Управление персоналом для менеджеров: учебное пособие Спивак Владимир
Вредный производственный фактор – производственный фактор, воздействие которого на работника может привести к его заболеванию.
Опасный производственный фактор – производственный фактор, воздействие которого на работника может привести к его травме.
Безопасные условия труда – условия труда, при которых воздействие на работающих вредных и (или) опасных производственных факторов исключено либо уровни их воздействия не превышают установленных нормативов.
На формирование и изменение условий труда влияет множество факторов, подразделяемых на три группы:
1. Социально-экономические:
а) нормативное и законодательное регулирование социально-экономических и производственных условий труда (продолжительности рабочего времени и режимы труда и отдыха, санитарных норм и требований), система контроля за соблюдением действующих законов, требований и правил в области условий труда;
б) социально-психологические факторы, характеризующие отношение работника к труду и условиям труда, психологический климат в производственных коллективах, эффективность применяемых льгот и компенсаций за работы, которые неизбежно связаны с неблагоприятными воздействиями.
2. Организационно-технические:
а) средства труда (производственные здания и сооружения, санитарно-бытовые условия, технологическое оборудование, инструменты, приспособления, в том числе средства, обеспечивающие техническую безопасность труда);
б) предметы труда и продукт труда (сырье, материалы, заготовки, полуфабрикаты, готовые изделия);
в) технологические процессы (физическое, механическое, химическое и биологическое воздействие на обрабатываемые предметы труда, способы их транспортировки и хранения и т. д.);
г) организационные формы производства, труда и управления (уровень специализации производства; его масштабы и массовость; сменность работы предприятия; прерывность и непрерывность производства; формы разделения и кооперации труда; его приемы и методы; применяемые режимы труда и отдыха в течение рабочей смены, недели, года; организация обслуживания рабочего места; структура предприятия и его подразделений; соотношение функционального и линейного управления производством и др.).
3. Природные факторы, имеющие особое значение при формировании условий труда в сельскохозяйственном производстве, добывающей промышленности, строительстве, на транспорте и т. д.
Согласно Постановлению Министерства труда и социального развития РФ от 14 марта 1997 г. № 12, аттестации по условиям труда подлежат все имеющиеся в организации рабочие места.
Результаты аттестации рабочих мест по условиям труда используются в целях:
• планирования и проведения мероприятий по охране и улучшению условий труда в соответствии с действующими нормативными документами;
• сертификации производственных объектов на соответствие требованиям по охране труда;
• обоснования предоставления льгот и компенсаций работникам, занятым на тяжелых работах и работах с вредными и опасными условиями труда, в предусмотренном законодательством порядке;
• решения вопроса о том, связано ли заболевание с профессией (при подозрении на профессиональное заболевание), установления диагноза профзаболевания, в том числе при решении споров и разногласий в судебном порядке;
• рассмотрения вопроса о прекращении (приостановлении) эксплуатации цеха, участка, производственного оборудования, изменении технологий, представляющих непосредственную угрозу для жизни и (или) здоровья работников;
• включения в трудовой договор (контракт) условий труда работников;
• ознакомления работающих с условиями труда на рабочих местах;
• составления статистической отчетности о состоянии условий труда, льготах и компенсациях за работу с вредными и опасными условиями труда по форме № 1-Т (условия труда);
• применения административно-экономических санкций (мер воздействия) к виновным должностным лицам в связи с нарушением законодательства об охране труда.
Сроки проведения аттестации устанавливаются организацией исходя из изменения условий и характера труда, но не реже одного раза в 5 лет начиная с момента последних измерений.
Обязательная переаттестация рабочих мест проводится после замены производственного оборудования, изменения технологического процесса, реконструкции средств коллективной защиты, а также по требованию органов Государственной экспертизы условий труда Российской Федерации, выявивших нарушения при проведении аттестации рабочих мест по условиям труда. Результаты переаттестации оформляются в виде приложения по соответствующим позициям к Карте аттестации рабочего места по условиям труда.
Измерения параметров опасных и вредных производственных факторов, определение показателей тяжести и напряженности трудового процесса осуществляют лабораторные подразделения организации. При отсутствии у организации необходимых для этого технических средств и нормативно-справочной базы привлекаются центры государственного санитарно-эпидемиологического надзора, лаборатории органов Государственной экспертизы условий труда Российской Федерации и другие лаборатории, аккредитованные (аттестованные) на право проведения указанных измерений.
Оценка травмобезопасности рабочих мест проводится организациями самостоятельно или по их заявкам сторонними организациями, имеющими разрешение органов Государственной экспертизы условий труда Российской Федерации на право проведения указанных работ.
К условиям труда относится и режим труда и отдыха, и, хотя некоторые работники предпочли бы работать по индивидуальному режиму, предприятие не всегда может пойти им навстречу в силу требований технологического процесса, содержания и характера труда. Обычно режим труда и отдыха отражается в «Трудовом распорядке» организации или в коллективном договоре, и при найме работник решает, устраивают ли его предлагаемые условия. Режим труда и отдыха разрабатывается с учетом максимально возможного сохранения работоспособности и снижения утомляемости персонала.
Согласно гл. 59 Гражданского кодекса «Обязательства вследствие причинения вреда» работодатель несет ответственность за ущерб, понесенный работником его предприятия (это может быть полученная травма или иной вред, причиненный жизни или здоровью граждан при исполнении ими договорных обязательств).
Возмещению подлежит доход, утраченный потерпевшим вследствие полученной травмы, а также все расходы, понесенные им при лечении, на приобретение лекарств, при протезировании, санаторно-курортном лечении, приобретении специальных транспортных средств, обучении другой профессии и т. д., при этом пенсия и заработок потерпевшего в расчет не принимаются.
В случае ликвидации предприятия обязательства по компенсации вреда принимает на себя преемник либо со счета предприятия снимается и капитализируется сумма, проценты с которой достаточны для возмещения вреда, нанесенного работнику. Разработаны и приняты «Правила возмещения работодателем вреда, причиненного работникам увечьем, профессиональным заболеванием либо иным повреждением здоровья, связанными с исполнением ими трудовых обязанностей» в редакции Федерального закона от 24.11.95 № 180-ФЗ. Вывод, который должен сделать предприниматель: затраты по охране труда экономически целесообразны и окупаемы.
Показатели уровня КТЖ
Повышение КТЖ означает гуманизацию рабочей среды и является попыткой удовлетворения как основных человеческих потребностей, так и потребностей более высокого порядка.
Приведем еще один набор показателей, отражающих восприятие корпорации ее сотрудниками.
1. Трудовое поведение, готовность жертвовать личными интересами ради корпоративных целей (творческое отношение к своим обязанностям, «беспроблемное» отношение к переработкам: «Надо так надо!»).
2. Отношение к труду, представляющее собой единство трех элементов:
• мотивов и ценностных ориентаций (разделяемых личностью социальных ценностей, выступающих в качестве целей жизни и критериев отбора средств достижения этих целей);
• реального трудового поведения;
• оценки работником своего поведения в трудовой ситуации (вербального поведения).
На отношение к труду влияют следующие факторы: производственные (связаны с содержанием, организацией и условиями труда), социальные (связаны с групповыми отношениями) и психологические (связаны с особенностями личности).
Об отношении к труду можно судить по объективным и субъективным показателям. К объективным социологи относят ответственность, добросовестность, инициативу, дисциплинированность, которые измеряются объемом и качеством выполняемой работы, количеством предложений по ее улучшению, стремлением повысить профессионализм. Субъективным показателем отношения к труду обычно выступает степень удовлетворенности работой и такими факторами, как заработная плата, организация, условия труда, взаимоотношения с руководством и коллегами. Высшая степень удовлетворенности – гордость за свой труд и свою организацию.
Современные подходы к человеку на производстве базируются на понимании решающей роли для процветания организации именно отношения к труду ее членов, а передовые предприятия не жалеют усилий на выявление и совершенствование факторов, способствующих формированию у человека удовлетворенности трудом, гордости за свой труд.
3. Сохранение служебной тайны.
4. Преданность организации, согласие терпеть некоторые лишения в интересах компании.
5. Уровень абсентеизма. Абсентеизм – пропуски рабочего времени по болезни, отгулы за свой счет, прогулы (кроме отпусков и вынужденных отгулов по вине организации). Показатель абсентеизма рассчитывается как отношение этих пропусков к общему балансу рабочего времени за период. Коэффициент абсентеизма показывает, какой процент производительного времени теряется из-за отсутствия людей на рабочем месте, и является индикатором состояния охраны труда и техники безопасности на предприятии (пропуски по болезни), а также уровня удовлетворенности трудом, отношения к труду (чем меньше удовлетворенность трудом, тем чаще работники прибегают к абсентеизму).
Мониторинг состояния отношения к труду должен осуществляться постоянно, с учетом динамического характера рабочей обстановки, работников и их восприятия факторов труда.
Для мониторинга наряду с объективными показателями, целесообразно использовать и методы социологического исследования, в частности, опросные листы, анкеты, интервью.
Социально-психологический климат в коллективе
Социально-психологический климат (СПК) – социально-психологическое состояние коллектива, характер ценностных ориентаций, межличностных отношений, взаимных ожиданий в нем18. СПК зависит от среды и уровня развития коллектива, непосредственно влияет на деятельность его членов, на осуществление его основных функций. Благоприятный СПК характеризуется следующим образом:
• ценности и отношения в коллективе соответствуют в основном ценностям и задачам общества (то есть социально одобряются) и организации. С этой точки зрения общество не может признавать благоприятным СПК в коллективах, где в основе деятельности лежат асоциальные цели или подоплека, хотя там, возможно, все довольны друг другом;
• у членов коллектива достаточно развита потребность в труде на благо общества как сфере самоактуализации личности;
• развито творческое отношение к труду, поощряется инициатива;
• в межличностных отношениях развиты взаимное доверие и уважение друг к другу;
• эффективная групповая деятельность, высокий уровень сплоченности коллектива;
• существует достаточная взаимная информированность по значимым вопросам;
• существуют взаимовыручка и взаимная ответственность.
Неблагоприятный, нездоровый СПК можно диагностировать по следующим признакам:
• стремление побольше взять от коллектива, поменьше дать;
• неуважение к товарищам;
• подавление творчества, инициативы («Тебе что, больше всех надо?»);
• равнодушие и черствость в общении («моя хата с краю…»);
• склоки, сплетни, подсиживание;
• невозможность привести в действие групповой потенциал;
• падение результативности;
• взаимное укрывательство, круговая порука, невынесение «сора из избы».
Специфической сферой проявления СПК служат отношения между менеджером и подчиненными, стиль руководства, характер лидерства. Руководитель должен заботиться о формировании благоприятного СПК, потому что в противном случае не удастся задействовать групповой потенциал. Выявление и использование группового потенциала является целью создания рабочих групп, коллективов, подразделений, команд. Руководитель должен знать и уметь применять методы социального управления, конфликтологии, повышения сплоченности группы, учитывать совместимость работников. Этими проблемами занимается социальная психология. Некоторые простые тесты, позволяющие провести экспресс-диагностику состояния СПК в коллективе, приведены далее.
Поскольку СПК связан с личностью лидера коллектива, неблагоприятный климат часто является следствием либо его некомпетентности (а компетентность бывает профессиональная и социальная, или коммуникативная, и это две взаимодополняющие стороны профессионализма руководителя), либо наличия в группе неформального лидера, имеющего свои цели и умеющего увлечь за собой других. Выявить неформального лидера, определить социальные роли каждого члена группы помогут специалисты в области социометрии, то есть социологи, умеющие профессионально и тактично определить социальную структуру группы, выявить неформальных лидеров и статус каждого участника.
Исследование психологической атмосферы в группе по Фидлеру
Проведите исследование психологической атмосферы в своей группе по методике А. Ф. Фидлера19, приведенной ниже, и дискуссию о путях улучшения атмосферы.
В основе методики лежит метод семантического дифференциала. На с. 240 представлен бланк методики. Ответ по каждому из 10 пунктов шкалы оценивается слева направо от 1 до 8 баллов. Чем левее расположен знак «*», тем ниже балл, тем, по мнению отвечающего, благоприятнее атмосфера в коллективе. Итоговый показатель колеблется от 10 (самая высокая оценка) до 80 (самая низкая).
На основании индивидуальных профилей создается средний профиль, который и характеризует психологическую атмосферу в коллективе (рассчитывается среднее арифметическое по каждому элементу дифференциала, затем они складываются; можно также сложить все полученные оценки по всем элементам и бланкам и разделить на количество опрашиваемых). Методика интересна тем, что допускает анонимное обследование, что повышает ее надежность. Надежность увеличивается и при сочетании данной методики с социометрическими и другими методами исследования социально-психологического климата в коллективе.
Приводим пример заполненного бланка методики. В табл. 4.3 приведены противоположные по смыслу пары слов, с помощью которых можно описать атмосферу в коллективе. Чем ближе к правому или левому слову в каждой паре вы поставите знак «*», тем более выражен этот признак в вашем коллективе.
Таблица 4.3
Пример исследования психологической атмосферы в группе по методике А. Ф. Фидлера
Организационная культура
Трудно найти современную отечественную или зарубежную работу в области менеджмента, где бы не поднимались вопросы организационной культуры.
Организационная культура – это явление, заслуживающее самостоятельного изучения, форма существования организации и ее поведения по отношению к субъектам внутренней среды и во внешней среде. Организационная культура – предмет изучения также и социальной психологии, психологии менеджмента, организационного поведения, индустриальной психологии и многих других дисциплин.
Наряду с понятием организационная культура в литературе часто встречается понятие корпоративная культура. В чем разница?
Как говорилось выше, организация – это объединение людей, совместно реализующих программу или цель и действующих на основе определенных правил и процедур (Большой энциклопедический словарь. М., 2001. С. 848).
Согласно толкованию того же словаря, корпорация – во-первых, любое объединение, союз, общество, и в этом смысле понятие совпадает с понятием организации, во-вторых, это совокупность лиц, объединившихся для достижения какой-либо цели; является юридическим лицом (например, в США публичные корпорации – муниципалитеты и частные – акционерные общества). Второй смысл понятия корпорации, в общем, тоже соответствует понятию «организация». Однако в конкретном случае, ведя рассуждение о той или иной форме организации, следует более точно определить объект исследования.
В Гражданском кодексе РФ признается право на существование, кроме различного вида коммерческих организаций, еще и организаций некоммерческих, таких как потребительский кооператив, общественные и религиозные организации (объединения), фонды, учреждения, ассоциации и союзы юридических лиц.
Понятие организации намного шире, чем понятие корпорации, особенно в обыденном сознании. Говоря об организации и организационной культуре, мы имеем в виду все типы организаций, включая некоммерческие, и пытаемся экстраполировать на них свои умозаключения, выводы, выявленные закономерности. Говоря о корпорациях и корпоративной культуре, мы рассматриваем в качестве объекта только крупные коммерческие организации.
Следует принимать во внимание традицию, согласно которой корпорация – это акционерное общество, чаще всего крупное, иногда транснациональное. Ментальный образ корпорации – это, скорее всего, американская транснациональная корпорация – ТНК. Очевидно, что малое предприятие или общественную организацию не назовут корпорацией. Число уровней представленных культур и субкультур, их разнообразие, специфика целей, возможности развития и влияния на общество, состав и масштаб проблем в корпорациях значительно выше, чем в малых организациях. Конечно, в силу своей значимости для развития цивилизации и широты возможностей корпорации в первую очередь привлекают внимание исследователей.
Почему в современном бизнесе и обществе такое внимание уделяется проблемам организационной культуры? Потому что «…в ней стали видеть не просто идею, позволяющую объяснить многие организационные явления, но и нечто такое, с помощью чего руководители могут создать более эффективную организацию»20. Кроме того, обществу не все равно, какими путями бизнес добивается успеха и в какой среде пребывают в организациях члены общества – сотрудники организаций.
Исследования показали, что сотрудники, ценности которых совпадают с ценностями организации, работают более эффективно и больше удовлетворены своей работой. Наличие у работника ценностей, противоречащих ценностям компании, является основным источником разочарований, конфликтов и падения производительности. Оценивать собственные приоритеты, ценности своей организации и основные ценностные приоритеты своей страны особенно важно в тех случаях, когда человек стремится к достижению гармонии на работе и планирует долгосрочное карьерное продвижение.
К настоящему моменту оказалось, что определений культуры вообще и организационной культуры в частности столько же, сколько и авторов, исследующих это явление.
Типологии и аспекты организационной культуры
Одно из наиболее распространенных определений принадлежит Всемирно известному специалисту в области организационной культуры Э. Шейну: организационная культура – это паттерн (схема, модель) коллективных базовых представлений, обретаемых группой при разрешении проблем адаптации к изменениям внешней среды и внутренней интеграции, эффективность которого оказывается достаточной для того, чтобы считать его ценным и передавать новым членам группы в качестве правильной системы восприятия и рассмотрения названных проблем21. По сути речь идет о духовной культуре группы (любая организация представляет собой группу), причем более всего о культуре руководства (управления) и взаимоотношений, коммуникаций.
Организационная культура – это, несомненно, сложное и большое системное явление, обладающее всеми свойствами систем – как филогенетическими, так и онтогенетическими.
Атрибуты и параметры организационной культуры по-разному определяются авторами, исследовавшими культуры различных организаций. Приведем некоторые точки зрения.
Э. Шейн22 выделяет следующие ее составляющие:
• решение проблем выживания и адаптации к окружающей среде (достижение консенсуса по поводу коллективных
представлений о миссии и стратегии организации, то есть видения будущего и смысла существования организации, конкретных целей и средств их достижения, критериев оценки результатов, стратегии коррекции и восстановления организации);
• управление внутренней интеграцией (выработка языка и концептуальных понятий группы, распределение властных и служебных полномочий, разработка правил общения, поощрения и наказания, управление в условиях неопределенности);
• представления о реальности, истине, времени и пространстве;
• представления о человеческой природе, деятельности и общении.
Не менее известный исследователь кросскультурных особенностей Г. Хофстеде пишет:
«Исследование организационных культур определило шесть независимых измерений культуры: культура, ориентированная на процесс, в сравнении с культурой, ориентированной на результат; ориентированная на деятельность в сравнении с ориентированной на сотрудников; профессиональная в сравнении с цеховой; открытая система в сравнении с закрытой; с жестким контролем в сравнении со слабым контролем; прагматическая в сравнении с нормативной (предполагающей оценку). По отношению к этим измерениям позиция организации частично определяется спецификой бизнеса или отрасли, в которой она функционирует»23.
Проявления различных организационных культур на рабочем месте (по Г. Хофстеде) выглядят следующим образом (табл. 4.4)24:
Таблица 4.4
Проявления организационных культур
Вопросам диагностики и изменения культуры организации посвящена работа К. Камерон и Р. Куинна25. Эти авторы исходят из иного, чем Э. Шейн и Г. Хофстеде, представления об организационных культурах и их типах. Исследования привели их к выводу, что типов организационных культур всего четыре: клановый, адхократический, иерархический и рыночный.
К. Камерон и Р. Куинн оценивают организационные культуры по следующим параметрам:
• важнейшие характеристики: принципы внутриорганизационных взаимоотношений и ориентация людей;
• общий стиль лидерства в организации;
• управление наемными работниками;
• связующая сущность организации;
• стратегические цели;
• критерии успеха.
Вот как представляют эти авторы характеристики культур (табл. 4.5)26.
Таблица 4.5
Профили организационных культур
В книге Ким Камерон и Роберта Куинна «Диагностика и изменение организационной культуры» приводится инструмент оценки текущего и желательного состояния организационной культуры (опросник). Применив эту методику, вы можете определить тип доминирующей в вашей организации культуры и принять меры по усилению тех аспектов деятельности вашей организации, которые способствуют культурной трансформации.
Известна типология организационных культур Ч. Хэнди (культура власти – паутина, культура личности – звездная галактика, культура роли – храм, культура задачи – сеть), Р. Рюттингер приводит типологии культур Дила и Кеннеди, Кетс де Врие и Миллера. И это далеко не полный перечень авторов, имеющих свою точку зрения на то, что же такое организационная культура.
Мы предлагаем такое видение поуровневой структуры организационной культуры, которое включает не только аспекты духовной культуры организации, но и материальные факторы (рис. 4.3)27.
Рис. 4.3. Поуровневая схема организационной культуры
Э. Шейн справедливо полагает, что при поверхностном подходе к исследованию и трактовке организационной культуры легко совершить ошибку: истинные, реально определяющие поведение членов группы базовые глубинные представления, показывающие, чем на самом деле руководствуется организация, что она есть как духовное явление, не так-то легко выявить, они иногда неясны и самим членам группы, в том числе лидеру, а доступные наблюдению артефакты (внешние проявления поведения) и провозглашаемые ценности могут дать представление только о том, какой организация хочет казаться. Понимание истинной сути культуры, дешифровка доступных данных – сложная, но неизбежная задача, стоящая перед лидером и перед консультантом (принцип «Пойми самого себя, и тогда ты сможешь лучше понять мир»).
На каждом этапе жизни организации – ее создания и развития, среднего возраста, зрелости и заката – роль и влияние организационной культуры и лидера иная, чем на любом другом.
Так, на стадии «молодости» культура цементирует организацию, ее основной носитель и проводник – лидер – ведет с ее помощью организацию «от успеха к успеху», а совместные успехи сплачивают организацию, закрепляя культурные представления, способствующие успеху.
В «среднем возрасте» культура становится самостоятельным фактором жизни организации, определяет политику в области управления персоналом и выбора руководителей, особенности взаимоотношений с внешней средой; от нее зависит гибкость поведения организации в меняющейся среде.
На стадии зрелости, и тем более упадка, культура может оказаться «камнем на шее» организации, но слишком родным и привычным, чтобы с ним расстаться, и тогда лидер должен найти в себе силы и начать трансформацию базовых представлений, пользуясь возможностями своей организации, ее субкультур и лидеров более низких уровней, сторонним опытом;
в крайнем случае подобрать достойного преемника и уступить ему место. Но в этом случае лидер должен любить организацию (как любит свою Apple Computer ее основатель Стив Джобз, уступивший бразды правления Джону Скалли), а не себя в ней.
Процесс трансформации – тоже сложнейшее явление: сначала нужно «вывести группу из спячки» («разморозить»), затем с помощью данных, противоречащих устоявшимся представлениям, посеять в людях чувство страха за будущее и вины за то, что происходит, после чего показать видение нового состояния организации и пути перехода к нему, создав ощущение психологической безопасности, затем осуществить необходимые изменения, добиться в этом успеха и «заморозить» новое состояние организации до следующего кризиса.
Очевидно, что профессор Э. Шейн как профессионал прекрасно знает человеческую природу, поэтому рекомендуемые им подходы (теория Y Дугласа Мак-Грегора), процедуры и методики относятся к категории гуманных, подразумевают доверие к людям и сотрудничество. Это, в свою очередь, способствует созданию атмосферы творчества и коллективизма (разумное сочетание «группизма» и «индивидуализма»), лояльности к организации и является залогом успешного решения проблем, постоянно возникающих в живом организме компании.
Такое многообразие представлений о структуре, составе элементов и формах проявления организационной культуры говорит о недостаточной изученности этого явления, о наличии проблем при попытках выйти на общие закономерности и о выявлении скорее факторов и признаков отличий в культурах (онтогенетических), чем общих, филогенетических черт.
Аналогичная пестрая картина складывается и в части определения значения организационной культуры для жизни организации.
Значение организационной культуры
Что дает руководителю понимание роли и значения культуры?28
Культурологический анализ позволяет выявить субкультурную динамику внутри организаций. Основная причина возросшего интереса к культуре, по мнению Э. Шейна, состоит в том, что эта концепция не только стала использоваться при анализе организационных уровней, но и помогла понять процессы, происходящие внутри организаций, объединяющих представителей различных субкультурных и профессиональных групп. Многие из проблем, объяснявшихся прежде дефектами коммуникации или недостаточным уровнем кооперации, теперь считаются выражением отсутствия должной межкультурной коммуникации.
К примеру, большинство современных компаний стремится к ускорению процесса разработки, производства и поставки новой продукции потребителям. Эти фирмы со временем приходят к тому, что координация маркетинга, инженерного обеспечения, производства, распределения и работы групп по продажам требует не только доброй воли, благих намерений и неких управленческих стимулов. Достижение необходимой интеграции подразумевает также понимание особенностей субкультуры каждой из этих функций и характера межгрупповых процессов, позволяющих осуществлять коммуникацию и взаимодействие несмотря на субкультурные барьеры.
Однако задача состоит не только в том, чтобы работать с представителями разных культур и субкультур, но и в том, чтобы способствовать развитию национальных и групповых субкультур, исследовать и замечать происходящие субкультурные изменения и применять все полезное для развития и обогащения доминирующей общеорганизационной культуры.
Анализ культуры необходим, если мы хотим понять, как новые технологии влияют на организации. Новые технологии обычно являются отражением профессиональной культуры, выстраиваемой на основе нового ядра научных или инженерных концепций и инструментов. Профессиональная субкультура, отражающая эти концепции, как правило, находится отчасти внутри организации, отчасти за ее пределами (поставщики и ученые).
К примеру, в последнее время много говорят об информационных технологиях (ИТ) и их воздействии на характер работы и структуру организаций. Для того чтобы понять, как ИТ принимаются организациями и трансформируют отдельные элементы их работы, надо исходить из того, что в процессе внедрения субкультура профессионального ИТ-сообщества взаимодействует с различными функциональными субкультурами организации, что оказывает определенное влияние и на внедряемую технологию. Мы сможем понять ряд негативных феноменов, которыми сопровождается этот процесс, только в том случае, если он будет рассматриваться в контексте культуры.
Культурологический анализ необходим при решении управленческих проблем, связанных с выходом за рамки национальных или этнических границ. Концепция культуры не только способствовала пониманию субкультурных феноменов внутри организации, она стала использоваться и для анализа более общих проблем межнационального и межэтнического взаимодействия, поскольку все большему количеству групп приходится работать со всевозможными национальными и культурными сообществами в рамках совместных предприятий, стратегических альянсов и объединений. Менеджеры всегда помнили о том, что подобное преодоление границ сопряжено с большими трудностями, однако до недавнего времени ученые и консультанты не занимались разработкой концепций и направлений, которые позволили бы анализировать и разрешать вопросы такого рода.
Серьезное препятствие в сфере взаимодействия культур заключается в том, что проблема взаимного непонимания обычно вообще не рассматривается. Пытаясь навязать представителю другой культуры некую модель поведения, мы рискуем оскорбить его. Соответственно, мы обходим эту проблему, довольствуясь существующим уровнем межкультурной коммуникации, что только усугубляет ее серьезность, поскольку подобная практика приводит к возникновению всего лишь иллюзии понимания друг друга. Неэффективная работа многих объединений и совместных предприятий зачастую объясняется неспособностью руководства осознать всю глубину межкультурного взаимонепонимания.
Организационное обучение, развитие и плановые изменения могут быть реализованы должным образом только при осознании того обстоятельства, что основной причиной сопротивления преобразованиям является существующая культура. Нежелание учиться и изменяться является повсеместным и обычно непонятным феноменом, о котором, однако, много говорят. Консультантам и менеджерам хорошо знакомо разочарование, вызываемое несоразмерностью усилий, направленных на реализацию неких изменений, и самих изменений. Зрелая, сложившаяся культура превращается в привычный и удобный атрибут и вызывает ощущение стабильности, понимания и предсказуемости происходящего. Будучи проводниками изменений, мы обретем намного более выгодную позицию, если поймем, что организационные перемены большей частью связаны с некими модификациями в общей культуре или на субкультурном уровне. Если мы поймем, что означает для представителей данной субкультуры трансформация их базовых представлений, ценностей и поведенческих моделей, мы станем иначе относиться к их сопротивлению преобразованиям и будем более реалистичны в выборе средств их осуществления.
Развитие организаций все больше связывается с понятиями обучения, нововведений, адаптации и с постоянной реализацией преобразований, обусловленных ускоряющимся процессом технологических, социальных, экономических и политических изменений. Управление культурой как стабилизирующим фактором социальных систем в условиях постоянных перемен представляет собой крайне сложную задачу. Одна из главных проблем состоит в разработке концепции инновационной культуры, в которой обучение, адаптация, инновации и постоянные изменения являются непременными элементами.
Организационная культура и лидерство в организации тесно связаны друг с другом. («Мы говорим: организационная культура, подразумеваем – культура лидера.») Организация – своеобразное творение ее основателя, лидера, поэтому в ней, как в любом произведении, отражаются особенности личной культуры автора, его взгляды и заблуждения.
Почему новый руководитель компании приводит свою команду? Потому что он привносит в компанию новую культуру, а культурные изменения легче осуществлять с командой единомышленников, чем в одиночку.
Сильная и слабая культура
Ответы на вопросы, связанные с эффективностью культуры и культурными изменениями, зависят от силы культуры: как глубоко она укоренилась в организации и насколько тесно она связана с индивидуальным и групповым поведением29. В современной зарубежной литературе по менеджменту по отношению к культуре применяется характеристика «Thick and thin». Возможные варианты перевода: «полноценная и неполноценная», «мощная и слабая», «сильная и слабая», «полная и пустая», «насыщенная и скудная», «толстая и тонкая». Наиболее часто применяемое к определению организационной культуры словосочетание – «сильная и слабая». В учебнике
О. С. Виханского и А. И. Наумова «Менеджмент» (М.: Гардарика, 1998. С. 435) есть такая характеристика: «Сила культуры организации определяется тремя моментами: “толщина” культуры, степень разделяемости культуры членами организации, ясность приоритетов культуры. “Толщина” организационной культуры определяется количеством важных предположений, разделяемых работниками…». Сильная культура содержит ценности, разделяемые большей частью ее членов и непосредственно и очевидно связанные с поведением индивидуумов и групп, входящих в состав организации. Слабые культуры не имеют четко определенной системы ценностей, которая бы оказывала сколько-нибудь значимое влияние на поведение.
Если понять концепцию значимости культуры довольно легко, измерить эту значимость гораздо сложнее. При любом исследовании встает проблема установления связи между внешними проявлениями культуры и ценностями, которые лежат в ее основе. Видимое (или слышимое) наличие культуры не обязательно означает, что люди последовательно придерживаются ее ценностей. Одним из наиболее часто упоминаемых примеров является миф о «диких утках» в фирме IBM. Дикими утками называют тех сотрудников, которые действуют в соответствии со своими, отличными от общепринятых принципами. Присутствие таких сотрудников считается необходимым для поддержания творческого духа организации. Это один из самых живучих (и поддерживаемых) мифов фирмы. Однако существует множество свидетельств того, что многие сотрудники IBM считают обычным уделом диких уток их отстрел и относятся к этому мифу с презрением. Наличие большого количества внешних проявлений культуры не обязательно означает, что культура сильная.
В Японии многие компании уделяли внимание усилению культуры, внедрению ее в сознание работников в качестве базовой идеи. Для этого применялись такие методы, как утреннее построение людей перед началом работы, торжественное поднятие флага, пение гимна корпорации. Сильная доминирующая культура – это инструмент приведения к единообразию поведения работников. Японские компании преуспели в этом и многого добились на рынках и в деле обеспечения потребностей своих сотрудников.
Не следует забывать, что японское общество – одно из самых мононациональных и однородных в мире и достижение единообразия корпоративной культуры – отчасти экстраполяция национальных, внеорганизационных элементов культуры на внутриорганизационную среду. Однако сильная доминирующая культура несет потенциальную угрозу разнообразию как фактору творчества и обогащения идеями.
Там, где работают люди, имеющие различные ценности, совместная деятельность вполне может быть успешной еще и потому, что они могут обладать оригинальными взглядами на одну и ту же ситуацию или проблему. Менеджеры, которые должны эффективно контролировать взаимодействие между работниками, придерживающимися различных ценностей, могут выиграть от такого большого разнообразия и развития новых, инновационных способов мышления.
Все это приводит к мысли, что организационная культура – весьма значимый участок работы и заботы лидера. Он важен для работников и общества, для жизни и выживаемости, для достижения организацией успеха; он слишком серьезен, чтобы не принимать его во внимание, и слишком сложен, чтобы пытаться познать его без достаточной эрудиции.
Применение японских методов управления
Что еще можно сделать, чтобы сотрудники фирмы разделяли ее цели и интересы, связывали с ней свои ожидания и стремление к успеху, проявляли инновационное поведение? Похоже, что в наши дни все считают положительным примером решения этих проблем опыт крупных японских компаний, так называемый японский феномен. Но если на первых этапах исследований «японского чуда» внимание акцентировалось на субъективных факторах – японском национальном характере, общинном сознании, духе коллективизма, религии, то сейчас преобладает мнение, что основа успеха японских фирм – в задействовании и системном использовании личных и групповых свойств персонала фирмы, грамотной увязке естественных для человека стремлений, потребностей, ожиданий с интересами фирмы. Речь идет о нетривиальной организации индивидуального и коллективного труда на уровнях от межфирменного взаимодействия до рабочего места на основе действительно индивидуального подхода и предоставления работникам возможностей активного участия в делах фирмы и собственного развития. Это явление получило название «lean production» – экономичное производство, уплотненная технология (в отличие от «mass production» – поточной, тейлористской технологии) – и является, по мнению многих специалистов, основой организации производства в XXI в.
Основные элементы этой организационной технологии, хочется надеяться, близкого будущего нашей страны, требующие исследований, увязки с оригинальными и постоянно меняющимися условиями российской действительности, следующие:
1. Реализация концепции «Шодзинка» – системы регулирования объемов выпуска продукции путем упорядочения и перераспределения рабочей силы. Гибкое перераспределение рабочих на производственной линии позволяет изменять ритм потока в соответствии со спросом на продукцию фирмы (обычно это изменения на предстоящий месяц) за счет рационального размещения станков, наличия в достаточном количестве производственного персонала – хорошо подготовленных рабочих-многостаночников, регулярной оценки и периодического пересмотра последовательности выполнения технологических операций, отражаемых в карте трудовых процессов, постоянного обучения людей на рабочих местах, в кружках качества, за счет ротации. Готовность к перемещениям и беспрекословное исполнение указаний руководства в случае предложения работать на другом месте представляется своеобразной формой компенсации фирме со стороны работника за пожизненный наем.
2. Преимущественно горизонтальные коммуникации в основном звене производства, когда основная масса оперативной информации, регулирующей производственный процесс, движется навстречу материальным потокам, не проходя через высшее звено управления.
3. Система оперативного обеспечения производства материальными ресурсами «точно-в-срок» («канбан»).
4. Система всеобщего управления качеством, контроля качества всех предметов труда на каждом рабочем месте («джидока»).
5. Система постоянного поиска путей повышения качества, безопасности и эффективности труда и продукции, унификации продукции, снижения трудоемкости производства («кай-зен»). В условиях пожизненного найма рабочие понимают, что их рационализаторские предложения и усилия руководства направлены не на то, чтобы сделать их работу труднее, а, напротив, на то, чтобы ценой меньших усилий производить больше продукции как основы процветания фирмы и работников.
6. Бригадная организация труда, сотрудничество и взаимопомощь.
7. Ориентация всех трудовых коллективов на достижение конечных результатов, увязанных с конечными результатами фирмы, целевое управление.
8. Синхронизация производства и минимизация численности рабочих во всей фирме.
9. Система особых отношений с поставщиками и банками, основанная на сотрудничестве и учете интересов сторон.
Неслучайно здесь широко используется понятие «система»: элементы действительно проработаны глубоко и комплексно, обеспечены всеми видами ресурсов, взаимоувязаны, доведены до уровня технологических операций, постоянно совершенствуются и эффективно функционируют. Система «уплотненной технологии» и ее элементов отрабатывалась преимущественно в отраслях электронной и электротехнической промышленности, автомобиле– и судостроении, поэтому проблемой остается использование потенциала этого подхода в иных сферах деятельности, на предприятиях других размеров и организационно-правовых форм, в частности, в банковских структурах, и здесь широкие возможности для реализации творческого потенциала имеют специалисты с экономическим образованием, особенно в сочетании с фундаментальной подготовкой в области психологии и управления персоналом.
Поскольку данная система связана с выдвижением на первое место личности работника и трудового коллектива, повышением их роли в достижении целей организации, то важнейшую роль в успехе общего дела играет качество рабочей силы и ее отношение к труду на предприятии. Полноценное использование таких факторов обогащения труда, как принятие решений, самостоятельность, ответственность, обратная связь и другие в основной производственной ячейке – по сути делегирование функции оперативного управления персоналу основного производственного звена – подразумевает способность этого звена эффективно выполнять возложенные на него функции. Это, в свою очередь, предъявляет повышенные требования к системе управления персоналом, от которой и зависят качество и развитие персонала фирмы, а также степень его удовлетворенности трудом и, следовательно, отношение к труду и отдача.
Японский ученый М. Аоки выявил закономерность: системе горизонтальных коммуникаций в сфере производства соответствует жесткая иерархическая система управления персоналом, и наоборот: жесткой иерархической системе управления производством адекватна слабая, с ограниченными функциями и возможностями система управления кадрами. Повышение роли работника, группы в решении оперативных задач, перенос акцента с материальных факторов производства на человеческие определяет и ведущую роль служб управления персоналом (УП).
Совершенно справедливо, что в этих условиях на ведущих японских фирмах менеджер по персоналу – второе лицо в иерархии рангов после главы фирмы. Свою деятельность менеджмент по персоналу осуществляет в тесной связи с линейным руководством. Любой линейный и функциональный менеджер и руководитель (лидер) должен в первую очередь уметь управлять наиболее эффективным фактором современного производства – людьми, а поэтому обогащать свою память знаниями из области человековедения. Для лидера эти знания и навыки – решающие. Впрочем, не только для лидера – любому человеку они помогут при выборе подходящей сферы деятельности и определении путей своего развития, организации эффективного взаимодействия и общения, воспитании детей. Многие в этом мире добились успеха только благодаря умению работать с людьми, манипулировать ими (это уже область нравственной, этической оценки поведения).
Приведем сравнение элементов развитых современных систем вертикальной коммуникации и горизонтальной коммуникации (табл. 4.6)30.
Таблица 4.6
Сравнение систем вертикальной и горизонтальной коммуникации
То, что дело именно в системе организационных решений, связанных с социально-психологическими факторами, с философией и политикой в области персонала, доказывает небывалый успех совместных американо-японских предприятий с преобладанием американского персонала, но японского менеджмента и некоторых западных компаний, более или менее системно использующих японский подход. Примеры – совместное предприятие General Motors и Toyota завод NUMMI в г. Фримонте, Калифорния, а также успехи японского менеджмента, достигнутые на немецкой автомобильной фирме Porsche.
Примером изменений трудового поведения работников и их отношения к труду, происходящих в случае успешного системного внедрения японских методов, реализующих соответствующую философию и принципы, может служить интервью с одним из рабочих NUMMP[7].
Его попросили описать ощущаемое им самим различие между заводом, который находился в составе GM, и тем же заводом после создания совместного предприятия. Рабочий сказал, что раньше он, идя с работы, внутренне посмеивался по поводу тех пакостей, до которых додумался за день, стремясь навредить системе. Он, например, засовывал недоеденный сэндвич внутрь дверной панели автомобиля. «Представьте себе, покупатель шестой месяц не расстается с машиной, но так и не может взять в толк, откуда исходит это зловоние: где ему догадаться, что внутри двери гниют остатки моего сэндвича», – откровенничал рабочий, ехидно ухмыляясь. Или он оставлял незатянутым монтажный крепеж швеллерной балки, которая заваривалась затем наглухо. Покупателю никогда точно не установить, откуда во время поездки исходит этот скрежет, потому что звук отражается всем кузовом автомобиля. «Вычислить источник было просто невозможно», – заверял интервьюируемый рабочий.
Далее он комментировал: «Теперь из-за того, что количество рабочих мест было резко сокращено, нам всем позволили иметь личные визитки и написать себе в них любые звания. Я присвоил себе титул “Директор по совершенствованию сварки”». В действительности его обязанности заключались в мониторинге работы нескольких роботов, соединявших детали рамной конструкции автомобиля точечной сваркой. «Теперь, когда я иду на бейсбольный матч или в Диснейленд, я разыскиваю на парковке “Geo Prism” или “Toyota Corolla”. Увидев машину, я достаю визитку, пишу на ее обороте: “Этот автомобиль сделал вам я. Звоните в случае любой проблемы” – и кладу карточку под щетку стеклоочистителя. Мне нравится заниматься этим, потому что я ощущаю личную ответственность за добротность этих легковых автомобилей».
Различие между фримонтским заводом в 1982 и в 1992 г., когда состоялось это интервью, есть отражение изменения организационной культуры. Другой взгляд на мир затронул внутреннюю сущность организации, ее ценности и «несущие конструкции», поэтому спустя десятилетие он оказался совершенно иным. Наемные работники просто приняли новый способ восприятия компании и своей роли в ее составе. Более высокие уровни показателей производительности труда, качества, рентабельности, как и благоприятный моральный климат, – лишь прямое следствие изменения культуры фирмы.
Примечания
1 Мескон М. Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. М.: Дело, 1992. С. 264.
2 Управление человеческими ресурсами / Под ред. М. Пула, М. Уорнера. СПб.: Питер, 2002. С. 339.
3 Там же. С. 184–187.
4 Шелдрейк Дж. Теория менеджмента: от тейлоризма до японизации. СПб.: Питер, 2001. С. 43–44.
5 Там же.
6 Там же.
7 Морита А. Сделано в Японии. М.: Прогресс, 1990. С. 216–217.
8 Управление человеческими ресурсами… С. 557.
9 Кричевский Р. Л. Если Вы – руководитель… М.: Дело, 1993. С. 149–152.
10 Управление человеческими ресурсами… С. 560.
11 Вэттен Д. А., Камерон К. С. Развитие навыков менеджмента. СПб.: Нева, 2004. Гл. 9.
12 Цит. по: 24 часа. 2004. № 11.
13 Синк Д. С. Управление производительностью. М.: Прогресс, 1989. С. 274–275.
14 Ньюстром Дж. В., Дэвис К. Организационное поведение. СПб.: Питер, 2000. С. 258–267.
15 Вэттен Д. А., Камерон К. С. Указ. соч. Гл. 2.
16 Копейкин Г. К. Управление социальным развитием организации. СПб.: Изд-во СПбГУЭиФ, 2003. С. 27–31.
17 Управление человеческими ресурсами. С. 669.
18 Краткий словарь по социологии / Под общ. ред. Д. М. Гвишиани, Н. И. Лапина. М.: Политиздат, 1989. С. 114.
19 Рабочая книга практического психолога: технология эффективной профессиональной деятельности. М.: Красная площадь, 1996. С. 242–243.
20 Шейн Э. Организационная культура и лидерство. СПб.: Питер, 2002. С. 13.
21 Там же. С. 31–32.
22 Там же. С. 66–121.
23 Управление человеческими ресурсами… С. 313–314.
24 Там же. С. 329.
25 Камерон К., Куинн Р. Диагностика и изменение организационной культуры. СПб.: Питер, 2001.
26 Там же. С. 290.
27 Спивак В. А. Корпоративная культура. СПб.: Питер, 2001. С. 76.
Читать бесплатно другие книги:
