К черту «бизнес как всегда» Брэнсон Ричард

Перевод Михаил Вершовский

Менеджер проекта А. Василенко

Корректор М. Смирнова

Компьютерная верстка К. Свищёв

Арт-директор С. Тимонов

Брэнсон Р.

К черту «бизнес как всегда» / Ричард Брэнсон; Пер. с англ. – М.: Альпина Паблишер, 2013.

ISBN 978-5-9614-2869-8

Все права защищены. Никакая часть электронного экземпляра этой книги не может быть воспроизведена в какой бы то ни было форме и какими бы то ни было средствами, включая размещение в сети Интернет и в корпоративных сетях, для частного и публичного использования без письменного разрешения владельца авторских прав.

Предисловие к русскому изданию

Глобальные бренды создали собственные могучие сообщества, связанные с их товарами и услугами. А теперь представьте, что было бы, если бы все эти компании сконцентрировались на том, чтобы мобилизовать эти сообщества на борьбу за переустройство мира!
Ричард Брэнсон

Прочитал эту книгу на одном дыхании, в ней много созвучных мне идей, мыслей и практических решений.

Ричард Брэнсон – один из самых влиятельных бизнесменов мира, основатель Virgin Group, ведущей международной инвестиционной группы с годовым оборотом более $20 млрд, включающей более 400 компаний. Успешный революционер во многих областях, Брэнсон увлекающийся и увлекающий за собой лидер. Теперешняя его революционная идея – в изменении фундаментальных ориентиров бизнеса.

В своей новой книге Ричард Брэнсон предлагает каждому человеку отбросить старое понимание бизнеса и благотворительности, развлечений и политики и всерьез задуматься о том, что будет с нашей планетой и обществом в самом ближайшем будущем.

Революции на Ближнем Востоке, землетрясения и цунами в Японии, голод в Восточной Африке, едва не объявленный в США дефолт из-за долгов, финансовый коллапс в Греции, погромы в Лондоне, потепление климата и точка невозврата в этом процессе (до нее осталось всего 4 градуса по Цельсию!) – Брэнсон приводит в пример эти события в подтверждение того, что человечество стоит на пороге глобальных изменений. И сегодня это касается каждого из нас.

Автор убежден, что наступило время «Капитализма 24 902» (24 902 – длина окружности Земли в милях), когда каждая компания найдет в себе силы и мудрость, чтобы послать к черту «бизнес как всегда» и возвестить о новом пути. Сегодня уже недостаточно заниматься благотворительностью, раз в году торжественно выписывая чек. Брэнсон рассказывает о прогрессивных компаниях мира, которые в тысячи раз мультиплицируют свои шаги в области благотворительности, социальной и экологической ответственности, во-первых, давая возможность своим сотрудникам и руководителям быть вовлеченными в этот процесс и, во-вторых, не просто помогая нуждающимся в разных странах, а создавая особые экономические модели, позволяющие нуждающимся изменить и улучшить свою жизнь навсегда.

Сотни жизненных уроков, изречений и мыслей, рассказов о победах и трагических переживаниях сливаются в книге Брэнсона в захватывающий калейдоскоп событий. Лемуры, вымирающие акулы и тигры, Walmart, eBay, Wikipedia, Facebook, Twitter, Puma, Virgine Group, General Electric, Marks & Spencer, Африка, СПИД, Арабская весна, Палестина и Израиль, Эл Гор, Мухаммад Юнус и банк Grameen, Danone, Леди Гага, Питер Гэбриэл, президент ЮАР Табо Мбеки, фонд Билла и Мелинды Гейтс, Пан Ги Мун, Coca-Cola, Нельсон Мандела, Саддам Хусейн, Кофи Аннан, рок-группа REM, Unilever, salesforce.com, kimberly-clark.com – вот неполный список организаций, людей, стран и глобальных проблем, описанных или упоминаемых в книге Брэнсона в контексте необходимости послать к черту «бизнес как всегда».

Эта книга адресована владельцам крупных и малых бизнесов, опытным руководителям и молодым сотрудникам. Каждый, прочитав ее, изменит представление о собственной роли и роли своей компании в переустройстве мира. Каждый задумается о том, как можно изменить нашу планету к лучшему и при этом укрепить свой бизнес и улучшить атмосферу в коллективе.

В последние десятилетия люди были погружены в движение «найти себя», что очень важно. «Но я призываю всех нас к тому, чтобы начать новое движение: “находите друг друга”», – говорит Ричард Брэнсон.

Предприятия, которые будут получать пользу, принося пользу, добьются наибольших успехов в ближайшие десятилетия. Те же, что продолжат вести «бизнес как всегда», концентрируясь исключительно на росте прибыли своих компаний, недолго протянут.

Я пишу о книге Бренсона с таким воодушевлением, потому что ко многим идеям, описанным в этой книге, мы пришли самостоятельно.

Мы – это я и мои коллеги, учредители образовательного фонда «Айб». Уже 7 лет мы занимаемся созданием школы прогрессивного типа. Между собой мы называем ее школой будущего.

Мы не просто даем знания, но и создаем среду, которая позволяет людям со школьного возраста получать навыки лидерства, созидания, стимулирует проявление активной жизненной позиции. Люди могут получить лучшее образование в лучших университетах мира, а затем вернуться и менять свою страну.

Я абсолютно согласен с Брэнсоном в том, что помогать нужно таким образом, чтобы люди научились менять свою жизнь самостоятельно. В этом есть настоящая помощь. И основную роль в этом процессе играет образование.

Давид Ян,председатель совета директоров и основатель компании ABBYY, к.ф.-м.н.

От автора

Ночью 22 августа 2011 года эта книга была завершена. Я дописал последние слова эпилога. Снаружи бушевал ураган «Айрин» – на тот момент пока еще тропический шторм, – но мы уже пережили множество серьезных штормов, так что жизнь шла как обычно, своим чередом.

После шумной семейной вечеринки в нашем прекрасном доме на острове Некер с моими гостями – Кейт Уинслет и группой ее друзей – мы отправились спать. Моя мать Ева, моя дочь Холли, все племянники и племянницы разместились в большом доме. Места там хватало человек на двадцать, но помещения оказались забиты под завязку. Нам с женой Джоан и сыном Сэмом пришлось среди вспышек молний продираться сквозь шторм вверх по холму к гостевому дому, где мы и расположились.

Признаюсь сразу: вина я выпил многовато, поэтому не сразу понял, что происходит. Я услышал грохот, потом Сэм заорал: «Пожар! В главном доме пожар!» Он тут же босиком, перепрыгивая, как олень, через кактусы, бросился бежать вниз. К моему ужасу, оранжевые сполохи пожара просвечивали сквозь ливень, а пламя, раздуваемое мощным ветром, залило ночное небо. Почти голый, я бросился вслед за Сэмом, влетев прямо в кактусы. Наверное, мне было больно, но тогда я этого практически не чувствовал.

Из огня и дыма выбегали люди. Кейт Уинслет вела мою мать вниз по ступенькам, следом за ней бежали ее двое детей, а за ними – Холли со своими кузенами. Лицо ее было покрыто сажей. Один за другим члены моей семьи и гости выбежали наружу – под струи тропического ливня. То, что началось как кошмар, превратилось в радость, когда мы убедились, что все до единого живы и здоровы.

Вспышка, которую мы видели ночью, и стала причиной пожара, когда молния ударила прямо в крышу, выстеленную тростником. Сэм, обнимая всех подряд, плакал. Еще несколько минут назад мы были уверены, что потеряли всех наших родных, и теперь счастье видеть их – закопченных, измазанных в саже, но живых – переполняло его. Холли позвонила менеджеру, который жил на другом конце острова. Брэнсонам свойственны жестоковатые шутки, поэтому сначала он ей не поверил. (Последними словами, которые наш менеджер сказал своему заместителю, уезжая к себе за день до происшедшего, были: «И главное, не сожги дом!») Как только он приехал, то вместе с рабочими сразу же бросился бороться с огнем, чтобы не дать ему распространиться по траве.

Мы со всеми остальными кое-как втиснулись во флигель, с ужасом наблюдая за тем, как ветер скоростью полтораста километров в час раздувал пламя, совершенно игнорируя струи ливня. Именно в такие моменты начинаешь понимать, сколь незначительную роль играют в жизни человека вещи. Наши родные и друзья выжили. Они потеряли все, что при них было, и сейчас переминались на босых ногах в одном нижнем белье. Сам же дом хранил память о многих годах и моей личной жизни, и жизни моей семьи. Здесь росли дети, здесь мы с Джоан принимали друзей – поразительные, драгоценные времена. Мне казалось, что я вижу моего отца Теда – недавно умершего. Вижу, как он сидит в удобном плетеном кресле в большой гостиной, потягивает из бокала винцо и смеется над чьим-либо анекдотом. Да, все это жило в нашей памяти, и никакой огонь не мог уничтожить воспоминания о блестящих проектах, которые рождались здесь, под этой крышей.

На следующее утро я собрал всех.

– Сейчас мы позавтракаем, а потом поговорим о новом доме, который мы построим.

Все до единого ухватились за идею нового дома, который, словно феникс, воскреснет на пепелище старого. Он должен стать более современным, красивым, даже вдохновляющим. Он обрастет новыми воспоминаниями, в нем будут шуметь новые дружеские вечеринки. Мы с Джоан поженились на острове Некер, а это значит, что и Холли с ее счастливым женихом Фредом Эндрюсом сочетаются браком в декабре на том же самом волшебном острове и на том же месте – даже если это будет пепелище старого дома!

Мне остается надеяться, что грядущие поколения Брэнсонов полюбят новый дом так же, как его уже успели полюбить мы. Будущее в наших руках – чтобы строить его и им делиться.

Ричард БрэнсонСентябрь 2011 г.

Предисловие

В течение последних десятилетий, когда я затевал один бизнес за другим, – каждый интереснее и авантюрнее другого, – то частенько думал о том, что ни жизнь, ни работа лучше и быть не могут. Но, занимаясь этой книгой, я начал осознавать: все, что мы делали прежде, было разминкой, репетицией, пробным забегом перед величайшим вызовом и величайшей возможностью. У нас появился шанс работать вместе над тем, чтобы перевернуть с ног на голову собственные представления о том, как мы подходим к вызовам времени, – и взглянуть на них совершенно иначе, предприимчиво и активно. Никогда прежде нам не выпадала возможность исследовать те рубежи, где граница между работой, бизнесом и высокими целями сливается в единое целое, где приносить пользу действительно полезно для бизнеса. В этой книге я поделюсь с вами историями о людях – первопроходцах на этом пути. По мере того как Virgin Group постепенно превращается в силу, нацеленную на то, чтобы творить добро для людей и для планеты, мы многому учимся у этих пионеров. Я расскажу кое-что и о нашем собственном пути. Надеюсь, это поможет вам ближе познакомиться с успехами и – да, они случаются даже в Virgin! – неудачами, которые выпадали на нашу долю.

Прежде всего я писал эту книгу для новой волны предпринимателей, а также для тех, кто уже в бизнесе, но работает над трансформацией своих компаний, стараясь, с одной стороны, развивать бизнес и зарабатывать деньги, а с другой – помогать людям и планете, на которой мы живем. Это отражает энергичное и отчетливое изменение в сравнении с обычным подходом к бизнесу, когда прибыль была единственной движущей силой. Сегодня люди уже не боятся произносить вслух: «К черту “бизнес как всегда”!»[1] – и они говорят это всерьез.

Совсем недавно я разговаривал с Джеймсом Киддом, бывшим директором по маркетингу Virgin Media в Великобритании, и мы говорили о том, как новое отношение к жизни и бизнесу входит в плоть и кровь молодого поколения.

– Сейчас появляется целое поколение молодых людей, взгляды которых резко отличаются от воззрений политиков, да и многих лидеров бизнеса, – сказал Джеймс. – У них более сбалансированный взгляд на вещи. Просто делать деньги, а потом пускать их на благотворительность – устарело. Сейчас происходит мощнейший тектонический сдвиг поколений, который уничтожит границу между понятиями «польза для людей» и «польза для бизнеса».

Я с ним абсолютно согласен. Я постоянно встречаюсь с растущей армией предпринимателей – во всех уголках планеты. И, когда меня спрашивают: если бы у меня была одна-единственная заповедь, которой я хотел бы с ними поделиться, я отвечаю:

– Приносить пользу людям означает улучшать ваши собственные перспективы, увеличивать прибыль и приносить пользу вашему бизнесу.

Фабио Барбоза, председатель совета директоров и бывший президент Santander Brasil, прекрасно резюмировал эту мысль в недавнем интервью журналу Upsides:

– Становится все более очевидным тот факт, что нет никакого противоречия между тем, чтобы вести бизнес на основах этики и прозрачности, и между достижением хороших финансовых результатов. Эту ложную «дилемму» нужно вообще исключить из бизнес-словаря. Анализ социальных и экологических рисков, проведенный нами в Santander, показал, что в конечном итоге компании, работающие в рамках адекватной экологической политики и четко определенных рабочих отношений, установившие сбалансированные контакты с социальной средой, добиваются более стабильных финансовых результатов и становятся привлекательным брендом. В собственных интересах компании выстраивать корпоративную политику в гармонии с развитием страны.

Поразительно то, что этот же призыв я слышу повсюду: от кипящих энергией мегаполисов до маленьких городков в Англии, от южноафриканских трущоб до деревушек в Индии, от конференций «Большой восьмерки» по проблемам климата до медицинских центров и школ. И этот призыв всегда один и тот же: мы должны вести бизнес иначе. В трущобах активная молодежь хватается за каждый шанс, чтобы создать свое дело и выбраться из нищеты. Женщины в крошечных деревнях находят новые возможности в микрокредитах порядка 15 долларов. Предприниматели в развивающихся экономиках строят свой бизнес, реагируя на неблагоприятные явления типа отсутствия канализации или электричества. Появляются успешные компании по устранению промышленных отходов, а такие гиганты, как General Electric, вкладывают миллионы в то, чтобы изменить и осовременить линейку своих продуктов – и одновременно с этим защитить планету.

Я заранее прошу прощения, если то, что я скажу, покажется хвастовством и козырянием именами (да еще какими), но этот предмет обсуждается и в Букингемском дворце.

Кстати, о козырянии. Вспоминаю симпатичную шутку архиепископа Десмонда Туту:

– Люди постоянно обвиняют меня в том, что я хвастаюсь знакомством то с тем, то с этим. Да вот буквально на прошлой неделе я был в Букингемском дворце, и королева с укором произнесла: «Архи, ты опять хвастался нашим знакомством?»

Впрочем, к делу. Совсем недавно я имел честь быть приглашенным на ужин, где мне среди прочих гостей удалось увидеть Барака Обаму. Как вы думаете, о чем чрезвычайно оживленно беседовали ее величество и президент Соединенных Штатов? Они обсуждали проблемы изменения климата, внешнеполитические задачи, которые необходимо решать в Афганистане, Пакистане и Ливии, но также беседовали и о том, что делать с падающим уровнем жизни и как восстанавливать посткризисную экономику.

То, что столько разных людей говорят об одной и той же проблеме и, что еще важнее, активно пытаются ее решать, – не просто совпадение. Они делают это потому, что в нашем новом и на всех уровнях взаимосвязанном мире никто уже не может позволить себе игнорировать возникающие угрозы. И, может быть, самое лучшее во всем этом то, что люди начинают понимать: решение не в благотворительности (бросил кусок – и забыл). Решение в том, чтобы выстраивать партнерские отношения с людьми, находящимися на переднем крае острых проблем, а затем превратить проблемы в новые возможности. Так и происходят перемены.

Люди часто связывают мое имя с поиском новых приключений, с попытками побить рекорды, сломать существующие ограничения – а иногда и с попыткой сломать себе шею, будь то форсирование Атлантики на яхте, полет на воздушном шаре в струйном течении под триста километров в час или стремление выйти на земную орбиту с Virgin Galactic. Но книга, которую вы держите в руках, не просто о приключениях, развлечениях и воплощении в жизнь самых диких желаний (хотя, конечно, место в ней найдется и этому!). Это бизнес-книга, но… иного рода. Она о революции. И главная мысль ее проста: «бизнес как всегда» уже не срабатывает. Напротив, именно «бизнес как всегда» уничтожает нашу планету. Все ее ресурсы истощены: воздух, океаны, суша – до предела загрязнено все. Бедные становятся беднее. Многие умирают от голода или потому, что не могут купить себе лекарство ценой 1 доллар, которое спасло бы им жизнь. Все это нужно исправлять – и немедленно. Даже те, кто не верит в изменение климата, те, кого не заботит загрязнение, бедность и войны, – «не вижу, значит, не существует!» – вынуждены признать, что люди повсюду превращают планету в кучу хлама.

И все же каждое утро я просыпаюсь с радостью, потому что убежден: мы – обычные люди во всех уголках Земли – не только хотим, но мы изменим все к лучшему. Мы сделаем это не потому, что у нас нет выбора, но потому, что эта жизнь и этот мир – все, что у нас есть. Как говорит бывший президент Коста-Рики и мой уважаемый коллега по Комитету борьбы с выбросами СО2 Хосе Мария Фигерес, «запасной планеты у нас нет».

Всю мою жизнь я стремился к достижениям: в бизнесе, спорте, игре. Они заряжали меня драйвом. Работа над этой книгой была колоссальным вызовом: я считаю неимоверно важным донести до людей основную идею. Она удивительно проста: так больше не может продолжаться.

В книге мы обсудим, почему все должно измениться. Что должно измениться. И чем то, что изменится, должно стать. До сих пор бизнес и капитализм практически без исключения были средством добывания денег для директоров компаний и держателей акций. Редко кто задумывался о пользе для всех остальных. А это значит, что способы, которыми добывались деньги, были второстепенны по отношению к целям, к конечному результату, невзирая на тот вред, который эти способы могли наносить человечеству и окружающей среде. Нам придется приложить все усилия, чтобы изменить эту ситуацию.

Люди начинают все острее чувствовать несправедливость существующего положения. Ненормально, когда едва ли не половина населения Земли живет на 2 доллара в день, а две трети этих людей даже не имеют доступа к чистой питьевой воде. Подобный дисбаланс не ограничен только самыми бедными странами. В богатых странах, таких как США, более чем два миллиона подростков живут на улицах. Мы все знакомы с этой статистикой. К счастью, мы живем в новом мире, где одним из достижений технологии стало то, что люди теперь напрямую связаны с теми, кто нуждается, с теми, кто страдает от подобной несправедливости. И люди уже не согласны принимать «нормальность» такого положения. Те из нас, кому повезло заработать внушительные состояния, теперь должны искать решения: как использовать эти деньги, чтобы сделать наш мир гораздо лучше. Речь не идет о самоотречении. Речь идет о балансе, сочувствии и поисках решений ключевой проблемы: как нам жить вместе по-новому, в едином глобальном сообществе, где процветание было бы доступно каждому. Я не говорю о бунте или о революции в марксистском смысле этого слова. Я говорю о способности обычного человека стать предпринимателем, инициатором перемен, создателем собственного бизнеса, творцом собственного счастья и хозяином своей судьбы. Я говорю о его праве сказать: «К черту “бизнес как всегда”, мы можем это сделать!» Да, мы можем развернуть все на 180 градусов – и это будет огромная перемена.

На страницах книги вы увидите, как мощь инструментов коммуникации – от мобильных телефонов до Интернета – позволяет людям обрести голос. Прежде у них не было для этого средств; сейчас, если им не нравится, как ведется тот или иной бизнес, они говорят об этом вслух. Ни одно правительство и ни одна компания больше не смогут прятаться за стеной секретности или пустозвонства. Теперь обычные люди контролируют их бренды и их судьбы.

Простые люди обладают колоссальной силой – нужно лишь ее высвободить. Я повторяю и буду повторять свой призыв: осознай, что ты можешь, и – как гласит слоган Nike – сделай это!

Я знаю, что это возможно, потому что – по-своему – делал это сам. В девять лет я стал предпринимателем, – да, неоперившимся, да, неудач было больше, чем успехов, но моя семья верила в меня и поддерживала. А в пятнадцать у меня уже был свой путь в жизни и свое первое предприятие – журнал для школьников.

Если что-то не работает, это что-то надо исправить. В книге я снова и снова буду повторять: если бизнес нанес чему-то ущерб, то бизнес должен работать и над тем, чтобы этот ущерб компенсировать и выправить положение. Впрочем, расслабьтесь. Пророчествовать о конце света и гибели человечества – не в моем стиле. Вместо этого я попытаюсь поделиться своими мыслями о том, как бизнес может помочь в исправлении нашей невеселой ситуации и сделать мир лучше для всех. Штука в том, что я верю в бизнес, потому что верю: бизнес может быть силой добра. Иначе говоря, приносить пользу – полезно для бизнеса.

Позвольте мне чуточку порассуждать над этим афоризмом. Вот что я имею в виду – в самом сжатом виде.

Принося пользу, делая добро – делая то, что правильно, – бизнес будет процветать. Работа над добрыми делами может стать источником прибыли (вы поймете это из рассказов о людях и компаниях, которые так и действуют). Это самая главная мысль книги. Прежде я говорил: «Работай с удовольствием – а деньги придут!» Я и сейчас так считаю, но сам лозунг чуточку изменился. «Приноси пользу, работай с удовольствием – а деньги придут!»

В каждой главе есть примеры того, как все виды бизнеса, от коммерческих предприятий до социальных структур вне зависимости от их размера, могут расти, делая то, что правильно, то, что должно, принося пользу.

Один мудрый профессор экономики как-то сказал: «Делайте ставку на то, что люди поступят порядочно». Великолепно и точно сказано. Люди инстинктивно стремятся совершать правильные поступки. Ведь это и делает нас людьми.

Слова «приносить пользу» для разных людей имеют разный смысл. В данной книге «приносить пользу» означает заботу об окружающей среде. И речь не просто о том, чтобы не загрязнять ее, но чтобы ликвидировать последствия загрязнения двух последних веков – с начала промышленной революции. Речь о том, чтобы восстановить гармонию с природой. Еще раз: задача состоит не в том, чтобы причинять меньше вреда, а в том, чтобы средствами и инструментами бизнеса улучшить жизнь людей и состояние самой планеты. Тем, кому повезло меньше, чем нам, необходимо помогать в создании своего дела, такой работы, чтобы они могли жить достойной жизнью – которой заслуживает каждый. Это фундаментальное и абсолютно насущное право каждого человека: иметь возможность зарабатывать на жизнь, обеспечить себе и своей семье еду, крышу над головой, доступ к лекарствам и врачебной помощи. А это значит, что нам необходимо кардинально пересмотреть наш нынешний образ жизни, чтобы земля стала более мирным, здоровым и гармоничным местом. Я убежден, что новая – революционная – форма капитализма, которую я назвал «Капитализм 24902» (позднее я объясню, что это значит), будет работать со всей ответственностью перед обществом, что позволит бедным обрести экономическую свободу и получить новые возможности для предпринимательства.

Даже будучи ребенком, я чувствовал социальную ответственность. С годами это чувство крепло, и сегодня я трачу столько же времени и сил на решение социальных проблем, сколько на собственные бизнес-проекты. В компании Virgin есть фонд Virgin Unite, где мы много работаем над поиском новых бизнес-решений для существующих проблем. На страницах этой книги вы познакомитесь с несколькими замечательными партнерами нашего фонда.

Когда недавно речь зашла о моих принципах филантропии, кто-то сказал:

– Так это же Ричард… Он все делает иначе.

Мне хотелось бы верить, что имелось в виду следующее: я никогда не жертвую деньги просто так, не задаваясь вопросом о том, в какие руки они попадут и как будут использованы. Я управляю фондом Virgin Unite точно так же, как и любым другим бизнесом, стремясь к тому, чтобы все наши инвестиции приносили наибольшую выгоду в социальном и экологическом планах. И я абсолютно убежден, что суть всей этой работы не только в деньгах. Более того, часто деньги представляют собой наименее важный фактор. А ключевой фактор – это люди, вкладывающие свои таланты и силы в поиски способов, благодаря которым бизнес будет не только приносить доход, но и работать на создание лучшего мира. Выписанный чек может повлиять на жизнь сотен человек, но готовность всего вашего бизнеса к переменам повлияет на жизнь миллионов, одновременно давая новый смысл жизни и творчества всем работникам вашей компании. Именно эта философия стала основой книги, которую вы держите в руках. Она раскроется перед вами в историях людей, которые используют радикально иной подход к бизнесу, принося пользу человечеству и планете, инициируя перемены к лучшему.

Я пишу эти строки в своем доме на острове Некер и порой задумываюсь: да не снится ли мне все это? Временами моя жизнь действительно кажется нереальной, кажется, что в один прекрасный день я возьму и проснусь. Весной этого года у меня была поразительная неделя, в течение которой я прикоснулся – в самом буквальном смысле – к глубинам и высотам нашей планеты. Это была неделя, полная приключений и восторга. Все это поистине дар свыше, и порой я сам дивлюсь своей удаче и своему счастью. В начале недели мы спустили на воду первую подводную лодку Virgin – она разработана для погружения в самые глубокие точки океана. А в конце той же самой недели я пролетал на самолете Virgin America над Сан-Франциско и мостом Золотые Ворота в сопровождении двух космопланов Virgin Galactic.

Кстати, а покупка Плутона на той же неделе? Нет, не знаменитого пса из мультфильма, а настоящей планеты, самой маленькой в Солнечной системе[2]. Первого апреля 2011 года я собрал пресс-конференцию и не моргнув глазом сделал следующее заявление:

– Группа компаний Virgin за истекшие годы завоевывала всё новые и новые территории, но собственной планеты у нас до сих пор не было. Это может стать новым прорывом в космическом туризме.

До собравшихся сказанное дошло не слишком быстро!

Самолет, на котором я прибыл в новый, выстроенный по стандартам «зеленого строительства» терминал Virgin America, был украшен не лишенной самоуверенного юмора надписью: «А другая моя машина – космоплан!» Со мной летело множество народу из Virgin Galactic и Virgin America, плюс группа молодых людей из ПЗС («Программа Знание – Сила»). Кстати, силами ПЗС была создана обширная сеть прекрасных «чартерных» школ для учеников из малоимущих семей. Летела с нами и группа молодежи из партнерской компании «Студенческий старт», связанной с космопортом в штате Нью-Мексико, где обучение студентов вели инженеры и пилоты Virgin America, которые в свою очередь многое почерпнули от общения с молодыми людьми.

Еще одну группу, летевшую с нами, составляли будущие астронавты, работавшие – совместно с Virgin Galactic и Virgin Unite – над продвижением некоммерческой инициативы Galactic Unite. Только в один этот день они сумели собрать 385 000 долларов пожертвований на поддержку молодых людей из малообеспеченных семей, чтобы дать им возможность специализироваться в математике, естественных науках и технологических профессиях – включая учебные курсы с инженерами и пилотами Virgin America. Все наши авиационные подразделения сконцентрированы на минимизации выброса углекислого газа, и для решения этой задачи нами был предпринят широкий спектр подходов, от инновационных проектов вроде снижения взлетной массы самолета и до разработки новых типов биотоплива (о чем речь пойдет в последующих главах). Для меня все это прекрасный пример того, как может и должен работать «Капитализм 24902»: внося изменения в сущность самого бизнеса, объединяя усилия гражданского сообщества и организаций, находящихся на «передовой». Все, что мы делаем, должно способствовать переменам к лучшему.

Я надеюсь, что вы испытаете такое же воодушевление, какое испытал я, собирая истории для этой книги. Каждый из нас способен стать инициатором перемен, а перемены сейчас важны как никогда. Мы с удовольствием познакомимся и с вашими собственными историями, и с историями людей, которые в чем-то вдохновили вас. Для этого мы создали дискуссионные площадки в интернете, Twitter и Facebook:

Web: virginunite.com/screwbusinessasusual
Twitter: @virginunite#sbau
Facebook: Facebook.com/VirginUnite

А в конце книги вы найдете прекрасные примеры того, как можно радикально изменить способ ведения вашего бизнеса.

И – предупреждение. До тех пор пока вы не прочитаете всю книгу, пока не сумеете объяснить другим, о чем она, – мой вам совет: не оставляйте томик, озаглавленный «К черту “бизнес как всегда”», валяться на вашем рабочем столе.

Приятного чтения!

1. Капитализм 24 902

Лет пятнадцать назад люди начали говорить о социальной ответственности, но звучало это, мягко говоря, натянуто. Это было либо маркетинговой стратегией, либо пиаром, исходившим от президента компании, – и люди в это не верили. На сей раз, мне кажется, движение идет снизу вверх. Оно рождается из того простого факта, что человек, работающий в бизнесе, одновременно и гражданин. Мы читаем газеты, слушаем новости, смотрим и обсуждаем «Неудобную правду»[3] – мы понимаем, что происходит в мире. Как после этого можно просто отработать день и наплевать на все?
Ричард Рид, основатель компании Innocent Drinks

Мне всегда нравился вопрос: «На сколько лет ты бы себя ощущал, если бы не знал своего возраста?» Мой ответ был бы: «На двадцать с небольшим». Правда, моя дорогая жена Джоан с классической шотландской откровенностью наверняка добавила бы:

– Не совсем, Ричард. Ты ведешь себя как двадцатилетний – а это не одно и то же.

Хотите верьте, хотите нет, но мне действительно двадцать. Все остальное – вопрос коэффициента.

Тем более что, в отличие от людей моего возраста, я всегда радуюсь своим дням рождения и стараюсь сделать их как можно более запоминающимися. Как, кстати, и в этом году. («Ты абсолютно чокнутый», – говорит Джоан, когда я собираюсь пролететь на монгольфьере через Тихий океан или проехаться по Арктике на собачьей упряжке.)

И вот он я, в ветреный день августа 2010 года. С тайной надеждой на то, что никто не заметит, как я босиком тащу свою доску для серфинга по колючей гальке южного побережья Англии. Я, моя дочь Холли, мой сын Сэм, племянник Иво и прочие члены семейной команды – двенадцать человек – собираемся пересечь Ла-Манш на кайтах. Наш план: установить мировой рекорд, а потому с нами человек из Книги рекордов Гиннесса.

Если уж говорить об опасных приключениях, то кайтсерфинг из Англии во Францию – двадцать четыре мили – вообще не предмет для разговора, особенно имея в виду все мои попытки свернуть себе шею при других обстоятельствах. (Джоан с нами не было. Она уже не раз представляла, что значит быть вдовой, за все годы брака.) Было ветрено, но над маяком и морем сияло солнце, когда мы входили в воду. Я жаждал сделать это. Кайтсерфинг – мой любимый вид спорта. Ничто не может сравниться с ощущением свободы и всплеском адреналина, когда ты рассекаешь волны, а кайт парит над твоей головой. Я предпочел бы сделать это на лазурных водах Карибских островов, но, перефразируя покойного каскадера Ивела Книвела, задача должна быть рискованной, чтобы быть интересной, иначе зачем это все? Ветер был порядка 6 баллов по шкале Бофорта – достаточно сильный, чтобы мы могли побить рекорд. Но после того как мы прошли десять миль, ветер усилился до 7–8 баллов, и лодкам сопровождения пришлось вернуться. Я был уверен, что кайтеры справятся и без них, однако счел неразумным вести всех своих племянников и детей через самый загруженный морской путь в мире. Мы вернулись назад. На следующий день погода была еще хуже, и мы решили прогуляться по древнему городку Раю, с его мощеными улочками, потайными туннелями и привидениями контрабандистов.

Днем ранее мы закупали провизию для семьи, друзей и местных спасателей. Оказавшись в Jempson’s, небольшом продуктовом магазине в Писмарш неподалеку от Рая, я заинтересовался отделом, который назывался «Местные герои». Там были выставлены выращенные или произведенные здесь же, в окрестностях городка, продукты: сезонные овощи, фрукты, собранные вручную, домашняя выпечка, сыры, колбасы, солености, варенья и английские вина. Все это были чистые органические продукты, а продавались они в рамках «справедливой торговли»[4]. Более того, цены были весьма умеренными, сопоставимыми с ценами в городах или крупных торговых сетях. Как я узнал, семейный бизнес Jempson’s, приобретал продукты напрямую у местных поставщиков, фермеров и других мелких производителей, не расходуя значительных сумм на транспортировку. Таким образом, в выигрыше оказывались все: от владельцев магазина до покупателей. Магазин гарантировал себе постоянную надежную клиентуру, а покупатель приобретал чистые свежие продукты по вполне доступной цене. Узнал я и о том, что магазин участвует в разного рода благотворительных акциях.

В этом маленьком городишке я обнаружил прекрасный пример того, как следует вести бизнес, чтобы он помогал людям, живущим вокруг, и при этом не наносил вреда планете. Эти перемены ощущаются повсюду. Я подумал о нашем недавнем приключении на пляже. На многих из нас были теплые костюмы для серфинга, сделанные Finisterre – маленькой компанией из Корнуолла. Изделия Finisterre экологически чисты, изготовлены из 100 %-ной шерсти, а компания ведет свой бизнес с полной социальной ответственностью. Так что за два дня я столкнулся с классическими примерами компаний, приносящих пользу и людям, и своему бизнесу.

Именно эту мысль я хочу донести до читателя: разобраться, почему нам нужно изменить способ ведения бизнеса – и как лучше всего это сделать. Я всегда старался быть социально ответственным и считал, что каждый имеет право жить в достатке. Наверное, поэтому каждый мой бизнес так или иначе связан с тем, чтобы дать другим шанс в жизни. Еще студентом, начав издавать журнал Student, я открыл консультационный центр для студентов и школьников, где молодые люди могли получать информацию и помощь в решении таких вопросов, как венерические и психиатрические заболевания, безопасный секс и беременность. Центр по-прежнему существует в Лондоне на Портобелло-роуд, и вот уже сорок лет люди обращаются туда за помощью. Во время вспышки ВИЧ/СПИДа в 1987 году мы открыли Mates – компанию, производившую презервативы по самым низким ценам. А прибыль от продажи отправляли на то, чтобы информировать молодежь о проблемах СПИДа. Первая реклама прошла на BBC, мини-сценка (не без юмора), где молодой человек заходит купить презервативы и не знает, как обратиться к молодой девушке, стоящей за прилавком. Это одна из моих любимых кампаний, потому что она открыла многим глаза – и потому, что напомнила всем еще раз: легче изменить поведение людей с помощью юмора, а не страха. Если бы знаменитая фраза Мартина Лютера Кинга звучала не «У меня есть мечта», а «Меня преследует кошмар», она никогда не имела бы такого успеха.

По мере того как Virgin росла, развивались и наши идеи о том, чтобы достойно относиться к своим сотрудникам и ответственно – к окружающей среде. Люди всегда были для нас приоритетом, мы старались давать им возможность участвовать в принятии решений, давали чувствовать, что они – часть компании, для которой деньги не единственная цель. Я убежден, что, заботясь о своих сотрудниках, я забочусь о бизнесе.

Способы могут быть самыми разными. Можно дать человеку возможность совмещать две профессии, позволить ему реализовывать собственные инициативы. В нашем случае это не просто сработало, это позволило собрать выдающихся людей, которые не только с энтузиазмом относятся ко всему, что делает Virgin, но и хотят изменить мир. Самое главное в том, что сейчас многие компании и фирмы на всей планете инстинктивно делают то же самое, а люди повсюду начинают понимать, что каждый из них способен менять мир, пусть даже и на самом малом участке, Социально ответственный бизнес не обязан быть огромным для того, чтобы влиять на происходящее вокруг. Важно, чтобы нужные люди оказались в нужном месте. На планете великое множество мини-предприятий, от пригородов Йоханнесбурга до индийских деревушек, от производителей сыра во Франции до органических виноградников в Австралии и кооперативов, производящих шерсть лам в Эквадоре, – все они меняют бизнес к лучшему. Есть и огромные транснациональные корпорации, которые меняются изнутри, чтобы служить добру. Люди во всех этих организациях – больших и малых – вместе обладают силой урагана, способного изменить мир. Это уже не прежняя классическая «корпоративная социальная ответственность», где «ответственность», как правило, состояла из нескольких человек, сидевших в подвале компании. Теперь каждый человек в бизнесе должен взять на себя ответственность за перемены во всем, что он делает, – как в работе, так и в личной жизни.

Великолепно и то, что благодаря технологиям мы теперь гораздо больше знаем не только о том, что происходит по соседству, но и на другом краю Земли. Эти технологии раздавили прежнюю структуру управления «сверху вниз» и дали власть людям. Я имел честь познакомиться с Пэм Омидьяр, которая вместе со своим мужем Пьером, основателем компании eBay, присоединилась к нам в финансировании и поддержке проекта «Старейшины» (вы узнаете о нем позже). Пару лет назад мы с Пэм и Пьером путешествовали по Марокко, и слова Пьера о смене парадигм врезались мне в память.

– Долгосрочное устойчивое развитие, – сказал он, – происходит тогда, когда людям открываются их силы и возможности. Решение проблемы в том, чтобы сместить центр тяжести принятия решений, передвинуть его на периферию, в общину, в поле – и так далее. Передвинуть его с прежнего места, где решения всегда шли сверху вниз. Впервые в истории человечества технологии дали людям возможность связаться с немыслимым прежде числом себе подобных.

Уже появились названия этого нового подхода к бизнесу: «Капитализм 2.0», филантрокапитализм и другие. Однако ни одно из них не ухватывает мощи и потенциала нового тектонического сдвига, который должен стать делом наших рук. На одном из недавних мероприятий в Virgin Unite мы провели короткую сессию мозгового штурма и после пары стопок (и жарких дебатов) выбрали название, которое теперь и используем для нового типа бизнеса: «Капитализм 24902». Согласен, может, это чуточку и напоминает «Беверли-Хиллз, 90210», но уверяю вас: это совершенно разные вещи. Но тогда что же это означает? Сначала мы говорили о том, что искомое название должно отражать уровень ответственности, выходящий за пределы группы компаний или одной отдельно взятой страны. И когда кто-то упомянул, что окружность Земли составляет 24 902 мили…

Тогда-то и родилось название: «Капитализм 24902»! Смысл прост: каждый бизнесмен отвечает и за людей, и за планету – за всю нашу глобальную деревню, за каждую из 24 902 миль ее окружности. Я убежден, что если планета, какой мы ее знаем, и жизнь, какой мы ее знаем, сохранятся, то лишь благодаря нашим усилиям, нашему движению вперед. Я не говорю только о катастрофе, грозящей людям и Земле из-за климатических изменений. Я говорю об одной из ключевых причин изменений климата, об одной из главных угроз, стоящих перед человечеством: ускоряющееся истощение природных ресурсов. В последующие пару десятилетий мы можем остаться без нефти, минералов, пресной воды, рыбы. Увы, именно сейчас, когда я пишу эти слова, происходит страшнейшая за 60 лет засуха в Восточной Африке, принесшая неисчислимые страдания таким странам, как Сомали. И если мы как можно скорее не перейдем к «Капитализму 24902», то станем свидетелями масштабных войн за землю, пищу, воду и топливо.

Работа над этой книгой длилась семь лет. Это история моего семилетнего движения к осознанию того, что бизнес – великолепный инструмент экономического роста в мире, однако и Virgin, и другие компании сделали крайне мало для того, чтобы вывести мир из катастрофического штопора, в котором мы все оказались. Более того, как показали финансовые кризисы последних лет, мы способствовали тому, чтобы этот штопор становился и быстрее, и необратимее. Все мы – часть проблемы. Мы засыпаем планету мусором, мы тратим налево и направо, и – если уж говорить начистоту – мы тотально облажались. Природные ресурсы заканчиваются быстрее, чем восстанавливаются. Не вдаваясь в тонкости, можно сказать, что многие ресурсы – такие, как нефть, леса, минералы, – в принципе невосстановимы. Если они исчезнут, то навсегда. Капитализм в том виде, в каком мы его знаем, развился во время промышленной революции. Да, он создал возможности для экономического роста, дал людям множество полезнейших изобретений, но все это имело свою цену, а она-то никак не была отражена в «балансовом отчете». Принцип «прибыль – это король» привел к серьезным негативным, хотя и непреднамеренным последствиям. Полтора века мизерных зарплат, угробленных жизней, разоренной планеты, загрязненных морей были ничем в сравнении с главной целью: прибылью. Но сейчас все меняется.

Поэтому новый тип капитализма в последние 10–20 лет набирает силу. В 1930-е началось движение «Вернемся к земле»[5]. В 1960–1970-е – мир, любовь, неочищенный рис и «дети-цветы». Современное движение зеленых началось в Германии и Скандинавии на стыке 1980–1990-х, но так и не набрало достаточной силы. Оно сводилось к тому, чтобы беречь окружающую среду, пропагандировать вторичную переработку и перейти к потреблению здоровой пищи. Возникло множество «зеленых» кооперативов и мини-ферм по производству органических фруктов и овощей. Но слишком малое количество людей под влиянием «зеленых» идей меняло свой образ мыслей или хотя бы задавалось вопросом: «А как мы будем выживать, когда все это кончится?» Относительно недавно мы поняли, что в географическом масштабе минералы и прочие природные ресурсы истощаются в угрожающем темпе. Многие ученые считают, что в некоторых областях это произойдет еще при нашей жизни.

Джеймс Лавлок – один из таких ученых. У него хватило смелости годами отстаивать свою точку зрения и предупреждать нас о грядущей опасности. Однажды я с моим другом и коллегой Уиллом Уайтхорном обедал у Джеймса, и он сказал: «Вместо того чтобы думать, как же нам выжить на собственной планете, Земле, мы все быстрее и быстрее убиваем ее, что в конце концов приведет к нашей гибели». Вот его точка зрения:

– Земля может прокормить один миллиард человек. Шесть миллиардов – уже слишком, слишком много. Планета вот-вот выдохнется.

Чтобы понять, почему истощение происходит настолько быстро, возьмем простой прибор, без которого большинство людей наверняка выжили бы, – обычный ноутбук. Средний ноутбук весит примерно десять фунтов, но, чтобы сделать его, нужно вовсе не десять фунтов исходного вещества. Если вы посчитаете все, что было переработано и очищено для этих десяти фунтов, то выясните, что ваш ноутбук весит не десять фунтов и даже не сто. Суммарная цифра вас поразит: 40 000 фунтов – или без малого десять тонн. В них входят минералы, добытые в шахтах, использование огромного количества топлива, которое тоже в свою очередь есть не что иное, как продукт бурения. Год за годом наши ноутбуки становятся все легче и все мощнее, но способ добычи и очистки материалов, необходимых для создания портативного компьютера, не стал ни чище, ни технологичнее, чем сорок лет назад. Сейчас это меняется.

Уильям Макдонах – один из пионеров в разработке способов трансформации производства, его вдохновляли природные системы. Мне сразу пришлись по душе его идеи. В них не было ни мрачности, ни обреченности, ни требований отказаться от экономического роста. Речь шла о том, чтобы делать все иначе, слушая Мать-Природу и учась у нее. Я имел честь принимать его на острове Некер на одном из первых заседаний нашего Carbon War Room («Углеродного оперативного штаба»). Его речь была поистине вдохновляющей, и начал он ее так:

– Представьте мир, в котором все, что мы делаем, используем, потребляем, дает пищу природе и промышленности. Мир, в котором экономический рост – это плюс, а вся деятельность человека создает великолепную экологическую обстановку.

В течение следующего часа все присутствующие, как загипнотизированные, слушали Билла. А он рассказывал нам об уже проделанной им работе, о сочетании городской архитектуры с красотой окружающей среды, что нужно сделать, чтобы все, где живет человек, стало гораздо более эффектным, эффективным, эстетичным, с отсутствием негативного влияния на природу. Он показал нам здания – живые здания! – с поразительными фермами на стенах и крышах, с накопителями солнечной энергии, свежим воздухом и цветущими растениями. Он абсолютно уверен в том, что все проблемы с начала промышленной революции – это проблемы ошибки в дизайне, в технологических решениях и что у нас есть возможность изменить все это, если мы начнем учиться у Матери-Природы с ее исследовательским опытом в три миллиарда лет. Позже я расскажу вам о нескольких компаниях, которые пошли по этому пути.

Семь лет назад, когда началось это мое приключение, я представлял себя вполне успешным предпринимателем и заботливым человеком. Моя деловая жизнь текла ровно, а личная была очень счастливой. Я твердо верил в принцип делегирования полномочий, и три сотни компаний Virgin во всем мире управлялись очень хорошими людьми. Они были настолько компетентны, что мне зачастую хватало раз в неделю переговорить с ними в течение нескольких минут по телефону, чтобы держать руку на пульсе. Они тоже могли связываться со мной без проблем и в любое время. Я всегда старался встретиться с каждым из них лично хотя бы раз в году. Но в принципе все шло так гладко, что я чувствовал себя комфортно и спокойно на своем любимом острове Некер.

И все же чего-то недоставало. С возрастом мне начало казаться, что я сам слишком мало способствую переменам к лучшему, особенно принимая во внимание мое постоянное невероятное везение. Во мне происходил переход: от удовлетворения жизнью и бизнесом, моим вкладом в общество к осознанию того, что я толком и не прикоснулся к тому, чтобы помочь нашей планете и сделать что-то, чтобы жизнь на ней не исчезла. Я всегда понимал, что нищеты в этом мире слишком много. В одних частях планеты люди богатели, в других – страдали, умирая от голода и болезней, таких как малярия и СПИД. И да, я всегда хотел, чтобы Virgin стала образцом социального предпринимательства. Однако теперь я начал понимать, что одних красивых слов, увы, недостаточно, а чтобы изменить ситуацию, каждый сотрудник Virgin должен стать частью перемен.

Многие умные и порядочные люди давно работали над тем, чтобы донести до сознания правительств и народов не только то, что пора прекратить пользоваться ресурсами планеты так, словно они неисчерпаемы, но необходимо и делать что-то в этом направлении. Однако сейчас каждый должен добавить и свой голос, и свою энергию к общим усилиям остановить катастрофу, которая может разразиться над всеми нами. Нужны все наши голоса и вся наша энергия – для того, чтобы перемены состоялись. И я понял, что эти усилия полезны для бизнеса! От этого лучше и людям, и бизнесу. Компании, которые идут по этому пути, начинают видеть реальные экономические преимущества. Это показывает и анализ, проделанный консалтингово-аналитической группой глобального бизнеса FTSE: «Компании, которые на постоянной основе выстраивают свою социальную активность и управляют ею, показывают более высокие доходы в течение семи из восьми лет».

Одним из людей, сумевших ярче выразить насущную потребность в переменах и их необходимый масштаб, был мой хороший друг Питер Гэбриэл. Мы знакомы с ним очень давно – еще с тех времен, когда он был фронтменом группы Genesis. Virgin заключила контракт с Genesis за два года до того, как мне пришлось – с огромным сожалением – продать фирму EMI, чтобы купить свою первую авиалинию. Я рад тому, что мы с Питером остались друзьями. Но в те годы, когда я выбивался из сил, чтобы сделать Virgin глобальной компанией, Питер пошел в ином направлении. Он тесно связал себя и свое творчество с движением за мир. Он стал одним из первых сторонников Amnesty International и организатором (и участником) всех двадцати концертов, посвященных правам человека. В 1986 году он исполнил свою магически мощную песню «Бико» во время турне Amnesty International «Заговор надежды». Стив Бико был студенческим лидером, связанным с Движением за самосознание черных. Именно он был автором фразы «Черное – прекрасно!» и в конце концов отдал свою жизнь в борьбе с ужасами апартеида.

Песня имела – и до сих пор имеет – огромное влияние, в том числе и на самого Питера. Он называет ее своей «визитной карточкой», подчеркивая постоянную вовлеченность в социальные проблемы. Это, в свою очередь, привело его к сотрудничеству с World Music. Именно концепция World Music дала новые силы его убежденности в том, что если мир рассматривать как глобальную деревню, то люди оказываются ближе друг к другу. Однако он говорит, что еще десять лет назад полностью не понимал, что такое «социально ориентированный предприниматель», – как, честно говоря, не понимал и я. В тексте песни «Бико» были слова «бизнес как обычно» – фраза, которая для меня стала значить очень много.

Моя мать Ева всегда верила в то, что людям нужно давать шанс в жизни. Когда начал работу наш некоммерческий фонд Virgin Unite, она уже через пару дней летела в самолете, чтобы начать проект в Атласских горах – в Марокко. Целью проекта было научить молодых девушек основам домашнего и малого бизнеса. Когда я рос, она постоянно говорила мне, что счастливые и здоровые дети – это те, кто помогает и домашним, и соседям (не скажу, что всегда был с ней согласен). В те дни – вскоре после Второй мировой войны – помогать соседям или ближним не считалось благотворительностью: это было нормой. Да и сама благотворительность играла большую роль в жизни каждого человека – те, у кого было что-то, делились с теми, у кого ничего не было. Однако чаще всего речь шла о том, чтобы просто вынуть из кармана деньги и дать другому. В нашей семье с деньгами было туго, поэтому помочь можно было только какой-то услугой. Мы жили в небольшой дружной деревушке в графстве Суррей, где все обо всех всё знали. Если кому-то нужна была помощь по дому, это была задача для моих сестер, но если нужно было колоть дрова, выгулять собаку или прополоть газон – на это выделяли меня. Если я кончал работу раньше, чем предполагалось, меня отправляли делать что-нибудь еще. Валяться на кровати – даже когда после травмы в школе у меня была нога в гипсе – не годилось.

Мой первый сознательный акт благотворительности случился тогда, когда я снял свою одежду и отдал ее бродяге. Это произошло на оживленной Оксфорд-стрит в самом центре Лондона, по которой мы шли вместе с мамой и сестрой, пытаясь продать самый первый номер журнала Student. Сменной одежды у меня с собой не было, и остаток дня я прошагал по тротуару, завернувшись в рваное одеяло.

Мама качала головой, пряча улыбку.

– Рики, дорогой, и что ты еще придумаешь? Одежду прямо с себя раздавать не стоит.

Отец похохатывал:

– Бедный бродяга! Ему-то нужна была пара медных монет, а вместо этого он получил от тебя завшивленное тряпье!

В то самое время я бросил школу Стоу, чтобы организовать журнал Student (обо всем этом немного позже) и жил со своим другом и совладельцем журнала Джонни Голланд-Джеймсом, в подвале дома его родителей, рядом с Оксфорд-стрит. Жили мы впроголодь, и я помню, что каждый раз, когда мама заходила к нам с корзинкой Красного Креста для пикника, она спрашивала:

– Когда ты последний раз мылся?

А наверху невероятно богемные родители Джонни принимали самых крутых типов в Лондоне: от редакторов журнала Private Eye до актеров из Garrick Club, многие из которых потом дали нам интервью. Я никогда прежде не жил в Лондоне – да и не мечтал, что это может осуществиться. Мне, недоучившемуся школьнику, все это казалось фантастическим миражом.

Да, это был 1967 год – «Лето Любви», – а мы с Джонни внезапно стали частью знаменитых Свингующих Шестидесятых. Невероятно, но наш журнал открыл для нас двери, которые мы и не мечтали увидеть открытыми. Мик Джаггер пригласил нас в свой дом на Чейни-Уок, и у меня подогнулись колени, когда в гостиной я увидел Марианну Фейтфулл. Впрочем, она довольно быстро исчезла наверху, провожаемая нашими жадными взглядами. Мы брали интервью у Джона Леннона и, чтобы произвести на него впечатление, начали с какой-то чуши насчет Т. С. Элиота и о том, что «Бесплодная земля» вроде как битловский «День в жизни». Он просто ответил – со своим классическим ливерпульским акцентом:

– Ничего об этом не могу сказать, у нас не круто сравнивать такие вещи.

Однако помимо интервью со звездами случались и звездные моменты, такие как всеобщая ярость против Вьетнамской войны. Я маршировал по улицам Лондона рядом с Тариком Али и Ванессой Редгрейв (потом они дали нам интервью), чтобы протестовать напротив американского посольства. С такой же страстью мы участвовали в сборе денег для голодавших сирот Биафры – именно тогда жертвы войны и голода стали известны обычной европейской публике. Student в самое короткое время стал очень популярен. Он гнал волну. Я кайфовал как бешеный, но тогда же закладывалось и мое будущее: защитника обделенных и противника несправедливости, именно тогда, на улицах Лондона, в годы «детей-цветов» и яростных шестидесятых, когда времена действительно менялись.

Прошли годы, Virgin развивалась, мы начали получать солидную прибыль – но я хотел найти механизм, с помощью которого мы могли бы использовать наши бизнес-рычаги для позитивных перемен. Мне хотелось предложить нацеленную помощь и сконцентрировать предпринимательское мышление там, где оно было бы наиболее эффективным, а не просто вынуть деньги из кармана. Я провел немало времени, раздумывая над этой проблемой. Примерно тогда же я и познакомился с Джин Элванг.

После университета Джин провела несколько лет, помогая создать компанию мобильной связи в Соединенных Штатах. Работа у нее была напряженной, интересной, и все же она чувствовала, что ей чего-то не хватает. Ей всегда хотелось попытаться свести вместе бизнес и социальные проблемы для того, чтобы помочь улучшить жизнь людей, которые до того не имели ни единого шанса. Ее решением стало вступление в VISTA – малоизвестную организацию, что-то вроде внутригосударственных миротворцев. Она подписала годичный контракт на работу в приюте Нион-стрит, организованном для бездомных молодых людей Чикаго.

Она была шокирована, узнав, что в США почти два миллиона молодых людей в год оказываются без дома, убежища или крыши над головой. Она понятия не имела, что на улицах Америки столько бездомной молодежи! Никто из этих людей не выбирал такую жизнь, у них просто не оказалось иного пути. Не меньшим шоком оказалось и то, что некоторые из этих подростков самостоятельно сражались за выживание уже с двенадцати лет. Большинство из них бежало из уличных банд или спасаясь от ужасных условий в семьях, где многие из них подвергались сексуальному или физическому насилию, другие же вынуждены были жить с родителями-наркоманами. У Джин появилась новая боль и новая задача: соединить усилия правительства, бизнеса и общества, чтобы изменить ситуацию. Существовавшая система попросту не работала. Более того, Джин считала, что система денежных пособий безработным в США только усугубляет проблему.

Она вернулась в бизнес, помогая запустить компании мобильной связи по всему миру: в Болгарии, Колумбии, Южной Африке, Азии. В каждой стране она видела, как стартовавшие мобильные компании растут и становятся успешными. Однако социальные проблемы повсюду были те же: бедность, бездомность, невозможность заработать на жизнь собственным трудом. В конце концов она добралась до Австралии – именно здесь она и пересеклась с Virgin. В тот момент мы работали над тем, чтобы установить мобильную связь в Австралии. Поэтому мы разыскали Джин, позвонили ей и предложили работу.

Очень скоро она снова горела желанием войти в организацию, которая инициировала бы перемены. Увы. Такой идеальной работы, где сходились бы бизнес и решение социальных проблем, не существовало. Джин обсуждала этот вопрос с Гордоном Маккаллумом, работавшим в ее группе. Однако она не знала одного: на тот момент я – в своем мировоззренческом путешествии – оказался в той же точке. Я хотел найти способ, который позволил бы Virgin сделать решительные шаги к тому, чтобы помочь людям и сделать мир лучше и богаче. Я решил основать фонд, чтобы все, причастные к работе Virgin Group, могли объединить усилия. Но на тот момент у меня не было реального видения того, как это должно выглядеть и на каких принципах работать – с тем, чтобы эффективность была максимальной. Чего я не хотел, так это создания очередной филантропической организации со стандартной структурой и стандартной целью – раздавать деньги. Необходим был новый способ. Я встречался с менеджерами группы, мы вместе искали новые идеи. Один из людей, с которым я обсуждал эту проблему, оказался Гордон Маккаллум. Он, в свою очередь, предложил Джин написать план и отправить его мне.

Получив этот план, я пришел в восторг. Наши мысли явно двигались в одном направлении. Едины мы были и в том, что у нас есть огромная возможность использовать мощную предпринимательскую энергию компаний Virgin Group для того, чтобы изменить мир к лучшему.

Я позвонил Джин и сказал:

– Привет, это Ричард Брэнсон. Мы в деле. Прилетайте в Лондон и давайте начинать.

Лишь гораздо позже Джин рассказала мне, что, положив трубку, она пустилась в пляс. Ей удалось найти работу своей мечты.

Когда она прибыла в Лондон, мы подолгу обсуждали с ней все вопросы: как поставить традиционную корпоративную филантропию с ног на голову, как уйти от классического «отделаться чеком» и стать реальным партнером организаций и компаний переднего края перемен, какие рычаги использовать, чтобы вовлечь всю нашу энергию в этот процесс. Мы хотели, чтобы буквально каждый член семьи Virgin ощущал себя частью этого сообщества глобальных перемен и понимал: все, что он делает, – каждый день – должно делаться с пользой для человечества и планеты. При этом мы хотели, чтобы Virgin делала то, что умеет лучше других: находила неисследованные проблемы, упущенные другими возможности, а затем с партнерами искала адекватные предпринимательские решения.

Я уже говорил, что стараюсь встречаться в течение года с сотрудниками каждой из компаний группы Virgin. Джин следовала за мной как тень. Она сама встречалась с людьми, большую часть времени беседуя с благотворительными фондами. Она консультировалась со всеми. Сотрудникам объяснили, что создающийся фонд будет для них самих – он станет мостом между ними и, более того, мостом, протянувшимся к другим людям, через всю планету, во всех областях деятельности, к людям, которые ищут не просто способ выжить, но достичь данного им потенциала. Мы не говорили сотрудникам, как это все должно строиться, – но мы спросили их, что они хотели бы видеть и чего они ожидают от нас. Буквально все реагировали с энтузиазмом. Даже название – Virgin Unite – и логотип родились вовсе не на совете директоров. Затем мы набросали предварительный план и… Virgin Unite стартовала в 2004 году на ежегодной летней вечеринке в моем доме неподалеку от Оксфорда.

Я объяснил, что мы хотим все делать совсем по-другому. Virgin Unite не будет очередным «кошельком благотворительности», а вместо этого станет интегральной частью философии Virgin Group и всего, что мы делаем. В течение последующих нескольких недель мы получили отклики от тысяч сотрудников компаний Virgin и сотен организаций, с которыми мы обсуждали, каким должен был стать фонд Unite. Все они хотели, чтобы Unite стала тем двигателем, который объединит инициативу людей и предпринимательские идеи для того, чтобы перемены произошли. Это стало началом пути для множества инициатив, о которых мы расскажем в нашей книге, – и это стало совершенно новым подходом к бизнесу для всей Virgin Group. Мы понимали, что это «путешествие без конца», по дороге учились очень многому у поразительных людей и организаций, о которых речь пойдет ниже.

Однако я заметил, что у нас с Джин существуют и некоторые мировоззренческие разногласия. Я уже говорил о том, что не верю в раздачу денег. Благотворительность должна работать как бизнес, нацеленный на перемены. Я убежден, что большинство людей – даже самых бедных и обездоленных – не желает, чтобы им говорили: надо делать то или это. Они хотят сами сделать свою жизнь лучше. Конечно, Джин с этим не спорила, но ее вечная страсть свести воедино бизнес, государство и социальные сферы не изменилась. Она считала, что компании группы Virgin сами должны инициировать перемены. Эти наши разногласия оказались очень полезными, потому что, раскачивая лодку в разные стороны, мы нередко приходили к совершенно новым решениям, которые мобилизовали наши компании в направлении перемен. Наш основной бизнес – гражданская авиация, а это значит, что у нас нет такого объема свободных денег, как у популярных стартап-компаний из сферы хай-тек. Так что нам приходилось быть более изобретательными, чтобы развивать созданные нами фонды.

Работая с Virgin Unite, я имел счастье встретиться со многими выдающимися людьми, которые давно работали над переменами – а глобальные перемены и есть сущность «Капитализма 24902». Когда наши компании двинулись по тому же пути, мы очень многому научились у таких бизнесменов, как Билл Гейтс, у таких социально ориентированных предпринимателей, как Аурет ван Хеерден, сыгравший значительную роль в борьбе с апартеидом, как Джефф Сколл, основавший компанию Participant Media и фонд Сколла, как Бодуэн Поэльманн, основатель голландской лотереи почтовых индексов, которая тратит миллиарды на решение социально значимых проблем. Учились мы и у компаний, таких как Innocent Drinks в Великобритании и PUMA (об этом мы с вами еще поговорим).

Как только Virgin Unite начала свою работу, я был поражен невероятной предпринимательской энергией людей, собравшихся вокруг этого нового подразделения Virgin. Это были самые разные люди: ведущие бизнесмены, представители социальных служб, филантропы, члены правительств, сотрудничавшие с Unite, чтобы помочь пробить дорогу новому капитализму и новому бизнес-подходу к глобальным проблемам. Особенно радовало то, что все инициативы исходили не от звезд или известных политических фигур. Наше новое сообщество было поистине «плавильным котлом» людей из всех сфер жизни. Их связывало желание слушать и учиться у тех, кто находится на переднем крае борьбы за перемены и новое видение бизнеса, – и абсолютная убежденность в том, что нельзя принимать неприемлемое. Я встречался с людьми, готовыми исповедовать эту философию всю жизнь – во всем остальном это были совершенно разные люди. Успешные бизнесмены бывают всех размеров и мастей, и – как я отвечаю тем, кто спрашивает у меня о секрете успеха (словно он и впрямь существует), – никакой мистики здесь нет. Со всей страстью относись к тому, что делаешь. Верь в себя, верь в свой товар, верь в своего клиента. Будь настойчив. Наделяй сотрудников полномочиями. Слушай внимательно. Развлекайся от души. Сегодня я добавил бы: «И приноси пользу». В конечном итоге «Капитализм 24902» – для людей и о людях, о необходимости найти правильных предпринимателей для нужного поворота в бизнесе, о необходимости убедить каждого сотрудника компании в том, что и он вносит вклад в происходящие перемены. Вот несколько историй, которые, я надеюсь, помогут ярче увидеть «Капитализм 24902». И начну я с двух точек малого бизнеса, о которых уже упоминал в начале главы. Jempson’s – это магазин, на который я наткнулся в Суссексе, когда пытался на кайтсерфе пересечь Ла-Манш. Он был основан семьей Джемпсон более трех четвертей века назад. Начинали они с малого, как и многие другие, – с крошечного магазинчика. С годами бизнес рос, однако семья никогда не пыталась вкладываться не по средствам, идя в ногу с местными возможностями и клиентской базой. Эндрю и Стивен Джемпсоны – третье поколение, работающее в этом бизнесе. Их традиции и бренд четко определены и заслуживают всяческой похвалы. Вот что они говорят:

– Мы хотели дать клиентам возможность покупать традиционную домашнюю пищу. Основа нашей работы – честность и качество. Мы собираемся стать самым престижным магазином в Великобритании по части инноваций, дизайна и свежести продуктов. Это наша миссия.

Но если вам кажется, что лишь один отдельно взятый мини-магазинчик может добиться такого уровня сервиса, могу сказать, что сейчас у них четыре магазина, все в одном и том же округе Суссекса, а обслуживают они 100 000 покупателей в неделю. Они добились этого своей неутомимой поддержкой местных фермеров и производителей. Тринадцать поставщиков находятся в списке «Местных героев» компании Jempson’s. Они постоянно снабжают их магазины качественной свежей продукцией, а их доля в обороте компании составляет более трех с половиной миллионов фунтов стерлингов. Владельцы Jempson’s убеждены в необходимости честной и этичной работы с местными производителями. Они также ярые сторонники Fairtrade Foundation. Это бизнес, держащийся на людях – в нем работают (а нередко и обучаются профессии) местные жители. За традиционными стойками стоят местные мясники, торговцы рыбой, пекари – и это совсем не тот случай, когда человек работает лишь ради зарплаты.

Инициатива магазина, которую они назвали Go-Green, – постоянно развивающийся проект. Jempson’s собирает используемые пакеты, и по их оценкам они предотвращают попадание на свалку порядка двух миллионов пакетов. В коробки, которые магазин получает от поставщиков, укладываются покупки, а вся пластиковая обертка собирается и возвращается отправителю. Для покупателей магазина собрана установка для утилизации батареек и пакетов, а в районе паркинга организован большой центр утилизации и переработки. Вдобавок Jempson’s организовала автобусную линию для тех, кому сложно передвигаться самостоятельно, семей без авто и для тех, кому в нынешней экономической ситуации дорого ездить за продуктами на машине. Кроме того, фирма организовала фонд Jempson Foundation, через который поступает помощь на местные благотворительные проекты. Меня это особенно заинтересовало потому, что все это очень похоже на то, что мы делаем в Virgin Unite. Сотрудники соревнуются в сборе средств для фондов и охотно выступают волонтерами в разных начинаниях, помогающих их общине. Эндрю и Стивен убеждены, что приносить пользу означает получать прибыль и завоевывать сердца новых клиентов – та самая философия, которая легла в основу этой книги.

* * *

Мир полон выдающихся людей, совершающих героические поступки. Я, однако, думаю, что мы могли бы сделать мир лучше, делая все по-другому, день ото дня. Эта книга не о том, чтобы «делать хорошо». Она о том, чтобы делать лучше и при этом развлекаться от души. Одна из компаний, пошедших по этому пути, называется Finisterre – фирма одежды, базирующаяся на инновациях и этике. Finisterre была награждена рядом призов, а ее основатель Том Кей – завзятый серфер и бизнесмен с четкими этическими принципами. Всю свою жизнь он прожил у моря, сначала в Норфолке, а сейчас в Корнуолле. В университете он изучал ихтиологию, а потом, как и многие другие, отправился в Лондон, чтобы устроиться на работу. Но со временем он начал подумывать о том, что в жизни действительно важно для него и как он может построить свою жизнь, следуя этим принципам.

Идея Тома была проста, и в ней не было ничего радикального: продавать одежду с оригинальным дизайном. Для него это означало и дизайн, и ремесло – но одновременно ответственность и этику. На этом, как он говорит, и стоит бренд Finisterre:

– Ты можешь вложить все, что важно для тебя, в свой бренд. А если ты можешь – значит, должен.

Он при первой же возможности покупал товар у местных производителей и поддерживал их, помогая тем самым людям и окружающей среде. Он и его люди находят любые возможности, чтобы помочь экологии побережья. Они не первая компания, пошедшая этим путем, – есть и другие, проделавшие большую работу, – но когда Том с сестрой начинали свой бизнес, они были единственными серферами в этой среде. Им показалось это странным. Ведь серферы вплотную связаны с природой и заботятся о ней как могут. Восемь лет назад британские серферы вынуждены были покупать ненадежные, кое-как сделанные товары, причем изготовители не давали никакой информации, из чего сделаны те или иные части. В то время практически не было материалов вторичной переработки – и очень мало волокон природного происхождения. Все это и стало нишей Тома.

«Ниша» – важное слово для бизнесмена. Идентификация предпринимателя с брендом, нишей и знание своих покупателей – ключ к успеху. Finisterre начала с теплой водонепроницаемой шерсти. Иногда серфер, выходя из воды, срывается с доски, а течение может унести его, но в костюме Finisterre гипотермия ему не грозит. У Тома не было опыта в этом деле, поэтому все тесты он проводил на себе. Том говорит, что на одном оптимизме можно уйти очень и очень далеко, – и мне это понятно, ведь еще в пятнадцать лет в школе я начал публиковать журнал Student. А качество товаров Finisterre позволило им взойти на Эверест.

Том Кей считает, что необходимо контактировать с покупателями, объяснять им, из какого материала сделаны костюмы, где приобретался материал, соответствует ли он представлениям об этике. Они регулярно делятся этой информацией – как делаю и я в Virgin. Если люди доверяют товару или услуге, если вы честны и открыты с ними, если они знают, что от них ничего не скрывают, – они будут доверять бренду.

Том убежден, что за свои деньги покупатель обязан получить добротный товар – ведь это защищает и планету.

– В нашем производстве суммируется все. И вы всегда можете видеть, на что расходуются ваши деньги.

Восемьдесят процентов углеродного следа[6] вымываются из одежды в течение ее жизни – насколько часто ее стирают, чистят и так далее. Поэтому в Finisterre стараются изготовлять одежду длительного пользования, не требующую частой стирки. Кроме того, они стараются просвещать покупателей. Если уж ты покупаешь «этический товар», то должен понимать, как он поддерживает этико-экологические ценности. Затем, когда костюм износился, ты можешь сдать его в переработку и тем самым замкнуть круг. Для производства курток они нашли прекрасного поставщика, продающего им использованные спецовки японских рабочих из полиэстера. Конечно, спецовки приходится поставлять из Японии (японские рабочие живут в основном там), и это увеличивает объем углеродного следа, но в Finisterre считают, что игра стоит свеч, потому что потом покупатель может вернуть использованный костюм.

Далее старые костюмы возвращают поставщику, который делает из них новые спецовки, добавляя очень небольшое количество полиэстера, не то что раньше, когда вещь вместо переработки просто отправлялась на свалку. Если вы зайдете на веб-сайт Finisterre, то сможете проследить весь производственный процесс: откуда берется товар, перемещение готовых изделий по миру и так далее. Но если бы Finisterre внезапно выросла, сохранила бы она саму суть той маленькой компании, которой когда-то была? Ими движет любовь к своему бренду, а успеха они добились благодаря своим инновациям. Их достижением будет то, что их инновации решали существующие в мире проблемы. Я уверен, если они расширятся, то все равно сохранят свои прежние ценности и будут производить товар наилучшего качества с минимальным вредом для окружающей среды.

Конечно, поразительно видеть малые компании, делающие мир лучше, – но как насчет ответственности больших? Одна из таких фирм, постоянно бросающих себе вызов, – это Marks & Spencer. M&S, одна из крупнейших британских торговых сетей с 10 миллиардами фунтов стерлингов оборота – кто в Британии ее не знает? – запланировала в 2015 году стать одной из наиболее надежных в Великобритании. В 2007 году они запустили План А (видимо, потому, что Плана Б попросту не может быть!). Этот план – не просто очередная беззубая рекламная кампания. Он включает в себя 180 обязательств, сконцентрированных на каждом аспекте их бизнеса: от уменьшения отходов до заботы о здоровье их сотрудников и жителей тех районов, где располагаются магазины. При двадцати одном миллионе покупателей в магазинах в неделю, при сети поставщиков, состоящей из десятков ферм и фабрик, даже небольшой сдвиг в подходе «К черту “бизнес как всегда”» может иметь огромное значение.

M&S придала еще большее значение Плану А, выделив 50 миллионов фунтов стерлингов на инновационные фонды. Все эти усилия уже начинают окупаться. Сейчас, когда я пишу эти строки, они уже выполнили 95 из своих 180 обязательств и продолжают работать над реализацией остальных, включая утилизацию и переработку 94 процентов всех отходов, производимых сетью, сокращение выброса CO2 на 13 процентов и переход на восстановимые источники продовольствия – такие, как рыба, которой они торгуют. А реализация плана продолжается…

Стюарт Роуз, тогдашний президент Marks & Spencer, и Майк Берри, глава отдела устойчивого бизнеса, не рассматривали проблему как разовую акцию. Они видели ее как платформу для развития бизнеса и возможности достичь лучшего практического результата – что и было сделано. План А уже на второй год стал безубыточным, принеся 50 миллионов фунтов стерлингов в 2009 году и 70 миллионов в 2010-м. Майк прекрасно сформулировал этот принцип на веб-сайте Business Green в ноябре 2010 года:

– Люди уже не мыслят как прежде: «Мы на вершине маленького холма, называемого “корпоративной социальной ответственностью”». Сейчас мы у подножия горы, которая называется «устойчивое развитие».

* * *

Я начал эту главу, рассказывая о людях, стоявших у истоков «Капитализма 24902». Закончить ее я хочу, поделившись с вами рассказами о чудесных людях, работающих в Virgin Group и каждый день меняющих мир к лучшему.

Джеки Маккиллан работает у нас уже восемнадцать лет. Она живет и дышит брендом Virgin и помогла мне выстроить его. В 2003 году, во время иракской войны, Джеки позвонила мне и сказала, что на нее вышел иракский джентльмен (живущий в Великобритании). Он спрашивал, можем ли мы доставить медикаменты, которые его община собрала для страдающих людей Ирака. По странному совпадению днем раньше я разговаривал с генералом Брайаном Бэрриджем. И он спрашивал меня, не сможем ли мы послать группу Virgin Atlantic в Басру, чтобы помочь восстановить разрушенный аэропорт. Из новостей было ясно, что больницы остались практически без медикаментов – ситуация была критической. В тот момент большинство людей верили, что война окончена, британские войска скоро вернутся домой, – так почему же не помочь восстановить аэропорт Басры и одновременно не забросить туда грузовой «Боинг-747» с лекарствами и медицинским оборудованием? Джеки в ее обычной – «не надо лапши на уши» – манере решила, что нам нужно организовать этот гуманитарный рейс, зная, что я целиком и полностью ее поддержу.

Две недели подряд Джеки сутками сидела на телефоне, обзванивая фармакологические компании, Министерство обороны Великобритании, высокопоставленных военных и бог знает кого еще с единственной целью: чтобы намеченный полет состоялся. Если вы когда-нибудь пытались дозвониться до шефа крупной фармацевтической фирмы, то знаете – это задача не из простых. И все же, пустив в ход все оружие – от обаяния до настойчивости, – она дозванивалась до них, а уже в ходе разговора склоняла на свою сторону, добывая тем самым необходимые лекарства для больниц. Когда люди из Virgin решаются кому-то помочь, остановить их непросто! Мы были поражены щедростью этих людей и тем, как быстро они собрали группы для доставки лекарств к нам, в аэропорт Гатвик. Майкл Берк и Серж Оллсоп из Virgin Atlantic срочно вылетели в Ирак и начали работы по очистке аэропорта и подготовке его к полетам. При этом их нимало не волновало, что посылают их, по сути, в зону боевых действий.

В четверг, 1 мая, мы загрузились в самолет (вместе с 60 тоннами лекарств и оборудования, стоимостью два миллиона фунтов стерлингов). С нами на борту были известные иракские врачи (ныне живущие в Великобритании). Самолет взял курс на Басру. Когда мы приземлились, наш пилот, Майк Абу-Найла, иракец, расплакался: впервые с тех пор, как он был ребенком, он ступил на землю своей родины. Картина всеми заброшенного аэропорта в Басре была сюрреалистической, а среди всего этого хаоса британские войска паковались, готовясь покинуть Ирак (во всяком случае, тогда все так думали). Мы доехали к больнице и были поражены увиденным: даже дети с серьезными ранениями не могли получить простое болеутоляющее. Раковых больных вообще долгое время не лечили, потому что, когда Саддам Хусейн понял, что война неизбежна, он отправил все лекарства на фронт. От этого перехватывало дыхание – такое в вечерних новостях не показывают. Да, телевидение атаковало нас картинками бомбежек и разрушенных домов, но мало кому доводилось видеть раковых больных без лекарств, недоношенных младенцев без инкубаторов, тотальное отсутствие дефибрилляторов или электроэнцефалографов. Всего того, что нужно для работы в обычной больнице каждый день…

Когда мы возвращались к самолету, я думал о том, насколько повезло мне в том, что у меня есть компании, такие как Virgin Atlantic, и люди, такие как Джеки, Майкл и Серж. Люди, которые попросту не приемлют «неприемлемость». Люди, готовые отдать все свои силы и предоставить все технические возможности нашей группы (самолеты и прекрасных пилотов), чтобы мир стал лучше, а сотрудники Virgin Group гордились тем, что им удалось сделать. Это и есть «Капитализм 24902», растущий снизу вверх. Со времени того путешествия мы проделали целый ряд полетов: в страны Дальнего Востока, пораженные цунами 2004 года, в Пакистан после землетрясения 2005 года, в Австралию в 2010–2011 годах, во время лесных пожаров и наводнений. В самое последнее время мы помогли жертвам землетрясения на Гаити и цунами в Японии. И, конечно, в далеком 1990 году мы летали в Багдад, чтобы помочь выручить заложников во время войны в Персидском заливе.

* * *

Еще один из тех, кто вносит свой вклад в обновление мира, – Питер Эвис. Он работает в ресторане Babylon. Сам ресторан принадлежит Virgin Limited Edition, а расположен он на Roof Gardens[7] на Хай-стрит Кенсингтон. Бывая в Лондоне, я предпочитаю обедать именно там. Я помню Roof Gardens еще подростком. Тогда они располагались на крыше здания «Дерри энд Томз» – а вдобавок там была Биба. Те, кто помнит 1960–1970-е годы, помнят и то, что Биба – точнее, Барбара Хуланики – практически изобрела мини-юбку и колготки. Вообще-то Мэри Куант первой начала продавать этот товар, но Биба продвигала его «по полной программе». Roof Gardens были легендой еще в 1930-е годы – модный народ обязательно ходил туда на шикарные танцы. Во время Второй мировой войны немецкая авиабомба приземлилась на крыше магазина, но, поскольку детонатор был установлен на столкновение с плотным материалом здания, бомба слегка подзапуталась, упав на глубокую и взрыхленную почву сада. Чайный зал «Дерри энд Томз» долгие годы демонстрировал эту (естественно, разряженную) бомбу – и я, приходя туда с родителями, с восхищением пялился на нее.

Но это всё долгие разговоры, а штука в том, что владелец Roof Gardens вляпался в финансовые проблемы и предложил мне купить заведение за 400 000 фунтов стерлингов. Денег у меня не было, но пивовар, поставлявший свой продукт в Roof Gardens, дал нам беспроцентный кредит с условием, что мы будем продавать именно его пиво. Это выглядело классной сделкой. Я тут же согласился и принялся восстанавливать Roof Gardens во всей прежней красе и славе. Мы устроили там три тематических сада, покрывавшие более половины гектара, а в садах находились ручей, башня с колоколом, галереи в тюдоровском стиле и даже фруктовые деревья и дубы.

Но помимо всех этих красот, которыми в течение многих лет наслаждались тысячи людей, было и другое: сады играли свою роль в нашем бизнесе. В почву не вносились никакие химикалии, а все, что можно, утилизировали или использовали где-то еще. А уж контейнер с червями в центре Лондона – это была вообще фантастика. Это, наверное, самые упитанные черви в Англии, потому что любой кусочек отходов пищи поступает к ним, а в результате получается богатейший темный компост. На нем мы выращиваем цветы и овощи для ресторана. Так что если шеф-повару нужен розмарин, мята для молодого картофеля, листья свеклы или ревень для специального пудинга – всё здесь, прямо под рукой! В сезон мы выращиваем свежий салат, картофель, помидоры, яблоки. Конечно, не всё можно вырастить на крыше, но остальное мы покупаем как можно ближе к Лондону, чтобы сократить выброс углекислого газа. Мясо, дичь, фрукты, овощи – все выращены на органике. Рыба подается только тех видов, которые восстановимы в природе. Поэтому, например, мы не сервируем голубого тунца.

Питер, менеджер «Вавилона», – молодой человек, заправляет здесь всем. Замечательный парень из Ливерпуля, он с нами уже десять лет. Я убежден, что в бизнесе невероятно важно знать людей, которые с тобой работают. Их радость отражается на качестве того, что они делают, – да и на общем настроении заведения. С Питером я знаком с тех лет, когда в возрасте двадцати с небольшим он начал работать в «Вавилоне», хотя мои визиты не были слишком частыми – работа, полеты и так далее. Однако когда после затянувшегося двухлетнего перерыва я появился там, то тут же заметил его новую стрижку.

– Э, да тебя скальпировали, – сказал я.

– Ну да, снял наголо! Тебе нравится?

Мы поболтали немного, но меня не отпускало чувство, что он напряжен и эмоционален. Может быть, я переступил границу между дружеским замечанием и грубостью? Только позднее я узнал, что он был тронут – тронут тем, что после двух лет расставания я немедленно увидел его новую прическу. Он сказал, что для него очень важно, когда босс замечает такие мелочи.

– Я решил делать так же, – сказал он мне. – Я хочу показать людям, что они важны для меня, и в «Вавилоне», и всюду, куда мне приходится ездить. Показать, что я вижу их – как людей, а не просто как работников.

Как и я, Питер – дислексик. Когда ему было семнадцать и он раздумывал о будущей работе, директор его школы в Ливерпуле отвел его в сторону и сказал:

– Некоторые люди рождены для того, чтобы мести улицы. Мне очень жаль, но ты – один из таких людей.

Это был ушат холодной воды, но, с другой стороны, это дало Питеру те «шпоры», в которых он нуждался.

– Я обязан был доказать ему, что это не так.

Он поехал в Лондон, стал работать посудомойщиком в ресторане, а со временем стал менеджером-стажером. Но каждый раз, когда ему, казалось, уже светил успех, он боялся, что дислексия выдаст его, – и бежал. В конечном итоге он оказался в Соединенных Штатах, где начал с нуля – в сети ресторанов при отелях высокого класса. И все равно: как только появлялся страх, что его тайна будет раскрыта, – он исчезал. Я с моей дислексией получал поддержку отовсюду, и эта история очень опечалила меня. Однако Питер был настоящий боец. Он пробовал снова и снова, надеясь, что в один прекрасный день все-таки прорвется. Это произошло, когда он подал заявление на должность младшего менеджера в «Вавилоне». Тогда ему было двадцать четыре. Он получил работу, прекрасно справлялся с ней, до тех пор… До тех пор, пока менеджер не поручил ему составлять балансовые отчеты, разбитые на графы. Мне до сих пор это дается с трудом, и я прекрасно понимаю Питера. Он снова сжался и написал очередное заявление об увольнении. Однако на сей раз директор отказалась заявление принять. Она уже успела узнать Питера – и понять, что им движет. Простой и дружеский разговор позволил ей узнать его секрет.

– Дело не в том, что я стыжусь своей дислексии. Я просто боюсь подвести людей, если не смогу как должно делать свою работу. Поэтому я всегда ухожу сам – прежде, чем меня выставят за дверь.

Директор успокоила Питера. Она поговорила с генеральным менеджером, и тот поставил Питера следить за бюджетом для униформы при вполне приличной зарплате в 6000 фунтов стерлингов. Он показал ему, как заполнять самые простые балансовые отчеты. Питер смог – и это укрепило его уверенность в себе. Он понял, что, убегая все эти годы от работы к работе, он сражался с драконом, которого попросту нет.

Принцип Virgin – заботиться о сотрудниках и быть внимательными к ним. В Virgin мы всегда стараемся продвигать людей внутри компании. Глава Virgin Unite в Канаде начинал секретарем в Virgin Mobile’s. Женщина, работавшая менеджером в отделении звукозаписи Virgin, начинала работать на Virgin в Manor Recording Studios – уборщицей. Питер никогда не забыл доброту, с которой столкнулся, и поклялся, что, когда станет менеджером, – а он им стал, – такое же отношение к людям станет главной частью его работы. Он не только постарался сделать именно так в «Вавилоне», он стал частью глобальной инициативы Virgin Unite, берясь за все – от работы в детских яслях в общине Улусаба, нашем частном заповеднике в Южной Африке, до различных инициатив по сбору средств для фондов. Он работал в яслях, когда увидел малыша, умиравшего от СПИДа. Питер был настолько тронут этим, что понял: он просто обязан помочь. Как только он вернулся в Лондон, то у него с сотрудниками «Вавилона» родилась идея создать «красный коктейль». Изготавливается он из шампанского, розовой воды и красных цветков китайской розы (красный цвет здесь символизирует цвет Virgin). Коктейль необычен, приятен на вкус, а один фунт стерлингов с каждого бокала идет на благотворительные цели.

Есть еще кое-что, чему Питер посвящает свое свободное время: обучение подростков в Kids Company[8] в Лондоне. Он ездит в Kids Company в Южный Лондон, чтобы побеседовать с молодежью о работе, а их группа регулярно приезжает в «Вавилон», чтобы побольше узнать о тонкостях работы в ресторане. При этом Питер понимает, что в процессе такого общения он получает не меньше, чем дает.

Когда появилось место менеджера и им был назначен Питер, для него это стало источником вдохновения (в чем я сам очень скоро убедился). В 2008 и 2009 годах он получил два серьезных приза. Первый – когда был избран лучшим менеджером года, а второй – когда «Вавилон» был назван в числе лучших ресторанов города. Питер получил официальное поощрение за свою «полную преданность работе менеджера ресторана, за энтузиазм в работе, а также за умение вдохновлять и вести свою команду».

Я был в Майами, когда узнал об этих новостях. Что сказать – я был в восторге. Это подтверждало все, во что я верил. Твори добро – и награда придет. Люди Virgin – счастливые люди, потому что любят свою работу и преданы ей. В группе Virgin работают не просто наемные сотрудники. У нас работают люди, которых мы ценим и уважаем, – я не устаю повторять это своим менеджерам.

– Дело не в вас и даже не в бизнесе. Главное – наши работники и наши клиенты. Два этих элемента способны создать самый успешный бизнес.

Услышав о наградах Питера, я попросил Джоан связаться с ним и пригласить в гости на наш остров Некер. Когда она все-таки до него дозвонилась, Питер был в отеле Langham со своей матерью, которая приехала из Ливерпуля. Вечер того дня выдался для него эмоционально перегруженным – ведь он получал свой приз. Джоан повесила трубку и сказала мне:

– Когда я передала твое приглашение, он разрыдался. Я слышала, как он говорил: «Мам, это жена Ричарда Брэнсона, Джоан. Они приглашают меня отдохнуть на острове Некер. Господи, я поверить этому не могу…»

Позднее на острове, когда Питер уже сидел за столом со всеми нами – Джоан, Холли, Сэмом и мной, – он внезапно разрыдался.

– Ты в порядке? – обеспокоенно спросила Джоан.

Я встал и обнял его за плечи.

– Я в порядке, – проговорил он сквозь слезы. – Просто я настолько счастлив, что не в силах удержаться. Я никогда не думал, что это случится со мной, дислексиком из Ливерпуля, которому прочили разве что подметать улицы…

Именно это я и называю успешным бизнесом.

2. Хватит копить – начинай изменять!

Я мечтатель и всегда хотел добиться большего, чем от меня ожидали. Страсть – вот что движет мною, и я уверен, что нет ничего невозможного, потому что невозможное есть ничто.
Бонгани Чабалала (предприниматель Центра Брэнсона), основатель структуры B&M Football5’s

Центр Брэнсона способствовал моему успеху. Теперь я могу создавать рабочие места для других, а влияние, которое это оказывает на их собственную жизнь, на жизнь их семей, их общин, переоценить невозможно.
Яшуин Мохан (предприниматель Центра Брэнсона), основатель структуры Game Over

Что отличает предпринимателей от прочих людей? То, что их мотивация и драйв рождаются внутри. Они находят возможности там, где другие их не видят. К тому же они создают рабочие места и помогают обществу.
Муса Мафонгване (предприниматель Центра Брэнсона), один из основателей компании Gaming Zone

В течение слишком долгого времени мы пытались решать проблемы планеты вливанием триллионов долларов в финансовую помощь – там и сям. Да, было и остается абсолютной истиной то, что мы должны делать все, чтобы облегчить человеческие страдания в экстремальных случаях. Однако нам нужно научиться смотреть за кризисы и «пограничные» ситуации. Нам нужно прекратить постоянные попытки «спасти мир» и вместо этого открыть новые пути к тому, как жить в этом мире. Уже недостаточно наклеивать пластырь на зияющие прорехи проблем, надеясь, что после этого они сами собой рассосутся. Необходимо создавать творческие возможности для самих людей, чтобы они своими руками строили жизнь, достойную человека.

И кто же сделает это лучше, чем предприниматели? Каждый раз, посещая Предпринимательский центр Брэнсона в Южной Африке, я уезжаю с таким чувством, словно только что побывал в эпицентре надежд всей планеты. Чтобы создать собственный бизнес, эти молодые люди преодолели все мыслимые и немыслимые преграды. Встречаясь с ними, я всякий раз испытываю едва ли не робость, когда вижу, насколько яростно они работают над тем, чтобы поднять свои семьи, свои общины, свою страну. И речь не только о деньгах или «собственных интересах». Речь идет об экономической свободе для всех вокруг. Сейчас, когда во всем мире разворачивается экономический кризис, нам есть чему поучиться у них – уж поверьте мне! Именно поэтому я подумал, что есть смысл начать эту главу несколькими высказываниями этих поразительных ребят. Да и вся глава будет посвящена людям, которые изменяют образ нашего мышления и нашей жизни. Но сначала несколько слов о том, как я сам ступил на этот путь.

Когда мне стукнуло пятнадцать, я решил, что с меня хватит обязательного образования, что мне нужно шагнуть в мир – и получать образование от самой жизни. В возрасте восьми-девяти лет я уже был предпринимателем, хотя вряд ли когда-либо слышал это слово, а если бы и слышал, не смог бы его написать из-за моей дислексии. Вполне возможно, что дислексия и подтолкнула меня к предпринимательству, потому что инстинктивно я понимал: мне никогда не сдать экзамены и не стать нормальным профессионалом – скажем, юристом, как мой отец и мой дед. Я никогда не стану учителем, врачом или банкиром – во всяком случае, в те годы я именно так и думал. Значит, лучшим вариантом для меня были бы хорошие идеи, умные схемы для построения бизнеса – то, что не требовало бы формального образования.

Моя мама ласково-снисходительно называла это «Рики-схемы для делания денег». Увы, часть этих схем была обречена на провал. Как прикажете заниматься разведением волнистых попугайчиков, когда вас отправляют в частную школу? Другой вариант: перекопать половину семейного участка, чтобы посадить рождественские елки (значит, уже тогда я вкладывал в будущее – ведь елке необходимо от трех до пяти лет, чтобы вырасти до нужного размера). Прекрасная идея – но кто будет охранять саженцы от кроликов, когда тебя нет поблизости, а ушастым мародерам мягкая и сочная рассада очень по вкусу?

Еще более странными могли показаться амбиции в области журналистики – если речь идет о человеке, для которого написать правильно хотя бы одно слово уже представляет проблему. Отчасти это подпитывалось моим желанием убедить людей вслух говорить о проблемах 1960-х: война во Вьетнаме, расизм, вопросы секса и так далее. В моих журналистских устремлениях меня укрепила неожиданная победа на конкурсе сочинений. Я был удивлен более других даже самим фактом моего участия – но мои родители всегда учили меня верить в свои силы. И получить заветный приз – это была не шутка. Значит, я могу писать! Но… приз или не приз, вряд ли какая-то из серьезных газет примет на работу пятнадцатилетнего репортера. И тогда мы с одноклассником Джонатаном (Джонни) Голланд-Джеймсом сделали свой собственный журнал – общенациональный журнал для школьников! Это был дерзкий план для школяра без денег, без офиса и – самое главное – даже без пишущей машинки. Ни секунды не колеблясь, я стащил у мамы приличных размеров сумку с мелочью и устроился у таксофона в главном холле нашей школы (эта точка и стала моим офисом). Бросая монетки в прорезь автомата, я договаривался о размещении рекламы, которая позволила бы нам покрыть расходы на печать, убеждал владельца типографии сделать необходимую работу в кредит, до тех пор пока не поступят деньги за рекламу, да еще и названивал успешным или просто интересным людям на предмет интервью. Если бы я знал обо всех «засадах», ямах и подводных камнях, с которыми нам предстояло столкнуться, то моей жизнерадостности могло и поубавиться, но я был полон уверенности в том, что могу это сделать. Моим первым шагом стала разработка бизнес-плана – он до сих пор хранится у меня. В нем был список всех людей, с которыми необходимо было войти в контакт: от розничных торговцев и типографщиков до авторов и рекламодателей. Я рассчитал потенциальные прибыли, возможные убытки – и в отдельной колонке аккуратно выписал баланс по каждой статье.

Теперь, когда бизнес-план был готов, я был убежден: впереди – безмятежное плавание по спокойной воде. Однако прошел год, а мы с Джонни, все еще не теряя энтузиазма, пытались запустить наш проект, одновременно воюя с неизбежными уроками и экзаменами. Я отказался от всех предметов, кроме истории, чтобы посвятить все свое время журналу Student. Я написал кучу умоляющих писем, адресованных потенциальным рекламодателям, и отправил их почтой маме, которая в свою очередь попросила добросердечную соседку перепечатать их на машинке. Сейчас я вспоминаю обо всем этом – и дивлюсь своей безграничной наглости. Но… «Кто не рискует, тот не выигрывает» – я жил и живу по этому принципу. И потому я пришел в восторг, но не испытал особого удивления, когда банк Barclays купил у нас площадь под рекламу и даже выслал аванс, которого хватило, чтобы оплатить типографские счета. В мгновение ока Student превратился из очередной «Рики-схемы» в реальность. Но все это не давалось легко. Работы еще было невпроворот, а школьные занятия отнимали драгоценное время. В конце концов я сдал свой единственный экзамен, получив оценку «отлично». Впрочем, результат экзамена меня мало волновал. Главным было разделаться со всем этим и двигаться дальше. И вот я уже ехал в Лондон ковать свое счастье и строить собственный путь в жизни. Мне было шестнадцать лет.

Я никогда не забуду уроки тех давних лет, взлеты, падения, да и просто пугающие моменты, когда все, казалось, летит в тартарары. Я научился с одинаковой страстью относиться к открывающимся возможностям и возникающим проблемам. Тебя осенила яркая идея – следуй за ней! Ты столкнулся с проблемой – решай ее! Твори добро, не твори зла. Делись тем, что дарит тебе судьба. Странно, однако лишь много лет спустя я понял, как важен для других был наш журнал. В прошлом году мы куда-то летели с моей женой Джоан, и со мной оказалась связка старых номеров журнала Student. Я потихоньку переложил связку ей на колени, чтобы меня – как всегда – не впрягли в работу. Просто всякий раз, когда мы летим вместе, мне приходится составлять длиннющий список всяких неотложных – сразу по приземлении – дел. Джоан принялась листать журналы, раз за разом восклицая:

– Ого! Ты уже в те годы занимался этой проблемой!

Тогда я понял, какое мощное влияние может оказывать простой журнал, поднимая вопросы, о которых старались не говорить вслух. Понял я и то, что именно он, журнал, дал мне страстную убежденность в том, чтобы никогда не принимать «неприемлемость». Печально, но Джоан была права: многие из проблем, обсуждавшихся нами в 1960-е, никуда не исчезли. И это наполнило меня еще большей решимостью кардинально изменить наш подход к проблемам и полностью перестроить наш образ жизни – то, как мы живем в этом мире.

Страницы:

Читать бесплатно другие книги:

Воспитание элиты

Гурвич Владимир

Психолог Вадим Батурин публикуют монографию о российской элите, в которой он крайне отрицательно ее ...

Искусство жить просто. Как избавиться от лишнего и обогатить свою жизнь

Лоро Доминик

Французское искусство жить, помноженное на философию дзенбуддизма и японский минимализм, – так выгля...

Теория ограничений Голдратта. Системный подход к непрерывному совершенствованию

Детмер Уильям

Теория ограничений (TOC, Theory of constraints) – популярная концепция менеджмента, разработанная в ...

Достижение целей: Пошаговая система

Аткинсон Мэрилин

Цель коучинга состоит в том, чтобы помочь человеку раскрыть его внутренний потенциал, определить сво...

Горячий ветер

Бэст Серж

Главными героями романа являются две девушки-пограничники. У каждой из них своя судьба. Агнешка — до...

Я полынь не сажал

Бэст Серж

Главным героем книги является семья офицера-пограничника, жизнь которой протекает в сложных условиях...