Быстрые деньги в консалтинге Парабеллум Андрей
Очень часто клиенты говорят о том, что обижать консультанта очень опасно. И в этом они совершенно правы – сотрудничая с конкурентом, вы легко можете испортить их бизнес. Ваша сила в том, что вы знаете.
Сколько времени проводить у клиента?
• Не стоит баловать клиента своим постоянным присутствием. Не редки случаи, когда вас просто начинают «доставать» – вплоть до авральных звонков по ночам. Запомните: у клиента всегда будут проблемы, которые нужно срочно решить – особенно если он платит вам деньги.
Это не означает, что вы должны жестко отрезать: «У вас есть час, и все». Если необходимость существует, приезжайте чаще.
Но, тем не менее, определенные пределы должны существовать. Часто клиенты забывают о них, а заодно и об уважении к вашей частной жизни, вашем отдыхе и т. д.
Отчетность со стороны клиента
• Вы должны знать, насколько за неделю изменился объем продаж, количество новых клиентов, степень конверсии, сумму среднего чека за день и неделю. Просите клиента регулярно давать вам сводные отчеты по этим показателям или изучайте их и сводите самостоятельно.
Если данные скрывают, работать с таким клиентом нецелесообразно – вы пришли не для того, чтобы заниматься шпионажем, а для того, чтобы принести клиенту дополнительные деньги.
В результате возникают конфликтные ситуации и недопонимание. Как правило, причиной такой ситуации становится страх утечки данных, предназначенных только для внутрифирменного пользования. Ее можно предотвратить, включив в договор пункт о неразглашении информации.
Сколько человек должно быть в команде консультанта?
• Сколько человек должно участвовать во внедрении? Наверняка доверия будет больше, если придет целая команда, а не один консультант.
Вспомните виды консалтинга, о которых мы говорили в одной из предыдущих глав. Если речь идет об экспертном консалтинге, то одного человека может быть вполне достаточно: вы лишь даете рекомендации, а клиент претворяет их в жизнь самостоятельно. В этом же кроется и главная проблема – лишь 10–20 % заказчиков добиваются необходимого результата.
Говоря о процессном консалтинге, когда мы привлекаем клиента к своей работе, наличие команды также не столь необходимо. Вы можете пользоваться кадровыми ресурсами, выделенными руководителем компании-заказчика.
Вы даете рекомендации, клиент начинает их реализовывать, вы ему помогаете это делать. Заключительный этап – корректировка и отладка (если необходимо) – тоже ваша задача.
По-настоящему команда будет вам необходима лишь в случае внедрения консалтингового проекта «под ключ». Клиент будет вести себя опосредованно, по принципу «я вам заплатил – я хочу, чтобы все было», а это значит, что вам понадобятся собственные специалисты и помощники.
Впрочем, чаще всего это касается более или менее крупных проектов – если участок работ невелик, вы вполне можете реализовать задуманное самостоятельно.
Перечень книг, обязательных для прочтения бизнес-консультанту
Полный список смотрим здесь – http://ultrasales.ru/booksrecommend/
А. Парабеллум, Н. Мрочковский. «Выжми из бизнеса все» («Питер», серия «Проект Андрея Парабеллума и Николая Мрочковского», 2013 г.). Более 200 различных приемов, стратегий и тактик для вывода бизнеса на новый уровень прибыльности.
Р. Чалдини. «Психология влияния» («Питер», серия «Мастера психологии», 2009 г.). Настоящий бестселлер, одно из лучших учебных пособий по психологии, конфликтологии и менеджменту.
А. Парабеллум, Н. Мрочковский. «Быстрые деньги в бизнесе» («Питер», серия «Проект Андрея Парабеллума и Николая Мрочковского», 2013 г.). Необходимый минимум теории и масса кейсов по менеджменту, маркетингу и аутсорсингу.
К. Бакшт. «Построение отдела продаж. С «нуля» до максимальных результатов» («Питер», серия «Искусство продаж», 2009 г.). Пожалуй, лучшая книга по данной тематике в России.
А. Парабеллум, Н. Мрочковский. «Бизнес. Перезагрузка» («Питер», серия «Проект Андрея Парабеллума и Николая Мрочковского», 2013 г.). Как нужно консультировать клиентов вы узнаете именно из этой книги. Сам процесс описан максимально точно: все написанное – реальный практический опыт.
А. Парабеллум, Н. Мрочковский, С. Бернадский. «42 секрета эффективной рекламы» («Питер», серия «Проект Андрея Парабеллума и Николая Мрочковского», 2013 г.). В книге собрана масса примеров рекламы – хорошей и плохой, даны конкретные рекомендации по повышению ее эффективности.
А. Левитас. «Больше денег от вашего бизнеса» («Манн, Иванов и Фербер», 2012 г.). Говоря словами автора, эта книга – «формула увеличения прибыли, простая и доступная». Все рекомендации можно начать применять прямо сейчас!
А. Парабеллум, Н. Мрочковский. «Коучинг как бизнес»
(серия «Проект Андрея Парабеллума и Николая Мрочковского», 2013 г.). Уникальный опыт, эффективные приемы и «фишки» продажи коучинга.
Н. Мрочковский, С. Сташков. «99 инструментов продаж. Эффективные методы получения прибыли» (серия «Проект Андрея Парабеллума и Николая Мрочковского», 2012 г.). 99 конкретных инструментов, которые нужно использовать для построения четкой системы продаж в вашем бизнесе.
А. Парабеллум, Н. Мрочковский. «Продажа тренингов и семинаров. Секреты практиков, делающих миллионы»
(серия «Проект Андрея Парабеллума и Николая Мрочковского», 2013 г.). Первая в России книга о продаже и монетизации тренингов! Гуру консалтинга делятся своими секретами и дают советы по увеличению прибыли.
С такой литературой задачи, стоящие перед вами, можно решить с легкостью. Применяйте все узнанное на практике – и результат превзойдет ваши ожидания!
12 самых критических ошибок в консалтинге
Ошибка № 1. Продажа своих услуг всем желающим
Первая и самая главная ошибка заключается в том, что многие консультанты, пытаясь продать те или иные свои услуги, разговаривают с абсолютно любыми людьми, которые готовы их выслушать. Между тем это совсем не означает, что у них кто-то что-то купит.
Если вы продаете определенную услугу не индивидуальным лицам, а компаниям, то очень много времени убивается на разговоры с теми людьми, которые ничего не решают. То есть они не приобретают услуги и не подписывают счета.
Здесь необходимо четко решить для себя, с кем, с каким уровнем вы работаете, и кто именно у вас что-то покупает, подписывает чеки и вообще принимает решение нанять вас на работу. И в дальнейшем работать только с этой группой людей.
Иначе получается, что результат месяцев и месяцев работы с одной компанией превращается в пшик, то есть в ничто именно из-за того, что была проведена куча разговоров с обычными менеджерами, менеджерами отделов, секретаршами, другими консультантами и т. п. И ничего не было сделано для того, чтобы достучаться до человека, который на самом деле принимает решения.
Ошибка № 2. Повышенная значимость отказов потенциальных клиентов
Следующая ошибка следует из первой. Речь идет о так называемом «внутреннем затыке». Он случается, когда кто-то по каким-либо причинам принимает отрицательное решение о сотрудничестве, не покупает вашу продукцию или услуги.
У некоторых людей в такой ситуации начинается депрессия, потому что очень многие вещи были завязаны именно на этом клиенте. Мысленно деньги от него уже были получены, поделены и потрачены. Когда же деньги в результате так и не пришли, очень многие начинают разочаровываться в бизнесе, в консалтинге, в своих навыках и знаниях.
Здесь необходимо брать пример со вселенной, с окружающего мира. Когда от хищника уходит его добыча, он не расстраивается.
Он понимает, что может пойти и найти следующую жертву и удовлетворить свой голод, свои инстинкты и т. д.
То есть не нужно пытаться продать каждому потенциальному клиенту. Задача консалтинга – выстроить очередь жаждущих купить ваши услуги, ваш сервис. И работать именно с теми людьми, которые сами хотят с вами работать.
Ошибка № 3. Установка цен на свои сервисы в зависимости от количества потраченного на проект времени
Из этого вытекает следующая проблема. Она возникает, когда вы оцениваете свои услуги по тому количеству часов, дней, недель или месяцев, которые потратили на проект.
Это совершенно неверно, с этого можно только начинать свою деятельность.
Оценивать работу необходимо не с точки зрения часов, затраченных на решение задачи, а отталкиваясь от ее эффективности, от того, насколько она ценна для клиента.
То есть чем больше ценность решения, тем больше денег можно и нужно брать за свою помощь. Сегодня существует много стратегий того, как это можно сделать. Главное – не оценивать свои услуги в количестве часов.
Самая главная проблема заключается в том, что количество часов (особенно рабочих часов) очень сильно ограничено. При среднем восьмичасовом рабочем дне (обычная 40-часовая рабочая неделя) у вас в год на работу будет уходить не больше двух тысяч часов. Поэтому количество денег, которые можно получить за свою деятельность, ограничено ровно этой цифрой.
Фактически вы сами себе создаете потолок. Если же вы строите свою ценовую политику с учетом не количества часов, а того, какую прибыль принесете клиенту, то можете повышать свою ценность безгранично. То есть вы можете расти и расти, получая все больше денег за свою работу.
Ошибка № 4. Плохие навыки продаж
Четвертая ошибка состоит в недостаточных навыках продаж услуг.
То есть мы либо слишком агрессивно стараемся продать себя, либо наоборот, просто отвлеченно говорим на какую-то тему и ждем, когда клиент сам решит что-то у нас купить.
А клиент обычно сам ничего не решает. Для достижения цели его нужно не просто подтолкнуть, а взять за руку и привести из точки А в точку Б. Поэтому навыки продаж решают очень многое, особенно это верно в отношении консультантов.
Навыки продаж очень тесно связаны с умением убедить человека в своей точке зрения. То есть во время продажи происходит следующее.
Либо вы убеждаете человека в том, что предлагаете ему совершенно необходимую вещь или услугу, либо он убеждает вас в том, что она ему не нужна.
И у кого способность убеждения собеседника сильнее, тот и побеждает в этой ситуации. Поэтому абсолютно необходимо не реагировать на отрицание клиентом необходимости предлагаемой услуги.
Вы должны быть готовы к этому и знать, что будете говорить, как будете преподносить и как рассчитываете ценность своей работы.
На все эти вопросы нужно иметь ответы заранее, чтобы не танцевать под дудку клиента, а вести его за собой.
То есть тут весь вопрос в контроле: кто кого контролирует. Если вы контролируете процесс, то скорее всего добьетесь поставленной цели. Если это делает клиент, то почти наверняка ситуация будет обратная.
Поэтому недостаточность навыков продаж необходимо пытаться избежать всеми силами, тем более, что сегодня существуют разные способы поднять их.
Ошибка № 5. Недостаток роста уровня консультанта
Следующая проблема – недостаток роста.
Многие консультанты доходят до определенного уровня и считают, что потолок достигнут, они стали «звездами». Они перестают расти, при этом их ценность в глазах рынка начинает постепенно падать.
Со временем этот процесс становится все стремительнее, пока человек сам себя не выживает из этой профессии.
Поэтому нужно постоянно двигаться вперед, постоянно оставлять десять-двадцать-тридцать процентов времени именно на рост в своей области.
Ошибка № 6. Обучение у теоретиков
Другая проблема диаметрально противоположна предыдущей. Она заключается в том, что мы учимся у теоретиков.
Это как раз те грабли, на которые наступают очень многие. Ведь консалтинг в большинстве случаев требует не теоретических, а практических знаний. Поэтому занятия у теоретиков совершенно бесполезны.
То есть вы не только тратите зря свое личное время, энергию и деньги, но еще и берете себе в голову ненужный багаж, от которого вам потом придется очень долго избавляться.
Поэтому если вы действительно хотите чему-то научиться, то найдите самых лучших в своей области людей и учитесь напрямую у них.
Ваш тренер должен быть играющим. Учиться у неиграющего тренера чревато тем, что вы никогда не сможете попасть туда, куда вы хотите.
Ошибка № 7. Отсутствие внутренних бизнес-процессов
Со следующей проблемой особенно часто сталкиваются начинающие консультанты. При очередной встрече, при очередном совещании они не представляют себе конкретный процесс того, как они будут продавать и как они потом будут выдавать то, что продали.
В голове всегда должна быть карта того, что вы делаете. Кроме того, этот процесс у вас должен лежать на бумаге, желательно отрепетированный. И вы должны контролировать клиента и вести его по этому процессу.
Одна из самых главных проблем при этом заключается в том, что люди забывают договариваться о следующем шаге.
То есть в конце каждого совещания, в конце каждой встречи должен быть намечен следующий шаг: что мы делаем дальше, как мы это делаем, каким образом измеряем результаты и как это нас продвигает к нашей общей цели.
Ошибка № 8. Отсутствие контроля за действиями клиента
Еще одна проблема, которая вытекает из этого, имеет тот же корень. Это вопрос контроля, то есть кто кого контролирует.
Во многих случаях, особенно если вы даете гарантию на свою работу, результаты вашей работы должны напрямую зависеть только от вас.
Если же они зависят не только от вас, но и от клиента, то он найдет сто сорок тысяч волшебных причин, как не допустить выплаты гонорара.
Поэтому все такие вещи необходимо обговаривать и в контракте, и устно, а также учитывать в процессе работы.
То есть необходимо строить свою деятельность настолько просто, насколько это возможно (буквально как для Гомера Симпсона).
Потому что всегда будет кто-то, кто не позвонит вовремя, отдел пересылок, который что-то не отошлет, всегда что-то где-то случится. Все эти вещи нужно проверять, измерять и контролировать.
Контролировать достижение результатов, к сожалению, должны вы. Потому что во многих случаях вы гораздо более компетентны, чем ваши клиенты.
Ошибка № 9. «Зашоривание» консультанта
Следующая проблема несколько противоположна предыдущей. Особенно наглядно она проявляется при работе с крупными компаниями.
Если у клиента есть какая-то задача, которую ему необходимо решить, а вы знаете, как это можно сделать, то вы только это и будете использовать, аргументируя необходимость своих услуг.
Эту ситуацию очень наглядно демонстрирует пословица: «Если у вас в руках молоток, то любая проблема становится похожей на гвоздь».
Действительно, во многих случаях у вас есть знания и навыки для решения какой то проблемы. Но решать ее вы должны на поле клиента. То есть ваша задача – достижение клиентом поставленной цели.
Те же решения, с помощью которых вы добиваетесь результата, – это просто инструменты. И у вас в запасе их должно быть много.
Несколько различных способов достижения цели позволяют не «загонять клиента в коробочку», а прикладывать свои знания и навыки к его текущей ситуации.
Таким образом, можно найти более интересные решения проблем, чем те, которые уже есть у вас в голове во время первой встречи.
Ошибка № 10. Торговля с клиентом за стоимость выполняемого проекта
Еще одна проблема, с которой сталкиваются многие консультанты, возникает тогда, когда клиент начинает торговаться и спорить о цене.
Если вопрос о цене возникает в самом начале ваших переговоров, то контакт вы уже потеряли. Это значит, что клиент сравнивает вас с кем-то еще и выбирает более дешевый вариант. А такое сравнение может оказаться не в вашу пользу.
В такой ситуации необходимо срочно брать контроль в свои руки и вопрос о цене переводить в вопрос о ценности для клиента. Если человек хочет получить что-то дешевле, то вы можете продать ему свои услуги дешевле. Но вычеркивая из них какие-то дополнительные плюсы, какие-то вещи, которые ему очень хочется.
То есть получается как в известном мультфильме: из одной овчинки можно сшить семь шапок, просто они получатся очень маленькие.
Так что продать свои услуги дешевле можно, но нужно что-то вычеркнуть. Что мы вычеркиваем? Как раз вот этот вопрос убивает любую торговлю, любые попытки договориться по цене.
Ведь клиенту хочется все. Поэтому он ставится перед выбором – либо он платит столько, сколько нужно, либо не получает все, что желает.
Таким образом, вопрос о цене вашей работы переходит в вопрос о ее ценности для клиента.
Когда вы жестко увязываете эти моменты вместе, получается отличный коктейль, а клиент делает то, что вам нужно.
Ошибка № 11. Плохое финансовое планирование
У вас должен быть бюджет.
Первым делом вы должны платить деньги себе, а потом уже тратить деньги на бизнес, на его развитие, на рекламу и прочие подобные вещи, то есть на то, чем вы рискуете.
Ведь любой бизнес – это риск. вы же должны пожинать позитивные плоды своего успеха. Именно поэтому вам необходимо платить себе в первую очередь.
Ошибка № 12. Плохое планирование своего времени и своей жизни в целом
И вторая проблема, которая на самом деле во многих случаях важнее предыдущей, – плохое планирование своего времени и вообще своей жизни.
Когда раскручивается бизнес и человек входит во вкус, он начинает работать по 10 часов в день, по 12 часов в день. Я знаю очень многих людей, которые постоянно работают по 16 часов в день. Они просто не знают, как им остановиться.
К сожалению, такая работа буквально на износ долго продолжаться не может. В конце концов организм берет свое и говорит: «Раз ты меня не любишь, не уважаешь, не холишь и не лелеешь, тогда я устрою тебе насильный отпуск».
В результате отказывает какая-либо жизненно важная система, и человек ложится в больницу только лишь из-за того, что ему не хватило времени следить за собой.
Схема продаж консалтинга на живых встречах с конверсией 80 %! Методика Татьяны Коробейниковой
В начале своей консалтинговой деятельности я столкнулась с тем, что из 50 встреч с клиентами мои услуги покупали только 5–8. Я тратила свое время на телефонные звонки, на встречи. Но эффективность была крайне низкой.
Начав анализировать свои встречи с клиентами, я пришла к пониманию, из каких этапов должны состоять встречи с клиентом, чтобы он купил. Сейчас эта схема продаж позволяет закрывать на встречах порядка 80 %.
В данной главе мы разберем максимально подробно все вопросы, связанные с проведением встречи с клиентом и продажи ему консалтинга, назовем это базовым аудитом. Освоив данную схему, вы сможете спокойно продавать свои консультационные услуги.
В базовом аудите можно выделить несколько этапов:
1. Вход в контакт и самопрезентация.
2. Вопросная часть. Выяснение проблем клиента.
3. Пять рекомендаций, которые мы даем. Во-первых, для подтверждения своего статуса эксперта, во-вторых, для увеличения доверия клиента к нам.
4. Презентация своих услуг консалтинга.
5. Закрытие на продажу.
Можно отдельно выделить этап отработки возражений, но об этом позже.
Взаимодействие с клиентом
Установление контакта
Первый этап взаимодействия с клиентом на аудите – установление контакта.
Когда мы пришли к клиенту, нам необходимо представиться. Самопрезентацию я делаю следующим образом:
«Добрый день! Меня зовут Татьяна Коробейникова. Я занимаюсь консалтингом и бизнес-обучением».
Хорошо также сразу проговорить формат встречи:
«Наша встреча займет 40–50 минут, сначала я задам вам несколько вопросов, после этого дам ряд практических рекомендаций по самым наболевшим вопросам, далее расскажу, чем мы можем быть полезны. Начнем с вопросов».
Самая часто встречающаяся ошибка у новичков на этом этапе – извиняющийся тон и употребление слов «я займу ваше время», «у вас есть несколько минут».
Старайтесь перед встречей заучить все свои фразы. Тогда на самой встрече вы будете чувствовать себя спокойно и уверенно.
Начинать опрос хорошо с того, чтобы получать от клиентов подтверждение, что они действительно хотят увеличить продажи. Для этого вы задаете вопрос: «Хотите ли вы увеличить продажи в своем бизнесе?»
Конечно же, большая часть клиентов говорит «да». Также будет неплохо, если вы спросите у клиента, на сколько процентов он хотел бы увеличить свои продажи.
Затем вы начинаете задавать вопросы по тесту. Вопросы там следуют как раз в соответствии с рекомендациями – upsell, система сбора контактов и т. д.
Включение в разговор
Для того чтобы клиент разговорился и начал раскрываться в полной мере, вопросов теста может быть недостаточно. Задавайте дополнительные вопросы, которые также будут давить на болевые точки. Перед тестом можно попросить клиента рассказать вкратце о его бизнесе: чем занимается, сколько лет, численность персонала. Кто принимает решения, кто ответственен за продажи, за развитие бизнеса.
Далее следует выяснить, сколько продавцов работают в настоящий момент, есть ли текучка кадров. Какова система найма персонала, проводится ли его аттестация, ведется ли контроль обслуживания персоналом клиентов. Самое главное – чем больше будет говорить клиент, тем больше вероятность продать ему консалтинг.
Необходимо очень четко для себя понять, что 70 % времени на базовом аудите должен говорить клиент. Не позволяйте своим эмоциям в момент задавания вопросов увести вас от правильной схемы. Новички губят свою продажу тем, что задав клиенту 5–6 вопросов, начинают буквально закидывать его «фишками» по продажам, доказывая свою экспертность. В итоге клиент не покупает.
Когда мы начинаем задавать клиенту вопросы и клиент отвечает односложно: «да», «нет», «не знаю», включение его минимально, поэтому надо помочь клиенту разговориться.
Мы начинаем вести нашу беседу по намеченным правилам – устанавливаем контакт, представляемся, делаем презентацию, озвучиваем цель нашего посещения. Клиент все равно напряжен, он привык, что ему все пытаются продать. Единственное, что его волнует, – выйдет ли что-то полезное из этой встречи.
Первые полчаса встречи мы фактически работаем на эту беседу и уровень доверия клиента. И защищаем перед клиентом уровень собственной экспертности. Когда вы задаете вопросы по тесту и видите, что клиент остался напряженным, никак не хочет говорить больше, чем минимально требуется, – это плохой признак. Вероятность закрытия консалтинга в такой ситуации близка к нулю.
Что мы делаем в этом случае: задаем вопрос, к примеру, по системе upsell, и для того, чтобы клиент разговорился, начинаем комментировать: «Система upsell работает следующим образом: продажа более дорогого товара, продажа большего количества товара, сопутствующего товара. На первый взгляд все кажется очень простым, но проблема в том, что персонал применяет это всего в 10 % случаев.
Из-за этого бизнес теряет от 30 до 70 % объема продаж. Этот показатель – очень ресурсный. Для того чтобы понять, какие рекомендации сейчас важнее дать, мне нужно понимать, как сейчас работает ваш бизнес». Такие комментарии после вопросов работают и на вашу экспертность и на установление доверительного контакта с клиентом.
Болевые точки
Вы сами почувствуете, когда заденете больную тему, и клиент начнет включаться в разговор, начнет рассказывать. Это хорошо видно и по некоторым внешним признакам: человек сидит в совершенно закрытой позе, с выражением скептицизма на лице, а вот он в определенный момент почувствовал интерес к вашему разговору и наклонился в вашу сторону.
Не беспокойтесь, если клиент никак не откликается на ваши вопросы и у вас никак не получается настроить с клиентом контакт. Следует просто идти дальше, задавать остальные вопросы. Идеально никогда не бывает, всегда есть проблемы.
Очень часто бизнесмены настолько смирились со своими проблемами, что уже и не осознают их.
Ваша задача – помочь клиенту понять, что есть конкретные технические вопросы в его бизнесе, которые можно решить.
Во время того, как вы задаете клиенту вопросы, а клиент отвечает, помечайте на бумаге выявленные проблемы. По окончании вопросной части сделайте итог по выявленным проблемам. Проговорите еще раз. Согласен ли клиент, что данные проблемы есть в его бизнесе. В этот момент также хорошо задать вопрос: «Есть ли еще какие-то проблемы у клиента?»
Постарайтесь описать, на что влияет данная проблема. Допустим, нет системы сбора контактов – в итоге получается, что работа по маркетингу, по привлечению клиентов вроде бы ведется. Но отдача от нее небольшая, и приходится тратить дополнительные деньги.
Другой момент – нет программы среднего чека, и на этом теряется 30–70 % денег. Ценообразование – выяснилось, что фактически неизвестно, сколько клиенты готовы платить за продукт, а цены установлены исходя из средних по рынку, и в итоге компания теряет часть прибыли. Система стандартов, регламентов отсутствует – в итоге получается, что бизнесом приходится управлять в «ручном» режиме.
И так вы озвучиваете клиенту весь список его проблем. Очень часто руководители бизнеса в текучке просто не осознают, какие проблемы у них в бизнесе и как это влияет на результат.
Следующим этапом идут рекомендации. Вы можете сказать: «Я вижу, выявился определенный круг проблем. Какие проблемы для вас наиболее острые, какие нужно помочь вам решить сейчас?» Таким способом вы можете очень серьезно заинтересовать клиента. Он сразу же начнет обдумывать и решать.
Пять рекомендаций
На следующем этапе переходите к рекомендациям по тем проблемам, которые называет клиент. Сам по себе блок рекомендаций обычно должен занимать 2–5 минут.
Для того чтобы ваши рекомендации были действительно профессиональными, – продумайте и распишите для себя 10 стандартных рекомендаций для клиентов. После того как вы проведете первые 20–30 встреч, вы уже сможете давать рекомендации экспромтом. Но на первых ваших встречах вы скорее всего будете сильно нервничать и чувствовать себя неуверенно.
Важно в рекомендациях показать направление действий, а не заваливать клиента «фишками». Вам нужно научиться говорить клиенту «что делать» таким образом, чтобы у него возникло ощущение, что решение тут очень простое, только понимание «как это сделать» не пришло.
Какие давать рекомендации, вы вправе выбирать сами. Не обязательно ждать от клиента просьбы рассмотреть тот или иной вопрос. Скорее во время вашей встречи клиент ждет от вас профессиональной сильной позиции. Поэтому научитесь устанавливать свои правила, даже на территории клиента.
Ценообразование
Расскажите клиенту о стратегиях ценообразования. Это достаточно легкий способ увеличения доходности бизнеса. Например, тестирование цен может отлично сработать в розничных магазинах и в некоторых компаниях сектора «b2b».
Для того чтобы понять, сколько готовы клиенты платить за товары и услуги компании, достаточно повысить цены на 5–10–15 %. Но обязательно перед этим должны быть внедрены ключевые показатели. Необходимо по ключевым показателям отслеживать, как клиенты реагируют на увеличившиеся цены.
В моей практике был случай, когда моя клиентка увеличила по тестированию цены сразу на 25 %. При этом напротив нее в торговом центре располагался конкурент с аналогичным товаром. Судя по собранной статистике, клиенты даже не заметили изменившиеся цены.
В основном компании на российском рынке устанавливают цены в двух вариантах:
1. Анализируют рынок и формируют среднюю.
2. Исходя из стандартной наценки.
Оба способа грешат тем, что цены устанавливаются без изучения рыночных условий. В итоге компания может сама себя ограничивать в прибыли.
Работа с персоналом
Хорошо рассказать клиенту о внедрении новых привычек у персонала. Любая привычка внедряется за 21–30 дней. Так вот, на персонале это точно так же работает.
Для того чтобы сотрудники привыкли работать по новым требованиям, им необходимо время. Кроме того, если вы сделаете перерыв в течение этого месяца на 1–3 дня или неделю пропустите, не отследите, как применяются все эти методики, то срок внедрения привычки увеличивается.
Помимо того, что персонал необходимо приучить, его нужно еще и обучить, как правильно делать. Почему часто плохо работают тренинги по продажам? Те навыки, которые даются на них, несут в себе несколько привычек.
Одновременно несколько привычек внедрять очень тяжело. После тренинга персонал на волне энтузиазма возвращается в работу, и через неделю начинается откат к старому. Им комфортнее действовать старыми способами ввиду того, что высокий уровень осознанности очень тяжело поддерживать. Внешняя мотивация быстро заканчивается.
Об этом мы как раз и рассказываем руководителю, когда проводим базовый аудит, что именно поэтому система upsell так долго приживается. Кстати, всегда ориентируйте клиента на то, что внедрение будет долгим.
У меня был опыт, когда мы с одним клиентом хорошо работающий скрипт закрытия на продажу внедряли полгода. Персонал очень жестко сопротивлялся, хотя в итоге это дало очень хороший результат.
У тех работников, которые сразу начали его применять, результат появился практически сразу же, конверсия возросла примерно в 2–3 раза. У тех, кто сопротивлялся, конверсия росла очень медленно.
Кроме того, обязательно внедрять скрипты и регламенты. Регламенты – это порядок действий. Скрипты – это стандартные фразы, которые должен произносить персонал. Понятно, что есть люди, которые отлично продают сами по себе. И они эти фразы интуитивно чувствуют.
Но большинство людей – не продавцы. Продавцов «от бога» всего 5–10 % на земле, все остальные только в процессе обучения могут научиться продавать. С руководителями бизнеса другой вопрос. Они лично очень серьезно заинтересованы в своем бизнесе, поэтому их мотивация в плане продаж хорошо работает.
Формула ОДП
Следующая рекомендация – формула ОДП. «Почему плохо работает реклама? Потому что это – информационная или брендовая реклама, она для клиента не интересна».
Относительно информационной брендовой рекламы есть такая статистика, что примерно 3 % целевой аудитории готовы купить «прямо сейчас».
Следующий сегмент целевой аудитории – это 7 % людей, у которых потребность в покупке определенного товара не на первом месте. Принцип ОДП хорош тем, что он затрагивает как раз те самые 3–7 %, и конверсия от него очень резко возрастает.
Вы так клиенту на цифрах и показываете. Чем больше цифр вы используете в базовом аудите, тем выше возможность закрытия на консалтинг, поскольку детализация повышает уровень доверия.
Почему рекламные агенты обычно плохо продают? Обычно они оперируют тем, что «Наше издание самое старое. Наше издание самое популярное. У нас тираж, например, 5 000 или 15 000». На самом деле, клиенту совершенно все равно, какой у них тираж, ему важно, какой у него будет отклик по рекламе.
Рассказывая клиенту – иллюстрируйте все это цифрами, почему реклама в том виде, в котором она у него есть, плохо работает. В принципе ОДП необходимо четко понимать, что это жесткая взаимосвязь всех элементов – спецпредложение, призыв к действию, ограничение по сроку. Последнее очень важно: чем более долгий срок ставится у предложения, тем хуже оно начинает работать. Все эти взаимосвязи вы и должны донести до клиента.
Когда придете в консалтинг, вам необходимо научиться самому составлять эти рекламные предложения. Как минимум, согласовывать с клиентом то, что напишут они. Фактически сложность может вызывать только формирование спецпредложения.
Но опыт 1–2 рекламных компаний, которые вы проведете, и рекламные сообщения не покажутся вам слишком сложными. Здесь целесообразно использовать стратегию моделирования успешных бизнесов – то, что работает у крупных сетей, гипермаркетов, хорошо выстрелит и в малом бизнесе.
Дополнительные «фишки» для клиента
Три рекомендации у нас уже есть. Также можно упомянуть «магнит сверху». Кроме того, в качестве пятой рекомендации можно дать такой прием, как «тайный покупатель», можно предложить за отдельную плату и лично сделать. Кроме этого, тайный покупатель очень важный инструмент при проведении консалтинга.
Раз в месяц, даже без внедрения каких-либо элементов, тайный покупатель должен приходить, чтобы отслеживать, как работает персонал. Когда идет внедрение каких-то новых способов, то целесообразно применение «тайного покупателя» раз в неделю.
Подготовьте еще 5 рекомендаций. Для этого вы можете использовать различные книги по продажам и управлению персоналом. Вообще, консультанту очень важно развить в себе навык видеть «фишки» и различные инструменты при прочтении книг. Лучше всего, если по каждой книге у вас будет составлен майндмеп.
В оптовых продажах и компаниях, работающих на рынках «b2b», можно предложить построение трехступенчатого отдела продаж, постановка работы торгового персонала, системы допродаж.
Большая проблема для компаний оптовых продаж – ценовая конкуренция. Поэтому расскажите про сервисную составляющую и подтверждение ценности, которые позволяют продавать дороже.
Подтверждение ценности
В большинстве компаний о подтверждении ценности говорят: «Да, мы подтверждаем». Но когда смотришь на их коммерческое предложение, там это выглядит просто как заявление: «Мы – лучшие в этой сфере». Когда же задаешь вопрос: «Как вы думаете, ваши конкуренты говорят, что они худшие?», обычно возникает неловкая пауза.
Ценность – это то, что приносит клиенту деньги.
Относительно «b2b» приведу пример, пожалуй, самый наглядный. Компания, производящая и торгующая инструментом. Что они сделали? Вообще, в производственных компаниях затраты на инструмент составляют примерно 3–4 % от всего бюджета.
Когда они выходили на рынок со своим предложением, они пытались переманивать компании, которые уже работали с другими поставщиками, с помощью аргументации, что те сэкономят 3–4 %. Это не всегда срабатывало ввиду того, что такой процент существенно не влияет на смену поставщика.
Тогда они пошли по другому пути – подтвердили свою ценность путем увеличения производительности. За счет того, что сокращалось время смены инструментов, увеличилась продолжительность работы и уменьшилось время обработки деталей, компания, использующая такой инструмент, серьезно выигрывала по деньгам.
Компания, производящая этот инструмент, просчитала и выразила в деньгах (при этом сделала не только теоретический расчет, но и просчитала на примере своих клиентов). Это позволило выйти из ценовой конкуренции и продавать дороже. Важный момент: необходимо научить менеджеров работать с этим инструментом.
Из опыта на практике скажу, что формирование подтверждения ценности возможно в любой компании. Или исходя из набора существующих характеристик, или созданных вновь.
Написание коммерческого предложения на основе подтверждения ценности может стать отдельным видом консалтинга, потому что на самом деле работа тут гигантская. Вы клиенту можете прямо так и сказать, что тут необходимо очень большой пласт информации переработать, много данных собрать.
Читать бесплатно другие книги:
