Проблемы реинжиниринга российских предприятий Петухов Владимир

Введение

Залогом успешного существования организации в рыночных условиях является конкурентное преимущество. Реинжиниринг – одна из всеобъемлющих концепций формирования конкурентоспособности предприятия на современном уровне. Реинжиниринг на Западе стал активно обсуждаться примерно с начала 1990 года. Статья М. Хаммера «Реинжиниринг: не автоматизируйте – уничтожайте»1 появилась в 1990 году. Книга М. Хаммера и Д. Чампи2, посвященная этой теме, вышла в США в 1993 году. По прошествии 15 лет, активные дискуссии на западе затихли. Уже в 1999 году появилось интервью с Д. Чампи «Реинжиниринг мертв? Не верьте этому…»3. В России перевод книги М. Хаммера и Д. Чампи появился в 1997 году4. В том же году вышел перевод книги М. Робсона и Ф. Уллаха5. Статьи, например в журнале «Менеджмент в России и за рубежом», по этой тематике печатаются с 2000 года. Уровень интереса к концепции реинжиниринга достаточно высок в нашей стране, достаточно посмотреть публикации и перечень диссертаций, посвященных реинжинирингу, а также внимание предприятий и компаний, которые включают эту технологию как способ формирования современного высокотехнологического производства, ориентированного на клиента. Проблема многих современных как российских, так и зарубежных предприятий заключается в несоответствии функциональной структуры организации новому течению бизнес-процесса. Современные организации и предприятия различных отраслей экономики функционируют в условиях высокой изменчивости и сложности внешней среды. Условия мирового рынка, одной из основных характеристик которого является наличие мировой информационной системы, обусловливают резкий рост конкуренции в любой его точке, жизненной необходимостью для предприятий становится быстрая реакция на изменение рыночной конъюнктуры. Это влечет за собой и перестройку всей внутренней организации – от технологии до управления, иерархия и жесткость сменяются гибкостью и высокой адаптивностью к изменениям. Функциональное управление уступает место процессному управлению, управлению на основе бизнес-процессов. Важнейшую роль в этом переходе играют информационные технологии, использование которых должно быть направлено не на улучшение существующих процессов и процедур, а на формирование принципиального нового гибкого производства, ориентированного на клиента.

Глава 1. Реинжиниринг предприятия – концептуальные основы

Концепция реинжиниринга имеет уже двадцатилетнюю историю и, как и другие концепции, пережила за это время эйфорический восторг, скепсис, критику, ослабление внимания. Очень много написано по поводу реинжиниринга, есть учебная дисциплина по некоторым специальностям, есть примеры успешной реализации реинжиниринговых проектов и столько же неудачных примеров. Время от времени надо возвращаться к концептуальным основам, чтобы с учетом опыта сформировать фундаментальное понимание сущности происходящих процессов.

Так что же определили в своей книге Хаммер и Чампи? Новую парадигму, концепцию, технологию решения управленческих задач в новых условиях, методы и методику менеджмента, новые формы и методы управления? Что стоит за громким утверждением авторов, что реинжиниринг – бизнес-революция?

Многие реинжиниринг восприняли действительно как революционную теорию, гарантированно обеспечивающую прорывное улучшение в работе предприятий и организаций и стали рассматривать его как универсальное средство решения всех проблем, вплоть до реинжиниринга обучения (Дональд Шандлер, 2001) и реинжиниринга в государственном и муниципальном управлении (Захман, 1999), стоит лишь посмотреть названия статей и диссертаций по этой тематике (научная электронная библиотека еlibrery.ru на запрос «ре- инжиниринг» выдает сразу 3341 публикацию из 18042567-!).

Значительное число авторов восприняли реинжиниринг как рядовое явление в числе других концептуальных подходов того периода (например, В. В. Репин, В.Г. Елиферов, ФинЭксперт, 2002): TQM – всеобщее управление качеством, система управления качеством в соответствии с ISO, CPI – система непрерывного совершенствования бизнес-процессов, PIQS – система качества, интегрированная с бизнес-процессами, JIT – система производства на основе поставок «точно в срок» и, конечно, все эти подходы раскрывают свой потенциал на базе IT – информационных технологий, высокого уровня информатизации всех процессов.

Высокий уровень сложности и динамики внешней среды бизнеса, глобализация, формирование мировой информационной сети, развитие технологий привели к необходимости (и возможности!) организации производства по «вытягивающей схеме» (то есть, производства, гибко и быстро реагирующего на количественные и качественные колебания рыночной коньюнктуры) взамен «выталкивающей схеме» (работающей по формуле «массовый выпуск однотипных изделий»). Теоретическое обоснование такого подхода к работе предприятий было сделано в концепциях самоорганизующихся систем, индивидуализации производства, гибкости систем и т.д. Определенные теоретические основы реинжиниринга можно найти и в «Тектологии…» Богданова. Практическую реализацию такого производства начала фирма «Тоета» в 80-х годах прошлого ХХ века, когда руководство приняло решение создать стабильно действующее производство в условиях переменного заказа. Появилась известная система «канбан», работающая не от имеющихся ресурсов и возможностей, а от рыночного спроса.

Хаммер и Чампи увидели возможность создания высокоэффективно работающего производства на новом уровне, возможность (и необходимость!) реализации «вытягивающей» технологической схемы в новых условиях. Поэтому авторы концепции реинжиниринга совершенно справедливо определили его как «фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование бизнес-процессов для достижения существенных улучшений в таких ключевых для современного бизнеса показателях результативности: затраты, качество, уровень обслуживания и оперативность»6.

Как определили авторы, реинжиниринг бизнес- процессов совершенно не означает постоянных, но незначительных изменений, ведущих к небольшому улучшению показателей деятельности компании. В результате успешно проведенного реинжиниринга – быстрого осуществления глубоких и всесторонних коренных изменений системы управления – компания достигает существенного, «прорывного» роста эффективности. Поэтому реинжиниринг это действительно новый, революционный подход к организации производства в условиях информационного общества.

Принцип разделения труда со времен Адама Смита обеспечивший громадный рост производительности в новых условиях становится неэффективным, адекватным новым условия является подход на основе бизнес- процессов, ответственность за которые от начала и до конца возлагается на сплоченные командным духом производственные группы, способные выполнять широкий спектр работ и имеющих цель выработки наилучших нестандартных решений.

Существует два основных подхода к реинжинирингу: первый – это «совершенствование бизнес-процессов», а второй – «перепроектирование и реинжиниринг бизнес-процессов». Совершенствование бизнес-процессов может привести к заметному улучшению, однако, всего лишь приростному по отношению к существующему уровню ведения бизнеса. Такое совершенствование происходит за счет отказа от малоценных дополнительных видов деятельности, передвижения границ между подразделениями и делегирования полномочий с целью повышения производительности и экономии требуемых ресурсов. В противоположность просто совершенствованию, реинжиниринг предполагает осуществление радикальных, коренных изменений. Это может означать перепроектирование или перестройку как отдельных бизнес-процессов, так и всей организации в целом, а также взаимоотношений с поставщиками и потребителями. Подобная реструктуризация осуществляется после глубокого и тщательного обследования, вскрывающего как недостатки, так и скрытые неиспользованные возможности персонала, процессов, информации и технологии, а также после осмысления новых способов их эффективного взаимодействия.

Если признать научную и практическую обоснованность концепции реинжиниринга, то как быть с упомянутыми выше системами TQM, JIT и т.д.? Считать их отжившими, исчерпавшими свой потенциал, несовременными? Если вспомнить опять опыт «Тоеты», то там составляющими «вытягивающей» схемы организации производства необходимо и были применены эти подходы – добиться прорывного повышения эффективности, когда производство работает «под заказ» (что предполагает резкое усложнение производственной системы) невозможно без системы поставок «точно в срок», без тотального контроля качества и без высокого уровня информатизации всех процессов (что и было сделано сначала на карточках, а потом на электронных носителях), без процесса постоянного совершенствования производства.