Управленческий аудит медиакомпаний Чумакова Варвара
Привычка структурировать выпуск на манер федеральных новостей (политика, экономика, социальная жизнь и культура) приводит к тому, что на 1-е место нередко ставятся явно не выигрышные репортажи «о власти», не содержащие или содержащие ничтожный информационный повод.
Зачастую некоторые выпуски содержат один-два сюжета (репортажа). Все остальное представляет собой голос ведущего на видео (так называемые БЗ), что вызывает ощущение монотонности выпуска и не способствует привлечению внимания. Это говорит, во-первых, о том, что компании не умеют искать информационные поводы, когда явных событий нет, «окартинивать» более слабые поводы или делать спецрепортажи.
Неумение искать местные новости приводит к тому, что в информационных выпусках встречаются новости федерального, а то и общемирового масштаба (например, день рождения Сервантеса – новость ТРК «Кладезь»). Это, безусловно, не является конкурентным преимуществом телерадиокомпаний, поскольку данные новости уже отражены федеральными каналами.
Главная претензия к структуре сюжетов информационных программ ТРК холдинга – большой хронометраж (зачастую превышающий три минуты), в результате чего сюжеты перегружены, монотонны и неспособны удержать зрителя. Кроме того, это свидетельствует о стремлении не донести ясно и четко информацию, а просто «заполнить выпуск».
В большинстве сюжетов отсутствует драматургия, что также не способствует удержанию зрителя и не выполняет задачу донесения информации до адресата. Начало сюжетов скучное. Лайфы[3] зачастую отсутствуют, синхроны (особенно представителей власти) сильно растянуты (большой хронометраж). Зачастую в самом сюжете повторяется информация, содержащаяся в подводке ведущего. Внутри сюжета отсутствует динамика: корреспондент не идет от общего к частному, к деталям и т. д., не рассматривает ситуацию многооаспектно, а двигается по пути наименьшего сопротивления. Отсюда повторы одной и той же информации в сюжете, отсутствие развития темы. В сюжетах доминирует хронологическое описание события (собрались, выступление началось с, слово взял… выступление завершилось), отсутствует стремление на первый план выдвигать привлекающие вещи (лайфы, интересные кадры и т. д.).
Композиция интервью также продумана слабо. Чаще всего интервью превращается в монолог (вопросы убираются, а в эфире остается длинный синхрон – по сути, монолог). Подобные синхроны, безусловно, также слишком скучны и неинформативны. Внутри сюжетов синхроны и элементы распределены неравномерно, в результате чего один синхрон может длиться 40 секунд, а другой – 15 секунд.
1.3.4. Информационные поводы
Как отмечалось, неумение искать локальные, привязанные к городу, информационные поводы приводит к тому, что в новостях часто присутствуют информационные поводы федерального масштаба или общекорпоративного («Сорсгаз» получил приз «Лучшее предприятие» на международном конкурсе) (рис. 1.23). А поскольку картинки для этого зачастую нет, такой сюжет иллюстрируется фотографией. Подобный подход к новостям не соответствует основным средствам телевидения (должно быть видео), а кроме того, не соответствует критерию подбора информационных поводов для локального СМИ – о федеральных новостях лучше и качественнее (с хорошей картинкой) уже сообщили все федеральные СМИ.
Рис. 1.23. Доля локальных и федеральных новостей в эфире ТРК медиахолдинга, %
Распределение информационных поводов по тематике показано на рис. 1.24.
Рис. 1.24. Распределение сюжетов в новостях ТРК медиахолдинга по сферам деятельности, %
Попытка решить проблему нехватки поводов приводит также к большому количеству в эфире (20 %) сюжетов производственной тематики (см. рис. 1.24), по сути, не содержащих информационных поводов и сводящихся к констатации существования того или иного подразделения (например, сюжет о «наличии бригады по ремонту скважин») либо того или иного аспекта производственной политики (например, репортаж о том, что «у местных энергосетей есть своя политика по привлечению молодежи»). Такие сюжеты не содержат информационных поводов по определению. Далеко не все события на производстве являются городскими. Кроме того, производственная тематика должна отражаться в рамках специализированных тематических программ («От Малиновки до Зюзино»). Зачастую очевидным приоритетом становится материал о «Сорсгазе», даже если в городе наличествует иной, более значимый информационный повод.
В настоящий момент происходит смешение производственной тематики в рамках всех видов программ (новостей, производственных, «Новости наших городов»), что размывает целевую аудиторию. Неумение вычленять локальные новости и искать поводы приводит к частому освещению заседаний властей всех уровней, в результате чего новости перегружены скучными сюжетами с монотонным видеорядом (кресло – чиновник – кресло – чиновник). Подобные сюжеты также сами по себе не содержат информационных поводов, поскольку повод – это не заседание или встреча, а реальные решения, принятые на нем.
1.3.5. Картинка
В целом качество видеоряда было отмечено экспертами как неудовлетворительное, что свидетельствует о структурных проблемах подготовки материалов к эфиру. Видеоряд достаточно скуден, шаблонен и малопривлекателен, нередко в масштабах одного сюжета многократно повторяется один и тот же план. В некоторых компаниях (ТРК «Карта плюс») было отмечено частое использование одних и тех же кадров для иллюстрации разных репортажей с разными темами без надписи «архив».
Действительно «уникальные планы» и ценные кадры встречаются достаточно редко, чаще доминируют малоинформативные планы. Не раскрывается визуальное богатство сопредельных с феноменом сфер. Если сюжет о заседании – показаны кресла и чиновники за трибуной, если это интервью с чиновником, он будет непременно в статичной позе за столом (гораздо живее получается, если он стоит), если это сюжет о застройке нового района – сменяющиеся и похожие друг на друга планы стройки.
Сюжеты чаще всего не используют монтажных фраз и превращаются в постоянно мелькающую череду планов, на которые наложен текст корреспондента. Это свидетельствует о том, что корреспонденты не принимают участие в монтаже собственных сюжетов, в результате чего зачастую искажается читаемый текст и информация не доносится эффективно до адресата. По сути, сюжеты представляют собой аудиослайдшоу, а не полноценные сюжеты с законченными действиями.
Такое качество видео, очевидно, свидетельствует о том, что корреспондент в принципе не участвует в поиске визуальных решений для своего материала и подборе планов для новостей, не показывает оператору, что снимать. Это, во-первых, непрофессионально, а во-вторых, приводит к недостаточному качеству производства новостей и потере внимания аудитории.
1.3.6. Качество сюжетов
Корреспонденты не прилагают достаточных усилий для качественной отработки информационных поводов. Это проявляется в бедности мышления: корреспондент мыслит в рамках одного и того же места съемки и одной и той же категории персонажей. В результате сюжет о власти он снимает только в стенах местной администрации, сюжет о школе – только в коридорах школы, сюжет о хлебозаводе – только на самом хлебозаводе, а сюжет о новой газонасосной станции – на самой станции. Отсюда и бедность видеоряда, а также очевидная зауженность даваемой информации.
Неумение представлять различные точки зрения приводит к монотонности репортажей. Многие сюжеты содержат несколько синхронов одного и того же человека, представляющего одну и ту же точку зрения, например, материал о военкомате и очередном призыве представляет точку зрения только военных. Отсутствуют попытки искать альтернативные точки зрения и разворачивать тему более широко. Если надо подготовить репортаж о ремонте общежития, можно сделать не просто зарисовку о том, как бригада маляров красит стены и потолки (что зачастую и делают корреспонденты), а рассказ о том, сколько средств на это потрачено, интервью с представителями социальной сферы, с жителями общежития, с теми, кто там жил раньше (какое оно было) и т. д.
У большинства сюжетов отсутствует однозначный герой. Поэтому репортажи превращаются в нарезку видеокадров и общие слова о проблеме, а не в рассмотрение проблемы через судьбу конкретного человека или конкретную историю. Как следствие, страдает и композиция.
В сюжетах (особенно религиозных и о власти) доминирует экспрессивная лексика (чудесный, эффективный, замечательный, отличный и т. п.), что навязывает эти эпитеты зрителю и вызывает отторжение таких новостей. Корреспонденты иногда намеренно, выжимая из себя текст сюжета, используют такие эпитеты и принимают ту или иную точку зрения, используя клеймление, навешивание ярлыков и т. д. В результате это трансформирует новости в просто читки и может вызывать недоверие зрителей.
1.3.7. Итоговые программы
По сути, основные задачи итоговой программы – доведение до населения информации о прошедшей неделе, расставление акцентов, анализ, подведение результатов. Итоговые же программы медиахолдинга эти задачи не решают. ТРК делают эти программы, потому что существует стереотип: в конце недели в информационном вещании должна быть итоговая программа.
В результате в двух компаниях холдинга итоговая передача представляет собой обычный выпуск новостей с повторами самых важных сюжетов за неделю (программы «Неделя» ТРК «Инфолуч» и «Новости недели» ТРК «Параллель»). На самом же деле итоговая программа должна обобщать события за неделю, подводить итоги и анализировать, поэтому материалы к ней необходимо переделывать, добавлять акценты, давать комментарии и т. д.
Итоговая программа ТРК «Параллель» «Новости недели» вообще построена не на основе принципов верстки, а сюжеты идут в том порядке, в каком они выходили в эфир в течение недели, что с точки зрения одной из функций таких программ (формирование информационной повестки недели) – вообще нонсенс.
Решения ТРК «Кладезь» и ТРК «Карта плюс» (приглашение в итоговую программу главы города или других чиновников, студийное интервью) более похожи по формату на итоговую программу, однако тоже не лишены изъянов. Итоговая программа ТРК «Кладезь» «Время новостей» структурирована нелогично. В ней, во-первых, затянуты студийные элементы интервью с мэром города. Во-вторых, в эту программу включены информационные сюжеты за неделю, но при этом существует еще одна рубрика – «Обзор новостей за неделю». Сюжеты из «Обзора» и сюжеты, просто выходящие в эфир в структуре программы, могут пересекаться, т. е. непонятен их принцип отбора для дайджеста. Кроме того, не совсем понятна необходимость присутствия главы города в студии до завершения программы. Наконец, до конца не ясна функция ведущего, так как он задает в интервью вопросы, присланные телезрителями, а не ведет беседу по четко построенному плану.
Итоговая программа ТРК «Карта плюс» интегрирует студийное интервью, но без репортажей оно откровенно затянуто. Для более правильной структуры следовало бы это интервью делать короче (не больше пяти минут). Общая оценка итоговых программ телекомпаний приведена на рис. 1.25.
Рис. 1.25. Оценка итоговых программ ТРК
В целом надо отметить слабое внимание ТРК к жанру интервью, который, видимо, представляется журналистам самым простым, в результате чего, и это заметно, они не готовятся к интервью должным образом и не умеют его вести.
1.3.8. Оценка качества работы корреспондентов по их сюжетам
Средняя оценка каждого корреспондента представляет собой среднюю оценку за все его репортажи, вышедшие в эфир в анализируемых выпусках новостей. Очевидно, что данный подход довольно селективен, поскольку анализировалось вещание всего за неделю и всего лишь несколько выпусков новостей. Тем не менее такой метод дает выборочную картину по качеству информационного вещания в медиахолдинге (рис. 1.26).
В целом необходимо отметить, что эксперты связывают низкие оценки не только с неправильной организацией труда, но в первую очередь с индивидуальными особенностями и уровнем подготовки самих корреспондентов, который необходимо совершенствовать. Кроме того, многое связано с индивидуальной мотивацией корреспондентов.
1.3.9. Общие выводы по оценке информационного вещания
Программирование и производство информационного вещания отвечает той же логике, что и неинформационное вещание, и выполняет главную задачу – заполнить эфир. Отсюда и структура новостей, и «высасывание» информационных поводов из пальца, и откровенно «тяжелые» сюжеты.
Информационное вещание страдает преимущественно из-за непонимания и неумения структурировать выпуск новостей или сюжет, а также из-за невладения навыками отработки информационного повода.
Рис. 1.26. Оценка работы корреспондентов информационных программ
Журналисты не умеют должным образом искать информационные поводы, что приводит к созданию сюжетов по темам, которые сами по себе не являются поводами, а также к смешению локальных, федеральных и производственных новостей.
Целевая аудитория новостей не до конца понятна даже самим журналистам, которые производят программы новостей, что приводит к смешению целевых аудиторий новостей компаний, входящих в холдинг. Наконец, очевидно, что стоит ожидать выявления неких организационных и целеполагающих проблем, влияющих на производство контента.
1.4. Пересечения контента газет «Барский газовик» и «Североградский газовик»
1.4.1. Методология
Мы проанализировали номер газеты «Барский газовик» и сравнили его контент с номером за аналогичный период газеты «Североградский газовик» и описывали каждый тематически цельный элемент газеты (с единой тематикой) по следующим жанрам:
информация (чисто информационная заметка);
статья (информация с элементами анализа);
фотография (если идет не в статье, а отдельным элементом);
репортаж (отчет о событии);
портрет;
телепрограмма;
рубрика (в случае если рубрика едина по тематике – детская, подростковая, развлекательная).
Кроме того, мы описывали такой параметр, как тип тематики:
корпоративная (касающаяся ГК «Сорсгаз»);
производственная (касающаяся ТПП «Барскгаз»);
городская (городские события или с фокусом на городские);
региональная (о Ямало-Ненецком автономном округе, ЯНАО);
общечеловеческие (оторванные от географической и производственной привязки);
информация из других регионов.
Помимо этого отдельно описывался географический фокус:
общечеловеческие события, т. е. такие, о которых можно писать с равным успехом в любом другом регионе России);
дальнее зарубежье;
региональные события (привязанные к конкретному региону). Кроме того, мы описывали сферу жизни материала:
политическая;
экономическая;
социальная;
культурно-досуговая (сюда же попала и религия).
1.4.2. Описание материалов
Жанровое описание, приведенное на рис. 1.27, свидетельствует о том, что в газете «Барский газовик» ставка сделана на легкий контент, предполагающий минимум работы корреспондента в поле. Серьезные жанры (статья, репортаж) присутствуют гораздо меньше, чем компиляционные и редакционные (основанные на том, что можно сделать, находясь в редакции, например на информации от коллег, и т. д.).
Рис. 1.27. Доли различных элементов в газете «Барский газовик», %
Так, на рис. 1.27 видно, что информация (короткий жанр) составляет 19 % контента газеты, а телепрограмма (семь полос) – 31 %. Причем судя по шрифту, телепрограмму можно точно ужать в 2 раза. Опять-таки создается впечатление о том, что целью является «заполнить объем».
По ориентации тематики мы видим, что корпоративная тематика в газете отнюдь не является главной, а основной оказывается городская и общечеловеческая. Причем последняя (на которую отведено шесть полос) в принципе могла бы и не публиковаться, потому что к региональной специфике и местному контенту отношения не имеет. Кроссворд можно с одинаковым успехом публиковать где угодно. Поэтому встает вопрос о целесообразности такого контента (рис. 1.28).
Рис. 1.28. Тематика различных элементов в газете «Барский газовик», %
Как видим, на долю корпоративной тематики приходится всего 5 % объема издания. Более того, видно, что газета не сильно увлекается производственной тематикой (т. е. освещением деятельности ТПП «Барскгаз»).
Приведенные на рис. 1.29 данные свидетельствуют о ярко выраженной локальной специфике материалов. Однако относительно высокая доля непривязанных к региону и городу материалов говорит о том, что не во всем фокус газеты идеален.
Если рассмотреть сферы деятельности, то несложно заметить, что подавляющее большинство материалов относятся к духовной сфере (культура, досуг, спорт, религия) (рис. 1.30). Не очень понятно наличие целой полосы для исповедующих ислам (при отсутствии оной для православных), к тому же она не ориентирована на мусульман города, а представляет собой обзор мусульманских традиций и новостей со всей России (поэтому неясно, чем она отличается от специализированных изданий и программ центральных или кабельных каналов).
Рис. 1.29. Ориентация различных элементов в газете «Барский газовик», %
Рис. 1.30. Распределение элементов газеты «Барский газовик» по сферам общественной жизни, %
Эксперты обратили также внимание на то, что доля духовной сферы снизится, если убрать оттуда телевизионную программу.
Наконец, доля пересекающихся событий при сравнении с газетой «Североградский газовик» оказалась ничтожно мала. В рассматриваемом выпуске газеты «Барский газовик» от 24-го числа всего два небольших информационных материала пересекаются по информационному поводу с публикациями в газете «Североградский газовик» от 30-го числа, что по площади составляет менее 1 % объема газеты. В связи с этим рекомендуется при незначительном видоизменении газеты (целесообразнее ужать телепрограмму) сохранить ее как городскую, но при этом провести аккуратный ребрендинг с тем, чтобы уйти от четкой ассоциации с газовой отраслью в ее названии.
1. Чем отличается информационное вещание от неинформационного?
2. По каким критериям оценивается контент каждого из названных типов вещания? Что подразумевают эти критерии?
3. Проведите анализ контента выбранного вами СМИ в соответствии с перечисленными критериями.
4. Что такое сетка вещания? Из каких разделов она обычно состоит?
5. Проанализируйте сетку вещания выбранного вами СМИ.
2. Диагностика проблем управления
В этом разделе приводятся основные, выявленные в ходе полевых исследований, проблемы управления, включая постановку целей, дерево целей, неэффективность организационной структуры и соподчинения структурных элементов.
2.1. Методология диагностики проблем управления
Основные проблемы управления были определены с помощью двух ключевых методик:
глубинные интервью с сотрудниками бизнес-единиц (выборка – 40 человек, по 10 человек в каждой компании, кроме «Кладезя», где опрашивалось 5 человек и 5 сотрудников газеты «Барский газовик»);
закрытое анкетирование по формализованной анкете (выборка – 100 человек из 135 сотрудников холдинга).
Выбранные методики давали возможность:
оценить глубинные мотивации персонала к работе, понимание целей и задач;
создать «когнитивные карты» представлений сотрудников об оргструктурах их бизнес-единиц;
составить представление о степени удовлетворенности начальниками подчиненных и подчиненных начальниками, значимости качеств, которые оценивают респонденты;
выявить представления сотрудников о сильных и слабых сторонах компаний. Вопросы закрытой анкеты были поставлены так, что респонденты могли оценить значимость тех или иных факторов в отношениях начальства и подчиненных по шкале от —5 до +5.
Анкета была структурирована таким образом, что позволяла первично оценить степень информированности сотрудников о целях и задачах их компаний и холдинга, а также об их обязанностях. Такое структурирование анкеты давало возможность определить степень формальности или реальности в постановке задач конкретных подразделений. Далее выявлялись проблемы соподчинения – задавались вопросы, позволяющие структурировать представления респондентов об оргструктуре компаний, в которых они работают, и системе соподчинения в них. Затем определялись критерии оценки подчиненными начальства, а также степень его соответствия этим критериям. Наконец, отдельный блок вопросов был посвящен выявлению представлений сотрудников холдинга об аудитории их СМИ.
Несмотря на изначально выверенную выборку, более или менее адекватно репрезентирующую генеральную совокупность (все сотрудники холдинга), подразделения холдинга не в полной мере обеспечили репрезентативность опроса. В частности, при количественном опросе ТРК «Инфолуч» при норме в 34 респондента обеспечила только 30 респондентов, а ТРК «Карта плюс» при норме 21 – всего 16 респондентов, лишь ТРК «Кладезь» опросила всех респондентов (19). Таким образом, согласно выборке получилось, что в «Карта плюс» меньшая численность персонала, что не соответствует штатному расписанию. Все это свидетельствует о неудовлетворительной исполнительской дисциплине в холдинге и одновременно позволяет сделать определенные выводы. Итоговые квоты выборки приведены в таблице 2.1.
Таблица 2.1. Итоговые квоты
2.2. Проблемы целеполагания
Проведенный анализ позволяет сказать, что целеполагание является ключевой проблемой в «Инфоконцепте». Отсутствие трансляции и формулировки внятных и четких целей, а также их доведение до сотрудников приводит к дезорганизации работы структуры в целом, снижению мотивации, несогласованности действий различных подразделений и бизнес-единиц.
Диагностика программного наполнения показала, что ключевой проблемой является смешение целей и, как следствие, отсутствие внятной формулировки целей и задач, которые ставятся перед самим производством телепрограмм. Это приводит к искаженным или несогласованным представлениям о том, на какую аудиторию работают компании, для чего и какого рода продукт для этой аудитории они поставляют. Второй проблемой является непонимание точной цели «Инфоконцепта», что опять же приводит к обособленности подразделений и их продукции, концентрации на самих себе и отношению к холдингу как к формальности. Это в свою очередь, по сути, создает ситуацию отсутствия эффекта синергии, собственно обусловливающего существование любого холдинга.
В целом же, анализируя ответы сотрудников холдинга, можно сделать следующий вывод: подавляющее большинство респондентов утверждают, что до них доводили цели и задачи их подразделений в более или менее в развернутом виде (рис. 2.1).
Рис. 2.1. Результаты ответов респондентов на вопрос «Доводили ли до Вас когда-нибудь цели и задачи Вашей компании?», %
Как следует из рис. 2.2, существует зависимость между бизнес-единицей и качеством доведения целей до персонала.
Рис. 2.2. Результаты ответов респондентов на вопрос «Доводили ли до Вас когда-нибудь цели Вашей организации?» по бизнес-единицам, чел.
Меньше всего проблема присутствует в структурах, находящихся в Барске (только в ТРК «Параллель» один человек отметил, что цели до него доведены расплывчато), а больше всего она ощутима в Стачарах (три человека отметили, что цели доведены расплывчато) и Cеверограде (три человека отметили, что цели расплывчаты, а до двух они вообще не доводились) (см. рис. 2.2). Такая ситуация не удивительна, если учитывать, что главный редактор ТРК «Инфолуч» и заместитель генерального директора холдинга сама отметила, что до нее цели и задачи не доведены должным образом:
То есть конкретно для себя я цели еще не слышала… Я должна быть информирована, чем занимается компания, должна знать о тех проектах, которые компания осуществляет на территории своей деятельности, и рассказывать об этих проектах – Ты о них информирована в достаточной степени?
Нет, не в достаточной степени.
– К чему это приводит?
К чему это приводит? То, что я не знаю, чего от нас хочет заказчик.
Естественно, отсутствие полного понимания целей холдинга одним из ключевых его руководителей изначально не способствует правильной трансляции целей внутри всей структуры.
Как видно на рис. 2.3, среди топ-менеджеров и менеджеров среднего звена выше доля тех, до кого цели не доведены или доведены расплывчато, т. е. существует проблема закрепления и формализации целей на уровне холдинга и учредителя. Руководящим сотрудникам в полной мере не ясны конечные цели. Это приводит к тому, что либо руководители вообще не транслируют цели подчиненным и абстрагируются от руководства, либо доводят те цели, которые «изобретают» сами, что может не согласовываться с единой политикой холдинга. Кроме того, отсутствие внятных формулировок целей приводит к неконтролируемости руководящих сотрудников, ибо отсутствуют единые требования, на основе которых можно было бы оценивать результат их работы.
Рис. 2.3. Результаты ответов респондентов на вопрос «Доводили ли до Вас когда-нибудь цели Вашей компании?» по категориям персонала, чел.
Если же посмотреть на число руководителей (менеджеров), доводящих цели и задачи до своих подчиненных, лишь три человека не делают это, причем двое – из-за того, что сами не до конца их понимают (рис. 2.4). Причем эти три человека – представители топ-менеджмента. Иными словами, менеджеры среднего звена, даже понимая цели холдинга и компании расплывчато, все равно доводят нечто до сотрудников, что может приводить к искажению целей.
Рис. 2.4. Результаты ответов респондентов на вопрос «Доводите ли Вы цели и задачи компании до своих подчиненных?», чел.
Таким образом, определяя и формулируя самостоятельно цели своих компаний, респонденты обозначили несколько ключевых мотивов, вокруг которых, по их мнению, эти цели структурируются. Чаще всего звучали корпоративные мотивы, рассматривающие СМИ как ключевую площадку для пропаганды или «освещения» деятельности градообразующих предприятий и головной корпорации «Сорсгаз». Сюда же можно отнести и тех респондентов, которые также считают целью освещение деятельности администрации города и региона. В итоге исследовательской группе удалось составить следующий перечень основных целей ТРК (по мнению респондентов):
освещение работы газовиков города;
освещение процесса добычи ТПП, городских мероприятий;
информирование и работа со структурными подразделениями ООО «Сорсгаз»;
промышленный пиар головного предприятия;
освещение деятельности ГК «Сорсгаз»;
освещение деятельности ГК «Сорсгаз» и взаимодействия с государственными органами, формирование объективной оценки деятельности «Сорсгаза»;
популяризация деятельности «Барскгаза»;
информирование о деятельности градообразующего предприятия, городской администрации и т. д.;
освещение деятельности ямало-ненецких газовиков.
Здесь мы наблюдаем представления о СМИ как о зеркале, проецирующем жизнь «газовиков», а также как о пропагандистских инструментах, призванных популяризировать зачем-то деятельность корпорации и ее подразделений. Не очень понятна необходимость популяризации, если каждому жителю территории в принципе и так известно, чем занимается корпорация в регионе, как и суть промышленного пиара. Встречаются, как видим, и более размытые цели – информирование и работа со структурными подразделениями ООО «Сорсгаз» (непонятен, собственно, характер «работы»).
Вторым по значимости мотивом (после освещения деятельности «Сорсгаза»), звучавшим при формулировке целей, был мотив «городской информации». Чаще всего он звучал как «освещение событий в городе», но были и другие формулировки:
освещение жизни города;
информирование населения о событиях в Соловьянинске;
информирование, воспитание населения;
донесение оперативной информации до зрителей;
работа с населением;
освещение событий в городе, досуг зрителей;
доведение городских новостей;
информирование о событиях города;
освещение значимых мероприятий в городе;
оказание платных услуг населению, предоставление информации;
создание качественного аудиовизуального продукта, информирование жителей города о важных событиях.
Мы видим в основном достаточно абстрактные формулировки, не описывающие суть специфики именно городских новостей, например, пресловутую «работу с населением» (под такую цель можно подогнать деятельность поликлиник, больниц, дорожных служб, ЖЭКов и т. д., а не только СМИ). Кроме того, странно выглядит цель «оказание платных услуг населению» (непонятен критерий достижения цели: если оказали только две услуги, цель считается выполненной или нет?). Наконец, большинство респондентов отталкиваются от «событий», которые надо «донести», «осветить», «впихнуть» зрителю. Налицо представление о зрителе как о безвольном субъекте, существующем в абсолютно неконкурентном информационном поле и почему-то обязанном эту информацию потреблять или «воспитываться».
Наконец, третий мотив представляет собой пересечение первых двух: попытка играть сразу на поле и городской, и корпоративной информации:
информирование о событиях города, освещение производства;
информирование населения о жизни города и градообразующего предприятия;
освещение деятельности ГК «Сорсгаз», ТПП, городских структур в контексте жизнедеятельности горожан;
отражение жизни города в контексте работы градообразующего предприятия – ТПП «Барскгаз»;
газета – связующее звено между жителями и «газовиками», создание информационного пространства, интересного каждому жителю.
Здесь мы можем наблюдать как просто сочетание двух видов новостей (городских и корпоративных), так и довольно комплексные конструкции, наподобие действующей в ТРК «Параллель» (освещение деятельности компании в контексте жизнедеятельности горожан). Хотелось бы отметить, что в ТРК «Параллель» у большинства респондентов доминирует некая согласованная позиция относительно данной цели, и эта цель формулируется практически без затруднений любым из сотрудников. И хотя с целью можно спорить, сам факт того, что цель, очевидно, прописана на бумаге, заслуживает внимания.
Вместе с тем перечисленные цели отличает один главный недостаток – они не операционны, т. е. в самой цели не заложен критерий оценки ее результативности. Если цель – информирование, тогда не очень понятно, как оценивать результативность такой цели. Создается впечатление, что самоцелью становится просто «выдать» информацию без попытки понять ее полезность и эффект для реципиента.
В этом контексте следует отметить, что на зрителей обратили внимание лишь два респондента, предложивших более глобальные цели, хотя бы раз вспомнив о потребителях:
создание телевизионного пространства, интересного зрителю;
определение потребностей аудитории и удовлетворение их без ущерба для компании.
В данном случае налицо ориентация на интерес, обратную реакцию зрителя. Наконец, из всех целей выбивается лишь одна – сформулированная генеральным директором медиахолдинга. Цель звучит как «производство продукции для получения прибыли». Мало того, что в условиях тотальной дотации холдинга со стороны учредителя данная цель и ее формулировка некорректны (тогда логичнее было бы ее формулировать как «достижение превышения полученных от учредители средств над фактически израсходованными»), так еще и с точки зрения бизнеса эта цель не является операционной, поскольку такая цель стоит перед любым бизнес-предприятием, а следовательно, отсутствует необходимость ее отдельной формулировки. Как пишет гуру управленческого консультирования А. Пригожин в книге «Дезорганизация», такая цель исходит из самой сути существования бизнеса.
Читать бесплатно другие книги:
