К барьеру! Беседы с Юрием Мухиным Мухин Юрий

Власть над людьми и управление ими

Раньше я думал, что бюрократизм — это свойство конкретного человека, точно так же, как и остальные качества людей — один умный, другой — дурак, один честный, другой — подлец и т. д. Однако по мере того, как я начал вникать в этот вопрос, я понял, что деловые свойства человека не являются природными. Они зависят от того, в какой системе управления он работает, и для эффективного управления людьми нужна правильная система управления ими.

— А что это такое — «эффективно руководить»? — Это работать так, чтобы вверенные тебе подчиненные давали потребителям продукции больше и более высокого качества, нежели подчиненные других руководителей. Причем я веду речь о продукции, действительно нужной потребителям, а не о бумажных телодвижениях в конторах.

— А зачем это мне, — спросит какой-нибудь олигарх или «новый русский», — я ведь и так езжу на тех автомобилях, что хочу, ем в самых дорогих ресторанах и каждый год фотографируюсь под пальмами на Канарах?

— А зачем это мне, — спросит наемный работник, — ведь мой хозяин и так ездит на самых дорогих автомобилях, жрет в самых дорогих ресторанах и не вылезает с курортов?

— Отвечу сначала на вопрос второго спрашивающего. Мы, люди, похожи на животных, а некоторые умники даже уверены, что и ничем не отличаемся от них. Но на самом деле отличаемся. Животные не могут работать, если их не заставлять, а мы можем, и работа — это наша суть. И поскольку это наша человеческая суть, то чем больше мы совершенствуемся в работе, тем больше Природа благодарит нас за это тем единственным, чем природа может отблагодарить, — удовольствием. Когда ты достигнешь определенной степени мастерства, то будешь получать от работы удовольствие, причем такое, какое иным способом не получишь. Сам посуди, ну что это за жизнь, если ты три четверти времени бодрствования мучаешься на работе, чтобы потом вечером или в выходной получить кайф за бутылочкой пива перед телевизором? Ведь лучше получать удовольствие весь день: на работе — от работы, а вечером — от пива, не так ли? А что касается заработанных тобою денег, которые присвоит твой хозяин, — да пусть он ими подавится, пусть распорядится затолкать их себе в зад, когда его в гроб будут класть. И о своей зарплате не переживай. Станешь мастером своего дела, достаточное количество денег у тебя будет, а не будет, то следуй точной поговорке: «Шея есть — хомут найдется!» Плюнешь на своего дурака-хозяина и найдешь себе другого, поумнее.

Теперь отвечу на первый вопрос. У тебя, хозяина фирмы или корпорации, все есть и тебе ничего не надо? Прекрасно, не надо дальше меня читать, можешь и дальше спокойно ожидать того, для чего ты живешь, — ожидать своей естественной смерти. Но, во-первых, должен и тебе напомнить, что эффективно работать — это удовольствие, которое по-другому получить нельзя и которого ты лишен. Во-вторых, я говорю и о таком управлении собственной фирмой, при котором можно, при желании, вообще на фирме не бывать, а она и без тебя будет все больше и больше процветать. Примеры тому уже есть.

— Подождите, вы говорите, что можно руководить, не бывая на фирме, но ведь зачем-то руководители, управленцы, начальники, менеджеры, нужны своим организациям?

— Да, нужны, причем ответ, «чтобы кататься на самолете, на «Ладе Калине», на байке, на корабле, на подводной лодке, на горных лыжах, на лошади, чтобы ловить рыбу, охотиться на уссурийских тигров, стрелять из арбалета по китам, кормить молоком лосят или важно надувать щеки в президиуме…», не принимается. Мы не на факультете журналистики.

Сегодня любая вещь, которой мы пользуемся, практически любая услуга, которая нужна обществу и конкретному человеку, так усложнились, что одному работнику их невозможно произвести или оказать от начала и до конца. Необходимо разделение труда. Легковой автомобиль собирают из более чем 10 000 наименований деталей, причем при их изготовлении каждая из этих деталей также должна пройти через руки сотен рабочих. И чтобы из ворот автозавода каждый день выезжало требуемое количество автомобилей, требуется, чтобы каждая из миллионов операций по созданию этих автомобилей была подготовлена и проведена в срок. Вот для организации такой работы и требуются управленцы. Таким образом, руководители, управленцы, начальники, менеджеры являются специалистами по созиданию сложных дел путем разделения их на более простые и последующего соединения более простых дел в заданное сложное дело. По крайней мере, они такими специалистами должны быть, чтобы иметь основания именоваться руководителями, а не паразитами на начальственных должностях.

Итак, выяснив, кто мы такие и зачем лично нам нужно эффективно работать, займемся принципами создания систем для управления своим делом.

В данной аннотации тезисно поясню то, что в ходе лекций буду пояснять подробно, не исключено, что и на пальцах.

Существуют две властные инстанции. Одну мы хорошо знаем: это начальники всех сортов. Вторую мы тоже хорошо знаем, но не обращаем на нее внимания как на власть: это дело. Это те товары или услуги, которые мы делаем и которые безусловно нужны потребителям нашего труда, т. е. это то, за что потребители добровольно согласны нам заплатить.

Чтобы понять, почему я и делу присваиваю функцию начальства, нужно задуматься о власти как таковой.

Власть имеет тот, кто может поощрить и наказать. Поощрить и наказать может начальник, этим он, как говорится, и интересен. Но ведь сделанное тобою дело тоже может тебя поощрить и наказать. Сделал дело хорошо, получил за него от потребителя вознаграждение — дело тебя этим вознаграждением поощрило. Сделал дело плохо, потребитель вместо вознаграждения послал тебя подальше, вот и получается, что дело наказало тебя безвозвратно потерянными на него ресурсами и впустую потраченным на него временем. Как видите, по своим возможностям поощрить и наказать дело — это тоже власть, и подчиняемся мы делу точно так же, как и начальнику.

Чтобы не ошибиться и не получить от начальника наказание, ты выясняешь у него, что тебе надо сделать, чтобы начальник был тобою доволен, либо он сам тебе это сообщит. Но чтобы получить от дела вознаграждение, ты тоже обращаешься к нему — вникаешь в то, как сделать дело эффективнее, и этим ты как бы испрашиваешь у него указания, что делать, чтобы оно было тобою довольно. Разница между делом и начальством только в том, что дело само тебе ничего не скажет, вернее, нужно быть хорошим специалистом, чтобы понимать его команды. Кроме того, у дела не выпросишь прощения и его не обманешь дутым отчетом — оно наказывает беспощадно и в полной мере.

Закончить краткое размышление о роли поощрения и наказания хочу замечанием, что посулы и угрозы начальника могут оказаться неэффективными, если подчиненный вдруг начнет руководствоваться своей совестью или, что случается гораздо чаще, своей глупостью. Подчиненный откажется признать вашу власть в случае, когда над ним будет иметь власть созданное им в своем представлении дело, для него более важное, чем ваши наказание и поощрение, допустим, дело защиты его собственного достоинства.

Понятно ли сказанное или нет, но давайте запомним, что властных инстанций в нашем мире на самом деле две — начальство и дело.

— Как-то сомнительно, чтобы поощрением и наказанием можно было подчинить любого человека…

— Смотрите на это с другой стороны: само по себе поощрение и наказание не дает власти, поскольку власть возникает не тогда, когда командуют начальники, а тогда, когда подчиненные соглашаются исполнить порученное начальниками дело. Очень важно понять, что власть создается не тогда, когда командуют, а тогда, когда подчиняются, поскольку это тонкость, которая повсеместно игнорируется, и от ее непонимания совершается множество управленческих ошибок.

Итак, из возможности начальника и дела обладать властью и из свойства человека подчиняться тому, кто его поощряет и наказывает, возникает и возможность построения двух типов систем управления своими подчиненными.

Первая система нам всем до тошноты знакома — это когда все работники в системе подчиняются управленцам и подчиняются именно потому, что в этой системе только начальники имеют право поощрять и наказать подчиненных. Рабочих поощряют и наказывают нижестоящие начальники, нижестоящих начальников поощряют и наказывают вышестоящие, вышестоящих поощряет и наказывает хозяин или какой-нибудь топ-менеджер. Все эти начальники составляют орган управления организацией, по-французски орган управления — та канцелярия, в которой готовятся тексты управляющих команд, — это «бюро». А власть по-гречески — это «кратос». Вот когда подобные системы управления стали увеличиваться в размерах и весь маразм положения был по достоинству оценен, такой модели управления дали франко-греческое название — «бюрократизм».

Теперь — внимание! Исходя из того, о чем я сказал выше, бюрократом всегда является тот, кто встроен в эту систему начальства-подчинения. Это надо понять хотя бы потому, что основу армии бюрократии у нас составляют те, кого как бы постоянно гнобят бюрократы, — рабочий класс. Но нам не это важно, нам важнее другое — понять, что ты бюрократ, если начальник имеет над тобою власть. Думаю, что для многих, кто это слышит впервые, такой вывод в диковинку, но что поделать… Однако подробнее об этом речь идет в моих книгах.

В них я рассказываю, что технически нет никаких проблем создать такую систему, чтобы надо всеми работниками организации главной властью стали не начальники, а дело, которое эта организация делает. Эту систему необходимо как-то назвать. По аналогии со словом «бюрократия», состоящим из двух корней из разных языков, возьмем из русского слово «дело» и присоединим к нему греческое «кратос». Получим название этой системы управления: «делократия». Так вот, нет технических проблем создать такую систему управления, если, во-первых, понимаешь, что ты создаешь, во-вторых, если ты не бюрократ.

Начнем с первого. Бюрократизм тем сильнее, чем больше организация. Когда по мере укрупнения всех организаций в мире бюрократизм стал душить своим студенистым брюхом все живое, превращая могущественные организации в нежизнеспособные организмы, во всех странах были предприняты героические попытки если не победить бюрократизм, то хотя бы его ослабить. Но делалось это без осознания того, что ты в конечном итоге хочешь получить. Ни один из талантливейших руководителей, добивавшихся успеха во внедрении своей системы, не имел плана «делократизировать» систему управления, он просто ослаблял бюрократизм, исходя из своего опыта, нравственности, национального менталитета работников и всегда исходил из здравого смысла. Но как ни силен здравый смысл, его, однако, мало!

В новейшей истории в области управления хозяйственными предприятиями особенно эффективны были японцы. В чем изюминка их системы — помимо национальной преданности японца своей общине? Предприятие принимает на работу японца на всю жизнь и сделает все, чтобы при любых экономических трудностях он не был уволен. То есть японец понимает, что его фирма — это его единственный дом, единственная семья. Начальники на фирме не определяют зарплату японца — ее определяет только стаж, поэтому с каждым годом зарплата работника японской фирмы существенно возрастает. Прибыль фирмы в большой части делится между работниками. Таким образом, с одной стороны, каждый работник заинтересован в том, чтобы его фирма процветала, по крайней мере до его пенсии, и чтобы доходы ее были велики. С другой стороны, ни один начальник не в состоянии на эти доходы посягнуть. Что это означает, с точки зрения сказанного мною выше? Это означает, что японцы, не сумев дать делу полную власть над работниками, тем не менее ограничили власть начальников, сузив их права поощрять и наказывать японского работника. То есть японцы не получили на своих фирмах «делократию», но сильно ослабили бюрократию.

Американцы пробовали повторить эту систему, тупо внедряя ее элементы в свой «бизнес», и потерпели неудачу, не добившись даже ослабления бюрократизма. После чего американцы решили, что внедрить японскую систему управления легко, но для этого требуется укомплектовать весь штат предприятия японцами. Этот пример подтверждает то, что подтверждения и не требует: если что-то делаешь, не понимая, что именно ты хочешь получить, то получишь что угодно, но только не то, чего ожидал.

Но даже если и есть решимость «делократизировать» свою систему управления, то бюрократ, т. е. человек, подчиняющийся начальнику, этого сделать не сможет. Это сможет сделать только тот, кто начальников над собою не имеет, т. е., говоря об экономике, хозяин дела.

Хорошим примером тому является бразильский бизнесмен Рикардо Семлер. Получив по наследству небольшой машиностроительный заводик и руководствуясь исключительно нежеланием на нем работать и здравым смыслом, Семлер, руководствуясь не теорией «делократии», а чутьем, во многих элементах «делократизировал» систему управления предприятием фирму «Semco» посетили менеджеры крупнейших и известнейших в мире компаний, среди которых «IBM», «General Motors», «Ford», «Kodak», «Siemens», «Mercedes-Benz» и многие другие.

Но в Интернете так описаны итоги передачи его опыта другим фирмам: «Практика показывает, что внедрить систему, аналогичную той, что существует в «Semco», в виде отдельных элементов не представляется возможным». И «не представляется возможным» потому, что сам Семлер — единоличный хозяин. А опыт у него пытались перенять бюрократы, которые технически не могут перенять систему, при которой они должны подчиняться не своим начальникам, а делу.

— А вы сами внедряли в жизнь свою систему? — Разумеется! И я тоже с прекрасным эффектом внедрял элементы «делократизации» на заводе, на котором работал. Но и у меня это было в краткий промежуток после 1991 года, когда старого союзного начальства уже не было, а новое, суверенное, еще не оформилось.

— Так, значит, вашу систему все же можно внедрять? — А для чего же она создана? Разумеется, можно, но в случае, если ты — единоличный хозяин. Или уверен, что сможешь договориться с начальством и разработать для своей организации и внедрить «делократическую» систему управления хотя бы в качестве эксперимента. Поймите, когда вы находитесь под произволом начальников с их тараканами в голове, да еще и меняющихся начальников, такие эксперименты очень часто выходят боком экспериментаторам. Тем не менее можно попробовать. Кроме того, если вы управляете хоть чем-то, то просто необходимо знать, как создать наиболее эффективную систему управления.

О руководителях

— А методы того, как эффективно управлять в существующей системе, т. е. в бюрократической системе управления, вы тоже разработали?

— Знаете, тут нет разницы, это уже касается человека, касается руководителя. В любой системе управления руководителю надо знать, как эффективно управлять людьми. Мне тут разрабатывать ничего не требовалось, у меня был пример руководителя от Бога, директора завода, на котором я работал, Семена Ароновича Донского. Кроме него, я видел и других толковых руководителей. Мне оставалось только обдумать, что и зачем они делали, и описать это.

— Ну и каков же ваш взгляд на идеального руководителя? Кратко об этом рассказать трудно… Ну давайте представим, что вам дали в управление организацию. Группу людей, обязанных сообща исполнить дело — нечто, за что потребители продукции или услуг этой организации платят деньги. Теперь вам предстоит руководить этими людьми. А вы не умеете руководить, что делать?

— Учиться.

— Правильно, но у кого? Ведь в России уже сегодня ужасная нехватка толковых работников, начиная от рабочих, кончая начальниками всех рангов, хотя желающих стать начальниками, чтобы не работать, а натирать себе кожаным креслом геморрой в отдельном кабинете, неимоверное количество. Толковые же руководители — те, кто умеют руководить людьми в конкретном деле, — они работают. Они, разумеется, и учат руководить, но они учат только своих подчиненных. На остальных их просто не хватает. А, так сказать, молодую поросль, менеджеров, на каких-то курсах учат руководить людьми те, кто в своей жизни никем и ничем не руководил.

Итак, что на месте руководителя от вас лично потребуется, чтобы получать удовольствие от своей работы и чтобы вам было не стыдно свою должность занимать?

— И что же? — Пожалуй, самым простым для вас будет содержание вашей работы руководителя. Как руководитель, вы нужны для того, чтобы разделить дело вашей организации между вашими подчиненными и с помощью такого разделения труда это дело исполнить. И в реальном деле до вас сразу же дойдет, что основная ваша работа — это планирование. Ну, а если это до вас не дойдет, то может, вам стоит заняться работой попроще? Скажем, устроиться дворником, а если и это будет не по силам, то клерком в офис или депутатом Госдумы — какие кнопки нажимать, вам будут подсказывать.

— Мне про планирование понятно, вы уже объясняли.

— Следующее, что вам придется делать как начальнику, сложнее для понимания. Во второй половине XIX века царь предложил уже старому тогда хирургу Пирогову занять должность министра просвещения России. Выдающийся российский врач удивился:

— Неужели, Ваше Величество, в России не осталось людей, которые бы хотели занять пост министра??

Царь ответил, что таких людей полно, но ни один из желающих, по мнению царя, не понимает, что начальник — это слуга своих подчиненных. Так вот то, что понимали даже самовластные русские цари, сегодня не понимают люди с гордым названием «менеджеры», хотя, так или иначе, функции слуг своих подчиненных им приходится исполнять. Однако есть разница, которую видел царь, но никто не видит сегодня, — разница между исполнением долга начальника по отношению к своим подчиненным и ситуацией, когда начальник исполняет то, что должен как бы в виде подарка починенным, и исполняет только тогда, когда без этого уже не обойтись.

— Да, действительно, это необычный взгляд на начальника.

— Это не все. Сегодня имеются и два разных управленческих взгляда на подчиненных. По традиционному, «старому», или «военному», взгляду на человека как на работника — это объект, способный к творчеству и собственным решениям. А по современному и все более внедряемому в практику взгляду — это организм, который сам не способен принять правильное решение и поэтому обязанный всегда действовать строго по инструкции.

Даже если вы и не поняли разницы, то должны догадаться, что способы управления персоналом в данных случаях должны быть разными.

— Естественно: человеком управляют по-другому, нежели автомобилем.

— Рассматривают людей как организмы, т. е. как компактный и достаточно мощный командно-исполнительный механизм в схеме технологического процесса, не от глупости, хотя и не от большого ума. А потому, что такой взгляд в настоящее время дает неплохой эффект. Мой знакомый практик защищал этот взгляд конкретным примером, против которого трудно возразить. Его корпорация закупила на Западе суперсовременный автоматизированный завод по сварке металлоконструкций и вначале набрала на него сварщиков, учившихся и работавших еще в СССР. Но эти работники оказались слишком умными, слишком знающими, слишком квалифицированными для такого завода — и дело не пошло. Тогда администрация уволила всех этих старых опытных сварщиков и набрала молодых людей без какого-либо понятия о сварочном деле. Их заставили выучить должностные инструкции и поставили к поточным линиям и станкам. Эти ребята знали одно — где на их рабочем месте расположены кнопки и рычаги и в какой последовательности и когда их нужно нажимать. И завод прекрасно заработал! Так что реальная прибыль реального завода, укомплектованного организмами, мешает мне с ходу отвергать взгляд на подчиненного как на организм. Тем не менее я рассматриваю управление не организмами, а людьми со всеми их недостатками и достоинствами. Исхожу из того, что если читатель научится управлять людьми, то и организмами он сумеет управлять без проблем.

Исходя примерно из тех же соображений, я предполагаю, что читатель получил в управление не цветущую организацию, а полностью разложившуюся. А о деле, которое эта организация делает, он либо ничего не знает, либо имеет самые смутные представления. Либо он возглавил совершенно новую организацию, в которой отдел кадров нахватал с улицы штат, частью состоящий из гастарбайтеров, а частью — из молодых специалистов, которых в институте не научили ничему полезному. Да и того, чему их в институте учили, они не знают. То есть я смотрю на читателя, как на кризисного менеджера.

— Ну и каким же руководителю лично нужно быть, чтобы достичь успеха?

— Говорить нужно о многом, я лишь обозначу проблемы.

Начну, к примеру, с того, что вам будет разумнее не думать о вашей дальнейшей карьере и считать свою должность последней в жизни. Это разумно по многим причинам, причем вопросы нравственности здесь занимают не более 10 процентов, а остальные 90 процентов — это управленческий здравый смысл. К примеру, так легче стать «своим» для своих подчиненных, легче завоевать их доверие и уважение. Тогда все ваши действия приобретут перспективный характер — ведь вас будет заботить, чтобы руководимое вами дело и организация успешно существовали до вашей пенсии. Казалось бы, обидно «не носить в ранце маршальский жезл», но вы увидите, что такая позиция окупается. Мысленный отказ от карьеристских устремлений спустя некоторое время скажется на вашем деле, поскольку дело не терпит, когда его исполнители живут одним днем. Творческие решения (а чтобы получать удовольствие от дела, вам надо будет творить), как правило, требуют длительного времени для своей реализации. Если вы живете одним днем, то вы просто не будете о таких решениях думать и их внедрять. А если вы устроились в этой должности как бы на всю жизнь, то вам станет доступно любое творческое решение — до пенсии вы все успеете сделать.

Условный пример. Вас назначили руководить организацией землекопов, вы разобрались с делом и установили, что резко увеличите эффективность организации, если приобретете землеройные машины. Но это мероприятие потребует времени, и если вы мысленно готовы на этой своей должности работать всю жизнь, то вас это не смутит — вы будете действовать. А вот если вы собрались завтра занять какую-то иную должность, то зачем вам эта возня с машинами? Короче, в любой должности устраивайтесь на всю жизнь потому, что так правильнее.

— А как же карьера?

— Давайте о ней. Что это такое? Вот вы руководите Делом с объемом 10 миллионов рублей, а карьера — это когда вас поставят руководить Делом объемом в 1 миллиард рублей. Но ведь у вас времени на этой своей должности — до пенсии. Кто же вам мешает свое Дело в 10 миллионов развернуть в Дело в 1 миллиард и так сделать карьеру — не вверх, а вширь?

Именно поэтому не тратьте силы и нервы на заботы о карьере, а заботьтесь о том, как блестяще исполнять порученное вам Дело. И поверьте, вас заметят и поднимут, если у вашего начальства есть хоть ложка ума в голове. А если у него ума нет, то вас заметит начальство из других фирм: была бы шея — ярмо найдется!

Мало того, только когда вы расположитесь на этом месте на всю жизнь, вы сумеете и почувствовать себя, и быть тем, кем надо быть хорошему руководителю, — отцом своим подчиненным. Опять же, в данном совете нравственности на 10 процентов, а остальное — это управленческий здравый смысл. Чувство отца автоматически даст вам то, что необходимо в работе с подчиненными: и справедливость ваших решений, и необходимую жесткость, и обдуманность поступков в отношении подчиненных. И они, и вы будете чувствовать, что нужны друг другу и что можете друг на друга положиться.

— Думаю, что сегодня, когда все стремятся за деньгами, ваши советы никто не воспримет.

— А взвесьте еще раз — так ли уж вам необходимо быть сукиным сыном, так ли уж велико счастье алчного подонка? Может, все же лучше быть тем, кто вызывает у людей искреннее уважение? Может, все же руководствоваться не тем, что говорят, а тем, что думают о вас знающие вас люди?

Все вышеперечисленное относится лично к вам — к руководителю, и зависит только от вас. Хорошее управление — это, знаете ли, комплекс мер. Его, как я считаю, бесполезно внедрять только частью — эффект от этого маловероятен. Или вы беритесь за дело по-настоящему, или только имитируйте полезную деятельность, а серединка на половинку не получится.

— Ну, это-то понятно. — Одновременно вам надо будет научиться делать дело, а для этого научиться разбираться с ним — т. е. научиться точно оценивать меняющуюся обстановку и принимать по делу эффективные решения. Мало того, вам, еще самому не знающему, как делать новое для вас дело, надо будет научить его делать и ваших подчиненных. Это ли не проблема?

— И как с ней быть?

— Лучше всего учиться и учить подчиненных в процессе исполнения как своего дела, так и дел подчиненных. А для этого вам нужно как можно больше дел делать вместе с ними, поскольку тому, как делать дело, эффективнее всего учиться у своих починенных, делающих конкретное дело. То есть, если ваш подчиненный не знает, как сделать то дело, что вы ему поручили, вместе с ним разбирайтесь и выясняйте, что ему делать, вместе ищите решение. Не крутите носом — типа «это не царское дело». Именно так вы и научитесь работать.

А встающие перед вашей организацией проблемы потребуют от вас учиться работать и с самых тяжелых дел, и с дел, которые делают самые слабые ваши подчиненные, поскольку жизнь потребует от вас быть там, откуда успех может прийти в первую очередь. Ну а дела, на которых уже есть сильные исполнители, вы оставите на потом.

— Значит, учиться нужно только у своих подчиненных? — Видите ли, я написал книги не для дураков, и не вижу необходимости объяснять пользу молока. Дело заставит вас учиться у всех — у начальников, у консультантов, по книгам и журналам, у самого черта. Но когда вы учитесь непосредственно у того самого дела, что вас кормит, то любая иная учеба будет не просто учеба. Вы из всего мусора, который будет на вас валиться в ходе этой учебы в виде «крайне необходимой вам информации», будете выбирать только то, что нужно для вашего дела. А разобрать этот информационный мусор и вычленить из него все полезное для вас вам помогут ваши подчиненные и само ваше дело.

— То есть подчиненные и дело являются как бы фильтрами, отсеивающими ненужную информацию? — Точно. А как только вы увидите, что мало-мальски освоили дело — расширяйте его, начинайте думать о том, как ухватить звезду с неба. Работайте, а отдыхать будете на пенсии. И вообще, нет лучше отдыха, чем то чувство удовлетворения, которое возникает от мысли: «А все-таки я это сделал!» Не бывает безвыходных положений, есть безысходные люди. Нет нужды тужиться, чтобы быть оптимистом, надо умом понимать, что терпение и труд все перетрут.

— Это афористично. — Спасибо! Чаще всего с подчиненными приходится работать на совещаниях, это очень пространный и непростой вопрос, поэтому я просто предупрежу: совещания не самоцель. Смысл совещаний не в болтовне, не в «накачке» подчиненных, а в совместном с подчиненными поиске оптимальных решений. А как проводить совещания, я рассматриваю в книгах.

— Не идеализируете ли вы подчиненных?

— Отнюдь! Однако их надо подбирать. И никто, кроме вас, как руководителя, не способен подобрать вам надлежащих исполнителей, поскольку работника можно узнать только в деле. А дело подчиненному даете вы, сложность дела понимаете вы, контролируете исполнение дела вы, соответственно и оценить работника можете только вы. Старайтесь иметь большой запас кандидатур, для чего чаще бывайте там, где делают дело. Но появляйтесь там не как праздношатающийся долбон типа тех, кого вы ежедневно видите в телевизоре, а с какой-нибудь задачей — хотя бы чтобы ознакомиться с состоянием дел на данном участке вашей организации. Как подбирать себе подчиненных, я тоже рассматриваю в своих книгах.

Поручив вам людей, вам поручат очень сложное дело управления ими. Люди доставят вам много огорчений, но это дело очень интересное — и, поверьте, оно стоит того, чтобы им заниматься!

— А как работать с начальниками?

— Я далек от мысли, что вы совсем не знаете, как работать в бюрократической системе управления. Опыт и практика наверняка научили вас достаточному количеству приемов. Но одно дело — давать взятку потому, что «все дают». А другое дело — понимать, кому и за что ее надо дать и кто может обойтись взяткой и поменьше.

Положим, что вам нужно решить какое-то дело в бюрократической системе управления, а это дело будет иметь вид разрешения (или запрета) со стороны какого-либо начальника. Более того, это дело, скорее всего, не будет соответствовать инструкциям, по которым этот начальник работает, или не будет ими предусмотрено. Соответственно ваше дело решено не будет, а вам это решение нужно. Что делать?

— Про взятки вы уже сказали.

— Да, прямой и наезженный путь решения вопросов в бюрократической системе управления — дать взятку. Но это может оказаться неприемлемым: «подходов» нет, опасно, дорого и т. д. Значит, в ряде случаев останется альтернативный путь: бюрократа нужно принудить к нужному вам решению без взятки.

Начать нужно с понимания того, чего бюрократ боится, а страх у него один — он боится потерять свою должность. Потому для него губительно любое подозрение в его некомпетентности, т. е. в неправильном исполнении им своей должности. Причем речь должна идти не о том, что он на своей должности губит Дело — на это всем бюрократам, в том числе и начальникам этого бюрократа, наплевать. А о том, что он плохо служит своему начальству, плохо выполняет указания и мудрые решения стоящих над ним инстанций.

Отсюда эффективны такие пути принуждения бюрократа к нужному вам действию:

1. Пригрозить указать начальству бюрократа на несоответствие бюрократа его должности. А лучше — хотя бы частичное исполнить эту угрозу.

2. Косвенно обратить внимание начальства бюрократа на его несоответствие должности посредством:

а) прессы;

б) науки.

3. Плюнуть на самого бюрократа и решить нужное вам дело через клерков его аппарата, т. е. через подлинных начальников в бюрократической системе.

Вообще-то с третьего пункта и рекомендуется начинать…

— Но ведь получается, что бюрократа можно снять с должности. Зачем же начинать с третьего пути?

— Тут есть пара принципиальных моментов.

Вы сами никогда не требуйте снять бюрократа с должности, как бы вам этого ни хотелось, и вот почему.

Во-первых, изменить систему управления может только ее хозяин, снизу это сделать невозможно, так что не ставьте себе нерешаемых задач.

Во-вторых, помните, что, требуя снятия с должности кого-либо в бюрократической системе управления, вы автоматически заявляете о несоответствии занимаемым должностям еще и его начальников, поскольку это они назначили на должность того, кого вы считаете некомпетентным или вредителем. Логика тут такова: раз они назначили в должность дурака, значит, они сами не в своей должности. Добиваясь снятия кого-либо с должности, вы фактически присваиваете себе властные функции того, кто его на эту должность назначил. Не вызывайте чувство неприятия у тех, у кого вы хотите решить свой вопрос, — этого вам не надо, поскольку решению вашего вопроса никак не поможет.

Вам нужно поднять на знамя своих жалоб только свое дело и говорить только о нем, а о тех, кто вам мешает, говорить только как о мешающих этому делу. Высокое начальство, хотя оно и будет недовольно вами, но к вам претензий иметь не будет. А вину за свою лишнюю работу по вашей жалобе оно возложит на того, на кого вам и надо, — на того, на кого вы жалуетесь.

В конфликтах с коллегами также отстаивайте только дело. И помните, что начальство суть вашего конфликта вряд ли поймет. А вот то, что ваша склока с коллегой мешает работе, начальство понимает, посему с работы выгонит вас обоих. Это опыт СССР: если, к примеру, парторг и директор затевали склоку, то выгоняли обоих. Но суть действий начальства понятна — в предмете склоки разобраться не хочу, да и не могу, а в ведомстве должны быть тишь и благолепие. Такое естественное поведение начальства не должно пугать. Требуется конфликт — конфликтуйте, без конфликтов не обойтись. Но, повторю, отстаивайте только дело и не посягайте на того, с кем конфликтуете.

Обязательное условие конфликта: нужно тщательно готовить свои жалобы, так, чтобы любую вашу жалобу нельзя было свести к вашей личности. Это надо понимать очень четко: ваш противник не должен иметь возможности свести суть дела, за которое вы боретесь, к дефектам вашей личности. То есть он не должен получить возможность утверждать, что будь на вашем месте другой человек, то и конфликта не было бы.

Бюрократическая система управления плодит тупость и некомпетентность. Ну так это еще одно основание, чтобы действовать в этой системе с умом.

— С этим трудно не согласиться. Но, знаете, руководители нашей страны давно у власти и уже давно могли научиться у подчиненных и стать профессионалами, но этого как-то не видно. Не противоречит ли это вашим утверждениям? — Хорошо, давайте о профессионализме руководителей, вернее, о том, чего им не хватает для профессионализма.

О воспитании профессионалов

— Начну с как бы не относящегося к делу анекдота. Со стройки высотного здания на голову милиционеру падает кирпич и разбивается вдребезги. Милиционер снимает фуражку, сметает с нее кирпичную пыль и возмущается: «А если бы на моем месте человек стоял?!»

Дело в том, что я 22 года проработал на металлургическом заводе и думал, что меня после этих лет вообще невозможно удивить никакой степенью запыленности и загазованности атмосферы. Но в начале августа 2010 года я вернулся в Москву и начал дышать такой смесью, что «это ваще»! И невольно закралась мысль: а как же остальные человеки, которые на металлургических заводах не работали?

— Для тушения пожаров нужна была техника, а с нею сами понимаете, что произошло.

— Нет, я понимаю, что пожарную технику большей частью разворовали или сдали в металлолом, пожарную службу раздробили и сократили, лесную службу уничтожили — это понятно. Непонятно, правда, когда же члены российской власти ворованными деньгами наконец подавятся, но на этот вопрос вряд ли кто ответит. Понятно, что следствие такой власти — зарастание просек и болот, невозможность добраться до мест возгорания, да и некому до них добираться. Это все понятно.

Но почему ни у кого из государственных служб, тушащих пожары торфяников, не оказалось карт лесов с указанием кварталов? Почему 8 августа Шойгу с гордостью заявил, что МЧС уже получила из Германии технологию тушения торфяников, через сутки эту технологию изучит, и уж тогда… Блин! А куда у тебя, профессионала, подевалась советская технология? Ведь всю историю СССР пожары торфяников тушили пожарные и инженерные службы армии и гражданской обороны, а не дожди! Накануне, 6 августа, когда Москва и сотни других городов России задыхались в дыму, СМИ радостно сообщили, что МЧС приняло решение тушить пожары круглосуточно! Блин! А до 6 августа как тушили?!

Понимаете, воры есть воры, никуда от этого не денешься, но что мешает вору быть и профессионалом в той должности, которую он занимает? Ведь, скажем, Шойгу в своей должности 19 лет! Чем ему и «профессионалам» его службы помешали карты лесов и методики тушения торфяников? Почему их выбросили? И кто в России, кроме МЧС, не знает, что пожары тушат не по 8 часов в день, а пока не потушат?

По приезде в Москву мне рассказали, что проводившиеся на Дальнем Востоке учения Российской Армии показали то, о чем все время говорили все офицеры, — Армии у России уже нет. Попытка перебросить на Дальний Восток всего лишь бригаду выявила отсутствие военно-транспортной авиации. На найденных с трудом 4 самолетах удалось перебросить всего один батальон без тяжелого оружия. По приземлении этого батальона выяснилось, что и тыла у Российской Армии уже нет — никто не собирался переброшенный батальон ни размещать, ни кормить. Но по итогам учений в СМИ прошло радостное известие — заместителем министра обороны назначили тетку из налоговой инспекции, наверное, профессионалку.

Я о ней так думаю потому, что президент России как раз в это время озаботился повышением профессионализма милиции и с этой целью решил переименовать ее в полицию.

— Наши руководители сплошь интеллигенты, они никогда не были связаны с техникой или инженерным делом, могут просто не понимать значение того или иного…

— Да, эта интеллигентность, безусловно, сказывается на базовых умственных способностях российской власти, но ведь есть еще и профессионализм, приобретаемый с опытом работы в должности.

Ну, к примеру, какой профессионализм государственной и экономической работы мог быть у профессионального разведчика и контрразведчика Л. П. Берии, не имевшего за плечами даже одного высшего образования, когда его, не дав окончить Бакинский политехнический институт, в возрасте 31 года назначили руководителем всех трех закавказских республик — нынешних Грузии, Азербайджана и Армении? За те же 8 лет, которые пребывал у власти Путин, Берия в 1931–1938 годах развивал экономику Закавказья в два раза быстрее, чем в среднем по СССР. А СССР, напомню, в те годы по темпам экономического развития никто в мире не опережал. При первом секретаре Закавказского крайкома ВКП(б) Лаврентии Берии на Каспии добыча нефти возросла буквально скачком. При нем Грузия получила металлургию. При нем «грязная захолустная деревня» Тифлис, при нем же (в 1936 г.) вернувший исконное национальное название Тбилиси, получил канализацию, водопровод, множество дворцов и прекрасных жилых домов. Берия завез на древнюю землю Колхиды эвкалипты и осушил болота. При нем производство чая увеличилось в 60 раз.

А вот Николай Константинович Байбаков, ставший наркомом (министром) нефтяной промышленности СССР в 33 года. И когда — в 1944 году, в разгар Великой войны, для которой нефть была кровью. А вот Иван Александрович Бенедиктов, ставший наркомом сельского хозяйства в 35 лет, организовавший обеспечение продовольствием СССР в войну в условиях потери таких житниц, как Украина и черноземная часть России.

— И откуда же взялся высочайший профессионализм этих людей?

— Не сочтите меня нудным, но я верну вас к предлагаемому АВН законопроекту об ответственности избранных органов власти.

Вот возмущался работник одного из предприятий государственной организации «Газпром»: все необходимое их предприятие обязано покупать не на свободном рынке, а всего у одной фирмы. А эта фирма, скажем, молоток, который в магазине стоит 50 рублей, продает за 500 рублей, да еще и продает молоток из Китая, который при сильном ударе просто разваливается. Ежу понятно, что в Китае эту разницу в 450 рублей менеджеры «Газпрома» распределяют между собой. Ну и зачем менеджерам «Газпрома» при таких «откатах» быть профессионалами?

А в СССР «менеджеры» что — дураки были, не знали, как брать «откаты»? А что тут неясного? На рубеже 1930-х годов «откаты» попробовали брать «менеджеры» шахт в Донбассе, а в ответ государство провело им показательный процесс, так называемое «Шахтинское дело». Виновных частью посадили, частью расстреляли. Остальным «менеджерам» пришлось срочно повышать профессионализм.

— Это воровство, измена.

— Безжалостно наказывали и тогда, когда и воровства не было.

Скажем, сегодня Москва задыхается в дыму, а мэр поехал в Швейцарию отдохнуть. А после войны помянутый уже министр нефтяной промышленности Байбаков решил отдохнуть в московском ресторане. Его начальник, заместитель Председателя Совета Министров СССР Берия, вызвал его и в доступных выражениях, с использованием простых народных слов объяснил молодому министру, что рестораны в СССР не для слуг народа. И бедный Байбаков в ресторанах в эпоху Сталина и Берии больше не был. Зато добыча нефти, за которую лично перед Сталиным отвечали Берия и Байбаков, с 19 миллионов тонн в 1945 году скакнула до 70 миллионов тонн в 1955 году и до 147 миллионов в 1960-м! В восемь раз!

Или, к примеру, уже во времена Брежнева был такой случай. У нас в бытовой электросети напряжение 220 вольт, и теоретически можно производить лампочки накаливания именно под эти 220 вольт. Однако при различных отключениях в энергосетях могут возникать кратковременные превышения напряжения. В результате нить накаливания перегревается, и лампочки, рассчитанные на 220 вольт, быстро перегорают. Чтобы увеличить срок их службы, было принято решение: выпускать для сети напряжением в 220 вольт лампочки, которые реально могли выдерживать и напряжение в 240 вольт. Лампочки перестали перегорать, торговля перестала их заказывать на заводах, электроламповые заводы перестали выполнять план, «менеджеры» главка в министерстве, которое производило лампочки, начали лишаться премий. Но если они профессионалы, то обязаны были на электроламповых заводах запустить в производство изделие, которое бы компенсировало потери от сокращения продаж лампочек. А они решили пойти легким путем — и снова начали выпуск лампочек, рассчитанных только на 220 вольт. Лампочки снова начали перегорать, спрос на них снова увеличился, заводы заработали на полную мощность. Узнал об этом народный контроль, и «менеджеры» во главе с начальником главка получили тюремные сроки, а лампочки снова начали выпускать под напряжение в 240 вольт.

И вот представьте, что сегодня в Кремле сидел бы старенький, добродушный Леонид Ильич Брежнев. И узнал бы он, что МЧС тушит пожары в одну смену, а технология тушения торфяников у МЧС куда-то подевалась. Что было бы с Шойгу даже при всем добродушии Брежнева?

А узнай он, что армия дореформирована до того, что она неспособна больше батальона перебросить по воздуху? Старенький-то Брежнев был старенький, но безусловно понимал, что для воспитания профессионала его за глупость и недоработки не переименовывать надо — его надо наказывать!

Нет, я ни в коем случае не призываю вернуть времена КПСС. Я хочу еще раз показать, что без угрозы реального наказания госслужащим, прежде всего таким, как президент и депутаты, у нас у власти не то что честных людей, у нас и профессионалов никогда не будет!

Деньги нужно хоронить!

— Вы как-то вскользь упомянули о том, как в экономике отказаться от денег. Нельзя ли об этом?

— Начну немного издалека. Более 10 лет назад, в октябре 1998 года, я написал статью «Компьютер — могильщик денег». Кто еще помнит, что произошло в августе 1998-го, тот поймет причину появления этой статьи. Но она тогда не заинтересовала никого из тех, кого следовало бы заинтересовать.

— Вы имеете в виду дефолт?

— Да. Однако я тогда не расстраивался невниманием к той статье, закончив ее словами: «Я же сегодня не хочу этим заниматься — зачем? Чтобы поддержать у власти наше вонючее марионеточное правительство? Да ему ни США, ни МВФ и не дадут отказаться от денег. Чем же тогда нас будут грабить Этацивилизованнаястранаамерика и Международныйвалютныйфонд ? Вернем в России власть народу России, а уж тогда займемся и этим».

Но, строго говоря, уничтожить деньги — это всегда вовремя. Другое дело, что без участия своего государства полностью их уничтожить не удастся. Тем не менее был бы наработан опыт. Однако разбогатеть на уничтожении денег желающих пока не нашлось.

— Вы опять говорите парадоксами. Разбогатеть — это иметь много денег, а как их вообще иметь, если вы их уничтожите?

— Тогда давайте я об этом скажу не спеша. Архимед говорил: «Дайте мне точку опоры — и я переверну мир!» Если бы меня спросили, какие изобретения человечества перевернули мир, то в числе первых я бы назвал изобретение колеса и паровой машины. Из-за их принципиальной революционности: первое заменило поступательное движение качением; второе задействовало для механической работы минеральные ресурсы планеты.

Думаю, что на третье место нужно будет поставить компьютер, поскольку то, что ему предстоит сделать, иначе, чем революцией, не назовешь. Он убьет деньги — основной источник зла и несправедливости во всем мире.

— Но деньги и возможность компьютера очень быстро считать, хранить и обрабатывать информацию — это настолько разные вещи…

— А давайте посмотрим на деньги с очень большого расстояния. Для этого используем элементарный пример. Вот рынок — это место обмена товара. На рынок явились для обмена своих изделий три производителя: у одного рубашки, у другого эквивалентное количество хлеба, у третьего подковы. Немного усложним задачу — производители товара могут общаться только один на один, втроем они собраться не могут (в жизни, на настоящем рынке, так и происходит).

Производители хотят обменять рубашку на хлеб, хлеб на подковы, подковы на рубашку. Конъюнктура изумительная — все товары на рынке нужны! Но обмен невозможен: производителю рубашки нужен хлеб, а не подковы; производителю хлеба нужны подковы, а не рубашка; производителю подков требуются рубашки, а не хлеб. Тупик. Но раз товар невозможно обменять, то его нет смысла и производить. В стране могут быть квалифицированные люди и сырье, чтобы произвести любой товар, но из-за невозможности товарного обмена население будет умирать с голоду. В чистом виде такой страной были, к примеру, Франция 300 лет назад, когда в ней из-за отсутствия монеты остановилось производство, возник голод и бунты, или страны СНГ со своими «туземными» правительствами.

Обычно говорят, что производство останавливается из-за отсутствия «денег на рынке», «потребительского спроса» и т. д. Все это правильно, но не охватывает всей сути вопроса, а суть вопроса в обмене, она в том, что если НЕТ ОБМЕНА товаров, то НЕТ ПРОИЗВОДСТВА. Обмен — главное, все остальное, в том числе и наличие денег, — вторично.

— Как «вторично», если без денег товар не обменяешь?

— Теперь об этом: в наш пример введем деньги — нечто, что производители считают эквивалентом своему товару. В истории деньгами было что угодно — от связки ракушек и лоскутов кожи до монет из драгметаллов. Но пришли к бумажке. Не каждая бумажка является деньгами, а только та, которая несет в себе обязательства обмена на товар. Лично мне приходилось для своего завода выпускать в обращение собственные «заводские деньги». Я их отпечатал в Югославии в двух номиналах (10 и 100 руб.) и пустил в обращение, обеспечивая товарами со складов завода. Проблем не было, они ходили по округе и обменивались и на тенге, и на доллары. Назывались они «талонами многоразового обращения», но смышленый народ тут же дал им по моей фамилии и фамилии директора (Донской) собственное имя «Мудон». Надо сказать, очень удачное название денежной единицы государства, где заводы вынуждены выпускать собственные деньги.

Что следует отметить: ДЕНЬГИ — ЭТО ТО, ЧТО МОЖНО ОБМЕНЯТЬ НА ТОВАР.

— Ну, это-то все знают.

Тогда вернемся к теме. На наш рынок с тремя производителями введем деньги: дадим купюр на стоимость 10 рубашек, скажем 100 рублей, кому-нибудь из торгующих своим товаром — скажем, кузнецу. Тогда кузнец обменяет купюры на рубашку, портной обменяет полученные от кузнеца купюры на хлеб, а крестьянин обменяет их у кузнеца на подковы. Обмен совершился, производители радостно побежали домой делать новые товары, экономика процветает.

Теперь вернемся к примеру, когда на рынке нет денег: производители их потеряли или по чьему-то «умному» совету обесценили. Теперь они снова не способны обменять товар. И тут на рынок является благодетель со сложной фамилией Этацивилизованнаястранаамерика или Международныйвалютныйфонд и предлагает обеспечить обмен товаров наших производителей купюрами (бумажками) своих долларов. Напечатать эти доллары стоит 3 цента за 100-долларовую бумажку. Но дав с помощью этой макулатуры обменять товар, эти паразиты, не постучав пальцем о палец, забирают себе с рынка, где хозяйничает доллар, львиную долю реальных товаров.

— Вы имеете в виду обесценивание рубля в начале 1990-х?

— И не только. Вот что писала в том же 1998-м о количестве денег, обеспечивающих товарооборот России, «Новая газета» (№ 35/98):

«Если валовой национальный продукт принять за 100 проц., то окажется, что в Японии, например, денег напечатано 114 проц. Это значит — они могут купить весь свой ВНП и еще немножко йен останется. А в России денег 14 проц. (четырнадцать) от ВНП. Потому-то кругом долги».

У Александра Минкина, автора цитируемого абзаца, экономических знаний как в сумме у Явлинского и Горбачева, поэтому-то он и пишет только про долги. А писать-то надо про то, что именно из-за отсутствия денег и остановлено производство в России. До каких же степеней кретинизма необходимо было дойти, чтобы подобный хозяйственный идиотизм в России считать верхом цивилизации и вершиной развития экономической мысли? Но это к слову.