Рунетология. Кто управляет русским Интернетом? Спиридонов Максим
В итоге выяснилось, что у нас это так хорошо получается, что надо брать с них проценты, а не просто помогать за кружкой пива. Мы стали заниматься этой деятельностью. Когда они говорили, что у них нет денег и что им надо доделать игру, мы давали им деньги.
Так мы и стали издательством. Через какое-то время мы закрыли наш отдел разработки. Потом появилась и собственная разработка, но на базе того, что было создано в 1999 году. Были сложившиеся коллективы, с которыми мы нашли точки соприкосновения. Они стали внутренними студиями.
– В этом смысле интересна твоя внутренняя эволюция с точки зрения менеджмента. Ты в него пришел несколько неожиданно для себя самого, как я понимаю.
– Да. Я думал, что буду сам все делать. Я что-то программировал, собирал проекты, и по мере того, как появлялись люди, мне приходилось им объяснять, что и как делать, и появились менеджерские навыки. Менеджмент не изучают на том факультете, где я учился. Когда мы закрыли собственный отдел разработки, выяснилось, что руководить нужно не только программистами, но и маркетологами, продажниками, пиарщиками. Такая вот эволюция! Сейчас я с улыбкой смотрю на свой диплом, который никак не пригодился мне за последние десять лет.
– На свой диплом с улыбкой смотрят многие интернетчики. В интернете встречаются самые экзотические профессии, не имеющие никакого отношения к Сети.
– Мы не только интернет, мы еще и софт. В этой сфере принято, чтобы компаниями руководили бывшие программисты. Это ментальная вещь, связывающая нас и наших сотрудников.
– Значит, традиции у вас сохраняются, и это хорошо. У вас корпоративная культура с дружелюбной атмосферой, хорошими схемами мотивации для сотрудников. Говорят, что от вас не хотят уходить.
– У нас не очень большая текучка. У нас хороший коллектив, у нас интересно работать. Так как компания постоянно развивается, мы двенадцать лет непрерывно растем. Мы называем себя пространством возможностей.
В Alawar всегда есть возможность поменять сферу деятельности, вырасти, заняться другими вещами – не теми, какими занимался раньше. Или переехать в другую страну. Это нравится людям. Многие сотрудники в менеджменте, топ-менеджменте начинали совсем не с этой профессии и не с этого отдела, они блуждали внутри Alawar.
Многим нравится, что можно прийти с идеей к генеральному директору или руководителям отделов и предложить ее, на что тебе скажут: «Давай! Делай!» Например, парень, который у нас сейчас является главным мобильным продюсером (Саша Егошин), просто хотел делать игры для iPhone. Тогда iPhone еще не было, он только должен был появиться. Он был Mac-фанатом и говорил: «Давайте придумаем игры!», на что ему сказали: «Давай! Делай!» Он сделал, и сейчас у нас выходит 40 проектов в год для iPhone.
– Ты больше трети жизни находишься на одном месте, в одной компании?
– Я бы так не сказал. Компания ведь все время менялась. Те задачи, которыми я занимаюсь сейчас, очень сильно отличаются от тех, которыми я занимался пять лет назад, а тем более десять. Сейчас мы активно покупаем какие-то компании, инвестируем в новые направления. Это стратегическая деятельность. Разработкой игр я уже много лет не руковожу.
– В 2007 году 23 процента акций у вас купил «Финам», вы получили деньги на развитие. А в 2010 году доля «Финама» была выкуплена Almaz Capital Partners?
– Да. И мы, и «Финам» решили, что следующий шаг – зарубежный рынок. Нам нужен был партнер с западным опытом, с западной пропиской, хорошо воспринимаемый в Долине. «Финам» таким фондом на тот момент не являлся. Мы решили, что правильным будет поменять фонд на более западный. В качестве промежуточной стадии мы взяли российско-американский Almaz. Они прописаны в Америке, они имеют огромный опыт работы в Кремниевой долине.
– До 2007 года вы полностью росли на свои деньги?
– Да, это проблема всего российского бизнеса тех времен, нигде нельзя было найти займов и инвестиций. IT-бизнес не может ничего заложить в банке, чтобы ему дали кредит. Тогда было очень мало фондов, и все они готовы были разговаривать только с интеграторами, поставщиками компьютеров. С разработчиками софта никто не готов был разговаривать. В 2007 году мы познакомились с «Финамом». У них было около двадцати интернет-проектов. На тот момент это был главный российский инвестиционный фонд в IT-сфере.
– Сколько денег вы тогда получили, если не секрет?
– Секрет. За два с половиной года наличия у нас «Финама» они увеличили вложенные деньги в четыре с половиной раза.
– Дальнейшие инвестиции планируются? Сейчас у вас свободно 77 процентов. Не хотите еще кого-то вовлечь? Компании нужны инвестиции?
– Мы и сами неплохо растем. Мы прибыльная компания, у нас достаточно много свободных денег, которые мы активно реинвестируем. Все хотят предложить нам денег, но мы пока не очень понимаем, для чего. Все, что можно делать, мы делаем сами. Как только появится какая-то возможность, мы будем искать разные варианты: банковский кредит, IPO или инвестиции. Пока у нас все хорошо, своих собственных средств хватает для развития.
– В 2010 году вашу выручку оценивали в 15–17 миллионов долларов. Какая выручка у вас сейчас?
– Мы не раскрываем эти цифры. Сейчас это несколько десятков миллионов долларов. К тому моменту, когда компания будет готова к IPO, мы начнем подготовку, и информация станет публичной, открытой, известной.
– Как строится взаимодействие с Almaz Capital Partners? Они активно участвуют в деятельности совета директоров? Или они спящие акционеры?
– Они участвуют в совете директоров. Они дали нам двух замечательных людей в совет директоров: Павла Богданова и Сергея Белоусова. Опыт этих двух людей, по-разному смотрящих на одни и те же проблемы, нам очень нужен.
– Для многих наших слушателей деятельность совета директоров – это абстракция. Понятно, как работает генеральный директор. Зачем нужен совет директоров, многим непонятно.
– У нас в совете директоров пять человек: три – представители акционеров и два – независимые люди; также приходит какое-то количество менеджеров компании. Они обсуждают то, что произошло за квартал, показатели, цифры и планы. Они дают советы генеральному директору, то есть мне, говорят, как распределять бюджет, сливаться с кем-то или нет, как менять свою деятельность. Nokia – умирающий рынок, Android – развивающийся. В стратегии прошлого года у нас было много написано про Nokia, потом мы эту стратегию меняли, обсуждали.
– Совет директоров приносит пользу?
– Да, он приносит пользу для менеджмента. У нас в совете директоров грамотные, опытные и очень толковые люди. Они либо являются представителями инвестиционного бизнеса и знают, что и сколько стоит, какие тенденции есть на рынке, либо это директора каких-то компаний, которые, как и я, создают бизнес, занимаются его ростом и сталкиваются с теми же проблемами, что и я. Это очень полезное общение. Раз в квартал в течение дня мы общаемся.
– Сегодня ваш главный рынок – это Америка? Основные деньги приходят из Америки?
– Сорок процентов – это Америка, тридцать пять – Россия.
– Каким образом вы структурируете деятельность с точки зрения приоритетов? Если в Америке покупают больше, то вы вкладываете в маркетинг и продажи больше или ищете новые рынки? Какие у вас географические приоритеты?
– Современный IT давно не географический, а платформенный. Те же социальные сети не привязаны к географии. Facebook везде Facebook. Правильнее говорить об ориентации по платформам или сегментам рынка.
– На каком языке вы делаете игру? У вас доминирует английский?
– Да, игра создается на английском языке, а потом локализуется еще на пятнадцать языков. Для PC главный язык – английский. Для Mac все стирается, для iPhone тем более. Американским Appstore пользуются все, у кого нет локальных языков.
– У вас есть статистика по платформам? Видимо, все еще лидируют игрушки под Windows, на втором месте, наверное, находятся социальные игры.
– В Alawar около трети оборота – это мобильные игры. Я думаю, что через год им будет принадлежать половина оборота. Если года два-три назад мы были PC-компанией, которая создавала игры под персональный компьютер и пробовала новые платформы, то сейчас мы мультиплатформенные издатели. При создании игры мы сразу говорим, что есть десять платформ, для которых выйдет эта игра. При этом важнее платформы, а не язык или страна.
– Я знаю, что вы используете крупные агрегаторы типа Yahoo Games, Big Fish Games. Это помогает распространять игры под Windows?
– В Америке около двадцати крупных дистрибьюторов, они поделили весь рынок. Мы с точки зрения Америки не являемся крупным дистрибьютором, мы поставщики контента для этих дистрибьюторов. На других рынках по-другому: в Восточной Европе мы лидируем, в Германии есть другие компании. Приведу в пример компьютеры: можно самим продавать свои компьютеры, можно это делать через «Эльдорадо». Там есть такие же дистрибьюторы, как «Эльдорадо». Мы поставляем им продукцию, а они продают ее на своих площадках.
– Сценарии создания игры под Windows, мобильные устройства, социальные сети разные или в чем-то похожие?
– Социальные сети – это другое. Все, что не касается социальности и большого количества пользователей в игре, – более или менее похожий процесс. Есть сценарий, продюсер, команда разработчиков, финансирование, тестеры, локализаторы. Создается продукт, потом он либо переходит на другие платформы, либо сразу создается под несколько платформ.
Если мы говорим о многопользовательских играх, то там все по-другому: там очень важно взаимодействие пользователей, важна серверная составляющая и нет явного использования наших стандартных игр, мы просто используем бренды. Мы создали бренд «Веселая ферма», и при создании социальной игры на эту тему мы используем этот бренд, сама же игра создается с нуля.
– Какие деньги уходят на создание игр для разных платформ?
– Для PC – от 50 до 150 тысяч долларов. Если мы говорим о мобильных устройствах, то от 10 до 50 тысяч долларов.
– А для социальных сетей?
– В социальных сетях создание игры – это не главное. После создания игры она не отдается в продажу, она постоянно обновляется, добавляется, изменяется. Те деньги, за которые игра создана, иногда менее важны, чем те деньги, которые будут затем потрачены на эту игру. Для них нужен хостинг, маркетинг.
– Как отличается срок жизни игр на разных платформах?
– Для PC – года два-три, хотя у нас есть игры, которые продаются с 2005 года, продажи которых не сильно падают. Например, у нас есть хит 2005 года Magic Ball. Уже много лет он продается на 10–15 тысяч долларов в месяц. Таких игр несколько.
– При этом они ничего не требуют? Их не нужно кормить?
– Да, с казуальными играми именно так. Если создал хит, то он тебя много лет кормит. С социальными сетями так не получится, эти игры нужно постоянно обновлять, улучшать.
О сроке жизни мобильных игр говорить сложно, потому что мобильные игры сейчас совсем другие. Несколько лет назад под мобильными играми понимали другие игры. Сейчас же мы говорим о смартфонах, которые появились два-три года назад.
Есть игры, созданные для iPhone два-три года назад, и они до сих пор продаются. Может, они будут и через три года продаваться.
Игра выпускается, и в первые два-три месяца идет основной всплеск продаж, потому что идет активная реклама, раскрутка, потом идет хвост. Длина этого хвоста может быть внушительной, и количество денег в этом хвосте может быть не меньше, чем во всплеске.
– Вы последовательно придерживаетесь политики казуальных игр. Вы не думали заняться ММО и создать что-то типа World of Warcraft, Lineage?
– Мне не очень понятно, зачем нам этим заниматься. Почему мы должны идти в эту сферу? Сейчас основной тренд – это мобильные игры. Мы в нем. Мы выпускаем несколько десятков мобильных проектов под все основные платформы. У нас на днях стартует проект с Windows Phone 7. Это первая казуальная игра, которая выйдет под маркой xBox на Windows Phone 7. Этот продукт издает Microsoft. Мы в тренде мобильного развития.
Зачем нам нужны соседние ниши, мне непонятно. Там не намного больше денег, а в некоторых даже меньше. Например, в социальных сетях пока меньше денег. Ажиотаж есть, и он ощущается, но каждое новое слово в IT-индустрии вызывает такой ажиотаж. Мобильникам много лет, поэтому ажиотажа нет.
– Какое место в масштабах мира занимает Alawar? Вы крупные?
– Я думаю, что мы самая крупная компания на этом рынке за пределами США. Мы хотим, чтобы мы стали такой же крупной компанией на рынке мобильных игр. С социальными так сложно сказать, потому что есть огромное количество компаний, которые специализируются именно на социальных играх и для которых это основной фокус. Для нас это способ привлечь аудиторию к нашим проектам.
– Различные бесплатные игры очень вам мешают?
– Они никогда не бывают совсем бесплатными. Они могут быть с рекламой или платежами внутри. Кто-то эту игру создал, за контент были заплачены немаленькие деньги, которые как-то отбиваются. Мы тоже создаем игры, внутри которых есть реклама или платежи. Это один из способов монетизации.
– Появятся ли игры Alawar в телевизоре?
– Мы думаем об этом. У нас есть несколько проектов с Samsung и другими телевизионными игроками. Если Apple выпустит телевизор, то это будет круто, потому что они встроят внутрь какой-то аналог iOS, добавят поддержку интернета, и можно будет прямо с телевизора скачивать что-то с Appstore. Это будет сильная заявка. Все крупные игроки (Apple, Microsoft и Google) думают о том, чтобы зарабатывать деньги не только на железке, но и на контенте, а телевизор – это очень крупное потребление контента, связанное с фильмами, передачами и сериалами. Почему бы их тоже не продавать и не давать людям какую-то интерактивность на уровне новостей, игр, голосований?
– Мог бы ты припомнить самую большую неудачу и самый большой успех компании?
– Мы пытались выйти на шведский рынок и локализовали кучу игр на шведский, наняли там менеджера, и все это провалилось. Такие вещи я периодически делаю, они стоят дорого для компании, и мне периодически их припоминают на совете директоров.
– А какие наиболее заметные успехи? Например, создатели Angry Birds в месяц зарабатывают миллионы евро при первоначальных вложениях в сто тысяч.
– Из последних заметных вещей – это первые места в мобильных платформах. Примерно год назад у нас вышла игра Hotel Mogul. К этому моменту iPad продавался всего пару месяцев. Это была первая игра, которая поднялась в топ, и вторая среди всех платных приложений.
Это был громкий успех для новой, быстрорастущей платформы. Потом у нас были первые места у игры «Сокровища Монтесумы». Это номер два в США, и это заметный успех. Понятно, что Angry Birds висел в тот момент на первом месте, но и второе место нас мотивировало и очень радовало.
На разных платформах разные первые места у нас были, и мы очень этим гордимся. Это позволяет нам развивать линейку и общаться с владельцами платформ или социальных сетей. После истории с Hotel Mogul к нам пришел Microsoft и сказал: «Ребята, вы сделали мегасуперприложение для iPad, сделайте такое же для Windows Phone 7». Они оказывают нам большую маркетинговую поддержку и хотят, чтобы это было очень хорошее и громкое приложение. То же самое сейчас с Sony PSP.
– У вас все так разнообразно и серьезно. Видимо, ты широко смотришь на стратегию, в которой если и возникают ошибки, что неизбежно, успехов больше. Мог бы ты нарисовать будущее казуальных игр, нишу рынка, в которой существует компания? Что изменится в сегменте в перспективе трех-пяти лет?
– Мы по-прежнему будем помогать разработчикам со всего мира создавать хорошие игры. Мы будем находить этих ребят, финансировать их, прорабатывать с ними проекты и помогать им доносить игры до всех пользователей на всех устройствах. Мы по-прежнему будем заниматься хорошими играми для массовой аудитории, просто количество устройств станет больше.
– Это будущее компании. А будущее самого рынка?
– Будущее самого рынка заключается в том, что пользователь через какое-то время перестанет разбираться в платформах, железках и операционках. Он будет брать какое-то устройство (телефон, компьютер, телевизор или микроволновку), и на нем почти всегда будут какие-то интерактивные развлечения, в том числе и игры. Все что нужно будет сделать – это нажать кнопку и выбрать игры в списке доступных приложений. После этого игру можно будет скачать, поиграть в нее и оплатить, либо не платить и смотреть рекламу. Это будет всегда и на всех устройствах. А мы просто будем делать качественные игры.
– Ты в 2009 году в одном интервью говорил о том, что если погода будет теплая, то вы продадите пять – пять с половиной миллионов копий, а если погода будет холодной, то больше. Правда, что продажи зависят от погоды?
– В России да.
– Люди мерзнут, не хотят идти на улицу и играют в игрушки?
– У нас не очень много конкурентов среди игр. Мы не считаем, что конкурируем с другими разработчиками игр. Нашими конкурентами являются телевизор, отпуск в Турции, кино. Когда человек хочет расслабиться, не хочет работать, читать политические новости, то у него есть выбор, что делать. В этот момент появляемся мы и предлагаем поиграть в мобильные игры, PC-игры, Mac-игры, игры в социальных сетях. Если погода теплая, то человек идет гулять или едет на пляж.
– В заключение несколько вопросов от слушателей. Когда молодой команде удачней выбрать момент для поиска продюсера?
– Сразу же. Как только появилась мысль о создании игры, пообщайтесь с большим количеством издателей и продюсеров, потому что хуже всего исправляются ошибки, совершенные на ранней стадии. Например, при придумывании геймплея, при выборе платформы. Это как сейчас делать игры под DOS. Многие разработчики совершают такие ошибки – делают игры, не думая о переходе на мобильные устройства. Если бы они пообщались с нами до создания игры, на этапе прототипирования, мы бы что-то подсказали. Все издатели готовы общаться с разработчиками на ранних стадиях, до подписания контрактов, и давать им советы.
– Как молодой команде правильно искать, найти и выбрать дистрибьютора?
– Надо спрашивать, какие игры он уже дистрибутировал, каких успехов добился, потом спрашивать у разработчиков этих игр, как им работалось с этим дистрибьютором. Мы не скрываем своих разработчиков. Мы работаем примерно с сорока командами, из них шесть – внутренние, остальные внешние. С каждой командой можно связаться и спросить, как им работается с нами.
– Когда и как пора понять, что идея никому не нужна, кроме самих разработчиков, и приступить к поиску и реализации новой идеи?
– Чем раньше вы покажете продукт потенциальному пользователю или продюсеру, тем лучше. Прототипирование, показ, коридорное тестирование нужно проводить как можно раньше.
– Что такое коридорное тестирование?
– Это когда в коридоре вылавливается человек, ему показывается продукт и спрашивается: «Как тебе?» Мы для этих вещей используем бухгалтерию. Продюсер заходит в бухгалтерию, отрывает несчастных девушек от заполнения бесконечных бумажек, показывает им игру и спрашивает: «Вам понятно, что тут нужно делать?» Они начинают тыкать пальцем, и сразу становится понятно, что они не находят нужной кнопки. Он говорит им спасибо и уходит.
– Я понял тебя. На этом все. Если есть что добавить, то прошу.
– Играйте в игры! Те, кто хочет их создавать, создавайте! Это интересная область. Она не менее интересна, нежели фильмы и книги. Это способ создавать новую реальность и погружаться в нее. Это очень творческая профессия! Успехов всем!
– Присоединяюсь к пожеланию. До свидания.
Вообще бизнесы на знакомствах и играх в Рунете одни из самых доходных и стабильных. Что бы ни происходило, люди все равно будут искать себе пару и развлекаться. Нередко слышал, что некоторые интернет-предприниматели жалеют, что не осознали этого раньше и пошли в другие ниши. Сейчас же вход туда крайне дорог, если вообще возможен без космических маркетинговых бюджетов.
Феликс Мучник
(Softkey.ru)
Компания Softkey (ЗАО «Софткей») – крупнейший в России интернет-супермаркет и интернет-дистрибьютор программного обеспечения. Основана Феликсом Мучником в 2001 году. Сегодня Softkey имеет представительства в десяти странах: на У краине, в Казахстане, Белоруссии, Болгарии, Эстонии, Латвии, Литве, Польше, Израиле, Молдове. В каталоге Softkey свыше 15 000 программ от 20 000 вендоров со всего мира. Число клиентов компании достигло миллиона.
Родился 10 марта 1961 года в городе Инта (Республика Коми). В 1974 году в возрасте 13 лет окончил школу. В 1979 году окончил математический факультет Воронежского государственного университета.
Занимается программированием примерно с 1982 года. Подготовил первую русскую локализацию языка программирования Turbo Pascal. В 1990 году – один из соучредителей компании – разработчика программного обеспечения «Релэкс». В 1998 году открыл службу регистрации программ Shareg.com. В 2001 году стал одним из основателей софтверного интернет-магазина Softkey, который в декабре 2006 года вошел в состав IT-холдинга IBS. В 2002 году выступил в качестве инициатора создания ISDEF – Форума независимых разработчиков программного обеспечения. Хобби – литература, театр, старое кино. Женат. Отец взрослой дочери, несколько лет назад стал дедушкой. Живет и работает в Москве.
Феликс Мучник – один из тех, кто пришел в интернет в годы его зарождения. Серьезное уважение вызывает его постоянство в фокусировке на развитии одного проекта – Softkey. У каждого предпринимателя всегда есть выбор: сосредоточиться на поднятии уже созданного бизнеса или, выведя его на этап относительной стабильности, бросаться делать новый. Второй путь интереснее, он дает разнообразие. Новый стартап – это всегда новые знания, контакты, эмоции. Но первый путь позволяет добиться глубины в разработке темы.
– Однажды я написал в «Твиттер», что мобильное приложение, базирующееся на одном из моих веб-проектов Calend.ru, вышло на первое место в русском iTunes. Кроме поздравлений были твиты о том, что программа стоит безбожно дорого – два доллара. При том что на эти деньги в Москве сложно купить даже чашку кофе. Во многом именно об этом (о программном обеспечении, его лицензировании и стоимости) мы будем говорить сегодня с генеральным директором интернет-магазина Softkey.ru Феликсом Мучником.
Феликс, кто те пользователи, которые агрессивно не хотят платить за программы? Они говорят, что платят не потому, что жмоты, а подводят под это идейные рельсы…
– У меня есть на этот счет теория трех зон: черной, серой и белой, согласно которой все пользователи контента делятся на три категории. Есть совершенно нормальные с точки зрения продавцов и производителей люди, которые хотят покупать лицензионный контент. Вопрос в том, продаем ли его мы. Есть серый участок, в котором люди не понимают, скачивают они лицензионный контент или нет. Они являются полуграмотными. Если им дать возможность легко скачивать лицензионный контент по адекватной цене, то их можно перевоспитать.
А есть агрессивная черная зона. Я могу привести пример одного из производителей программ, который лет восемь назад писал «шароварные» (условно бесплатные) программы и продолжает это делать до сих пор. Однажды он увидел в соседнем офисе, как упорно ломают его программу стоимостью всего 150 рублей. На его вопрос «Ребята, хотите, я подарю вам ключ?» он получил ответ: «Нет, нам принципиально сломать твою программу, потому что мы принципиально не покупали программы и не будем их покупать ни за какие деньги». То есть цена не имеет значения, это вопрос принципа.
– Это маргинальная прослойка?
– Да, это маргинальная прослойка. От нее не ушли ни в одной стране мира. Уровень пиратства в Штатах, Европе достигает 33 процентов. Ниже этого уровня уйти в принципе невозможно.
– А сколько процентов в России, как вы считаете?
– В России 85–90 процентов нелегалов. К сожалению, туда входят и белые, и серые. Цена должна соответствовать возможностям. Предлагать видео, программу за тысячу долларов какому-то пользователю бессмысленно, потому что он никогда не купит такой продукт. Предложение должно быть понятно.
С другой стороны, должны быть убиты торренты, download-сайты с нелегальным софтом и контентом. Вместо них должны появиться новые предложения. Мы это проходили в истории с софтом для PC. Раньше человек мог позвонить нам и сказать, что он скачал новую версию Winrar, но ключ не подходит. Мы спрашивали у него, откуда он взял ключ, ведь он его не покупал. Он говорил, что он на ВДНХ купил диск, на котором написано, что все права защищены. Нормальный человек не различает, где легальный контент, где нелегальный. Ему положили пачку дисков на витрину, где написано, что права защищены, и он искренне считает, что автор заключил с этим продавцом контракт на продажу.
– Иными словами, нужно уничтожить все возможности для получения нелегального софта. Вы активно трудитесь на ниве усиления легальности уже не один год. Этого недостаточно?
– На тех участках, где мы защищаем права наших производителей (бывает такое, что у нас есть исключительные права на территории России), уровень пиратства 30–40 процентов. Вы эти программы на пиратских дисках не найдете, вы не найдете действующие кряки в интернете и так далее. Люди их покупают, продажи увеличиваются в несколько раз через год после начала активной деятельности.
– Давайте на минуту вернемся к вашей биографии. Сложился стереотип, что интернетом занимаются молодые люди. А у вас уже есть внук, вы, пожалуй, первый дедушка в «Рунетологии». Не чувствуете себя человеком пожившим, мудрым и понявшим все про то, что молодежь только ищет в бизнесе?
– Я пока, Максим, не считаю, что пора уходить, я чувствую себя молодым, несмотря на то, что мне уже за полтинник. Какая мудрость? Все очень быстро меняется, мы все время чувствуем недостаток опыта в интернете. Интернет – странное место, которое изменяется значительно быстрее, особенно для тех, кто на фронтальной части предоставляет сервисы, продажи и все остальное. Надо стараться успевать за интернетом! Мне кажется, что мы все время молодые.
– Что для вас является возрастом? Как-то изменяется стиль управления, взгляды по мере продвижения в бизнесе, жизни?
– Это опыт. Чем старше становишься, тем больше опыта накапливается, и какие-то ошибки стараешься не допускать. Возраст – это накопление опыта, который не помогает.
– В силу того, что уникальная ситуация, или забываете что-то?
– Посмотрите, что произошло с появлением iTunes. Мир изменился, и надо привыкать к новой ситуации и что-то придумывать. Опыт может помочь только в реализации того, что ты придумал, а в придумывании опыт часто не помогает, так как надо искать новые варианты.
– С программированием вы завязали? Как я понимаю, вы всерьез занимались этим делом.
– Лично практически завязал, иногда я помогаю своей жене в ее базе данных лишайников, но это нельзя назвать программированием. Я завязал после того, как на коленке за две недели был создан Shareg.com, первый вариант сайта по продаже лицензионного ПО. Я считаю это непроизводительной тратой времени. Здесь я чувствую отличия по причине возраста. Я в силу специфики работы не смогу поглотить такое количество новой информации по инструментам разработки, по их различиям, я могу поглотить только аналитику по инструментарию, но не осваивать его.
– Переход из программирования в управление – это эволюция или вынужденная мера?
– Эволюция. Никакого принципиального отличия я не вижу. Какая разница между тем, чтобы программировать модель расчета бюджета какого-то министерства, и тем, чтобы программировать работу компании. И то и другое сначала моделируется, проектируется, потом реализуется. Этот жизненный цикл надо проходить по кругу, периодически надо реорганизовывать, менять, отлаживать что-то.
– Для специалиста шаг от оперативной работы в области программирования, дизайна, верстки в управление – резонный шаг?
– Мне кажется, это вопрос пристрастий. Кому-то нравится всю жизнь рисовать акварелью, а кому-то нравится пробовать все подряд. Кому-то, наверное, нравится программировать всю жизнь, до бесконечности. Если у человека получается и ему это приносит удовольствие, то это хорошо. Мне кажется, что разумный человек может и программировать, и управлять, и заниматься физикой – это вопрос выбора пути.
– Судя по вашему интервью, вы довольно жесткий лидер. Вы считаете, что конечные решения должен принимать один человек. Сам коллектив и структура компании подстроены под это.
– Да, я жесткий лидер.
– В чем, на ваш взгляд, плюсы такого подхода?
– Я много раз наблюдал пробы других руководителей при построении матрично-функциональной структуры. Отсутствие иерархической системы принятия решений и контроля за их выполнением приводит к плохим результатам. Я видел мало компаний, в которых это реально работает. Они внутри плохо управляются с точки зрения стратегии.
Что же касается моего опыта, то у себя в Softkey в какие-то тактические задачи я даже не вмешиваюсь. Когда задачи решают группами, мое мнение там не имеет значения, я могу быть просто консультантом. Решения же стратегического порядка должны приниматься одним-тремя лидерами.
– Есть любопытный момент, который можно процитировать с ваших слов. Вы выступаете в качестве модератора, связующего звена между молодежью и представителями старшего поколения в своей компании. Как это происходит?
– Это старая привычка. Я раньше общался с людьми разного возраста в силу бывшего «вундеркинизма». Старшее поколение, почувствовав себя опытным и компетентным, иногда не слышит молодежь, которая предлагает адекватные решения проблем и вопросов. Кто-то должен разводить людей в разные стороны и разваливать баррикаду. Пока у меня это получается.
– Кстати, Лев Толстой говорил, что вундер уходит, а кинд остается. Вы ощущаете это на себе?
– Да. Мне кажется, что непрекращающийся интерес к тому, что я делаю и как я живу, – это детский интерес. Настоящий лидер должен сохранять в себе ребенка, потому что чувство игры обязательно. Вы должны немного играть, но главное – не заигрываться. Если вы не будете играть, то вам станет неинтересно и вы уйдете в другие дебри и перестанете заниматься своей работой.
– Так, наверное, во всем в жизни. Стоит сохранять интерес и играть, даже если не являешься вундеркиндом или руководителем. Как вы пришли к Softkey? В начале 2000-х было не очень очевидно, что на этом можно зарабатывать деньги, а тем более разгул пиратства был огромным. Почему вы решили пойти туда как в бизнес?
– В 1998 году я с друзьями зарабатывал деньги на поставках техники и разработке программного обеспечения. Случайно ко мне в руки попал хороший по тем временам ноутбук, который до сих пор валяется на складе для будущего музея. Я со своими товарищами подумал о том, что надо поискать тему, на которой можно будет зарабатывать, когда кризис закончится. Начнется новый цикл, будут появляться деньги, и надо придумать идею, которая имела бы право на жизнь. Около четырех месяцев я «гулял» по американскому интернету. Пытался понять, есть там идеи или нет. Мне сразу было ясно, что мы будем заниматься деятельностью, связанной с интернетом, хотя тогда был не самый его разгар.
– Тогда интернет воспринимался как пришедшее чудо. Это, может, и подталкивало.
– Да, хотя я в нем жил с 90-х годов. Мне вдруг стало понятно, что в интернете можно делать бизнес, но какой бизнес – было непонятно. Сейчас мы знаем все слова, модели, а тогда этого никто не знал. Все пытались что-то нащупать. Самая большая мечта – это сделать информационный портал и быстро его продать за безумное количество десятков тысяч долларов. Все этим примерно и занялись.
В какой-то момент нам стало понятно, что софт на Западе продается в электронном виде, что можно сэкономить на коробочках. Например, Digital River – наш большой западный конкурент, существует с 1994 года (к тому времени ему было всего четыре года). Мы решили попробовать. Мы заключили контракты, попытались проиграть сценарии «банк, контракт, валюта», написали объявление на своем тогдашнем сайте, и вдруг перед Новым годом к нам приходит человек и говорит, что хочет купить ПО для своего сервера. Он продавал сигареты и в 1998 году по e-mail принимал заказы от своих клиентов из разных городов и отгружал им продукцию. И ему нужен был сервер.
– Силен.
– Это тогда было для меня потрясением и, кстати говоря, подтверждением того, что через интернет можно делать бизнес. Как только мы отослали копию платежки, нам англичане ровно через два дня прислали лицензионный ключ. Наш клиент был счастлив, и мы получили свои первые деньги. Тогда и стало понятно, что это работоспособная идея.
Дальше мы заказали сайт интернет-магазина. Конечно, через четыре месяца мы получили только систему авторизации. После чего в майские праздники я сел и написал первую версию регистратора программ. Это был зеленый интерфейс, на который мне сейчас страшно смотреть. Но идеи, которые мы хотели отработать, были заложены. Нам надо было обслуживать магазины вендоров, а производителю – регистрировать карточку своей программы. На этой базе мы сформировали небольшой каталог, потому что все это время мы пытались подписывать контракты.
Мы со своим ужасным английским языком рассылали письма «From Russia», в которых было изложено, что мы хотим заключить контракт на продажу их софта в России. Самым поразительным для меня было то, что один из трех заключал с нами контракт. На сегодняшней своей позиции я бы такие письма выкидывал. В первом каталоге была сотня программ, но спустя месяц после запуска, в июне-июле 1999 года, мы заработали 5000 рублей, принимая заказы через интернет. Это была честная работа магазина.
– Прибыль – 5000 рублей?
– Да. Дальше все было проще, потому что был Дима Румянцев со своим проектом «МКРсофт» – таким же регистратором, но с меньшим набором, был Саша Каталов – лидер шароварщиков в России, был Дима Турецкий с ListSoft. Собравшись вместе и познакомившись, мы решили объединиться и сделать большой российский регистратор. Нам было понятно, что потом будет много денег, но насколько много, мы тогда не знали. Мы начали искать разработчика, появился Сережа Рыжиков, которому мы это и заказали. Через шесть месяцев после того, как мы написали ТЗ, появилась новая система, которая, кстати говоря, не имеет никакого отношения к CMS Bitrix. 21 декабря мы запустились. Через час после запуска был выписан первый счет.
– Когда вы вышли на окупаемость?
– На операционную окупаемость мы вышли сразу. Вы же прекрасно понимаете, что в маржу были заложены некоторые затраты. На реальную прибыль мы вышли где-то на третий-четвертый год, но мы никогда не брали кредитов и все вкладывали обратно. На сегодняшний день компания прибыльная.
– Когда компания вошла в холдинг IBS, вы получили какой-то cash-in для того, чтобы развить проект, или было желание найти сильного партнера? Для чего это было сделано?
– В какой-то момент времени, предчувствуя гигантский скачок по легализации, который произошел в 2007 году, и большой рост компании, мы стали искать большого партнера ради самого главного – того опыта, которого нам не хватало. У нас было пятнадцать человек в компании, когда мы начали переговоры, сейчас нас 200. Мы понимали, что не умеем управлять большой компанией, большими деньгами, и нас надо этому учить. Если бы мы учились сами, мы бы потеряли время. Этот опыт надо было где-то брать!
– На сегодняшний день то, как развивается ситуация с лицензионными программами, наводит вас на позитивные или негативные прогнозы? Я знаю, что в 2008-м, в разгар мирового кризиса, ваши продажи упали.
– В рублях продажи не упали, а в долларовом выражении да. Вы все помните, что происходило с долларом во время кризиса. Если говорить о всем рынке софта, то в кризис, конечно, многие рухнули. Например, Enterprise и Consumer. Enterprise просто перестал тратить бюджеты и выжидал, пока кончится кризис. Consumer стал экономить на всем подряд. Уровень пиратства, который до 2007 года активно сокращался, к 2009–2010 годам вернулся к уровню 2005–2006 годов. Мы сейчас заново будем его уменьшать. Что, в свою очередь, приведет к росту рынка.
– Сегодня что покупают больше? Какие типы софта?
– Мы работаем в двух сегментах: средний/малый бизнес и consumery. Если говорить о СМБ, то помимо графики покупалось самое необходимое, то есть безопасность. Сейчас начали возвращаться покупатели лицензий Microsoft, потому что обновляется техника. В consumery ситуация немного другая. С одной стороны, там много покупалось антивирусов. Антивирусы – то, что в период кризиса росло. Также покупался развлекательный софт. Никакого делового софта в период кризиса быть не могло. Последние годы также развивался мобильный софт.
– Вам удается конкурировать с маркетами, пристегнутыми к Android, iPhone?
– С iPhone мы не конкурируем, потому что с ними конкурировать невозможно. Со всеми остальными мы активно еще не начинали конкурировать. Места хватит всем. На любой открытой платформе будет много магазинов. Чем они отличаются от интернета? Сколько сейчас интернет-магазинов софта, которые конкурируют с Sofkey? Безумное количество. Столько же будет и маркетов. Конкурировать там можно будет сервисом, рекламой – как и в обычном бизнесе.
– Исходя из опыта общения с Android-маркетами, я думаю, что с ними будет сложно конкурировать, потому что есть кнопка, и именно под ней находится доступ практически к любым приложениям. Что магазин может противопоставить?
– Я приведу два примера. Первый – запущенное приложение МТС, которое размещает кнопку рядом. Он будет спокойно конкурировать на своей клиентской базе с этим же marketplace. Второй пример – история, которую мы почти два года назад развивали в офлайновых магазинах. В тот момент, когда Ovi работал в России, мы за полгода продали в десять раз больше программ для Symbian через магазины. Кто будет продавать? На сегодняшний день в marketplace продают рекомендательные сервисы и первые страницы. В общем, что Apple захотел, то и продается. Откуда клиент знает, что ему следует выбрать из 500 тысяч приложений? Кто ему порекомендует?
– Знакомые, друзья, или он пользуется теми сервисами, которые есть в маркете Apple или Android.
– Вы же понимаете, что он не все время ходит на marketplace. Он ходит по улицам, в офлайновые магазины, ведь не зря Apple начинает рекомендовать своим менеджерам ставить iTunes, заводить аккаунты на фронт-офисах. Даже в рекомендательных сервисах продают живые люди: продавцы, opinion-лидеры и другие. Как только вы даете им возможность продавать, они начинают продавать. Мы за всем этим сейчас наблюдаем в офлайне. Нас все время спрашивают: «Вы пошли в офлайн?» Это эксперимент, продажи там растут. Эксперимент с Nokia и «Эльдорадо» очень удачный.
– Каким образом вы продаете в офлайне? Как вы договариваетесь с конечными продавцами?
– Мы это называем ofline digital distribution. Мы предоставляем платформу для розничных сетей, в которой централизованно держим технологию продаж, склад электронных ключей, а их кассы, их терминалы подключены к нашим системам. Когда человек приходит, менеджер ему может что-то порекомендовать, выписывает обычный товарный чек, тот оплачивает продукцию в кассе, которая связана с нами в реальном времени. После этого на кассе прямо в чеке печатается ключ, дается ссылка для скачивания дополнительной информации. Менеджер также может помочь установить софт за отдельные деньги. В итоге человек, снаряженный софтом, уходит.
– Получается ликбез по покупке воздуха. Покупая программу, покупаем воздух. Когда покупка воздуха происходит в офлайн-магазине, это привычнее, потому что хотя бы одна часть покупки проходит по привычной схеме. Есть физический магазин, есть человек, который вас консультирует, есть cash, который вы платите. Это любопытно. Вы говорите, что это успешно?
– Это очень успешный проект. Есть официальные цифры: в обслуживающей Nokia сетке – nosimo – софт занимает примерно два процента от их оборота. Каждый третий смартфон, который выносится из магазина, снаряжается софтом. Примерно такой же успех в «Эльдорадо», только там продается софт и для мобильных, и для e-book, desktop. Если в Nokia только Symbian и только смартфоны, то в «Эльдорадо» более широкий набор. Так как коробок меньше, ассортимент больше.
При этом у пользователя появляется привычка: когда ему нужен какой-то дополнительный функционал, о котором он слышал или читал в интернете, он пойдет либо в интернет (Оvi, Android marketplace, мы), либо в привычное место. В то же «Эльдорадо» ходят не только за софтом и смартфонами, но и за холодильниками. По дороге за холодильником почему бы не спросить у менеджера, не появилось ли что-то новое? Образуется привычка.
– Да, это важно с точки зрения воспитания пользователя. Люди начинают понимать, что программы можно покупать, что это такой же товар, как и другой цифровой контент (музыка, книги и прочее). Если ваша инициатива станет массовой, то она повлияет и на социум в целом.
– Она точно примет массовые формы. Некоторые сети уже пытаются повторить этот опыт. В мире до нас этого никто не делал. Были аналогичные попытки, когда использовались автоматы самообслуживания, но оказалось, что без продавца эта схема плохо работает. А централизованными офлайново-онлайновыми поставками никто не занимался, мы были первыми. На сегодняшний день сети не очень хорошо видно, потому что часть сетей – региональные, некоторые – московские. Мы вслух кричим только о Nokia и «Эльдорадо», но ведь есть еще «Максимум», «Полярис», есть подготовленные подключения еще в паре больших сетей. Я думаю, что это станет массовым в течение двух лет.
– Получается, что в продаже цифрового контента и программ рекомендательным сервисом, заменяющим совет друга в соцсети (like, retweet), становится живой менеджер.
– Да, это так.
– Что касается социальных сетей, я знаю, что у вас есть проект с «ВКонтакте». Человек может сказать, что он хочет в подарок ту или иную программу, и таким образом выставить ее в wish-лист для своих друзей. Или просто купить.
– Для нас магазин «ВКонтакте» – это эксперимент. Мы сотрудничаем, но никаких активных действий намеренно не делаем, мы смотрим на то, что будет происходить, решаем, какие функции социального типа нужны. Там действительно должны быть рекомендации, like – надо сильно насыщать интерфейс социальностью. Мы пока не сильно раскручиваем свое приложение, не тратим на него деньги. Для нас это эксперимент, который мы хотели застолбить для себя, а не для окружающих. Мы точно пойдем в социальные сети, мы к этому готовимся.
Если же говорить о пиратском контенте в соцсетях и в целом в русском интернете, то я никого публично никогда не обвиняю, так как это наказуемо. Мне кажется, что мы умеем работать с торрентами. Люди, которые делают большие проекты, – люди бизнеса. Как только они поймут, что им выгоднее продавать, а не выкладывать, как только они поймут, что деньги можно зарабатывать не только на рекламе, но и на разделении прибыли с нами и другими продавцами, они перестанут выкладывать программы.
Где-то в 2003–2004 годах мы показали некоторым сайтам, что на работе с нами можно больше заработать, чем на рекламе, которая крутится при загрузке нелегального софта. Все они стали нашими партнерами. Мне кажется, что когда разговор идет о бизнесе, то можно договориться.
– Дай бог, чтобы удалось договориться со всеми пиратами и обратить их в легальное русло, в котором они уже, надо отметить, пытаются существовать.
– Максим, я понимаю, что правообладатели должны бороться с пиратами. В соответствии с существующим законодательством можно довести дело до суда или до удаления своего контента, что и происходит, когда правообладатели настойчивы. Это работа, которую точно надо делать тем, кто обладает правами, и тем, кто распоряжается ими. Когда зло безнаказанно, оно повторяется – это очевидно. С другой стороны, надо показывать, где есть большие деньги.
– Рисуется картинка работы с подростком. Надо показывать, что плохо, а что хорошо.
– Да, надо показать, где конфету дают. Мы все дети! Интернетчики в особенности дети, потому что им кажется, что они будут безнаказанны, что их никто не найдет, а когда их находят, они очень удивляются. Например, в 2005 году нашли кардеров и осудили, и те, кто знает эту историю, стараются не пользоваться ворованными карточками при покупках. Им было по 18–19 лет, и они все получили реальные сроки. Им казалось, что их никто никогда не найдет, для них это была своего рода игра. Они воровали карточки, оплачивали товары, потом продавали, обо всем этом они тайно договаривались по «аське». Когда их наказали, остальные поняли, что так делать нельзя.
– А в целом к социальным медиа вы как относитесь? Насколько они вам интересны с точки зрения бизнеса?
– Я бы сравнивал их с развитием интернета, ведь не зря социальные сети называют интернетом в интернете. Когда человек приходит в интернет, первый год он занимается тем, что качает, читает новости, нажимает на баннеры и не понимает, что там можно что-то купить. Проходит год-полтора, и кем бы он ни был по образованию, он понимает, что в интернете можно что-то купить, общаться, и он начинает это делать, и года через полтора он приходит к нам, чтобы купить софт. Это типичная ситуация. После входа в интернет проходит примерно два-три года, прежде чем человек покупает софт. Мне кажется, что социальные сети на сегодняшнем уровне развития – начало развития интернета, когда люди тусуются, гуляют, скачивают, общаются, что-то выкладывают. Они не знают, чем еще им заняться. Мы знаем, сколько времени тратит пользователь «ВКонтакте» на просмотр контента, в отличие, кстати, от всех остальных социальных сетей.
– В других социальных сетях просто нет такого количества аудио и видео.
– Да, конечно. В них нет дополнительного занятия. Как только этим пользователям подсунули дополнительное занятие, они этим стали заниматься. Как только людям подсунут достаточное количество интернет-магазинов, информационных сервисов и будут продвигать, воспитывать пользователей, пользователи станут другими. Они не такие, какими были мы в 1998–2000 годах. Они неграмотные, необразованные, вход на любой сайт – либо через «Яндекс», либо через «ВКонтакте». В итоге они перерастут этот возраст, повзрослеют и начнут тратить деньги.
– Давайте поговорим о продаже музыки через интернет. Вы сейчас рассматриваете Soundkey и лицензионный контент такого рода как приоритетное направление для себя?
– На самом деле мы просто выжидаем. Несколько лет назад нам казалось, что после воспитания на легальном софте процесс воспитания покупки легального контента пойдет быстрее, но мы не учли двух факторов, которые сыграли не в пользу быстрого развития этого рынка. Первый фактор – это кризис, потому что прекратилась борьба с контрафактами на государственном уровне. Второй фактор – упрямое отношение прежде всего западных правообладателей контента к России как к стране воровства.
Они думают так: «Раз все воруют, значит, давайте сдерем гарантированные платежи, план мы выполним, а что будет происходить дальше, неважно. Цены будут высокими, и с рынком работать не будем, а будем сидеть на попе и ждать, когда все закончится. Когда все закончится, мы придем и будем радостно продавать». В это время появился Apple, который во многом подмял под себя рынок продажи музыки на Западе.
Мне кажется, что, когда кризис пройдет, настанет время, когда все спохватятся, и процесс пойдет, может, модель будет другой. Например, модель прослушивания, хотя и она на Западе не работает с точки зрения бизнеса. На лицензионном контенте никто нормально заработать не может. Если взять тот же Apple, у него то прибыль, то убыток по этому направлению.
– Я думал, что музыка, как и приложения, у них продается хорошо.
– Нет, она качается хорошо. Вы много купили музыки?
– Я не являюсь счастливым обладателем гаджета от Apple.
– Это неважно. Много у вас накачанной музыки?
– Да, достаточно.
– Ведь это не сотни гигабайт?
– Нет.
– У меня четырнадцать или двадцать куплено или скачано, и мне больше не надо. Необходимо предлагать новый контент, его надо генерить. Когда денег нет, производители перестают генерить качественный контент, и продавать нечего, один треш. С приложениями получилось так же: сейчас в Apstore 90 процентов треша. Когда-нибудь наступит переломный момент, когда часть потребителей будет хотеть качественный контент. Аудитория за него будет готова платить. Если с той стороны производители будут выставлять адекватную цену и посередине будут нормальные посредники, то все будет хорошо. Если нет, то мир будет заполнен трешем.
– Последний вопрос на сегодня. Его задал слушатель «Рунетологии». Как распределяются платежи по платежным системам?
– Первое место занимают пластиковые карты (Visa, Mastercard) – 34 процента, второе место квитанция Сбербанка – 16,62 процента, потом идут «Яндекс. Деньги» – 9,71процента, QIWI кошелек – 5,43 процента, WebMoney – 5,29 процента и так далее. Это очень важная информация. Ведь еще недавно пластиковые карточки были сравнимы со Сбербанком, а теперь вырвались вперед. В самом начале Сбербанк занимал порядка 80 процентов платежей частных пользователей. Люди начали привыкать к пластику.
– Это хорошая тенденция. На этом закончим. Спасибо большое за то, что нашли время пообщаться. Мне кажется, что получилась интересная беседа.
– Вам спасибо за интервью.
Впечатления от беседы, как помню, у меня были весьма положительные. Разговор прошел очень позитивно и легко. Без желания польстить искренне скажу, что хотел бы сохранить в возрасте Феликса его отношение к работе и энергию.
Антон Носик
(Lenta.ru, Vesti.ru, Newsru.com)
Lenta.ru основана в 1999 году Антоном Носиком при содействии «Фонда эффективной политики» Глеба Павловского.
Регистрацию как СМИ Lenta.ru получила 23 февраля 2001 года. Четырежды Lenta.ru признавалась лучшим информационным сайтом года в конкурсе РОТОР (Российский Онлайн TOP) – профессиональной премии Рунета.
На домене Vesti.ru в разное время размещались три разных интернет-СМИ. В сентябре 1999 года на этом домене выходили «Вести» под редакцией Антона Носика.
В 2000 году появились новые «Вести» под редакцией Льва Бруни. В 2002 году домен Vesti.ru был приобретен ФГУ П ВГТ РК, и сегодня на нем располагается телеканал «Россия 24».
Родился 4 июля 1966 года в Москве. В 1989 году окончил лечебный факультет Московского государственного медико-стоматологического университета. В 1990 году уехал в Израиль, где занимался преимущественно журналистикой. Работал на издания The Jerusalem Post и «МаарИв». В израильской газете «Вести» вел рубрику, посвященную новостям интернета. Пробовал себя в веб-дизайне. С декабря 1996 по февраль 2001 года – автор информационной сетевой колонки «Вечерний интернет». В 1997 году вернулся в Россию. В 1998–1999 годах курировал запуск издания Gazeta.ru. С 1999 по 2004 год занимал пост главного редактора открытого под его началом издания Lenta.ru. В октябре 1999-го создал онлайн-СМИ Vesti.ru. С декабря 1999 по август 2000 года готовил к открытию интернет-издание Newsru.com, выросшее из сайта телекомпании НТВ. В 2001–2004 годах руководил проектами холдинга «Рамблер», будучи его CEO. С ноября 2005 по июнь 2006 года – шеф-редактор казахстанского издания Gazeta.kz. В марте 2005 года учредил благотворительный фонд Pomogi.org, собирающий частные, преимущественно мелкие пожертвования через интернет. С сентября 2006 по сентябрь 2008 года – сотрудник компании SUP, первое время в качестве social-media-евангелиста, далее в качестве руководителя отдела блогов. С сентября 2008 по март 2011 года – главный редактор, впоследствии шеф-редактор BFM.ru. 1 апреля 2009 года запустил альфа-версию WhoYougle.ru – «универсального непоискового справочника». Публицист. Блогер. Любит путешествия. Увлекается фотосъемкой.
Женат. Воспитывает сына.
Живет и работает в Москве.
Антон Борисович Носик – легенда и старожил Рунета. На его глазах и часто при его непосредственном участии рождались и росли компании, которые сегодня являются ключевыми бизнесами Рунета. Мы поговорили о том, как все начиналось, и закономерным образом вышли на разговор о том, куда идет русскоязычная Сеть и вообще страна.
– Сегодня у нас сотый выпуск – это особый случай, и о герое этой программы я мог бы говорить, наверное, раза в три больше, чем обычно. Думаю, что и все без исключения наши слушатели хорошо знакомы с проектами, построенными им, а подавляющее большинство много знает и о нем самом из сотен его интервью, выступлений, докладов. Надеюсь, что в этой беседе мы, тем не менее, коснемся не затронутых ранее тем. У нас в гостях стартап-менеджер и публицист Антон Носик.
Антон, вы старожил Рунета, за спиной у вас значительное количество созданных веб-проектов. Как считаете, свой лучший проект вы уже построили или он еще впереди?
Читать бесплатно другие книги:
