Безжалостный менеджмент. Реальные законы управления персоналом Мрочковский Николай
Как известно, дружный коллектив – это проблема собственника. Ваша задача состоит в том, чтобы принять управленческие решения, которые меняют приятельские отношения в коллективе на рабочие. Как это сделать? Один из самых эффективных способов даже на производстве, где работают люди без образования, – это система взаимных штрафов.
Если на конвейере или в бизнес-процессе кто-то увидел, что другой сотрудник работает плохо, он может сообщить об этом и получить премию, скажем, в размере 500 рублей. На такую же сумму штрафуют нарушителя. Данный метод снижает индекс дружбы на производстве.
Допустим, на конвейере пропустили бракованную деталь. Она была установлена в изделие, проданное клиенту, и он заметил дефект. В этом случае штрафуют всех, кто отвечает за работу на конвейере. Если рабочий не заметил изъяна, то будет удержана соответствующая сумма из его заработной платы. Того, кто пропустил изделие с недостатком, тоже подвергнут подобному наказанию.
Раз человек не выявил брак, он виноват. Он может его обнаружить и закрыть на это глаза или не заметить и пропустить. В любом случае ему придется отвечать. Персонал всегда найдет источник огрехов. Как правило, это один человек – слабое звено. Бракодела наказывает коллектив, вопрос решается управленческой средой.
Штрафы не предусмотрены российским законодательством, поэтому удержание 500 рублей будет не штрафом, а лишением премии. Вы можете платить сотруднику минимальный оклад, а остальную часть выдавать в форме вознаграждений. Только из этой суммы допустимо удерживать денежные средства.
Рассмотрим ту же ситуацию на примере отдела продаж. Есть схема подчинения: менеджер по продажам руководитель отдела продаж коммерческий директор владелец бизнеса. Если менеджер по продажам допускает просчет, который обнаруживает его начальник (супервайзер), из премии менеджера удерживается 500 рублей. Если ошибку находит коммерческий директор, штрафу подвергаются и подчиненный, и руководитель данного отдела. Когда проблему обнаруживает собственник, наказывают всех троих.
При приеме сотрудника на работу человеку следует сообщить о системе штрафов, существующей в компании. Взыскания могут быть разные: нижний уровень наказывают на сумму 500 рублей, второй – на 1000 рублей, третий – на 2000 рублей, четвертый – на 4000 рублей. В своем бизнесе вы вольны устанавливать размер удержаний по своему усмотрению.
Полезные конфликты
Конфликты в бизнесе неизбежны. В России есть МВД, ФСБ, ФСО и другие силовые органы. Они периодически пересекаются в зонах смешанной ответственности и борются за первенство и влияние. Они постоянно пребывают в состоянии конфликта. Как вы думаете, это случайные конфликты или встроенные?
В компании, где существует лишь одна вертикаль власти, будут проблемы.
Конфликты – это нормально. В фирмах постоянно «враждуют» продавцы и производственники, рабочие и сотрудники сервисной службы. Одни говорят: «Вы сделали что-то, не посоветовавшись с нами, а нам теперь выполнять». Вторые спорят: «На производстве вообще ничего не делают. Нам продавать надо, а они не изготавливают то, что нужно уже выкладывать на прилавок».
Распространены конфликты между бухгалтерией и отделом продаж. Учетчик говорит: «Мы вам на это бюджет не дадим». Ему отвечают: «Мы без бюджета вообще ничего делать не будем. Нам мешают продавать». Коммерческая служба парирует: «Как можно реализовать? Мы еще деньги не собрали, за 100 долларов отдали».
Хорошо это или плохо?
Вам нужны разногласия между сотрудниками. Если их нет, персонал дружит против собственника.
В компании должны быть конфликты. При этом системные споры, которые встраиваете вы, лучше случайных и персональных.
Рассмотрим пример. Пусть всем не нравится уровень зарплаты или скромный офис. При отсутствии системно встроенных недостатков персонал будет недоволен всем. Люди всегда ропщут. Такова их природа.
Пусть ваши сотрудники обращают недовольство на те явления, которые вы сами выбрали. Это клапан, который позволяет им выпустить пар и не критиковать все подряд: «Меня не устраивают босс, зарплата, условия труда».
Среди жалоб сотрудников Google встречаются и такие: «Я не знаю, что выбрать из еды», «Я разучился готовить, потому что нас кормят бесплатно», «Когда я посещаю офис в другой стране, там подают другие блюда, и я не знаю, что поесть».
Некоторые спрашивают, нужен ли позитивный настрой в компании. Решите, что вам нужно – положительная атмосфера или деньги и результат? Людей нанимают, чтобы ни работали, а для этого они должны быть недовольны. Дайте им соответствующий повод для этого через системный конфликт.
Повышение зарплаты как причина недовольства
Если ваши сотрудники станут зарабатывать больше, чем сейчас, будут ли они вам на самом деле благодарны? Принесете ли вы им больше пользы? Нет, конечно. Они будут недовольны. Говоря о работниках, мы имеем в виду не всех, а только тех, кто нацелен на результат.
Вернемся к примеру с тренером. Когда вы приходите к учителю, он вас заставляет работать. В это мгновение вы ненавидите его. Он кажется вам деспотом. Еще бы! Вы уже устали, а он вынуждает вас бежать по беговой дорожке или поднимать штангу. У вас нет сил, вы возмущены и недовольны тренером. Зато потом, когда виден результат, вы его искренне благодарите.
То же самое происходит в отношениях менеджера и подчиненного. Что делает руководитель? Принуждает людей зарабатывать деньги. Он создает такие условия, которые вынуждают персонал трудиться намного больше и упорнее, чем они привыкли. Это дает результаты как сотрудникам, так и собственнику. Компании не нужны люди, которые всегда недовольны и не хотят работать. Зачем вам такие?
Повышение зарплаты не увеличивает лояльность сотрудников, они все равно найдут повод для недовольства. Если вы будете руководить подчиненными малоэффективно, они не достигнут результатов – и у них будет меньше денег. Мы же заставляем их работать хорошо и зарабатывать больше.
Имитация бурной деятельности
Большинство ваших подчиненных вполне способны имитировать бурную деятельность, если вы посещаете их с целью контроля один раз в день.
Как только вы появляетесь, они демонстрируют большую загруженность: стучат по клавиатуре, делают звонки и многое другое. После вашего ухода эти активные движения прекращаются.
Напомним важный принцип управления, известный многие столетия, – если король периодически не снимает головы, голову снимают королю. Почему? Потому что люди начинали испытывать его на прочность, проверяя, не стал ли он менее жестким, нельзя ли добиться от него поблажек или вовсе заменить другим правителем. Ваши сотрудники будут поступать так же: искать ваши слабые места и добиваться для себя поблажек.
Нарушение дисциплины начинается с мелочей, на которые не последовала жесткая реакция: опоздание на 10 минут, несвоевременное выполнение работы. Когда работники видят, что вы уступаете в мелочах, они предпринимают попытки совершить более серьезные проступки.
Если же вы из-за мелочей периодически кого-то публично увольняете, все остальные начинают работать гораздо эффективнее.
Конвейер vs личность
У вас должен быть конвейер – кузница кадров. Создать его не так уж сложно.
Ключевая задача состоит в том, чтобы устранить необходимость нанимать профессионалов высокого класса. Создайте возможность брать людей с улицы и быстро их обучать.
Через неделю новичок должен полноценно заменять своего предшественника. Главное – это создание системы управления персоналом. Бизнес следует основывать не на личностях, а на системе заменяемых шестеренок, нужно создавать конвейер.
Некоторые владельцы гордятся тем, что в их компаниях нет текучести кадров. Это не совсем правильно. Скорее всего, у них работают люди, которые уже давно не нацелены на результат, разлагают коллектив и отпугивают клиентов. При этом сами владельцы боятся этих сотрудников.
Наша задача – выстраивать конвейер таким образом, чтобы легко заменить «шестеренку», которая сломается. Наемные работники для собственника – это станки для генерации прибыли. Изучите организационную структуру компании. Образно говоря, это схема с пустыми квадратами, в которые вписаны названия должностей. Например, в квадрат с надписью «менеджер по продажам» вы можете вклеить любую фотографию. Вам все равно, как будет выглядеть этот человек, главное, чтобы он выполнял свои функции. Таков общий принцип. Хотя большая текучесть кадров тоже нежелательна.
Помните анекдот про новоиспеченного пожарного, которого все устраивало в его работе, но как пожар – хоть увольняйся? К сожалению, большинство наших сотрудников именно так и относятся к работе. Вот почему необходим конвейер.
Исполнительность и дисциплина
Работая с персоналом, особенно с непроверенным (новичками и фрилансерами), мы предполагаем, что все будет идти не так, как надо. При выполнении стандартных операций можно ожидать стабильных результатов. Когда же мы ставим сотруднику задачу проектного характера, гораздо эффективнее работает модель тотального контроля. В ней заложено несколько планов действий в зависимости от развития событий.
Первый вариант: как действовать, если все идет по плану. Такое случается редко. Второй вариант: если работа будет выполнена досрочно (например, ее сделают не за две недели, а за три дня). Такое тоже случается нечасто. Третий вариант: план не выполняется, необходимо продление сроков. Этот сценарий, к сожалению, наиболее распространенный.
Чаще всего мы переоцениваем людей. Например, даем задание на две недели, а его выполняют два месяца. Всегда следует иметь это в виду. Иными словами, мы ставим задачу так, что даже если она будет осуществлена через два месяца, катастрофы не произойдет.
Дедлайн, который вы определяете для сотрудника, не должен совпадать с крайней датой, когда понадобится результат его работы. Например, результаты расчетов вам нужны через неделю. Вы даете задание работнику выполнить их в этот срок. Скорее всего, по истечении семи дней вы будете неприятно удивлены тем, что работа не закончена, а времени для маневра уже нет.
В этой связи следует упомянуть о модели, предложенной Владимиром Тарасовым. Он проводит отличные тренинги по управлению персоналом. Модель отражает подход к работе наших сограждан. В чем она заключается?
Мы ставим задачу человеку в понедельник и спрашиваем, справится ли он с ней за пять дней. Он отвечает, что этого времени ему будет достаточно. Дав задание, мы предполагаем, что человек станет планомерно выполнять заказ. Так, в первый день он сделает 1/5 часть работы, во второй – 1/5 часть и так равными шагами придет к завершению процесса.
Что будет на самом деле? Получив задание в понедельник, работает ли над ним человек каждый день, равномерно распределив нагрузку? Прежде чем ответить, вспомните свои студенческие годы. Как вы сдавали сессии? Учились ли вы на протяжении всего семестра, чтобы подойти к экзамену подготовленным, или в последние два дня лихорадочно читали учебники и конспекты? Большинство наверняка ответят, что учили всё в последний момент.
Система высшего образования построена по принципу планомерного освоения материала. Однако около 90 % учащихся на это не способны. Такой принцип работы кажется им некомфортным. То же самое происходит и во «взрослой» жизни.
Так, если мы ставим задачу сотруднику в понедельник, первые четыре дня он бездельничает, а в последний день начинает активную трудовую деятельность. При этом работник выполняет задачу на 97 %, откладывает и так и не доделывает до конца.
Почему так происходит? Когда задача выполнена на 97 %, работник предъявляет результат руководителю и говорит: «Почти все сделано». Управляющий убеждается, что, действительно, осталось лишь 3 % работы. Например, нужно придумать заголовок или подправить верстку документа. Сотрудник искренне верит, что он быстро доделает оставшуюся работу. На самом же деле этот процесс нередко растягивается еще на две недели, потому что он перестал быть интересным. Наверняка вам знакома такая ситуация.
Авральная модель
Авральная модель действительно работает, но необходимо соблюдать определенные правила.
Мы сознательно устраиваем сами себе регулярные авралы. Каждую неделю у нас проходит «сессия». И тогда мы достигаем невероятных результатов.
В чем суть наших тренингов «Быстрые результаты», «Пятилетка за два года»? Мы заставляем участников за 10 дней сделать столько, сколько в обычном темпе они осуществляют за полгода. Это действительно возможно благодаря применению аврального принципа.
К сожалению, персонал мы этому обучить не сможем. Его нужно принуждать. Что мы делаем для этого? Устраиваем авралы каждый день.
Кнут и пряник
Каждый день необходимо проводить проверку. Наказывайте тех, кто выбился из графика и не выполняет план. Сотрудников, которые укладываются в сроки или опережают их, следует похвалить или поощрить. После введения тотального контроля результаты резко улучшаются.
Работники не должны быть предоставлены сами себе. В компании с большим штатом собственник не может лично проконтролировать каждого из них. Для этого есть менеджеры среднего звена, руководители отделов и подразделений. Главная их задача – выполнять функции надсмотрщика с кнутом, который постоянно проверяет людей и принуждает их к работе.
В отечественной управленческой модели начальник отдела, держа кнут, сам поедает пряник, то есть работает недобросовестно. Для контроля над менеджерами низшего уровня есть вышестоящий управляющий. Он должен проверять, как начальники следят за исполнительностью своих подчиненных. Над каждым руководителем тоже должен стоять надсмотрщик с кнутом, а над управленцами высшего уровня – собственник.
Владельцу компании самому нужен надсмотрщик, который станет периодически бить его кнутом, потому что мы сами себя тоже жалеем.
Станки для генерации прибыли
Существует управление по KPI – ключевым индикаторам. Мы руководим в соответствии с показателями. Одним из индикаторов является ROI – финансовый коэффициент, учитывающий сумму инвестиций, сделанных в бизнес, а также отдачу от них. Например, вы вложили 1 000 000 рублей. Что вы получили через год? Допустим, в результате было получено 1 300 000 рублей. Соответственно значение индекса положительно, есть рост.
Другой, менее популярный показатель – ROE (return on equity) – возврат на собственный капитал. Это основополагающий показатель бизнеса. Компания обладает имуществом, определенными ресурсами.
Индикатор ROE показывает, насколько эффективно мы его используем для того, чтобы генерировать прибыль.
Например, компания имеет 1 000 000 рублей в активах. ROE показывает, насколько много денег приносит работа с этим капиталом. Допустим, у нас есть в наличии станки стоимостью 1 000 000 рублей. Сколько прибыли ежегодно они генерируют? Такой же расчет проводится в отношении недвижимости.
Возникает вопрос, какие активы имеют небольшие компании? У многих из них нет ни недвижимости, ни оборудования. Что в таком случае является их имуществом? Ответ прост: например, в салоне красоты это люди (мастера), их способности и опыт – так называемая интеллектуальная собственность.
Прибыль генерируют люди. В сервисном бизнесе очень часто применяется модифицированный индикатор ROE – выручка (или прибыль), поделенная на количество людей. Данный показатель свидетельствует о следующем: чем больше сотрудников (чем выше знаменатель), тем менее эффективно работает бизнес.
Результативность деятельности компании в расчете на каждого нового работника повышается только в том случае, когда этот человек вносит большой вклад в прибыль. В противном случае не имеет смысла увеличивать штат. Многие компании «меряются» количеством сотрудников. Это неправильно.
Контроль и отчетность
Одушевленные и неодушевленные предметы
Существует взгляд на неживые предметы, которые мы используем в работе (например, шкаф, чайник, стол, компьютер). Вряд ли вы будете уговаривать молоток: «Ударь как следует. Мне нужно, чтобы этот гвоздь был забит!» Последнего вы тоже не будете упрашивать: «Постарайся, стой ровно». Вы не пытаетесь найти мотивацию для гвоздя. Она ему не нужна, это неодушевленный объект. Вы берете молоток, бьете по шляпке гвоздя и получаете результат.
С другой стороны, контактируя с человеком, с «одушевленным предметом», нужно учитывать, что у него всегда есть свое мнение. Если вы начинаете общаться с людьми так, как будто у них нет собственного взгляда на жизнь («Пойди туда, не знаю куда, принеси то, не знаю что. Иди и выполняй. Не задавай лишних вопросов»), ваша коммуникация теряет всякий смысл.
Подход, при котором у «одушевленных предметов» требуют выполнения инструкций как у неодушевленных, неэффективен. Люди сопротивляются, бунтуют, уходят. Возмущение и увольнение сами по себе не вредны, опасна непредсказуемость.
С одной стороны, нам вроде бы нужно интересоваться мнением сотрудников и давать объяснения. С другой стороны, существуют обязанности. Вы покупаете у человека определенную функцию, например нанимаете работника, чтобы в течение определенного времени он поднимал руку и кричал: «Свободная касса!»
Сотрудник может рассуждать: «Мне не нравится слово “касса” и не по душе слово “свободная”. Оно в моем лексиконе означает “не связанная никакими ограничениями”. Когда я говорю “свободная касса”, я же не подразумеваю, что она на самом деле свободна, она же не может никуда уйти!»
Работник может быть не согласен с теми заданиями, которые мы ему даем. Но у нас происходит обмен: мы ему платим, а он трудится. Наша потребность в труде не персонифицирована. Нам все равно, кто кричит: «Свободная касса!» – Петя, Маша или Вася. Нужен лишь исполнитель определенных операций.
Он добровольно согласился выполнять эту роль. За это вы ему платите деньги и имеете полное право требовать от него выполнения функций, на осуществление которых он пошел по собственному желанию.
Многие собственники задают вопрос: «Как же так? Нам же важно мнение работников». На самом деле нам оно безразлично. Мы платим им деньги за то, чтобы они что-то делали. Будут плохо работать – мы их заменим, хорошо – наградим. Мы над этим не задумываемся.
Некоторые полагают, что работники ждут благодарности. Мы платим им зарплату. Если ваши сотрудники ждут от вас признательности, перестаньте им платить и каждый день говорите: «Какой ты хороший работник! Как ты здорово сегодня напечатал документы! Я тобой горжусь! Если бы все в мире печатали документы, как ты, он был бы лучше! Я тебе не заплачу. Спасибо! Жду тебя завтра в офисе к 9 часам».
Что-то нам подсказывает, что люди не очень хорошо отреагируют, если вы замените оплату похвалой. Она нужна как дополнение, потому что с ней дешевле. Можно по-разному обратиться к человеку: «Большое тебе спасибо! Вот рубль зарплаты» или «Вот тебе пять рублей. Проваливай!» С благодарностью получается дешевле. Возможно, это немного цинично, но так и есть.
Во что обходится ваш сотрудник?
Вам следует понимать, сколько на самом деле стоит ваш сотрудник. Рассмотрим на примере, что это значит. Мы выдаем на руки работнику 20 000 рублей. Дополнительно уплачиваем налоги с фонда заработной платы. Кроме того, на руководство этим сотрудником, повышение его квалификации мы тратим наше время, которое стоит дорого.
Выполните несложный расчет. Посчитайте свой личный среднемесячный доход за последние три месяца. Допустим, он составляет 300 000 рублей. Тогда ваш ежедневный доход составит 15 000 рублей, а доход в час равен примерно 2000 рублей.
Соответственно каждый раз, когда ваш сотрудник отвлекает вас или когда приходится переделывать за него работу или контролировать ее выполнение, посчитайте, во сколько это вам обходится. Обычно контроль персонала стоит не дороже, чем сами работники.
Допустим, вы тратите на человека два часа в неделю (2 часа 2000 рублей 4 недели = 16 000 рублей). Иными словами, рабочее время, которое вы переводите на сотрудника, стоит лишь немного меньше зарплаты, которую он получает.
Расходы на каждого сотрудника «сидят» также в стоимости аренды офиса, организации рабочего места (приобретение мебели и компьютера, канцтоваров). Получается, что на самом деле работник обходится в 2–3 раза дороже, чем его зарплата. Соответственно, вы имеете право требовать, чтобы он с максимальной отдачей отрабатывал деньги, которые вы на него расходуете.
Контроль Интернета
Если ваши сотрудники имеют доступ к Интернету, обязательно отключите такие сайты, как «Одноклассники», «ВКонтакте», «Фейсбук» и тому подобные ресурсы, а также различные мессенджеры, не имеющие отношения в работе.
Обязательно изучите отчет по интернет-трафику. Дайте задание системному администратору составить такой отчет по каждому сотруднику. Вы будете удивлены.
Приведем пример из практики. Один наш знакомый владеет крупной софтверной компанией. Штат составляет около 700 человек. Компания арендует целый этаж офисного здания. В центре помещения расположен большой коридор, от которого идут ответвления во все комнаты. Компьютеры с выходом в Интернет находятся только в коридоре. Все, кому нужен доступ, выходят из кабинетов и стоя (стульев нет) пользуются электронной почтой и другими необходимыми в работе ресурсами Сети. Данный подход хорошо зарекомендовал себя.
Выборочно следует проверять входящие и исходящие e-mail. Вы сами периодически можете просматривать переписку, находить проблемы и наказывать за них.
Тайный покупатель
Используйте прием «Тайный покупатель». Он имеет особое значение для розничного сегмента. Применение данного инструмента позволяет предотвратить проблемы в общении с клиентами.
Нам неоднократно задавали вопрос, как осуществить проект «Тайный покупатель». Проще всего нанять учащихся вузов и обеспечить их шаблоном с перечнем вопросов, которые следует задать, и основных аспектов, на которые нужно обратить внимание. Это простейший вариант. Можно взять на работу консультантов. Это обойдется значительно дороже, чем привлечение студентов. Также используйте в роли тайного покупателя постоянных клиентов, родственников.
Системы контроля (опыт Андрея Парабеллума)
Вернемся к вопросу о контроле. Это одна из тем, которые касаются управления компанией. Для руководства персоналом у вас должна быть концепция. С 2001 года мы продаем системы учета рабочего времени. Поначалу это была форма, в которой сотрудник указывал, сколько времени потратил на выполнение проекта. Потом мы ее значительно усложнили: добавили сканер отпечатков пальцев. Затем мы начали добавлять сканы руки. Если человек работает не в офисе, а на стройке, отпечатки пальцев могут быть нечеткими, поскольку у большинства рабочих они испачканы. Скан всей кисти более надежен.
Наши решения экономят компании не менее 5 % фонда заработной платы.
Встраиваются жесткие правила. В офисе сотрудники работают с 10:00 до 19:00. За это они получают определенную почасовую оплату. Если человек приходит после 10:00, система округляет время его прихода в большую сторону до 15 минут или до получаса. Допустим, человек пришел в 10:01, а система фиксирует, что он пришел в 10:15.
Уходя с работы, сотрудник тоже прикладывает палец. Время округляется, но уже в другую сторону. Если он ушел в 19:07, система фиксирует время 19:00. Если работник покидает офис в 19:20, фиксируется время 19:15. Система автоматически округляет время до ближайших 15 минут.
Система приносит экономию также за счет того, что в нее встраиваются правила по переработке. Во многих компаниях, если человек работает больше восьми часов в день (более 40 часов в неделю), за дополнительно отработанное время нужно доплатить. Кроме того, используются коэффициенты: ставка за лишние часы умножается на 1,5, за работу в выходной или праздничный день – на 2.
Из-за этого компания теряет много денег, а персонал зарабатывает намного больше. Если в компании действует соответствующее правило, сотрудники начинают много работать сверхурочно. Поэтому систему настраивают таким образом, что если у работников данного подразделения нет необходимости в сверхурочной работе, их время переработки не фиксируется.
Персонал этих отделов может уходить с работы хоть в 12 часов ночи. Система все равно фиксирует время 19:00. Делается запись: «Ушел в 00:02, округлено до 19:00». Это не дает человеку возможности неоправданно получать повышенную оплату за работу в выходной, праздничный день, а также за сверхурочное время. Он может трудиться сутки, но системе все равно.
Запрос на переработку должен быть подтвержден. Конечно, бывают непредвиденные случаи. Например, вышел из строя холодильник, и вы вызываете мастера в нерабочее время. Это исключение должно быть подтверждено менеджером, только тогда сотруднику засчитывается переработка.
В финальном отчете для бухгалтерии исключения выделяются красным маркером, а также указывается, кто их подтвердил. Если в офисе работает дорогостоящая рабочая сила (доктора, дантисты, программисты и другие), внедрение такой системы дает резкий скачок в эффективности труда.
Система создает дисциплинарный отчет по каждому сотруднику за период. В отчете указано, сколько раз работник опаздывал и уходил раньше времени. Факты нарушения графика подчеркиваются красным. Если вам нужна причина увольнения работника (по КЗoТу), в 99 % случаев ее можно найти в этой системе. Выберите данные об этом сотруднике за три месяца, и она покажет большое количество опозданий. Вы сможете уволить человека за систематическое нарушение трудовой дисциплины.
Система для компании со штатом 50 человек обойдется в 1000 долларов. При численности работников 25 человек – около 800 долларов, свыше 50 человек – более 5000 долларов. Стоимость годового обслуживания составляет примерно 10 % от цены продукта.
Сотрудники будут недовольны установкой в офисе такого оборудования. При этом их гнев направится на эту систему. Именно она, а не конкретный менеджер фиксирует опоздания, лишает дополнительной оплаты и прочее.
Один раз встраиваются центральные правила, затем компания начинает по ним работать. Вы можете один раз прописать положение и нещадно штрафовать за его несоблюдение. Люди все равно будут опаздывать, какими бы высокими ни были штрафы.
Система переводит опоздания в финансовые санкции. Работник задержался – штраф 500 рублей. Денежное взыскание должно быть меньше суммы, которую человек получит за день. Иначе ему нет смысла приходить на работу. При этом в случае, если сотрудник пришел не вовремя, он теряет часть оплаты за эти восемь часов.
Управление и наказание
Люди не умеют себя мотивировать. Есть три способа мотивации: «морковка спереди», «морковка сзади» и «среда». Человек не умеет мотивировать себя ни одним из этих способов. Если сотрудника оставить без контроля, он ничего делать не будет. Он станет ходить на работу и ждать получения зарплаты.
Персонал жаждет управления. Чем хорошо жесткое управление? Вспомните второе возрождение «МММ» в 2012 году. Даже основатель говорил: «Это финансовая пирамида. Внимание! У вас есть большой риск потерять деньги. Если вас это не волнует, добро пожаловать в “МММ”!» Но люди все равно шли и теряли вложенные деньги.
Вы заранее говорите кандидату на должность: «В компании такие правила. Если ты с ними соглашаешься, подписывай договор и работай». Если сотрудник опаздывает, вы наказываете его на 500 рублей. После второго проступка налагаете еще один штраф.
Были времена, когда наши сотрудники за месяц оставались должны компании. Количество недочетов в их работе превышал допустимые значения, поэтому сумма штрафов оказывалась больше зарплаты. В следующем месяце сотрудники выплачивали компании долг. С нашей точки зрения, это абсолютно нормально.
Сотрудники не увольнялись. Они не могли начать работу, не подписав трудовой договор, в котором прописаны штрафы и премии. Либо человек подписывает договор и трудится, либо не подписывает и не работает. Все очень просто.
Ловушка для сотрудника
Системные администраторы часто попадают в следующую ситуацию. Бухгалтер говорит: «Я не могу распечатать из программы отчет. Я не знаю, что делать! Все таблицы поехали! 1С не работает. Все закрылось! Это катастрофа! Иди сюда срочно. На какую кнопку мне нажать, чтобы распечатать?» В течение последних 30 минут вы десять раз показывали, как это сделать.
К такому сотруднику нужно применять следующий метод воздействия. Распечатайте его резюме (оно есть в деле каждого сотрудника). В нем наверняка написано: «Владею MS Word, Excel и 1C». Показываете его работнику и говорите: «Это служебное несоответствие, за которое можно уволить».
В подобных ситуациях люди очень быстро запоминали все инструкции и следовали уставу безукоснительно.
Случайное вознаграждение и случайное наказание
Приходишь на работу в плохом настроении, невыспавшимся, после скандала с женой или клиентом – первому попавшемуся сотруднику устраиваешь разнос. Все начинают работать лучше. Заслужил ли работник наказание? Может, заслужил, а может, и нет, но он попал под горячую руку.
Приходишь на работу в хорошем настроении, выспавшимся, получив от клиента полтора миллиарда, – можно и гульнуть: «Всем пиццу и пиво!» Все начинают работать лучше. Заслужили ли работники это угощение? Может, заслужили, а может, и нет, но у вас сегодня хорошее настроение.
Такая система работает. Мы добавляем неожиданное поощрение и случайное наказание. Применяйте этот прием хотя бы раз в неделю. Подчиненные скажут, что начальник самодур. Это неплохо. У самодуров КПД отдела или компании намного выше, чем у добродушных и неконфликтных менеджеров. Вы прослывете тираном, но ваш персонал станет работать лучше.
Если вы будете только награждать, вас сочтут мямлей. Если станете только наказывать, будут считать неадекватным.
Устраивать выволочки можно прилюдно. Достаточно не выговаривать сотруднику, а просто сказать ему: «Сейчас же ко мне!» Если человек выбегает из вашего кабинета весь в слезах и все это видят, вы достигли своей цели.
Вы также можете поощрять работника новым интересным проектом, а наказывать – усилением контроля.
Александр Македонский, завоевывая новую страну, отдавал города на разграбление своим войскам. Воины тянули жребий – кому какая часть города достанется. Если военачальник распределял районы сам, недовольство обращалось на командующего. Решая вопрос при помощи жребия, ему удавалось избежать гнева солдат. В компании все происходит так же.
Взыскания
В России действует правило третьего гвоздя. Допустим, вы дали сотруднику какое-то задание. Через несколько недель спрашиваете, как идет его выполнение. Вам говорят: «Пока руки не дошли». Немного позже спрашиваете снова – и опять получаете ответ: «Времени не было», «Забыл», «Не сделал».
Возникает насущный вопрос: почему это происходит? Существует незримое правило третьего гвоздя. Начальник в первый раз дал задание. Никто его не выполняет, задание вешается на первый гвоздь. Когда руководитель напомнил о работе, ему отвечают: «Извини, сейчас все сделаю» и вешают на второй гвоздь. После третьего жесткого напоминания можно выполнять. Вы должны иметь в виду это правило.
В качестве противодействия такому поведению персонала необходимо применять штрафные санкции. Сотрудник понимает, что за невыполнение работы и непредоставление отчета ему грозит денежное взыскание.
Необходимо делать перевод с языка наемных работников на нормальный. Так, если на вопрос о подвижках с проектом работник отвечает: «Половина практически сделана», значит, на самом деле он еще не приступал к выполнению поставленной задачи. Если работник говорит: «На 90 % задача выполнена», значит, только начал. Когда утверждает, что на 99 % работа готова, очевидно, что на самом деле сделана половина. Когда сотрудник говорит: «Все сделано, идет отладка», выполнено примерно 2/3 работы.
Как с этим бороться? Встраивать в расписание. Дали работнику задание (он знает, когда вы будете требовать от него результат) – проверяйте ход выполнения.
Мотивация, или Система, заставляющая работать
Финансовые и нефинансовые стимулы являются инструментами, при помощи которых мы воздействуем на разные болевые точки.
Не зная, где они находятся, владельцы большинства компаний выстраивают способ организации наугад. Такие варианты, как правило, не работают.
Систему мотивации нельзя изменить мгновенно. В результате резкого изменения условий сотрудники могут разбежаться. И дело не в том, что новая система плоха, а в том, что она новая.
Противодействие новому порядку
Персонал будет саботировать внедрение новых элементов. Вот почему все новшества следует вводить постепенно. Например, в течение этой недели встройте один несложный метод, в течение следующих семи дней – второй.
Если вы создаете систему мотивации для новой компании, проще и эффективнее сразу предусмотреть в ней все необходимые инструменты. В существующей компании объявление о новых порядках вызовет всеобщее неодобрение. Этого нельзя допускать ни в коем случае. Недовольство одного сотрудника нестрашно, а вот массовый протест опасен.
Мотивация – это совокупность мер влияния на человека, которые подталкивают его к выполнению определенных действий. Она может быть материальной и нематериальной.
Часто нам задают вопросы о том, что является причиной действия для людей и для чего они приходят в компанию. Им нужны деньги на питание, отдых и другие нужды. Кроме того, у всех есть стремление к самореализации. Иными словами, потенциальные работники устраиваются к вам в компанию для удовлетворения определенных потребностей.
Подчеркнем, что финансовая мотивация, применяемая отдельно от других типов мотивации, недостаточно эффективна. Как только сумма оплаты закрывает базовые потребности человека, действие материальных стимулов ослабевает. Иными словами, если сотруднику хватает зарплаты на комфортабельное жилье, полноценное питание, одежду, обувь, отдых, обучение детей и т. п. нужды, роль денег для него уменьшается.
Есть множество людей, которые работают за скромную оплату, хотя могли бы выполнять те же обязанности в другой компании за более высокое вознаграждение. Почему эти служащие не меняют работу? Потому что деньги играют для них далеко не самую главную роль. Таких людей немало – в правительстве, общественных организациях и подобных структурах. Для таких сотрудников лучше применять нематериальную мотивацию.
Деньги как наркотик
Вспомните время, когда вы работали только за зарплату. Какие эмоции вы испытывали, когда вам резко ее повышали? Наверняка у вас начиналась эйфория. Однако спустя какое-то время наступало привыкание. И через пару месяцев вам и этих денег уже было мало. Вам ничего не напоминает эта модель поведения?
Деньги вызывают зависимость, а значит, с ней нужно работать точно так же, как с наркотической зависимостью. Возьмем для примера алкоголь. Единственный способ чего-то добиться от алкоголика – отобрать бутылку. И пока он не выполнит определенный объем работ, спиртного не получит. Это типичный инструмент управления людьми. Мы обещаем работнику заплатить: «Сдашь проект – получишь аванс» или «Сдашь проект – получишь премию». Никаких отступлений от этого принципа быть не должно.
Когда люди привыкают к определенной периодичности выдачи премий (или применения штрафных санкций), мотивация начинает снижаться. Любое изменение существующих методов управления способствует более эффективной функциональности. Вам приходится модифицировать организационный порядок каждый месяц или каждые 2–3 месяца, чтобы эта система хоть как-то работала.
Финансовая мотивация
Есть два основных типа финансовой мотивации: сдельная оплата, зависящая от результата работы сотрудника, и постоянный оклад. Стимулирует ли персонал фиксированная система оплаты труда? Вряд ли. Интерес к работе появляется у сотрудников с введением переменной составляющей оплаты. Сумма в этом случае определяется в зависимости от объема и качества работы, которую выполнил человек. Зарплата рабочего, который завинчивает гайки, должна зависеть от количества вкрученных крепежей. Жалованье программиста привязывается к объему выданного кода.
Сложность состоит в том, чтобы правильно измерить результаты работы применительно к конкретным видам деятельности. Не всем можно платить проценты, но установить зависимость между суммой вознаграждения и итогом работы необходимо.
Системы оплаты
Рассмотрим преимущества и недостатки разных систем оплаты труда. Начнем с фиксированной зарплаты. Она устанавливается на продолжительный период, нет хлопот с учетом результатов труда и ежемесячным начислением. Недостаток состоит в отсутствии мотивации – постоянный оклад не повышает интереса к работе.
Следует ли отказаться от фиксированной зарплаты и полностью поставить выплату в зависимость от результатов работы? Например, возьмем вариант, если она будет начисляться как процент от суммы продаж. У персонала нет гарантий получения денег в конце месяца, уверенности в завтрашнем дне, ощущения стабильности. С точки зрения сотрудника, это недостаток, для работодателя – преимущество: он ничем не рискует и не несет дополнительных затрат.
Недостаток данной системы заключается в том, что она не дает нам права требовать выполнения инструкций и соблюдения нормативов: приходить на работу вовремя, заполнять отчеты и прочее. Сотрудник отдела продаж может вполне резонно заявить: «Почему я должен приходить в восемь утра? Я получаю процент с прибыли независимо от времени присутствия в офисе. Когда хочу, тогда и прихожу». Отчасти он будет прав.
Соответственно, оптимальной является система оплаты, включающая две составляющие: фиксированную и гибкую части.
Рассмотрим пример начисления зарплаты продавцу магазина. В сумме он получает до 20 000 рублей. Вы устанавливаете фиксированную зарплату 15 000 рублей плюс процент за качественное выполнение работы. Эта система позволит продавцу получить за месяц те же 20 000 рублей, однако помимо этого подстегивает интерес сотрудника к работе.
Официально оформить такую систему можно по-разному. Например, фиксированный элемент является зарплатой, переменный – премией.
Соотношение систем оплаты труда зависит от категории сотрудников. Для менеджеров по продажам фиксированная часть должна быть минимальной и соответствовать сумме, покрывающей базовые потребности человека. Для продавца магазина фиксированная часть должна составлять 2/3 от общих продаж, однако данная сумма должна быть недостаточной для нормальной жизни.
Как видите, размер фиксированной части зарплаты зависит от характера работы. Если человек непосредственно влияет на объем продаж, она должна быть минимальной. Работники «пассивных» профессий должны получать большую часть оплаты в виде фиксированной суммы. Так, например, оплата разработчиков программного обеспечения зависит от количества написанных строк кода. За выявленные ошибки на работника налагается штраф. Таким образом, работая хорошо, он получит не 20 000 рублей, а 30 000 рублей, а работая плохо – только 20 000 основного оклада.
Рассмотрим, как определить систему оплаты труда бухгалтера. От чего будет зависеть переменная часть зарплаты? Если задачей учетчика является минимизация налогов, мы говорим ему: «Базовая ставка составляет 6 %. Если вы добьетесь, что мы заплатим 5 % налогов, вы получите дополнительно к зарплате 1/5 часть сэкономленной суммы». За допущенные просчеты сотрудник опять-таки подвергается штрафу.
Вы должны найти соответствующие зависимости для каждой категории работников, занятых у вас на производстве. В этом вам может помочь книга Константина Бакшта «Построение бизнеса услуг».
Еще одной составляющей оплаты труда является бонус. Можно давать такие вознаграждения за целевые достижения. Например, у вас на складе есть избыток некого товара, который нужно продать. Вы вводите дополнительный бонус за его реализацию.
Карьерная лестница
Мы уже говорили, что в любой компании должна быть возможность (или ее видимость) карьерного роста. Это еще одно средство мотивации, связанное с фиксированной составляющей зарплаты.
Такая система действует в армии. Человек, окончив военное училище, приходит на службу лейтенантом. Через определенное время ему присваивается звание старшего лейтенанта, потом – капитана, затем – майора и т. д. Если повезет, он дослужится до полковника.
Подобные системы положительно воспринимаются сотрудниками любой компании. Выстройте в компании иерархию должностей. У вас может быть «помощник дворника», «младший дворник», «старший дворник», «начальник хозяйственного отдела» и т. п. Данный подход дает хорошие результаты. В сетевых компаниях распространена практика присвоения различных званий («бриллиантовый лидер 3 каратов», «бриллиантовый лидер 2 каратов» и т. п.).
Вместо того чтобы платить сотруднику на 10 000 рублей больше, вы можете поднять зарплату на 2000, повысив его до старшего менеджера.
Для этого нужно лишь дописать несколько строк в его трудовой книжке.
Сотрудник горд и доволен. Вы его мотивировали: он теперь не просто менеджер, а старший менеджер, со временем может стать ведущим менеджером, а потом – экспертом, заместителем начальника отдела, руководителем отдела. Когда компания начинает разрастаться, как только появляются подразделения, обязательно внедряйте эту систему.
Такой организационный порядок дает людям повод гордиться занимаемым ими постом и продвижением по службе. Некоторые ради получения благодарности способны на многое. При отсутствии карьерной лестницы сотрудник вообще может забыть, как называется его должность.
Удачным можно считать пример «Макдоналдс». Человек без образования устраивается на работу в «Макдоналдс» уборщиком. Он знает, что через некоторое время станет готовить картофель фри, затем – котлеты и далее с каждым шагом все выше. Он говорит: «Я два года жарил картошку. Теперь меня повысили, я готовлю котлеты. Раньше я занимал должность младшего стажера, а теперь я стажер».
Ваша задача – выстраивать такую структуру. Например, в отделе продаж она представляет собой следующую лестницу:
стажер;
младший менеджер;
менеджер;
старший менеджер.
Стажер получает зарплату 10 000 рублей плюс 3 % с продаж. Младшим менеджером человек становится, если на протяжении трех месяцев объем его продаж составит 150 000 рублей. Как только он становится младшим менеджером, его зарплата повышается на 2000 рублей. Мы ему платим 12 000 рублей плюс 4 % с продаж. Если в течение трех месяцев объем проданного им товара достигает 300 000 рублей, он становится менеджером с зарплатой в 15 000 рублей, премиальный процент увеличивается до 4,5.
Система в розничном сегменте выстраивается таким же образом. Изучите опыт банков. В финансово-кредитных организациях существует четкая иерархия должностей: младший менеджер, старший менеджер, старший специалист и т. д.
Выстраивайте карьерную лестницу. Она является очень ейственным инструментом. В сочетании с ним используйте разного рода грамоты и дипломы: «Лучший менеджер», «Лучший работник 2013 года».
Чего боятся люди в погонах?
У вас появляется очень сильный инструмент давления на сотрудника. Всем известно, чего боятся люди в погонах. Разумеется, быть разжалованными. Они готовы старательно работать, чтобы избежать понижения в должности. Такова психология человека. Все предпочитают работать в компании с иерархической структурой, им нравится занимать в ней более высокое положение.
Вы устанавливаете правило: тот, кто допускает просчеты и перестает выполнять требования, будет понижен в должности. Это повлечет уменьшение оклада и процента. Такая структура хороша тем, что она автоматически дисциплинирует менеджеров. Они получают назначение не навсегда, а только до тех пор, пока демонстрируют высокие показатели.
После разжалования результаты работы сотрудников, как правило, ухудшаются. Вас это не должно пугать. Вы заметили, что работник не соответствует требованиям, поговорили с ним и дали месяц, чтобы он исправился. Если человек не станет работать лучше, увольняете его.
Такой подход избавляет вас от лишних проблем. Вы не увольняете человека, а переводите его на другую позицию. Формально это решение очень легко обосновать. Нужно лишь грамотно оформить перевод с юридической точки зрения.
Мотивация менеджеров по продажам
Поговорим подробнее о мотивации менеджеров по продажам. Это наиболее наглядный пример. Гибкая часть зарплаты в этой должности выражена в процентах от суммы реализованного товара. Это особенно актуально для акционной торговли, в которой очень многое зависит от продавца.
Если мы реализуем продукт через активные продажи (например, по телефону), на 60–70 % решение человека о покупке зависит от стараний продавца. Соответственно, наша задача – мотивировать его на активную работу.
Как это сделать? В отделе продаж мы можем «привязаться» как к прибыли, так и к объему реализации. Если продавец может контролировать доход, не должно быть соблазна спекулировать. Конечно, все зависит от ситуации. Если прибыль объективно невелика, вы не можете платить менеджеру из собственных средств. Вы отдаете ему процент от прибыли.
Если менеджер получает процент от продаж, у него возникает соблазн предоставить клиентам большие скидки. Соответственно, гораздо лучше выплачивать процент от прибыли.
Менеджеры должны знать размер прибыли с ваших слов. Вы говорите: «Если ты продал на 100 рублей, твое вознаграждение считается по формуле (100 – 80): 100 3». Мы вводим понятие упрощенной прибыли, не раскрывая реального положения дел. Имея в виду упрощенную прибыль, говорим сотрудникам: «Валовая прибыль компании составляет 20 %, из которых вы получите 3 %». Расчеты не очень сложны, специальная программа не понадобится. Вы принимаете за основу не чистую прибыль.
Допустим, сотрудник продал товаров на 100 рублей. От этой суммы считаем 20 % (упрощенная прибыль). Она составляет 20 рублей. От суммы упрощенной прибыли 3 % получает продавец. Почему не следует выплачивать процент от общей суммы? Чтобы ответить на этот вопрос, рассмотрим пример.
По этой причине мы определяем процент выплаты от упрощенной прибыли. Если при такой системе менеджер предоставит клиенту скидку, доход этого менеджера будет иметь отрицательное значение.
Рассмотрим систему более подробно на примере расчета в условном бизнесе. Средняя маржа составляет 30 %. Это значит, что, продавая продукции на 100 рублей, владелец получает 30 рублей прибыли. Если он сделал скидку 20 %, продал товар за 80 рублей. Прибыль составила 10 рублей, поскольку себестоимость товара – 70 рублей.
Вознаграждение менеджера составляет 3 % с продажи. В первом случае он получил 3 рубля, а во втором – 2 рубля 40 копеек. Разница для него невелика, а прибыль владельца снизилась на 66 %.
Представим, что продавец сделал скидку 30 %. Владелец не получил прибыль вовсе, а менеджер заработал 2 рубля. Мы ничего не заработали на этой сделке да еще заплатили продавцу 2 рубля, то есть понесли убытки.
Если менеджер по продажам приносит компании убытки и неэффективно делает работу, это надо всячески пресекать.
Рассмотрим другой вариант. Мы устанавливаем вознаграждение менеджера в размере 7 % от разницы (100 рублей – 80 рублей). Что происходит теперь? Сотрудник, продав продукт за 90 рублей, получит 90 – 80 = 10 7 = 0,7 рубля. Если он продаст продукт за 85 рублей, получит 5 0,07 = 0,35 рубля. Увеличив скидку для покупателя в 2 раза, он настолько же снизит собственное вознаграждение. Нужно создать такие условия, чтобы каждая скидка приводила к существенному уменьшению поощрения менеджера.
За реализацию одних продуктов можно устанавливать процент с продаж, других – с прибыли. Так следует поступать, чтобы менеджеры не сбывали только высокомаржинальный товар. Вам нужно продавать всю продукцию, в числе которой есть, например, изделия собственного производства (высокоприбыльный товар) и покупные (низкоприбыльный).
Составляющие вознаграждения
Первая составляющая вознаграждения любого менеджера – это фиксированная часть зарплаты, которая обеспечивает выполнение наших требований (своевременный приход в офис, заполнение отчетности и прочее). У менеджеров, которые нарушают правила (например, отсутствие на рабочем месте – неважно, по уважительной причине или нет), удерживается часть из зарплаты.
Второй составляющей является процент от личных продаж. Возьмем, к примеру, 10 % от прибыли с каждой продажи. Конкретный процент зависит от характера бизнеса. При сбыте на потоке можно платить 1–2 %, при крупных разовых продажах – 15–20 %.
Читать бесплатно другие книги:
