключевые посты в Pixar.

Правда, собрав команду, Шур практически не управлял ею. «Свободное плавание» оказалось идеальным состоянием для самоуверенных исследователей. Работая в помещении бывшего гаража, в живописном месте на северном берегу Лонг-Айленда — примерно там же, где мог бы проживать Великий Гэтсби[17], — команда занималась множеством проектов в области компьютеров и трехмерной графики, начиная от шлемов для виртуальной реальности и заканчивая текстурным отображением (критически важной основой для компьютерной графики) или исследованием возможностей по созданию антропоморфных символов из обычных объектов для телевизионной рекламы. Ральф Гуггенхайм, который со временем возглавил подразделение Pixar по производству фильмов, как-то раз назвал его «великим братством гиков». С первого же дня все участники загорелись мечтой о создании полнометражного фильма с применением компьютерной анимации. Когда представитель Джорджа Лукаса позвонил Гуггенхайму, чтобы узнать, не будет ли интересно «гикам» помочь режиссеру «Звездных войн» с добавлением в его картины компьютерной графики, вся команда тут же переместилась в местечко Сан-Рафаэль — прямо напротив Сан-Франциско. Новое подразделение получило название Graphics Group. Перед ним была поставлена задача — изобрести программные инструменты, способные помочь Лукасу в создании его необычных фильмов.

Как и прежде, на Лонг-Айленде, команду возглавил Эд Кэтмелл — ученый-компьютерщик родом из штата Юта. В детстве он сам надеялся стать аниматором, но, повзрослев, понял, что художественных способностей у него маловато. Вместо этого он прошел обучение в Университете штата Юта в Солт-Лейк-Сити и стал экспертом в новой области — компьютерной графике, а затем присоединился к NYIT.

Руководство этой пестрой компанией превратило Кэтмелла в творческого менеджера. На протяжении ряда лет он время от времени даже сожалел о том, что отказался от своей мечты стать аниматором. Однако, помогая своей странной и талантливой группе преодолевать один кризис за другим, Кэтмелл начал относиться к менеджменту как к своего рода искусству и понял, в чем может состоять его важный вклад в общее дело. В более поздние годы он был признан одним из самых выдающихся менеджеров в мире. В 2014 году он опубликовал великолепный деловой бестселлер «Корпорация гениев»[18]о том, что такое руководство креативными людьми. Этот тихий бородач, больше похожий на профессора, чем на управленца, знал о секретах управления творцами больше всех, с кем мне доводилось встречаться: и Акио Мориты из Sony, и Энди Гроува из Intel, и Билла Гейтса, и Джеффри Катценберга, и Херба Келлехера из авиакомпании Southwest Airlines.

Как и Шур, Лукас фактически предоставил группу самой себе. В начале 1980-х годов он находился на пике своей карьеры и строил «Ранчо Скайуокер» — пульс своей киноимперии в славящихся вином и молочными продуктами краях к северу от Сан-Рафаэля (называемых, по забавному стечению обстоятельств, Лукас-Вэлли). Он был поглощен работой над вторым и третьим фильмами «Звездных войн» и первыми фильмами из цикла про Индиану Джонса. Группа Кэтмелла разработала аппаратные и программные инструменты, позволившие ускорить определенные типы анимированных спецэффектов и снизить связанные с ними затраты. Однако команда все равно лелеяла мечту использовать потенциал компьютеров для создания анимационного художественного фильма. Кэтмелл уговорил Джона Лассетера, молодого и разочарованного своей работой аниматора в Disney, создать несколько анимированных короткометражек, способных продемонстрировать возможности трехмерной компьютерной графики. Помня пожелание Лукаса сфокусироваться на создании инструментов, а не собственных фильмов, Кэтмелл придумал для Лассетера специальную должность — «дизайнер интерфейсов». «Он знал, что никто из финансистов не осмелится проявить свою некомпетентность вопросом “а что это такое?”» — смеялся потом Лассетер.

Короткометражки (продолжительность некоторых не превышала 30 секунд) были показаны на ежегодной конференции по компьютерной графике — SIGGRAPH, создав команде отличную рекламу. Такие великолепные работы, как «Приключения Андре», «Уолли Б.» и «Люксо-мл.», открыли миру поразительную технологию и талант Лассетера, способного придать человеческие черты неживым объектам вроде Люксо-младшего, крошечного раздвижного настольного светильника. Со временем этот персонаж послужил основой логотипа компании.

Не стесненная ни в деньгах, ни в свободе, группа превратилась в тесный коллектив единомышленников. Кэтмелл управлял ею по-товарищески, а не как бюрократ. Когда Лукас решил продать подразделение, Кэтмелл предпринял все возможные усилия по поиску покупателя, способного сохранить коллектив в прежнем виде. На Лассетера активно наседал Джеффри Катценберг из Disney, который видел его короткометражки и кусал локти при мысли, что такой талант ускользает от него. Однако Лассетер, как и большинство остальных сотрудников, был уверен, что не сработается ни с кем, кроме Кэтмелла.

Приобретя компанию, впоследствии ставшую известной под именем Pixar, Джобс оказался в необычной ситуации. В Apple он был дерзким новичком-основателем, который хорошо или плохо, но формировал корпоративную культуру. В годы работы в NeXT Джобс снова выступал в почетной роли провидца. Но, став хозяином Pixar, он не мог влиять на сложившуюся в ней атмосферу. Эта цепко державшаяся друг за друга команда в точности знала, чего хочет добиться, и в ней уже был свой лидер, который совершенно не собирался позволять новому владельцу переворачивать все с ног на голову.

Кэтмелл был наслышан об управленческих «художествах» Джобса. Более того, поначалу он встретил в штыки намерение Лукаса продать группу Стиву (несмотря на то что ему очень понравился визит в дом Джобса в Вудсайде осенью 1985 года). После завершения сделки Кэтмелл начал тихо, но внимательно наблюдать за действиями нового хозяина. «Приручив» Шура и Лукаса, он надеялся, что удастся справиться и с третьим «папочкой». Со временем он научился отлично понимать своего босса — и стал для него одним из самых любимых наставников.

Кэтмелл быстро оценил и потенциал Джобса, и степень его незрелости. «Стив был очень толковым. Господи, насколько он умен! — восхищается Кэтмелл. — Эта светлая голова оказывалась способна на невероятное. Докладывая ему о проблеме, я никогда не подсказывал, в каком направлении ее следует решать». Кэтмелл вполне доверял бизнес-чутью Джобса. «Когда я наблюдал за тем, как он ведет себя в одной комнате с влиятельными людьми, мне было ясно, что они мгновенно понимают друг друга. Они говорили и обсуждали вопросы совсем не так, как мы с вами. Стив знал, как вести дела с сильными мира сего».

Обратная сторона медали была связана с неопытностью Стива и его открытым пренебрежением чужим мнением. Эти черты могли дать о себе знать в любое время совершенно внезапным образом. «Поначалу Стив не знал, как иметь дело с людьми, не облеченными никакой властью. Он просто их не понимал, — вспоминает Кэтмелл. — Он умел быстро оценить, притворяется его собеседник или искренен. Он нес ужасные вещи, проверяя реакцию людей на них. Перед теми, кто не выдерживал его напора, Стив не стеснялся в выражениях. Со мной он так не поступал, но я видел, как он дает себе волю с другими. Конечно же, такое поведение нельзя считать допустимым».

Впрочем, встречались и исключения. «Иногда ответная реакция людей сбивала Стива с толку, — продолжает Кэтмелл. — Он недоумевал: “Почему они так разочарованы моими словами?” Думаю, что в его случае надо говорить не о противном характере, а скорее об отсутствии должных коммуникационных навыков».

Кэтмелл и Элви Рей Смит, еще один из основателей компании, разработали стратегию, позволявшую новому боссу чувствовать себя королем ситуации, не погружаясь в детали работы. Ключевой тактический шаг состоял в том, чтобы удерживать Джобса на достаточно большой физической дистанции. Pixar продолжала работу в небольшом офисе в Сан-Рафаэль, в добрых полутора часах езды от штаб-квартиры NeXT в Кремниевой долине. Утром в понедельник Кэтмелл (иногда в сопровождении Смита) переезжал через мост Золотые Ворота и направлялся в офис Джобса, чтобы поделиться с ним новостями. Этот ритуал Джобса вполне устраивал — сам он терпеть не мог северные дороги из-за постоянных пробок. Кэтмелл всегда готовил повестку дня для обсуждения, однако Стив обычно переводил разговор на темы, интересные ему самому. Подобно прежним владельцам компании, он тоже давил на Кэтмелла, заставляя его больше думать о технологиях Pixar как об аппаратных и програм­мных инструментах, которые можно с выгодой продавать. Он убедил команду создать устройство (получившее имя Pixar Image Computer), представлявшее собой не полноценный компьютер, а скорее специальный графический процессор, подключавшийся к инженерной рабочей станции. Он даже поучаствовал в обсуждении дизайна, настаивая на том, что это должен быть куб, окрашенный в цвета искусственного гранита.

Кэтмелл и Смит ценили энтузиазм нового босса, однако часто покидали его офис с ощущением, что он совершенно не понимает сути их деятельности. «Стив ничего не знал о нашем бизнесе и даже не представлял себе, как управлять небольшой компанией, — предполагает Кэтмелл. — Он кое-что понимал в нюансах управления компаниями по производству потребительских товаров, но никак не Pixar. Многие из его советов на поверку оказывались откровенно негодными. Мы лучше него знали, что нам нужно делать». «Пиксаровцы» не разделяли его оптимизма относительно того, что созданные ими технологии могут использоваться на потребительском рынке. Уже много лет работая с трехмерными изображениями, они понимали всю их сложность и давно смирились с тем, что занимают в высшей степени специализированную нишу рынка. Одна-единственная причина, по которой они продавали программы и оборудование для работы с изображениями, состояла в стремлении накапливать деньги до тех пор, пока им наконец не удастся сделать полноценный фильм с компьютерной анимацией. В поздние годы своей жизни Стив заявлял, что сам всегда верил в возможность создания отличных фильмов силами Pixar, однако не придавал этому главенствующего значения. Его цель состояла в том, чтобы превратить Pixar в успешную компьютерную компанию, в идеале дополнявшую NeXT.

Даже для самого опытного стратега делового мира было бы непросто превратить Pixar в самостоятельный технологический бизнес. Стив Джобс в конце 1980-х был далеко не самым опытным бизнесменом. Его идеи по развитию Pixar оказывались в основном бесполезными. Вот лишь один пример: Стив решил, что компании следует включить в сферу своих коммерческих интересов госпитали, поскольку они нуждаются в высококачественных изображениях (в частности, рентгенограммах). Компания направила множество своих продавцов на покорение медицинского мира и даже установила контакт с компанией Philips, готовой предоставить для этих целей собственную торговую сеть. Однако устройство под названием Pixar Image Computer стоило огромных денег (135 тысяч долларов) — и даже при этой цене ему требовалась связь с высокопроизводительной рабочей станцией Sun, которая сама стоила около 35 тысяч долларов (в то время NeXT еще не занималась продажами своих рабочих станций). Основным клиентом Pixar была Disney, купившая довольно много таких устройств, а также имевшееся у Pixar приложение под названием CAPS, позволявшее гиганту анимационного мира управлять запасами эскизов, сделанных аниматорами. Хотя Disney была довольна технологией, для других, менее экзотических субъектов рынка высокопроизводительная система Pixar, очевидно, оказалась слишком дорогостоящей и сложной.

Элви Рэй Смит, один из основателей Pixar, столь же упрямый, как и Джобс, не скрывал своего презрения ко многим из сумасбродных идей последнего. Необходимость выслушивать откровения босса по поводу той или иной отличной стратегии постепенно лишала его терпения. Их отношения неминуемо пришли к печальному концу. Подобно двум подросткам — «альфа-самцам» на игровой площадке, они как-то раз принялись бороться за право использовать доску для записей в ходе заседания правления. Дело закончилось совсем уж идиотской перебранкой. Хотя Стив чуть позже попытался извиниться перед Смитом, сам Смит посчитал, что с него хватит. Вскоре после этого он покинул компанию, чтобы начать собственный бизнес, а со временем занялся исследованиями для Microsoft.

Pixar также продавала профессиональное приложение под названием RenderMan, позволявшее аниматорам применять текстуры и цвета к поверхностям трехмерных объектов, созданных компьютером, с достаточно высоким уровнем яркости и разрешения. Такие объекты затем комбинировались с обычными кадрами из фильмов. Как и все остальное, что выходило из стен Pixar, это была прекрасная программа. Специалисты Стивена Спилберга использовали RenderMan (на рабочих станциях Silicon Graphics) для создания чешуйчатой кожи и зубов цвета слоновой кости у страшных динозавров в фильме «Парк Юрского периода». Приложение RenderMan сыграло ключевую роль для завоевания интересного рынка трехмерной компьютерной графики. Программа позволила значительно улучшить такие фильмы, как «Бездна», «Терминатор II» и «Чужой III», а также мультфильмы студии Disney «Аладдин», «Красавица и Чудовище» и «Король-Лев». Pixar даже выпустила версию, способную работать на компьютерах Macintosh. Однако, каким бы крутым ни было это приложение, оно не помогало Pixar обрести должную устойчивость.

К 1990 году для существования группы в качестве бизнес-структуры оставалось крайне мало причин. Стив Джобс был кем угодно, но не магнатом. Акции, проданные им после ухода из Apple, стоили 70 миллионов долларов, и он произвел несколько успешных инвестиций. Однако после нескольких лет финансирования Pixar и NeXT от его некогда большого состояния остались лишь крохи. Доходы Pixar не росли, и Стив выписывал один чек за другим в попытках сохранить компанию на плаву. Закрытие этого дорогостоящего побочного проекта казалось в высшей степени оправданным и неминуемым. Однако Стив продолжал настаивать на своем.

Для этого у него были свои достаточно неординарные мотивы. Вполне понятно, что он отчаянно сопротивлялся признанию еще одного поражения. После бесславного ухода из Apple и в отсутствие сколько-нибудь значимого успеха NeXT Стив во многом поддерживал свою репутацию баснями о новых будущих высотах — баснями, которые на самом деле ничем не подкреплялись. Они делились на два вида. Первый — пророчества о том, что «ждет нас за следующим углом», — неминуемом появлении чего-то невероятно великого, типа первого компьютера NeXTcube производства NeXT. Второй — истории «со знаком качества», повествующие о привлечении на свою сторону какого-то влиятельного лица, покупке компьютера или программы какой-нибудь заметной компанией либо, как в случае Pixar, о получении награды за прекрасную графику.

Однако никакие PR-акции сами по себе не могли вечно противостоять реальности, и о Стиве Джобсе начали все чаще поговаривать как о неудачнике, закрывая глаза на его прежние успехи. Закрытие Pixar лишь ускорило бы этот процесс. У Джобса физически не поднималась рука прибавить к своим провалам еще один. «Как-то Стив сказал нам, что, основывая NeXT, он не хотел ничего никому доказывать, — вспоминает Кэтмелл. — Сейчас я ни на секунду не верю этим словам. Мы знали, что, создавая NeXT, он ставил на карту все. Мы же были всего лишь ставкой, которую он решил сделать, поддавшись азарту. По его словам, мы оказались настолько интересной ставкой, что он решил нами и ограничиться».

Основная причина, по которой Стив решил сохранить Pixar в живых, состояла в том, что, несмотря на чудовищные финансовые потери, он не переставал верить в эту крошечную группу гениев. Да, их бизнес не выказывал никаких признаков развития, однако Стив, как и прежде, глубоко уважал Кэтмелла и Лассетера. В Кэтмелле он ценил и управленческую мудрость. Лассетер же принадлежал к числу редких гениев, способных разукрасить яркими красками жизнь тех, кому посчастливилось иметь с ним дело.

«Стив общался в основном с Эдом, — вспоминает Лассетер, — поскольку они занимались бизнесом, а я служил обычным аниматором, работавшим в другом здании. Мое первое знакомство со Стивом состоялось на SIGGRAPH в 1986 году. Дело было в Далласе, в начале августа, более жаркого, чем обычно. Показ фильмов на SIGGRAPH напоминал скорее рок-концерт. Люди выстраивались в очереди за шесть часов до начала. Толпа сходила с ума. Стив и его подружка подошли ко мне, и он жалобно спросил: “Послушай, Джон, нам и правда нужно стоять в этой очереди?” Я еле-еле пробился к охране и наплел им какую-то историю о том, почему нам так важны Джобс и его подружка. Охранники пропустили нас внутрь за мгновение до того, как в зал хлынула толпа.

До этого момента высшим проявлением признания успеха Стива было прийти в университет и увидеть, что лаборатория заставлена его компьютерами. На сей раз все было иначе. Мы чувствовали себя на огромном стадионном рок-концерте.

Шоу продолжается, и люди начинают сходить с ума — например, от хрустальных шаров, прыгающих по экрану. Это были просто технические трюки без какого-либо сюжета. А затем внезапно на экране начинает скакать наша маленькая лампа, Люксо-младший. Фильм занимает всего около полутора минут, однако люди бешено аплодируют, даже не дождавшись его окончания. Этот момент часто вспоминается мне как крайне важный в истории компьютерной графики, поскольку впервые трехмерная компьютерная анимация представила зрителям собственную сюжетную историю и персонажей, а не просто развлекала их компьютерными спецэффектами. По окончании нашего “микрофильма” аплодисменты переросли в овацию. Собравшиеся аплодировали стоя. Они понимали, что присутствуют при рождении чего-то совершенно нового.

Стив поворачивается ко мне с округлившимися глазами, — продолжает Лассетер, и его собственные глаза тоже загораются от воспоминаний, — и начинает вопить: “Это круто! Ух ты! Я просто в шоке!” Никогда прежде он не получал подобной непосредственной ответной реакции от аудитории. Он откровенно восторгался происходящим. Это сблизило нас. И фильм, и то, что я смог провести его в зал вне очереди из шести тысяч людей, готовых содрать с нас кожу живьем! Произошедшее изменило наши отношения моментально и навсегда».

«“Люксо-младший” был настоящим прорывом», — сказал мне Стив много лет спустя. Если Джобс перед кем-то и преклонялся, то таким человеком был Лассетер, мастерство которого наглядно и весомо подтверждало то, что Стив считал самым важным в компьютерах, — в его представлении они были инструментами, способными высвободить и развить в людях творческое начало. Несмотря на свое мальчишество (офис Лассетера напичкан игрушками настолько, что его можно спутать с музеем Pixar, а его гардероб состоит исключительно из синих джинсов и сотен пестрых гавайских рубашек), Лассетер был уверенным в себе, зрелым, снисходительным к чужим слабостям человеком. Он никогда не обращался к Стиву за творческим советом по поводу собственных фильмов, но всегда терпеливо выслушивал мнение босса перед тем, как изложить ему свои планы. При необходимости он умел идти на компромиссы. Так, когда он не успел вовремя довести до ума версию короткометражки с названием «Оловянная игрушка» для SIGGRAPH, то просто показал, что мог, и заполнил остальное пространство рисованными эскизами.

Лассетер жил в постоянном страхе того, что Джобс разгонит их анимационную группу. Хотя последний и продолжал выписывать чеки на нужды Pixar, он регулярно урезал бюджеты и замораживал зарплаты: «Насколько я помню, я получал одну и ту же сумму и в 1984-м, и в 1989 году, — вспоминает Лассетер. — И я был почти уверен, что они избавятся от отдела анимации. В какой-то момент руководство размышляло о сокращениях в отделе оборудования, и тогда звучало немало жалоб типа: “А что насчет анимации? Эти ребята ничего не делают для того, чтобы принести нам деньги”. Поэтому я прямо спросил главу отдела программного обеспечения, тезку знаменитого бейсболиста — Микки Мэнтла: “Когда же это наконец случится? Когда они закроют отдел анимации?” — а он ответил: “Джон, они никогда не пойдут на это”.

“Что ты имеешь в виду?” — спросил я, — продолжает свой рассказ Лассетер. — А Микки сказал: “Разработчики “железа” и программисты постоянно проходят через мясорубку увольнения. Нормальная вещь для бизнеса. Но Pixar — это не процессоры, платы, программы и тому подобное. Это ваши короткометражки. Если разогнать отдел анимации, для всего мира это будет означать сигнал: «С Pixar покончено. Вот почему, — завершил он свой монолог, — они никогда не закроют отдел анимации”».

На репутацию команды Лассетера работали и все более и более серьезные профессиональные награды. Когда Лассетер отправился к Джобсу «выбивать» бюджет короткометражки «Оловянная игрушка», тот безропотно подписал чек, попросив лишь: «Сделай ее великой!» Главным героем этого полутораминутного фильма выступает заводной механический барабанщик, боящийся слюнявого младенца, который повсюду разбрасывает свои игрушки. В полном соответствии с пожеланием босса фильм оказался по-настоящему великим — на церемонии вручения наград киноакадемии в Лос-Анджелесе 29 марта 1989 года «Оловянная игрушка» получила премию «Оскар» за лучшую анимированную короткометражку. После этого Стив повел всех сотрудников, работавших над «Оловянной игрушкой», в Greens, знаменитый вегетарианский ресторан в Сан-Франциско.

«Он был невероятно горд, — вспоминал Лассетер. — Я помню, как он схватил статуэтку и поставил ее прямо перед собой. “Ты хотел, чтобы я сделал великий фильм, — сказал я ему. — Вот, пожалуйста”. Именно на этом ужине мы с Нэнси познакомились с Лорин — они со Стивом начали встречаться несколькими месяцами раньше. Нам очень понравилось в их компании, потому что Стив казался невероятно влюбленным. Он весь вечер обнимал Лорин… он был очень счастлив, наполнен этим ощущением, как пузырьками шампанского. Он пребывал в возбуждении. Еще бы! Он только что получил “Оскара” и разделяет свою радость с чудесной женщиной!»

В ретроспективе 1989-й кажется годом, когда молодой и безумный Стив постепенно начал успокаиваться, хотя до стабильности в бизнесе было еще далеко. Получение Pixar «Оскара» стало вполне серьезным успехом, которым можно было бы гордиться всю жизнь. Однако главная перемена в жизни Джобса в то время все-таки связана с его встречей с будущей женой. Впервые Стив увидел Лорин на своей лекции в Стэнфордской школе бизнеса, где она получала степень магистра. «Она сидела в первом ряду в лекционном зале, и я не мог отвести от нее глаз, — рассказал он мне вскоре после этого. — Я постоянно сбивался с мысли и даже начал испытывать головокружение». После лекции он догнал ее на парковке и пригласил на ужин. Не откладывая дело в долгий ящик, в ресторан они отправились тут же. И если не считать редких деловых поездок Стива, они были вместе практически каждый день до конца его жизни.

Они отлично подходили друг другу. Отец Лорин умер, когда она была еще маленькой. Как и Стив, она воспитывалась в семье выходцев из среднего класса — в Вест-Милфорде, где она, как и ее будущий муж, училась постоять за себя. Лорин самостоятельно поступила в первоклассные учебные заведения — сначала в Университет штата Пенсильвания, а затем бизнес-школу Стэнфорда. Она была хорошо сложена, умна и умела красиво говорить. Она интересовалась литературой, искусством, политикой, философией и здоровым питанием. В отличие от Стива, она активно занималась спортом. После колледжа Лорин попыталась найти свое место под солнцем в мире высоких финансов на Манхэттене, однако он показался ей слишком мрачным. После пары лет работы она покинула Goldman Sachs и поступила в бизнес-школу, чтобы разобраться, чем ей заниматься дальше.

К тому времени Джобс уже прошел через серьезные отношения с несколькими подругами, в том числе певицей Джоан Баэз и Крисэнн Бреннан. Однако Лорин, блондинка калифорнийского типа с пронзительным взглядом и сильным самобытным характером, смогла разбудить в Стиве совершенно новое чувство. Обычно женщины, с которыми он встречался, со временем впадали от него в полную зависимость; Лорин же была совсем не такой. Ее не интересовали его богатство или активная общественная жизнь. Оба они признавали ценность упорного труда. Не менее важным была их общая принадлежность к среднему классу — заведя семью, Стив и Лорин делали все возможное, чтобы привить своим детям нормальную систему ценностей (несмотря на постоянный рост финансового благосостояния).

Их отношения были очень бурными с самого начала, как и можно ожидать от двух личностей с сильной волей. Довольно быстро Стив преодолел свои холостяцкие страхи и сделал Лорин предложение. Произошло это в первый день 1990 года. Стив сжимал в руках «несколько свежесобранных полевых цветов», — вспоминала Лорин на его поминальной службе через 21 год. В то достопамятное утро она серьезно отнеслась к предложению Стива. В последующие годы, занявшись изучением буддизма, она активно читала книги, повлиявшие на ее мужа в молодые годы его духовных исканий. Конечно же, свадебную церемонию вел Кобун Чино Отогава, дзен-буддистский монах, учитель Стива на протяжении многих лет. Церемония состоялась в отеле Ahwahnee в Йосемитском национальном парке 18 марта 1991 года. Лорин уже была беременна их первым ребенком Ридом, родившимся в сентябре того же года.

Но вернемся к Pixar. Микки Мэнтл оказался прав — Лассетеру не стоило беспокоиться о своем подразделении. Стив был, если воспользоваться термином Лассетера, «ужален идеей». Даже решив сократить свои убытки, связанные с Pixar, он все равно не пошел на то, чтобы избавиться от компании целиком. Вместо этого он продал за 2 миллиона долларов подразделение, занимавшееся разработкой оборудования, и полностью сосредоточился на программах и анимации. К началу 1991 года Стив урезал штат компании со 120 до 42 сотрудников, уволив всех тех продавцов, на найме которых настаивал чуть раньше. В итоге он практически вернулся к исходному количеству людей, работавших в Pixar на момент ее покупки в 1986 году.

Это был мучительный и сложный период. За продолжение существования пришлось платить свою цену — так, Джобс выкупил (за достаточно скромную сумму) фондовые опционы сотрудников, фактически лишив их основного долгосрочного финансового стимула. Позже он попытался изобразить этот период как славную поворотную точку, момент, когда страсть взяла верх над рутинной прозой. «Я собрал всех, — рассказывал он мне потом, — и сказал им следующее: “В глубине души мы знаем, что нам надо заниматься контентом. Так давайте отринем все остальное и займемся только этим! В конце концов, для этого я и покупал Pixar! Наша новая стратегия очень рискованна, однако тем ценнее будет наша награда! Ведь именно этого и хотят наши сердца”». Конечно, такая вдохновенная речь не осталась без внимания. Возможно, кое у кого из сотрудников навернулись на глаза слезы гордости и умиления, но большинство восприняло эти слова как попытку приукрасить обстоятельства, с которыми столкнулась компания, и шаги, требовавшиеся для ее постановки на новые рельсы. Кэтмелл, как и Лассетер, лишившийся основной части своего капитала в компании, вспоминает, что тот этап в жизни Pixar можно было назвать каким угодно, но не бодрящим: «Для меня это оказалось одним из самых сложных периодов». К тому времени Стив уже инвестировал в Pixar около 50 миллионов.