Как расти, когда рынки не растут. Основные идеи и кейсы в отдельном блоке Сливотски Адриан
JCI проектирует новые системы интерьеров, которые могли бы продолжить менять подход, с которым автопроизводители производят машины, а потребители покупают и используют их. Прототипы интерьеров создаются с характеристиками, которые могут быть скомпонованы и подстроены под конкретные демографические ниши. AdVenture – концепция мини-вэна, предназначенная для ведущих активный образ жизни потребителей, – включает выдвижную стойку для велосипеда, бортовую видеосистему, а также место для спортивного оборудования. Concerto – концепция интерьера для пожилых людей – предоставляет средства управления, которые находятся ближе друг к другу и которые проще достать. С каждой из этих инноваций JCI предвидит и формирует потребности будущего, а не просто реагирует на нынешние потребности.
Несколько лет JCI предусматривает производство фирменных заменяемых модулей, которые дилер может заменить по запросу, а потребитель купить в количестве больше одного. Это отделит покупку сиденья от покупки автомобиля и обеспечит Johnson новыми клиентами, дилерами и конечными потребителями. «К примеру, – рассказывает председатель и генеральный директор Johnson Джеймс Кэйес, – дилеры могли вернуть взятую в лизинг машину, которая имела два встроенных кресла для детей, и переделать ее в соответствии с интерьером JCI для одного человека».
Забегая вперед, отметим, что JCI ожидает, что огромные возможности возникнут после того, как электронные системы управления будут признаны. Системы управления с помощью электроники сильно переопределят связь между интерьером и остальной частью автомобиля. Опытные и решительные интеграторы могут найти новые открывающиеся горизонты.
«Это волнующее время для Johnson, – говорит Дикеншитс, – поскольку мы думаем, что есть потребность в том, что мы делаем. Это выигрышная, действительно выигрышная ситуация. Мы чувствуем, что можем предложить клиенту интерьеры высокого качества, обеспечить значительную экономию затрат для автопроизводителя и продолжить самим зарабатывать».
Оглядываясь на два десятилетия – к началу бизнеса JCI как поставщика автозапчастей, – потрясающе видеть, как далеко продвинулась компания. В 1985 году это был в основном процесс вырезания пены – дешевый источник не организованного в профсоюзы труда. К 2001 году компания стала отраслевым лидером с доходом в 12 млрд долларов, которая буквально формировала бизнес по интерьеру автомобилей. Выручка компании в 2014 году равнялась уже 42,89 млрд долларов. Получая раньше по 600 долларов от комплектации салона автомобиля, теперь компания имеет около 1300 долларов. От захвата ценности только посредством сборки простых компонентов JCI получает теперь повышенную прибыль от сборки, проектирования и роли в интеграции. В результате выручка, прибыль и рыночная капитализация компании показали устойчивый интенсивный рост за последнее десятилетие, а сама компания занимает большую, чем когда-либо, долю крупнейшего рынка.
Вырывая страницу из настольной книги Johnson Controls
История JCI преподает несколько уроков руководителям компаний, которые чувствуют себя застрявшими в зоне без роста. Компания распознавала возможности, предоставляемые ключевым скрытым активом – уникальной позицией на рынке автомобилей. Руководители JCI использовали эти возможности, чтобы начать расширять продукты и услуги, предоставляемые клиентам, обратившись к ряду ранее пренебрегаемых возможностей, особенно неэффективных, свойственных старой модели поставщиков. Результатом стали огромные новые преимущества для потребителей и гигантский прибыльный рост для JCI.
Может ли ваша компания позаимствовать один-два листа из этой книги? Подумайте над следующими вопросами.
• Бизнес автопроизводителей был наводнен чрезмерными затратами. JCI выросла на решении этих проблем. Какие изъяны есть в бизнесе ваших клиентов? Как вы можете помочь разрешить их?
• Ваши усилия по расширению предложений тормозятся неготовностью клиента увеличить вашу роль в их бизнесе? Если так оно и есть, каким образом вы можете найти потенциального клиента, который имеет конкретные причины, чтобы принять ваше предложение, как сделал Chrysler, и договориться с ним?
• JCI создала базу активов, на которую опирался ее рост, посредством приобретения других компаний, внутреннего роста и объединений. Есть ли активы, которыми вашей компании нужно воспользоваться? Если это так, то каким образом они могут быть куплены, выращены или созданы посредством объединений?
Глава 9
«Клиентов не заботят наши исследования и разработки»: Air Liquide
Техническое ноу-хау может быть сильным союзником на пути сближения с клиентом. Возможности, которые вы считаете обычными, порой способны решить самые сложные и высокозатратные головоломки ваших клиентов. Но с конца 80-х годов мощные технические ноу-хау Air Liquide оставались по большей части неиспользованными. Возможности исследований и разработок, которыми так гордилась компания, не были восприняты потребителями. Как могло это недооцененное техническое ноу-хау стать ключевым элементом в развитии бизнеса в области новых услуг, чтобы удовлетворить потребности клиентов и сгенерировать новый рост?
Торговля воздухом
Быть поставщиком основных промышленных материалов – это самый трудный бизнес на земле. Поставщики таких товаров должны много инвестировать в основные средства, бороться с циклическими колебаниями спроса и цен, а также защищать свою прибыль от жесткой конкуренции. В таких отраслях, как металлургическая, химическая и нефтяная, различия в продуктах одной фирмы от другой практически отсутствуют, а количество технических прорывов, которые могут выдвинуть фирму на передний план, можно пересчитать по пальцам.
Более того, поставщики основных материалов часто находятся не в той позиции, чтобы распознавать и решать ключевые проблемы клиентов. Они расположены в самом начале цепи поставок, где создается ценность, и клиенты воспринимают их как нечто должное. После того как традиционные возможности для роста, такие как расширение географии присутствия и приобретения, исчерпаны, поставщики часто сталкиваются с мрачным будущим, цикличными доходами и прибылями, обусловленными колебаниями в экономике в целом.
Air Liquide – как раз одна из тех особенных компаний, которая смогла переделать свою бизнес-модель для создания новой ценности для своих потребителей и обеспечения нового роста для самой себя. Промышленная газовая компания, с вековыми традициями, Air Liquide была преобразована за счет технического опыта в производстве, дистрибуции и использования газа в промышленных установках, что являлось ноу-хау, которое потребители воспринимали как само собой разумеющееся. Это было необходимо для решения многих ключевых операционных проблем, с которыми сталкивались потребители продукции компании.
Старый порядок: хорош, пока существует
Air Liquide была основана во Франции в 1902 году для продажи газа производителям стали, автомобилей и других промышленных продуктов. Будучи пионером в использовании криогенной техники для производства таких газов, как кислород и азот, Air Liquide продолжила совершенствовать свои производственные процессы и долго рассматривалась как лидер отрасли с мировой долей в 19 %.
Почти весь ХХ век бизнес, связанный с промышленным газом, являлся «упорядоченным» рынком со значительными барьерами для входа, а также низким уровнем прямой конкуренции за существующих клиентов или контракты. Пространство было безграничным, и топ-менеджеры во всей отрасли имели такой тип мышления: стройте заводы и увеличивайте пропускную способность трубопровода для доминирования на местных рынках, а рыночная доля и финансовый успех придут сами. Во многих случаях стратегия роста заключалась просто в выборе места на карте, строительстве там завода и обоснованного ожидания его запуска на полную мощность в течение трех лет.
Безумная битва за новый бизнес заставила несколько фирм, ориентированных в своем мышлении на мощности, расширить производство, что привело к снижению операционной прибыли для всех.
К концу 1980 – началу 1990-х, как бы то ни было, старый порядок рушился, так как новые региональные игроки выходили на рынок, и традиционные отрасли конечных потребителей, такие как сталелитейное производство, приходили в упадок. Когда в начале 1990-х наступила рецессия, ранее упорядоченный рынок скатился до ценовых войн за клиентов. Так как продукт почти не отличался у разных поставщиков газа, клиенты быстро переключались на того, кто предложит наименьшую цену. Безумная битва за новый бизнес заставила несколько фирм, ориентированных в своем мышлении на мощности, расширить производство, что привело к снижению операционной прибыли для всех.
Проблема усугублялась громоздкой централизованной иерархией Air Liquide, которая заставляла многих клиентов чувствовать себя «забытыми и потерянными». Клиенты считали, что получение даже основной информации от компании займет вечность. Простые запросы на выставление счетов часто выливались в сложные распри из-за недостатка информации и автономии в локальных офисах. Обычно все счета исходили из головного офиса компании, расположенного на Ке д’Орсе в Париже, где огромный компьютер обрабатывал 30 тыс. счетов в день. Раскинутые по разным местам отделы продаж, маркетинга и клиентского сервиса Air Liquide не могли иметь прямого доступа к информации и уточнять детали для местных клиентов. Им приходилось проходить через многочисленные уровни иерархии, чтобы получить любую информацию.
Неудивительно, что многие из 28 тыс. сотрудников Air Liquide в шутку называли ее «Министерство газа».
Air Liquide подверглась падению, вызванному сдвигом рынка. С середины 1980-х до начала 1990-х рост среднего дохода за трехлетний период упал с 10 до 2 %, а рост операционной выручки снизился с 10 до 1 %. Будущее характеризовалось застоем роста, сокращением выручки, жесткой ценовой конкуренцией и увеличивающимся затовариванием.
Пробуждающий звонок от клиентов
Столкнувшись с такими тенденциями, большинство поставщиков материалов в качестве ответа удвоили усилия по исследованиям и разработкам в поиске более эффективных производственных процессов и новых продвижений для продукта. Этим и занималась Air Liquide. Она почти удвоила затраты на разработку и исследования до 3 % от общей выручки.
Но когда Air Liquide провела в 1989 году свой первый опрос потребителей, она была шокирована. Потребителей просили оценить усилия по разработкам и исследованиям, которыми так гордилась компания. Но они в основном оценили их как неактуальные. «Потребители относились бы к нам точно так же, если бы мы не проводили никаких исследований вообще», – говорит Жан Рено Бругерол, вице-президент по маркетингу.
С точки зрения потребителя это было понятно. Усилия Air Liquide по исследованиям и разработке проводились в централизованной организации, с маленьким вкладом со стороны потребителей или во взаимодействии с ними. Большинство исследований в основном относилось к улучшениям собственных процессов Air Liquide, а не к созданию новых предложений для клиентов. А разрабатываемые продуктовые инновации, как правило, были слишком теоретизированными, поскольку создавались без понимания реальных клиентских потребностей и не в контексте бизнеса.
К примеру, отрасль по изданию газет и журналов обычно использовала отбеливатель для своих продуктов. Вредная для окружающей среды деятельность сталкивалась с возрастающей критикой борцов за экологию. Air Liquide открыла альтернативный процесс, при котором использовался озон для отбеливания газет и журналов. Тем не менее инновация компании не находила отклик многие годы, потому что она требовала создания целых бумажных фабрик, что в целом делало это предложение дорогим и недоступным.
Армии инженеров, ученых и технически обученных менеджеров Air Liquide были раздосадованы результатами опросов. Очевидно, что компания и ее клиенты не шли в ногу друг с другом. Просто продолжая изобретать новые продукты и предложения в отдаленной исследовательской лаборатории, не применяя ноу-хау напрямую к потребностям клиентов, Air Liquide не смогла бы добиться лидерства в отрасли и преодолеть кризис роста.
Поиск скрытой ценности в техническом ноу-хау
Исконное технологическое мастерство Air Liquide не смогло обеспечить рост для компании и новую ценность для потребителей при традиционном росте продукта. Тем не менее менеджеры вскоре поняли, что умения и инновации, которые Air Liquide разрабатывала в течение всей своей истории, являлись скрытым активом, который при должном использовании мог быть с выгодой использован для обеспечения роста.
Первое семя для этой возможности нового роста неожиданно проросло из нового метода производства газа, который Air Liquide разрабатывала, дающего возможность производить газ на небольших заводах, а не в огромных централизованных производственных комплексах. Air Liquide была не первой компанией, которая разрабатывала локальное производство газов. Но после кооперации с DuPont для производства мембран, широко использовавшихся на локальных заводах, Air Liquide быстро стала лидером отрасли.
Производство на местах открыло доступ к высоким уровням продолжающегося взаимодействия между клиентами и сотрудниками Air Liquide, а также к вовлечению в бизнес-операции клиента. Команды Air Liquide на местах вскоре обнаружили, что их промышленные клиенты имеют множество довлеющих потребностей, которые могли бы быть удовлетворены, такие как улучшение операционной эффективности, увеличение качества выпускаемой продукции, а также снижение капитальных затрат на разные процессы. После того как реорганизация компании предоставила большую автономию локальным командам, сотрудникам на местах было дано право действовать самостоятельно относительно новых возможностей, чтобы помочь клиентам.
В процессе Air Liquide начала обнаруживать, что ее технические знания, которые до сих пор не могли прямо обеспечивать значимую продуктовую дифференциацию, могли оказаться крайне полезными в улучшении потребительских промышленных процессов. Ноу-хау и опыт, который она создала для безопасного и эффективного функционирования собственных заводов, могли быть использованы для улучшения промышленных процессов клиентов. А поскольку Air Liquide уже потратила годы на развитие этих специальных знаний и их тестирование на собственном производстве, компании не нужно было значительно вкладываться в развитие их с нуля. Потребители могли быть уверены, что решения Air Liquide были эффективными и на них можно было положиться для разрешения критически важных производственных задач.
Открытие магического сундука
Каким же техническим ноу-хау обладала Air Liquide, которое могло бы быть полезно для потребителей? Начнем с энергетической эффективности. Как и отрасли многих клиентов Air Liquide, производство газа требовало много энергии. Фактически энергия насчитывает от 60 до 65 % от общих затрат на производство газа. Постепенно компания сосредоточилась на создании технологий для оптимизации расхода энергии по всему производству, которое теперь также могло быть использовано в операциях большинства клиентов.
Еще одна проблема, которая беспокоила и Air Liquide, и ее клиентов, – важность эффективного управления опасными материалами. Такие, казалось бы, малоопасные газы, как кислород, могут создать серьезную пожароопасность в концентированном состоянии. Другие газы, безвредные сами по себе, становятся токсичными при смешении. Для разрешения данных вопросов и с учетом ужесточающегося законодательства Air Liquide разработала высокотехнологичные системы измерения и обнаружения опасных газов, технологии контроля их качества, автоматизацию процессов, методы переработки загрязняющих веществ, а также технологии планирования производства. Многие из этих технологий и практик имели прямое применение к клиентским процессам, связанным с опасными материалами.
В конце концов Air Liquide знала, как эффективно доставлять газ для ее промышленных клиентов через трубы, в жидкой форме на грузовиках или в более мелких количествах в цилиндрах. Для обеспечения безопасности и чистоты машрута компания разработала набор инструментов для отслеживания, тесты по качеству и меры по безопасности, управление которыми осуществлялось из центральных подразделений по логистике. Данные способности оказались полезными для содействия клиентам в повышении эффективности их цепей поставок и логистических операций.
Air Liquide воспринимала эти умения и опыт как должное. Тем не менее теперь, когда специалисты компании на местах занимались исследованиями относительно потребностей и экономической ситуации своих клиентов, они осознали, что данные процессы и ноу-хау были сложнее, чем когда большинство их клиентов делали сами. Инструменты, которые когда-то воспринимали всего лишь как центры затрат, теперь могли стать значимыми источниками новых доходов и прибылей.
Управляйте моими процессами, пожалуйста
Первые усилия Air Liquide по выгодному использованию своих заново открытых специальных знаний сосредоточились на интеграции новых услуг и обычных продуктов промышленного газа для решения упомянутых вопросов обращения с материалами. Это позволило компании, с одной стороны, дифференцировать свои товарные продукты, а с другой – зарабатывать на новых услугах. Давайте рассмотрим, как Air Liquide скооперировалась с BASF – крупным немецким производителем химикатов и пластика, – чтобы управлять всей деятельностью BASF по производству и переработке газа. BASF приходилось отслеживать и управлять потоками азота, кислорода, угарного газа и пара от самих источников до момента, где они использовались в производстве пластика. Это было сложно и затратно.
Air Liquide предложила обеспечить BASF производством и управлением всеми этими потоками газов прямо до точки использования, включая отслеживание запасов, осуществление заказов и управление дистрибуцией на местах. Технические специалисты компании также брали на себя ряд других процессов BASF, относящихся к газу, включая переключение фильтров и смесителей, что предписывали производственные требования, поддержание оборудования, обработку заказов, безопасность, контроль выделений. В результате этих далеко охватывающих отношений расходы на управление газом для BASF значительно упали. Например, только дальновидные практики Air Liquide в области управления запасами снизили затраты BASF на 30 %.
В настоящее время Air Liquide является эксклюзивным поставщиком всех упакованных газов для BASF, содействует BASF в обработке поставок от всех других поставщиков и собирает долю от совокупных затрат BASF через дополнительные взносы.
Предоставьте нам спокойствие
Данные предложения были только началом восхождения Air Liquide к новому росту. За счет постоянно присутствовавших специалистов на местах для управления производством газа и базовыми услугами по обработке газа компания была нацелена на то, чтобы брать на себя все больше и больше дел, которыми раньше управляли сами клиенты, удовлетворяя все более сложные их потребности. Таким образом, расширяющаяся комплексная база Air Liquide по производству газа вырастала во второй важный скрытый актив. Тот, который являлся важным механизмом для амортизации расходов на назначение людей на местах и изучение проблем клиентов. «Продажа услуг – это вопрос возможностей, – говорит Бенуа Потье, исполнительный директор Air Liquide. – Мы используем наши локальные фабрики для создания таких возможностей».
«Реальная перемена, – добавляет бывший исполнительный директор Ален Жоли, – заключалась не в самой технологии, а в рынке услуг, который мог развиваться параллельно с технологией, отвечая на локальные потребности клиентов».
Одним из моментов, который менеджеры Air Liquide вскоре поняли, являлся тот факт, что клиенты все больше и больше были обеспокоены такими непростыми потребностями, как максимизация выпуска продукции, минимизация времени простоев и ограничение экологических и других угроз. Для решения данных проблем Air Liquide использовала свое умение мониторинга в реальном времени, для того чтобы продвинуться от помощи клиентам в управлении газом как производственным входом к принятию на себя ответственности за выход производственных процессов на основе газа. Поступив таким образом, компания гарантировала выпуск и брала на себя производственный риск, с которым сталкивался клиент, при этом зарабатывая на своей способности управлять данными производственными процессами значительно эффективнее.
Существует хороший пример из пищевой отрасли. Когда компания, которая производит пищу, основанную на яйцах, искала способы быстрой заморозки омлетов, Air Liquide была готова. Она разработала интегрированный пакет услуг, который включал программируемый газовый тоннель для адаптации параметров быстрой заморозки к разным типам омлетов, автоматическую систему подачи жидкого азота и систему контроля качества, которая использует индикаторы и анализаторы для обнаружения следов масла, воды или других примесей в процессе производства пищи. Это установка сократила необходимую рабочую силу и, что более важно, сильно снизила риск ошибок и брака. А так как Air Liquide платили только за идеально приготовленные омлеты, она в значительной мере принимала производственный риск (и любые денежные доходы от улучшенной продуктовой эффективности) от своего клиента.
Используя свои возможности в наблюдении за газом и контроля использования для решения новых проблем для своих клиентов, Air Liquide также открыла новые возможности по захвату ценности для себя. Вместо того чтобы просто выставлять счет клиенту на основе объема потребленного жидкого азота, теперь она могла взимать плату за совокупный пакет систем и технологий, консультирование и проектирование, а также управление рисками и гарантию качества. Прибыль Air Liquide заметно увеличилась, поскольку данные услуги гораздо более ценны для клиентов, чем товар в одиночку.
Расширение области возможностей
Успех Air Liquide в создании новых услуг для традиционных газовых клиентов был важным источником роста. Как бы то ни было, успех открыл глаза руководству компании на то, что возможности можно найти в создании своих технических ноу-хау для клиентов за пределами традиционной газовой отрасли. Одна из таких возможностей включала переход от управления газом для клиентов к управлению всеми их потребностями в области химии.
Texas Instruments, крупный производитель чипов, изначально использовал Air Liquide как простого поставщика специальных газов для поддержания ультрачистоты в заводских условиях, а также для выращивания диоксида кремния на пластинах микропроцессорных чипов. Со временем Texas Instruments производил, приводил в надлежащее состояние и упаковывал свои собственные химикаты для использования в производстве чипов. Осознавая, что между производством промышленного газа и производством химии были сходства (потребность в тщательном управлении, обработка химикатов, важность избежать загрязнений), а также находясь в поиске способов избавления от непрофильной деятельности, Texas Instruments предложил Air Liquide взять на себя роль по управлению ее отделом химических операций, как Air Liquide делала для газовой отрасли.
Air Liquide быстро осознала, что управление химикатами могло стать ценным вариантом для расширения ее отношений не только с Texas Instruments, но и другими клиентами в области полупроводников. Air Liquide купила отдел химических операций Texas Instruments в 1997 году и в настоящий момент производит и поставляет химикаты для этой компании, а также предлагает полный набор поддерживающих услуг. Например, Air Liquide предоставляет круглосуточные локальные услуги по управлению, анализу и эксплуатации сети оборудования и программного обеспечения, которое обеспечивает заводы Texas Instruments газами и химикатами. Компания также расширила свои специальные знания для предложения более глубокого анализа химикатов и газов, помогая устранять проблемы в процессах, моделировать диагностические эксперименты и создавать на заказ собственные технологии.
Преимущества для Texas Instruments существенны. Были консолидированы корпоративные закупки, осуществлялся контроль качества, управление выбросами как для газов, так и для химикатов, а гарантии надежности, которые обеспечивала Air Liquide, предоставили Texas Instruments спокойствие и гораздо большую свободу для концентрации усилий на основном бизнесе.
Для Air Liquide присоединение Texas Instruments не только увеличило объем выручки, получаемой от этой компании, но и сделало отношения между ними более тесными. В дополнение к поставкам газа Air Liquide теперь взимает плату с Texas Instruments за усилия 200 специалистов на местах, а также широкий спектр услуг по измерению и контролю качества. Со слов Кристофа Фонтена, вице-президента Air Liquide, отношения сейчас так упрочились, что, если бы даже Texas Instruments захотела сменить поставщика, это заняло бы несколько лет.
Самое важное, что данный шаг обеспечил Air Liquide плацдарм на рынке по управлению промышленными химикатами в 16 млрд долларов. Основываясь на опыте с Texas Instruments, Air Liquide теперь предлагает решения в области «общего управления газами и химикатами» другим производителям полупроводников, даже тем, которые не являются клиентами ключевого газового бизнеса Air Liquide. Услуги в области управления газом и химикатами оговариваются отдельно от газовых поставок и персонализируются в зависимости от потребностей клиента. Компания даже заходит настолько далеко, что выполняет совместные исследовательские проекты с клиентами, некоторые из которых затем превращаются в новые услуги, увеличивающие ценность, которую Air Liquide предлагает всем своим клиентам.
Интегрированные услуги Air Liquide отчетливо демонстрируют влияние скрытых активов на предоставление новой ценности для клиентов. Ее директор по электронным продуктам и услугам комментирует: «Используя наши знания и опыт, такие как огромные базы данных, детализирующие истории ремонта и обслуживания, мы можем помогать клиентам снижать время простоев и производственные издержки, уменьшать затраты на обслуживание, избегать дорогостоящих проблем с качеством, а также понижать вложения на создание склада запасных частей». Все из них, безусловно, являются ощутимыми преимуществами.
Погоня Air Liquide за новыми способами использования своего опыта не закончилась на интегрированных услугах в газовой и химической областях. Компания также использовала свой опыт в управлении опасными материалами в рамках своих собственных операций для создания набора услуг и информационных систем по оптимизации более обширных цепей поставок клиентов. Данное предложение включает сбор промышленной информации, чтобы позволить клиентам сравнивать, прогнозировать, моделировать, а также оптимизировать не только производственные циклы, но и выпуск в рамках единого завода или нескольких заводов и удаленно управлять постоянными запасами.
Air Liquide также продвинулась в область производства энергии. Многие из ее клиентов оперируют в энергоемких отраслях, потребляющих большие объемы электричества и пара, пытаясь к тому же контролировать выбросы и отходы. Поскольку Air Liquide ежегодно использует электричество, примерно равное производству двух ядерных станций средних размеров, она разработала технологии для оптимизации использования энергии при одновременном снижении загрязнения. Фактически затраты энергии Air Liquide упали на 9 % в 2001 году как прямой результат ее инновационного производства энергии и усилий по оптимизации.
Вооруженная такого рода техническим опытом, Air Liquide обратилась к ArcelorMittal – крупнейшему европейскому производителю стали – по поводу сотрудничества для совместной выработки энергии. В своей договоренности с ArcelorMittal Air Liquide закупает газы, которые являются натуральным побочным продуктом производства стали Arcelor, и применяет их для производства энергии. Компания использует электричество в собственных целях, чтобы снизить производственные затраты, а также продает его клиентам и электрическим компаниям.
Развивающийся бизнес-набор
Воспользовавшись новыми возможностями в сфере услуг, Air Liquide расширила свой потенциальный рынок от промышленного газа до нескольких рынков, которые в два-три раза больше. Услуги выросли с 7 % от доходов Air Liquide в 1991 году до 30 % к концу 2003 года. Это представляет собой ежегодную выручку в 1,8 млрд долларов. А поскольку в области услуг гораздо более высокая прибыль, чем в традиционном бизнесе в сфере поставок газа, они обеспечивают еще большую долю прибыли.
Уход от лишнего акцента только на продажах газа, также защищает Air Liquide от экономических колебаний, которые бьют по ее конкурентам, позволяя компании увеличивать среднюю выручку от контрактов и заключать их на более долгий срок. Как объясняет генеральный директор компании Джоли: «Мы работали над тем, чтобы не связывать себя с колебаниями в экономике, ориентируясь на услуги и долгосрочные контракты с нашими клиентами. Сегодня только от 15 до 20 % нашего бизнеса все еще уязвимы для глобальных экономических колебаний».
Движимая успехом своих предложений по услугам, Air Liquide достигла впечатляющих финансовых результатов за последние несколько лет. С 1996 по 2001 год компания опубликовала 10 %-ный средний ежегодный рост по выручке, 14 %-ный рост в операционном доходе, а также 9 %-ный рост рыночной стоимости. И все эти показатели были достигнуты при рынке, находящемся в упадке. Будучи генеральным директором, Джоли заметил в 1999 году: «Наш сдвиг к услугам позволит нам сделать бизнес менее капиталоемким. Нашей целью является поиск правильного баланса между нашим основным бизнесом, который обеспечивает постоянные денежный поток и прибыль, и услугами, которые требуют меньше капитала и больше знаний».
Вырывая страницу из настольной книги Air Liquide
У вас есть возможности для создания нового роста и новой потребительской ценности за счет выгодного использования существующего технического ноу-хау в рамках вашей организации? Следующие вопросы помогут вам найти возможности для следования по стопам Air Liquide.
• Успех Air Liquide начался, когда она осознала, что накопила достаточно умения и опыта, которые были актуальны для проблем потребителя. Какими уникальными формами технического ноу-хау обладает ваша организация, которые могли бы оказаться ценными для ваших потребителей?
• Долгое время Air Liquide поддерживала простые товарные отношения со своими клиентами. Только после того как компания приблизилась к своим клиентам, она поняла, что их реальные проблемы открывают перед нею возможности для экономического партнерства. Существуют ли возможности для вас работать более тесно с вашими клиентами, принимая на себя ответственность за некоторые из их процессов?
• Отношения Air Liquide с Texas Instruments стали моделью для расширения отношений с другими клиентами в области полупроводников. Есть ли у вас систематизированный специальный проект для крупных клиентов и возможность его трансформации в услуги, которые могут быть предложены более широкому ряду клиентов?
Часть третья
Воплощение роста в реальном мире
Глава 10
Скрытые пассивы: другая сторона бухгалтерской книги
Новый рост – это трудно
Истории Cardinal Health, GM OnStar и других инноваторов спроса предоставляют вдохновляющие примеры того, каким образом надо расти в мощных новых направлениях. Но для менеджеров, обученных на основании продукт-ориентированного роста, реальное достижение такого роста бизнеса за счет удовлетворения спроса следующего поколения является весьма трудной задачей. Что же конкретно делает этот сдвиг таким сложным?
Ответ написан в невидимом бухгалтерском балансе, который ведет каждая крупная компания, – бухгалтерская книга не только скрытых активов, но и скрытых пассивов, влияющая на способность компании распознавать новые возможности роста и устремляться за ними.
Мы исследуем смысл данной идеи в следующих трех главах. Для начала давайте рассмотрим, каким образом реальный менеджер боролся с вызовом нового роста в рамках крупной медленно растущей фирмы и чему он научился в результате.
Невидимый бухгалтерский баланс
Рейчел была топ-менеджером в крупной фирме, которая производит пластик для компаний из сферы потребительской техники – производителей телефонов, калькуляторов, видеоигр и т. п. Компания (давайте называть ее Electronic Plastics, Inc., или сокращенно EPI) существовала с 1940-х. Десять лет назад она была куплена компанией из Fortune 100 (Acme, Inc.). В течение этого десятилетия выручки EPI росли, хотя и с постепенно уменьшающейся скоростью. Когда мы познакомились с Рейчел, рост продаж упал всего лишь до 4 % ежегодно, а прибыль вовсе не менялась.
Причина подобной разочаровывающей производительности не была загадкой. EPI являлась одной из нескольких компаний по производству пластика, которые обслуживали одну и ту же клиентскую базу на основе похожих продуктов. Как результат ценовая конкуренция снизила прибыли EPI. В ответ Рейчел и ее коллеги пытались найти возможное решение, выход из ловушки затоваривания рынка. Идея заключалась в том, чтобы содействовать лучшим клиентам EPI в развитии уникальных продуктов из пластика с более высокой ценностью за счет нового исследования рынка и создания дизайнерских возможностей.
Руководству EPI понравилась идея, и оно дало разрешение на пару пилотных проектов. Два года спустя оба они были заброшены, потому что не обеспечили ожидаемых продаж. Разочарованная и обеспокоенная Рейчел хотела изучить причины, по которым все усилия оказались напрасными. Она присела в кафе, заказав сэндвичи и кофе, рядом с Гари, коллегой, с которым она проработала несколько лет, и начала обсуждать ситуацию.
– Я озадачена, Гари, – начала Рейчел, – не тем, что EPI недостает активов. Фактически мы многое делаем. Взять хотя бы то, что нет такой компании, которая лучше бы, чем EPI, видоизменяла пластик под конкретные требования клиентов.
– Это правда, – согласился Гари.
– EPI так великолепно справляется с производственной экономикой, и мы получаем неплохие деньги со своих продуктов. Точнее, получали. Ребятам из закупок, с которыми мы имеем дело, кажется, больше нечем заняться, кроме как снижать цены на наши товары с 32 центов до 31.
– И это тоже правда, – сказал Гари.
– Мы сильны в исследованиях и разработках. С тех пор как компания была основана, мы славились своими техническими ноу-хау, и это является правдой по сей день. А наши лучшие инновации предоставляют клиентам новые варианты использования продуктов из пластика, которые экономят их деньги или открывают новые рынки.
– Хорошо, – согласился Гари.
– Таким образом, EPI имеет определенные преимущества, которые ей следует использовать для создания нового роста. Как насчет того, чтобы перечислить их?
Рейчел взяла листок бумаги и вместе с Гари написала следующий список:
Скрытые активы EPI. Возможности по обработке материалов.
• Умения в области эффективных затрат.
• Прогрессивные технические знания.
• Опыт в применении.
Рейчел положила ручку.
– Существует только одна проблема со списком, – сказала она. – Это правда, что у нас есть скрытые активы, которые должны работать в нашу пользу, создавая новый рост. Но также существуют и другие вещи в нашей компании, которые работают против нас.
– Это точно, – сказал Гари. – Одна из самых больших – это то, как на нас влияет ценовой цикл товара. Производимый нами пластик не уникален. Если наши клиенты не смогли бы покупать у EPI, они смогли бы купить что-то похожее у одного из полдюжины конкурентов без заметной потери в качестве или характеристиках. Поэтому наши цены определяются циклическими факторами – тенденциями бизнеса, ценами на нефть и подобными вещами.
Большинство компаний имеют сокровищницу скрытых неиспользуемых активов по левую сторону баланса. Но эти активы, как правило, компенсируются болотом скрытых пассивов по правую сторону баланса.
Рейчел кивнула:
– Точно. А еще ценовой цикл влияет на наш процесс принятия решений. Когда цены поднимаются, мы забываем про клиентоориентированность. Мы взимаем с клиентов настолько много, насколько это возможно, пока рынок позволяет. А когда цены падают, наша интуиция говорит нам, чтобы мы были тише воды, ниже травы, увольняли работников и сокращали расходы. Вспомни, когда последний раз мы проходили через это, то урезали большинство из наших обучающих программ и половину нашего маркетингового бюджета. И, конечно же, люди, которых мы потеряли, были молодыми и перспективными сотрудниками.
Рейчел покачала головой.
– Это действительно иронично, – сказала она. – Как раз те возможности, которые могли бы помочь нам избежать ценовых циклов товара, пострадали от этого цикла!
– Более того, – продолжила она, – мы мыслим только в направлении производства продукта – это все, к чему мы привыкли, и мы никогда не обдумывали иной вариант ведения бизнеса. Мы великолепны в исследованиях и разработках, касающихся технических деталей, в том, как производить пластиковые части, но забываем об инновационной системе проектирования для улучшения эффективности наших клиентов.
Рейчел и Гари открыли феномен скрытых пассивов – в основном непризнаваемые особенности системного мышления компании, которые тормозят усилия в новом росте. Большинство компаний имеют сокровищницу скрытых неиспользуемых активов по левую сторону баланса. Но эти активы, как правило, компенсируются болотом скрытых пассивов по правую сторону баланса. Данные скрытые пассивы могут подорвать и поглотить инициативы по новому росту перед тем, как они оторвутся от земли. Они подвигают менеджеров к недооценке рынков, слишком поздним действиям, плохому исполнению, недофинансированию инициатив (или вкладыванию в них слишком много денег) и неудачам в создании приверженности к новому росту.
Рейчел написала второй список, представляющий иную сторону невидимой бухгалтерской книги ее компании:
Скрытые пассивы EPI
• Установки в мышлении, формируемые ценовым циклом товара.
• Производственная культура и традиции.
• Недостатки процесса бюджетирования.
• Отсутствие опыта или возможностей в области услуг.
• Отсутствие возможностей в проектировании.
– Хорошо, – сказал Гари. – У нас есть идея насчет сильных и слабых сторон, которыми обладает EPI. Ты думаешь, пилотные проекты EPI для нового роста могли бы преуспеть, если бы не скрытые пассивы из этого списка?
Спустя момент Рейчел ответила:
– Не обязательно. Существует еще один пассив, о котором я не подумала.
В конец списка она добавила:
• Отсутствие готовности клиента.
– Я не уверен, что понимаю этот пункт, – сказал Гари.
– Вот что я имею в виду, – ответила Рейчел. – В наших пилотных программах мы пытались развить некоторые инновационные идеи для пластика, которые смогли бы помочь нашим клиентам создать модели новых продуктов, которые конечный пользователь действительно бы полюбил. Но только примерно треть наших клиентов была заинтересована в разговоре с нами по поводу этой идеи. Найти клиента, желающего по-настоящему сотрудничать с нами, было бы очень сложно.
– Хмм. Может быть, это означает, что идея не подходила под потребности клиента?
Рейчел покачала головой:
– Нет, это не так. Проблема была не в идее. Она заключалась в людях, с которыми мы разговаривали. Наши контакты с клиентами. Мы работали через тех же ребят из закупок, с которыми всегда имели дело. Инновационное проектирование не их тема. Нам необходимо было связаться с более высоким уровнем менеджмента в фирмах наших клиентов… но мы никогда этого не делали.
– Я думаю, что нам стоит сделать это, – сказал Гари.
Рейчел долго думала. Затем лампочка загорелась.
– EPI, может быть, не имеет каких-либо способов установить подобные связи… Но Acme мог бы. У них есть много бизнесов в сфере услуг, которые глубоко укоренились в компаниях некоторых наших клиентов. Держу пари, мы могли бы добраться до их топ-менеджмента через топ-менеджмент Acme… а также до их отделов разработки и развития продукта через маркетинговое подразделение Acme.
Она взяла список скрытых активов и написала новый пункт:
Доступ к потребителю через Acme.
Перечисление и изучение отношений между скрытыми активами и скрытыми пассивами EPI помогло Рейчел прояснить, почему предыдущие усилия фирмы по созданию нового роста провалились, а также она определила ранее не исследованный актив, который мог обеспечить иной результат в следующий раз.
Ступени и препятствия
История Рейчел не является уникальной. Большинство менеджеров могут определить барьеры для нового роста даже более просто, чем они могут дать названия возможностям и скрытым активам, которые способны продвинуть их бизнес. Они все время разбивают коленки об эти препятствия. Вот почему подобные комментарии возникают почти спонтанно у менеджеров, обсуждающих свой бизнес.
• «Мы делаем смелые заявления о росте. Но когда бюджет трещит по швам, новые инициативы обрезаются в первую очередь».
• «У нас много хороших идей о росте, но они смешаны с массой плохих. Таким образом, топ-менеджеры обычно опускают руки и ждут момент, когда они исчезнут».
• «Интегрированная поддержка потребителя? Звучит как хорошая идея. Но она тут не сработает. Наша организационная структура ориентирована на отдельные бизнес-подразделения. Мы тратим время на то, чтобы разобраться, как разделить наши сферы влияния и нашу прибыль, не работая для клиентов».
• «Я бы хотел запустить инициативу, основанную на наших информационных активах. Но для начала я хотел бы получить системы, которые делают то, что они должны делать для сегодняшнего бизнеса, не говоря уже о завтрашнем».
Подобные жалобы отображают механизмы, посредством которых скрытые пассивы мешают развитию инициатив нового роста почти во всех организациях.
В некоторых случаях конкретный элемент вашего бизнеса может быть как активом, так и пассивом. Например, бренд компании является сильным активом, который транспортирует информацию о сути компании и создает доверие со стороны потребителей. Тем не менее тот же бренд может быть пассивом, который препятствует новому росту. Компания с сильно узнаваемым брендом может так сильно закрепиться в одной области, что невозможно будет перейти в зону нового роста. Например, бренд Xerox являлся синонимом для копировальных устройств. Но позиция компании в этой области не наделяет ее авторитетом для того, чтобы стать корпоративным «менеджером документов», и попытка Xerox расширить свой бизнес в этом направлении запнулась.
Урок: инновации спроса необходимы ресурсы, отличающиеся от тех, которые требует традиционный рост, – другие умения, другие организационные структуры, другие метрики и компенсации, а иногда и другой бренд.
Проблема заключается не в том, что здесь что-то не так с людьми на местах (они умные, старательные и имеют благие намерения), дело и не в системах или структурах, которыми они управляют (по уважительным причинам они были разработаны под основной бизнес). Но нереально ожидать, что старая система мышления, учета, метрик и управления создаст и воспитает новую систему сама по себе. Вот почему скрытые пассивы должны быть сознательно определены, изучены, поняты и преодолены или управляемы как часть требования для нового роста.
Типы скрытых пассивов
Список скрытых пассивов не окончателен. Вы, вероятно, можете предложить различные варианты, свойственные вашей компании. Но далее перечислены основные типы скрытых пассивов, которые мы нашли.
Грязная дюжина: скрытые пассивы
Культурные пассивы
• Корпоративное мышление.
• Культура и история.
• Лидерство и приверженности.
Структурные пассивы
• Организационная структура.
• Умения и возможности.
• Системы измерения и стимулирования.
• Процессы бюджетирования и распределения ресурсов.
• Информационные системы.
Внешние пассивы
• Бренд/авторитет.
• Готовность потребителя.
• Сопротивление инвесторов.
• Каналы/союзы в дистрибуции.
Одного пассива обычно достаточно, чтобы затруднить движение в направлении роста. Два или три, действующих вместе, просто губительны. Каждый бизнес имеет набор, состоящий из них. Они должны быть определены, отображены и даже подсчитаны, чтобы руководители, которые хотят создать новый рост, знали, как преодолеть их.
Давайте рассмотрим некоторые из этих скрытых пассивов и проблемы, которые они вызывают.
Буйствующие антитела: культурные пассивы
Если вы работаете в большой фирме, велики шансы, что ваша корпоративная культура успешна, отточена годами или даже десятилетиями роста, основанного на продукте. Но когда рост замедлился или остановился, тот самый импульс, который держал корабль на плаву, становится опасным. Та же система управления, которая помогает членам команды сконцентрироваться на ключевых факторах, движущих основной бизнес, ограничивает их способность понимать и пробовать новые подходы.
Хорошо знакомо негативное отношение к риску, которое характеризует большинство крупных фирм. Это начинается как естественный и необходимый механизм защиты. Каждая компания должна идентифицировать себя, а это включает как определение таких видов бизнеса, от которых нужно держаться подальше, так и тех, к которым нужно стремиться. Деятельность по самоидентификации генерирует институциональные «антитела», которые охраняют границы корпорации. Со временем менеджеры стремятся полагаться на эти антитела для защиты себя от финансирования плохо задуманных предприятий: новый продукт, основанный на запросе от одного-единственного покупателя, решение, которое решает прошлогоднюю проблему или воплощает поспешную инициативу по электронному бизнесу. Организации отчасти и выживают, потому что могут отбросить бесполезные идеи.
Но иногда антитела буйствуют. Вместо защиты основного бизнеса они в действительности ослабляют его, нападая на любой симптом изменения.
Знаки этого истощающего состояния различаются. Например, некоторые корпоративные культуры избегают роста, постоянно рассказывая анекдот про убийцу – история неудавшейся инновации, что будто бы доказывает глупость попыток перемен. Так как большинство крупных компаний перепробовало почти все, по крайней мере один раз, всегда есть анекдот для этой цели.
Другие компании посвящают уйму времени, энергии и интеллектуальных усилий для изучения, а затем оспаривания идей нового роста. Менеджер одного из крупнейших производителей оборудования язвительно описывает свою компанию как «величайшее дискуссионное общество в мире». Он поясняет: «Когда кто-то предлагает новую бизнес-идею, мы уверены, что потратим время на обсуждение одного клиента, для которого это не сработает… и забудьте про девяносто девятый, когда это могло сработать. В конце концов мы соглашаемся с людьми, произнося «Да, но», что позволяет концентрироваться только на отрицательных моментах и никогда на том, как бы мы могли преодолеть эти трудности».
В таких случаях становится ясно, что антитела находятся вне контроля. Но корпоративная самоидентификация, которую изначально обслуживали антитела, остается важной. Было бы глупо ожидать, что производители станут делать блестящую рекламу, банкиры начнут проектировать реактивные самолеты, автопроизводители издавать книги-бестселлеры или предприятие быстрого питания преуспеет в лесозаготовках. Данные перемены слишком велики, чтобы оказаться реалистичными.
Инновации спроса необходимы ресурсы, отличающиеся от тех, которые требует традиционный рост, – другие умения, другие организационные структуры, другие метрики и компенсации, а иногда и другой бренд.
Но большинству компаний и не требуется предпринимать тех усилий, которые мы только что перечислили. Как правило, им необходимо всего лишь перенести свои возможности на еще не освоенные соседние области, что позволит им расширить свои предложения при поддержании и усилении основного бизнеса. К сожалению, слишком многие компании отладили свой бизнес таким образом, что практически любое привлечение новых предложений – не важно, насколько естественных и эволюционных, – кажется невозможным.
Взвесьте все возможности, хорошо подумайте о самоопределении вашей организации. Не теряйте ваши границы и ваше направление, делая данное определение слишком широким. Но и не допустите противоположную ошибку, позволяя вашей самоидентификации стать настолько жесткой, что она будет неспособной эволюционировать во времени. Когда вы поступаете таким образом, актив превращается в пассив.
Еще одна дисфункция роста возникает, когда компании придают словесную форму понятию роста, не предпринимая реальных шагов, необходимых для его достижения.
Одним из симптомов является несоответствие между приоритетами, заявленными высшим руководством, и тем, как они на самом деле тратят большую часть своего времени, энергии и политического капитала. Многие руководители, которые говорят, что они ориентированы на клиентов и развитие бизнеса, на самом деле тратят большую часть своего времени на такие виды деятельности, как отношения с инвесторами, оперативные отзывы, планирование преемственности и организационный коучинг. Когда дело доходит до роста, они никак не проявляют себя в действии. Они могут объявить о новых инициативах роста с фанфарами, но не в состоянии следовать этому, поддерживать серьезным финансированием, качественным кадровым обеспечением и детальным личным вниманием, которые осуществляют реальный вклад.
Проблема усугубляется распространенной пассивностью среди директоров. Если члены правления не обеспечивают серьезное, устойчивое и обоснованное давление для нового роста, то не будет чувства срочности, пропорционального величине вызова.
Членам правления необходимо развивать две новые привычки. Одна из них заключается в постоянной постановке вопроса «Откуда исходит рост следующего поколения для нашей компании?» и умении настаивать на обстоятельных ответах. Другая состоит в упорном следовании идеям нового роста, а не потери их с радара. Эти формы положительного давления могут играть большую роль в поддержании ситуации, когда генеральный директор и другие менеджеры сосредоточены на росте, а не на отвлечении на тушение пожара или поддержании программ, обслуживающих давнишнюю прибыль.
Настрой к обновлению и активности как неотъемлемая черта членов правления может быть здоровым сигналом к перемене. Но это не будет происходить до тех пор, пока директора не выучат неправильные уроки из кризиса дот-ком (dot-com) и рыночной травмы 2001–2002 годов. Проблема стагнации не будет решена робким отступлением от бизнес-инноваций, она требует разумной ориентации на реальные источники нового роста в предстоящем десятилетии.
Бремя доказательства: структурные пассивы
Нежелание компании осознать необходимость в новом росте или предпринять необходимые шаги, чтобы достичь его, часто выражается в формальных структурах, которые компания создает для управления своими операциями.
Во многих компаниях организационная бюрократия навязывает обременительные циклы принятия решений по инициативам нового роста. Идеи путешествуют наверх, а затем вниз через несколько уровней руководства в месячном ритуале достижения согласия. Между тем рынок движется быстрее, чем идеи могут двигаться через корпоративные слои. В конце концов, идеи становятся размытыми, исчезают или просто перестают быть актуальными. Данная форма повторного рассмотрения часто называется должной осмотрительностью. В действительности это приводит к смерти нового роста.
Системы бюджетирования являются наиболее эффективными структурными методами убийства нового роста. Во многих крупных корпорациях процесс бюджетирования предполагает, что любые инициативы нового роста более рискованны, чем любое традиционное инвестирование. Это не изменяется, даже если компания уже имела неудачный опыт с традиционным инвестированием, таким как создание убыточного завода за границей, запуск неактуального продукта или вложение сотен миллионов на разработку и исследование с минимальной отдачей.
В результате существуют противоречивые стандарты распределения инвестиционных средств. Добиться одобрения для основного бизнеса очень сложно, а для идеи нового роста практически невозможно.
Дальнейшим препятствием инициативам нового роста является такой тип мышления, который воспринимает каждую инвестицию как упущенную возможность постройки завода, первоначальные вложения по принципу «все или ничего» с десятилетней окупаемостью. Это усугубляется курсом на сохранение текущей маржи любой ценой, а также популярностью так называемого анализа экономической добавленной стоимости (EVA). В результате многие бизнесы находятся под давлением максимизации рентабельности капитала за счет улучшения процесса утилизации на заводе, снижения уровня запасов и т. д.
Цели стоящие. Но взгляд на инициативу роста на ранней стадии через EVA или прибыль вызывает паралич. Так как ранние годы любой инициативы роста, вероятно, потребуют вложения денежных средств, начинаются разговоры типа: «Мы не можем позволить себе расти». Для того чтобы оценить потенциал сегодняшних движений в сторону роста, необходимо использовать новые наборы показателей, которые ориентируются на увеличивающуюся в итоге прибыль и долгосрочную рентабельность.
Фактом является и то, что возможности роста нового поколения часто существенно отличаются от основного бизнеса по части основной экономики, структуры капитала и методов захвата ценности. Они имеют разные потребности для успеха, а также их необходимо соответственно оценивать и организовывать.
Традиционная производственная стратегия строится на трех основаниях: вертикальная интеграция поставок и производственная деятельность; исследования области и разработки для создания высококачественных продуктов; доминирование на рынке для обеспечения экономии от масштаба. Естественно, что менеджеры, которые вырастают в рамках производственных компаний, преуспели в подобных умениях. Но это не те умения, которые необходимы для руководства ориентированной на инициативы нового роста компании или для создания нового партнерства с клиентом на высшем уровне. Когда подобная инициатива запускается, она возглавляется или менеджером высшего звена с прекрасными умениями в сфере производства, которые плохо подходят для назначения, или (еще чаще) менеджером второго порядка с посредственными способностями в области производства, для которого создается безопасная ячейка. Ни один из подходов, вероятно, не сработает.
Для достижения успеха на новой бизнес-арене компании должны привлечь новые необходимые таланты. Но одна из трудностей в привлечении нового таланта заключается в том, что менеджеры (естественно) предпочитают нанимать таких людей, как они сами. Отсюда со временем и появляется тенденция компаний к самовоспроизведению, а не к развитию нового набора умений.
Для того чтобы решить данную проблему инерции талантов, компаниям необходимо инвестировать больше времени, денег и энергии в изучение того, каким образом нанять сотрудников нового типа с умениями, необходимыми для управления бизнесом нового роста, и как управлять ими. Стремитесь свести неудачи к минимуму и использовать их для успеха в будущем.
В конце концов большинство устоявшихся компаний имеют системы оценки менеджмента и информационные системы, которые плохо спроектированы или являются слишком негибкими для поддержания требований нового роста. Точно настроенные на потребности существующего бизнеса, они редко бывают достаточно гибкими для плавного сдвига к операциям, которые содействуют новому росту.
Некоторые из этих системных проблем настолько велики, что смешны… если вы, конечно, не являетесь одним из менеджеров, столкнувшимся с ними. Мужчина, которого мы назовем Том, хотел найти пути нового роста в сфере автоматериалов для компании, на которую он работал и которая являлась структурным подразделением более крупной корпорации. Том потратил бесчисленные часы, общаясь с автопроизводителями, изучая, каким образом они используют ткань, которую производит его фирма, и придумывая новые идеи относительно новых услуг, которые компания Тома может предложить.
В результате вся работа, проведенная Томом, принесла следующий результат: его компании сделали предложение заключить двухлетний 12-миллионный контракт с одним из производителей из большой тройки. Предметом контракта было развитие новой программы по экологически безопасному производству и утилизации автомобильных запчастей. Представьте огорчение Тома, когда он узнал, что бухгалтерская система его компании не может принять новую выручку в размере 12 млн долларов. Компьютеры были запрограммированы для распознания и учета дохода, только когда он был измерен в ярдах проданной ткани!
Том потратил следующие три месяца на препирательства с отделом дебиторской задолженности… а не на переговоры о подобных прибыльных сделках с другими автопроизводителями.
Вы можете предположить, что только производственная компания старого порядка могла бы быть такой близорукой. Но в 1993 году подобная история случилась и с одним из крупнейших мировых производителей программного обеспечения, когда компания расширялась с продажи упакованного программного обеспечения до продажи систем, услуг и консалтинга. Могло бы подобное произойти в вашей компании? Протестируйте движение по новому росту и посмотрите.
Если учитывать распространенность этих видов структурных пассивов, неудивительно, что многие руководители просто останавливают свои внутренние усилия по новому росту. Они скорее построят еще один завод (и понадеются охватить еще один бизнес для его обеспечения) или переплатят, чтобы приобрести уже существующий бизнес, но не будут терпеть болезненный процесс серьезной оценки предложений по новому росту, проталкивать лучшие идеи через мучительный процесс принятия решений, а затем бороться изо всех сил для достижения этих изменений в информационных системах и других структурах, на создание, отлаживание и унифицирование которых они потратили годы.
Это грубая ошибка. Преодолевая структурные пассивы, вы столкнетесь с трудной задачей, но она может быть решена. А ваши шансы на достижение двузначного роста прибыли без принятия этого вызова очень малы.
Разрешение на рост: внешние пассивы
Даже вне внутренних пассивов, которые должны быть преодолены для достижения нового роста, существует ряд внешних пассивов, с которыми вам предстоит столкнуться, – функции отношений с внешними организациями, которые могут препятствовать попыткам роста.
Как мы видели, бренд часто является значимым скрытым активом, но также он может быть и внешним пассивом. Это может случиться, когда бренд очень сложно или невозможно распространить на пространство нового роста, как в примере с Xerox.
Близкой к вопросу о бренде является готовность потребителя предоставить компании право расширить свое влияние на новой бизнес-арене. Вспомните Рейчил из EPI. Одним из препятствий, с которым столкнулась ее компания, пытаясь расшириться в новые бизнес-сферы, стало сопротивление клиентов, большинство из которых сконцентрировалось на взимании 1 цента с цены, а не на том, каким образом EPI могла создать новые формы ценности для них.
Конфликт в канале – еще одна форма внешнего пассива, та, которая так болезненно знакома большинству поставщиков. (Если вы хотите увидеть, как производитель вздрогнет от боли, только спросите: «Как у вас обстоят дела с дилерами?») Многие традиционные отношения поставщик – дистрибьютор выстраиваются как плохие браки. Каждая сторона знает о недостатках другой, но выходит за хорошие черты. Каждый вынашивает мечты о том, насколько прекрасной могла бы быть жизнь без другого. Отсюда эти невероятные приманки мифа об избавлении от посредников: «Если бы только мы могли использовать цифровую технологию для прямой продажи, избавившись от этих посредников».
Конфликт в канале помог убить многие инициативы нового роста. Компания Ford пыталась положить конец дилерской сети в 1998 году, запустив свой сайт, на котором клиенты могли изучить все возможные варианты покупки среди американского выбора подержанных и простоявших автомобилей Ford. На фоне протестов от дилеров Texas Department of Motor Vehicles (Техасский департамент по транспортным средствам) подала на Ford в суд на основании того, что создание такого сайта являлось нарушением закона, запрещающего автопроизводителям напрямую продавать автомобили населению. Ford проиграла дело и должна была отказаться от сайта, унизительно отступив.
Аналогично розничные магазины игрушек помогли сорвать прямые интернет-продажи кукл Барби, организованные компанией Mattel, а компьютерные дистрибьюторы заблокировали усилия производителей персональных компьютеров перенять высокоэффективные, создаваемые под заказ прямые продажи, разработанные Dell Computer.
Похожий пассив проявляется и во внешних союзах. Многие компании обнаружили, что те союзы, в которые они вступили годы назад по обоснованным причинам, теперь являются барьерами к новым инициативам. Может ли Dell Computer преследовать любую инициативу нового роста, которая бы отдалила Microsoft или Intel? Может ли McDonald’s устремиться за инициативой нового роста, которая возмутила бы Coca-Cola или Disney? Или наоборот?
Читать бесплатно другие книги:
