Искусство влияния. Убеждение без манипуляций Гоулстон Марк

Миллионы людей не могут добиться значительного влияния, поскольку они находятся в плену фразы «я не могу». Они приводят массу убедительных доводов, почему им не по плечу впечатляющие достижения:

«Я слишком слаб».

«Я слишком беден».

«Я бессилен».

«Я слишком подавлен своим горем».

«Я слишком напуган».

Однако истина состоит в том, что наши проблемы и даже трагедии часто приводят нас к осознанию собственной миссии, способной изменить нашу жизнь или мир вокруг. Оглянитесь по сторонам, и вы увидите сотни примеров. Солдат-инвалид вместе со своей семьей и друзьями создал организацию Wounded Warrior[11]. «Фонд Сьюзан Комен», названный так в память о молодой женщине, умершей от рака груди, ежегодно привлекает миллионные спонсорские взносы на борьбу с этой болезнью. Одна из первых леди США, победившая в борьбе со злоупотреблением алкоголем и лекарственными средствами, основала «Клинику Бетти Форд». Человек, потерявший зрение после несчастного случая, изобрел азбуку Брайля для слепых. Семья, чей ребенок оказался на грани смерти, изобрела «масло Лоренцо».

Работа позволила нам, авторам этой книги, познакомиться с десятками влиятельных людей, которые смогли превратить собственные бедствия в не менее значительные впечатляющие достижения, чем описанные выше. Многие начинали свое дело, имея минимум средств. Кто-то из них был болен. Некоторые восстанавливались после злоупотребления алкоголем или наркотиками, а другие сражались со своими душевными недугами. У всех этих историй есть общая черта – готовность извлечь из ситуации полезный опыт. Еще их объединяет то, что они смогли вырваться за рамки своей реальности и переместились в реальность людей, нуждавшихся в их помощи, а также многие из них смогли открыто заявить о своих слабостях.

Позвольте рассказать вам историю одного врача, который смог преодолеть страх и неуверенность и создать общественное движение, изменившее жизни врачей по всему миру.

Как раскрывать секреты

Доктор Днни Фридланд – основатель метода доказательной медицины, общемирового стандарта в области медицинского обслуживания. В 1998 году он опубликовал первую в США книгу, посвященную этому методу, после чего занялся обучением врачей-терапевтов. Это было впечатляющее достижение, однако не совсем такое, о котором мы хотели бы рассказать.

За много лет до того, как обрести славу, Дэнни был студентом-медиком и проходил обучение в Университете штата Калифорния в Сан-Франциско. Это было непростое время. Дэнни был иммигрантом из Южной Африки и чувствовал себя в изоляции. Он обратился за помощью к профессиональному психологу, однако единственное, что помнит после шести месяцев общения, – это фразу «Похоже, у тебя немного снесло крышу».

Дэнни не знал, что делать. Но понимал, что ему почти все время страшно. Он решил не прятаться от своих страхов, а взглянуть им в лицо. Поэтому он начал общаться с другими студентами-медиками. «Вы сомневаетесь в себе?» – спрашивал он. Большинство отвечали: «Да, разумеется». Он проинтервьюировал 314 человек, и 311 сказали, что им приходится постоянно бороться со своими страхами и сомнениями.

Более того, он узнал, что почти шестьдесят процентов спокойных, уверенных в себе и внешне успешных коллег посещают психолога, как делал он сам. Он не был оригинален в своем ощущении одиночества и паники. Многие окружавшие его студенты чувствовали себя подавленными и разбитыми.

Как ни парадоксально, это открытие позволило Дэнни обрести силы, вдохновение и стремление сделать что-то необычное. Вместо того чтобы сдаться, он решил достичь своего впечатляющего результата. Дэнни дал понять сокурсникам, что они не одиноки в своих страхах и сомнениях. Он создал специальную студенческую сеть, в рамках которой будущие врачи могли обмениваться своими историями и разговаривать о чувстве уязвимости. Это позволило ему изменить культуру всего учебного заведения. Он продолжал обучать коллег-студентов методам преодоления уязвимости, а затем его попросили провести аналогичные тренинги и для врачей.

Со временем он стал оказывать влияние на все медицинское сообщество. И, очевидно, с учетом высокого уровня самоубийств и депрессий среди врачей и студентов-медиков, он смог спасти жизнь многих своих коллег. Победа Дэнни демонстрирует самое важное правило влияния в ситуациях, когда вы сами уязвимы. Признайте свои чувства. Сделав это, вы сможете эффективно с ними справиться. Когда Дэнни решился взглянуть в лицо своим страхам и сомнениям, это дало ему силы, необходимые для того, чтобы вырваться из рамок собственной реальности и вовлечь во взаимодействие других врачей. Сделав это, он обнаружил, что у всех есть своя мертвая зона. Каждому из студентов казалось, что он страдает в одиночестве, окруженный яркими и уверенными в себе людьми. Задавая простые вопросы, например, «сомневаетесь ли вы в себе?», Дэнни смог заглянуть за пределы мертвой зоны и прийти к впечатляющему достижению.

Что главное в этой истории? Если вы ощущаете, что уязвимы, помните, что вы не одиноки. Неважно, что именно вы чувствуете. Наверняка вокруг вас есть люди, испытывающие то же самое, и возможно, действуя сообща, вы сможете добиться впечатляющего достижения. Ваш первый шаг к этому довольно прост – спросите окружающих: «Страшно ли кому-то еще так же, как и мне?»

Через много лет после окончания медицинского университета Дэнни вновь пришлось искать в трагических событиях положительную сторону. Дело в том, что его мать серьезно заболела. В то время ей было уже семьдесят лет, однако она всегда выглядела здоровой и полной энергии. И вдруг она начала худеть и быстро уставать. Эти симптомы, а также потеря аппетита заставили Дэнни заподозрить рак. Однако ее лечащего врача эта информация явно не интересовала – он собирался отправиться в отпуск. Дэнни настоял на проведении тестов. Гастроэнтеролог сообщил, что результаты отрицательные и, по всей видимости, проблема носит психологический характер. Дэнни не сдался. Он заставил врача провести томографию, после которой ему позвонил рентгенолог и сообщил ужасную новость. У матери Дэнни обнаружили рак поджелудочной железы, распространившийся на печень. Дэнни был потрясен, потому что понимал, что его матери осталось жить считаные месяцы. По словам Дэнни, сообщить об этом матери оказалось одной из самых сложных задач в его жизни. Набрав номер, он сказал: «Извини за то, что я должен тебе сказать». Мать тут же ответила: «Ты хочешь сообщить мне про тихого убийцу?» Он полетел в Сан-Диего, чтобы быть как можно ближе к матери. Приехав домой, Дэнни обнял ее и сказал: «Что бы ни случилось, я обещаю, что это будет самый интересный год в твоей жизни».

Для начала Дэнни отправился вместе с матерью к онкологу. Он рассказывает: «Мне никогда не доводилось видеть человека, до такой степени не умеющего общаться с больными. Я вручил ему исследование о борьбе с раком на такой стадии. Было ясно, что он не в курсе профессиональных новостей. Он постоянно говорил “это интересно”, вместо того чтобы сказать: “Вот что нам надо было сделать”».

Затем онколог внезапно повернулся к матери Дэнни и сказал: «Скажите, вы хотите пройти химиотерапию? Вы знаете о ее последствиях?» Мать Дэнни затрепетала. Дэнни увел ее из кабинета врача и пообещал: «Ты никогда больше не увидишь этого человека».

После недолгих поисков они с матерью отправились к доктору Лоре Фрейкс. При первой же встрече та широко развела руки и сказала: «У нас принято обнимать хороших людей». После этого она обняла мать Дэнни (которая впоследствии сказала сыну: «Эта женщина сама как лекарство!»). Дэнни и доктор Фрейкс принялись вместе ухаживать за его матерью. Обычно на такой стадии больные могут прожить от четырех до шести месяцев, однако его мать прожила все четырнадцать, при этом качество ее жизни улучшилось. Если в начале процесса она испытывала постоянное ощущение усталости, то через какое-то время смогла заниматься физическими упражнениями четыре дня в неделю. За это время она не провела в больнице ни одной ночи и ни разу не испытывала сильных болей.

Это был неожиданный и приятный результат, но дело им не ограничилось.

Дополнительное время, отпущенное матери Дэнни, изменило ее отношения с мужем. Если прежде отец Дэнни старался прятать свою любовь, то теперь изменился – он постоянно держал жену за руку и относился к ней так внимательно, как никогда раньше.

Изменилась и мать Дэнни. Если раньше она постоянно требовала к себе внимания и легко расстраивалась, не получая его, то теперь сама излучала любовь и желание побыть с близкими подольше.

Отношения между матерью и отцом Дэнни улучшились. Примерно через восемь недель она спросила: «Куда я попаду, когда умру? Где я окажусь?» Отец Дэнни ответил: «Где бы ты ни оказалась, наши души всегда будут переплетены».

Совместное путешествие с матерью изменило жизнь Дэнни. Он нашел нужную медицинскую информацию и хорошего врача, помог ей справиться с напряжением и неуверенностью, обрести новый смысл и цель в жизни, а затем – достойно умереть. Теперь это стало работой Дэнни – он помогает пациентам испытывать те же позитивные эмоции, какие ощущала его мать в последние месяцы перед смертью.

Позвольте впечатляющим достижениям самим находить вас

Как показывает история Дэнни, движение в сторону впечатляющего достижения может потребовать невероятной смелости, например для того, чтобы шагнуть в неизвестность.

Людям сложно оставить один жизненный путь и выбрать другой, потому что как с финансовой, так и с эмоциональной точки зрения нам нравится оставаться в рамках «достаточно хорошего». Однако когда изначально выбранное направление отделяет вас от прежних идеалов и страстей, наступает время подумать, действительно ли «достаточно хорошего» хватает и так ли уж оно хорошо.

Один из тех, кому удалось успешно пройти по новому пути, – Дэвид Левинсон, основатель волонтерской организации BigSunday, работающей в Калифорнии. Дэвид рассказал нам, как и почему создал BigSunday. Это история о том, как впечатляющее достижение само нашло человека.

Дэвид работал сценаристом в Голливуде. Каждый имевший дело с этой «фабрикой грез» знает, насколько тяжело общаться с находящимися там людьми, которые готовы ради собственного успеха растолкать всех локтями и думают только о себе.

Достаточно потрудившись ради достижения успеха и карьерного роста, Дэвид неожиданно испытал потрясение. Это произошло, когда старший продюсер пригласил его на встречу.

Продюсеру нравилась работа Дэвида, он хотел услышать его идеи, связанные с будущим фильмом. Однако на протяжении всей встречи этот человек практически ни разу не посмотрел на Дэвида, занимаясь работой на компьютере и поеданием куриной грудки.

Дэвид сидел и смотрел, как он ест. Он понимал, что работа, в которую он вложил так много усилий, не была главной темой. Продюсер сказал Дэвиду, что ему понравился сценарий, а затем в комнате воцарилось молчание.

По словам Дэвида, такой стиль поведения характерен для Голливуда, однако «иногда ты чувствуешь, что все происходящее вокруг тебя неправильно». Ему не импонировала открывшаяся перед ним сторона чужого характера, и еще меньше ему нравилось то, что он вручает свою судьбу человеку, сконцентрированному исключительно на себе.

Продолжая заниматься сценариями, Дэвид решил бороться со своим разочарованием и добровольно занялся помощью нуждающимся людям. Он все чаще участвовал в организации мероприятий в синагоге, после чего все стало приходить в норму.

Наблюдая, как растет количество волонтеров, и веря, что у каждого человека есть возможность помочь кому-то еще, он постепенно сформулировал великолепную идею. В своей книге Everyone Helps, Everyone Wins Дэвид пишет, что решил выбрать один день в году, когда люди объединялись бы вокруг единой цели, невзирая на свои религиозные или политические пристрастия. Это было «большое воскресенье». То, что началось с одного дня, в течение которого группа добровольцев из Южной Калифорнии занималась общим делом, переросло в целую серию мероприятий, проходивших на протяжении всего года. Постепенно оно превратилось в трехдневный уикенд, привлекавший свыше пятидесяти тысяч людей со всей Калифорнии. В прошлом году десятки тысяч добровольцев разгрузили более восьмидесяти пяти грузовиков, доверху наполненных одеждой, книгами, продуктами питания, мебелью, музыкальными инструментами, игрушками, и раздали все это малоимущим.

Только представьте себе: пятьдесят тысяч человек ежегодно тратят несколько дней своей жизни на общее дело. И все потому, что один человек смог когда-то превратить чувство разочарования в страстную решимость и понял, что ему мало «достаточно хорошей» жизни.

Другой пример, когда влиятельный человек превратил ужасную ситуацию во впечатляющее достижение, связан с именем Робин Крамер. Робин – первая женщина – руководитель администрации мэра Лос-Анджелеса, она работала в этом качестве при нескольких мэрах – представителях как Республиканской, так и Демократической партии. Люди настолько уважали ее, что забывали о партийных разногласиях и местнических интересах (она сама рассказывала об этом, когда Джон пригласил ее выступить на своих занятиях под названием «От дорожных выбоин страдают представители всех партий»).

Много лет назад Робин возглавляла группу волонтеров, работавших во время избирательной кампании в Калифорнии. В конце концов ей надоело смотреть, как люди борются за власть, голосуют, преследуя собственные интересы, пытаются занять тепленькое местечко, отодвигая в сторону более достойных кандидатов. Конечно, она знала, что собой представляет государственная служба, однако происходящее вокруг ей совершенно не нравилось.

Робин решила уйти, потому что знала: решать проблемы общества можно разными путями. Она сообщила начальнику, что нашла себе замену и собирается уволиться.

Но тот ответил: «Вы не можете уйти. На носу выборы».

Она сказала: «Человек, который сменит меня, готов к работе, имеет все необходимые навыки и сможет сделать все как надо».

Ее начальник (по всей видимости, убежденный сторонник бессвязного влияния) повторил: «Нет, вы нам нужны. Вы не можете просто так взять и уйти».

Она ответила: «Я могу уйти и я ухожу».

«Нет, не можете».

«Могу».

Начальник уже вел себя неправильно, но его следующий шаг оказался еще хуже. Он сказал: «Если вы сейчас уйдете, то уже никогда не сможете вернуться в мир политики».

Но Робин все равно ушла. И, как показывает ее последующий карьерный рост, она при этом не порвала с государственной службой. Все только начиналось.

По словам Робин, это была худшая работа в ее жизни. «Однако в каком-то смысле, – добавила она, – это была одновременно и отличная работа, потому что благодаря ей я поняла, что у меня есть собственная позиция. Я сказала “нет” влиятельному человеку, дала понять, что мои намерения серьезны, и заставила его подчиниться».

Дэвид и Робин смогли обрести свои впечатляющие достижения, потому что решились отказаться от того, что им не нравилось. И если жизнь, которую вы сейчас ведете, заставляет вас испытывать несчастья и вы давно утратили интерес к работе, то не исключено, что вам нужно поступить так же.

Рассказывая о смелости, связанной с первым шагом в сторону неизвестного, мы часто вспоминаем историю нашего друга Стивена Сванпоэля. Стивен, который объехал весь мир, родился в Кении и окончил школу в Гонконге. Примерно двадцать лет назад он иммигрировал в США, не зная в этой стране ни одного человека. Сейчас, когда у него за плечами двадцать изданных книг и множество убедительных исследований, он признан непререкаемым авторитетом в области торговли недвижимостью. В бестселлере Surviving Your Serengeti: 7 Skills to Master Business & Life Стивен рассказывает о своих корнях. И первый же урок, который он преподал, удивляет многих. «На равнинах Серенгети, расположенных в Восточной Африке, на земле, где время застыло, в последнем на планете убежище животных доминирует всего лишь один вид – и мало кто из людей, живущих за пределами региона, знает, о ком идет речь». Он продолжает: «Это не такие великаны, как слоны или носороги. Это не хищники вроде львов, гепардов или крокодилов. Это – гну, животное, о котором многие люди вообще никогда не слышали. Гну доминируют в Серенгети. Миллионы этих животных ежегодно преодолевают расстояния в тысячи миль, и вся жизнь в Серенгети связана с их миграцией. Их выносливость и упорство позволяют им занимать ведущее место среди всех животных региона». Именно эти качества – выносливость и упорство – позволяют нам побеждать любые невзгоды. Если вы обладаете ими (а также определенной долей смелости), то считайте, что у вас есть все необходимое для выживания. Знайте, что у вас достаточно сил для распространения позитивного влияния и превращения неудач в удачи, для того, чтобы сказать «нет» движению в тупиковом направлении и найти идею для своего собственного «большого воскресенья».

Что полезно знать

Если вы думаете, что вы способны на что-то, – вы правы, если вы думаете, что у вас ничего не получится, – вы тоже правы.

Генри Форд

Что стоит сделать

Подумайте о трудностях или неудачах, с которыми сталкиваетесь в настоящее время вы или члены вашей семьи. Затем спросите себя: «Вижу ли я способ получить впечатляющее достижение в такой ситуации?»

Когда у вас есть впечатляющее достижение, оно становится частью вас. Вы вложили немало времени и сил в создание чего-то поистине прекрасного. Ваши достижения меняют то, каким вы считаете себя и каким вас видят другие.

Но наступает время, когда вам приходится передавать свое наследие кому-то. Иногда это мучительно, ведь вы отказываетесь от какой-то части себя самого (так бывает, кгда вы вырастаете и уходите из отчего дома или когда отправляете своих выросших детей учиться в другой город). Однако если вы достаточно сильны для того, чтобы отойти в сторону и дать другим людям продолжить начатую вами работу, то ваше впечатляющее достижение сможет длиться вечно. Именно поэтому влиятельные люди порой совершают мужественный поступок – делают шаг в сторону. Об этом наша следующая история.

Как сохранить впечатляющее достижение при помощи стратегического ухода в сторону

В течение нескольких лет Джон работал вместе с Джоном Роулингом, бывшим руководителем Robertson Fuel Systems и одним из лучших лидеров, с которыми ему доводилось иметь дело.

Руководители компаний часто говорят о необходимости быть постоянно настороже, поскольку окружающие непрерывно наблюдают за ними и делают выводы, основываясь на их поведении. Джон Роулинг был одним из тех редких людей, которые никогда не пытаются изобразить внимание, потому что всегда предельно искренни. В разговоре он никогда не думал о посторонних вещах – он был от души заинтересован в собеседнике и всегда вносил в беседу что-то личное. Когда он разговаривал, было видно, что для него важны и тема разговора, и сам собеседник.

Джон был высокого роста, обладал громким голосом и невероятно широкой душой, но ему удавалось распространять свое влияние, не навязывая себя. Он никогда не говорил с людьми о тех делах, которые они обязаны сделать в его интересах. Вместо этого он фокусировал внимание собеседников на миссии компании, клиентах и других сотрудниках организации.

Несколько лет назад Джон понял: невзирая на великолепные результаты и высочайшую степень приверженности клиентов, в будущем стратегия компании должна поменяться. Чтобы расти дальше, необходимо расширить клиентскую базу и ассортимент предлагаемых продуктов. Джон понимал, что со временем компании потребуется новый лидер, – и он решил, что этому человеку пора принять ответственность на себя.

Джон мог бы провести в руководящем кресле еще несколько лет, продолжая заниматься делом, которое ему было по душе. Он мог бы отложить принятие решения. Однако он думал совершенно о другом – о том, насколько благоприятным окажется это решение для всех остальных.

Он считал идеальным кандидатом на свое место Тома Харрисона и убедил других членов правления поддержать его кандидатуру. Хотя он планировал задержаться в своей должности еще на год, чтобы обеспечить максимально мягкий переход, но уже через несколько месяцев, увидев, что у Тома все получается как надо, тут же отошел в сторону. Он любил компанию и ее сотрудников, однако понимал, что с его уходом переходный период будет более гладким.

Как оказалось впоследствии, самоотверженный поступок Джона отчасти был вызван предчувствием. Через несколько месяцев после этих событий он внезапно умер от осложнений после пустяковой операции, что привело в настоящий шок всех, кто его знал. Семья, друзья и сотрудники компании глубоко сожалели об этой утрате. Однако сама компания перенесла потерю без эксцессов, потому что новый руководитель твердо держал в руках бразды правления.

Как и Джон Роулинг, многие влиятельные люди всегда помнят о том, как важно помочь другим освоиться в новом деле, достающемся им по наследству.

Нам довелось поговорить об этом с Хэнком Кеннеди, президентом компании AMACOM, издавшей эту книгу. Хэнк верил, что именно он отвечает за поиск и обучение своего преемника. Он занимался этим как раз в тот период, когда мы с ним беседовали. Он сказал: «Мне только что исполнилось шестьдесят шесть лет, и возможно, мне осталось до пенсии года два, может – лет пять. Поэтому у меня есть важная задача – найти и обучить своего преемника». В этом и состоит настоящая скромность. Именно она отличает людей, обладающих истинным влиянием, от тех, кто концентрируется не на передаче и сохранении своего наследия, а на сиюминутных победах.

Как помочь другим найти свои впечатляющие достижения

Иногда уход в сторону означает, что вы передаете судьбу впечатляющего достижения в руки других людей. А иногда вам приходится попрощаться с людьми, которые помогли вашему достижению реализоваться. Когда перед ними открываются новые возможности, важно помочь им стать успешными (даже если вам сложно найти для них замену). Как показывает пример нашего следующего собеседника, вы можете помочь своим коллегам принять единственно правильное решение.

Много лет назад наш друг Гленн Руперт работал на семейную компанию Florida Rock Industries. Компания привлекла внимание Гленна по двум причинам: репутация лидеров как исключительно честных людей и высокие стандарты поведения, которых придерживались ее сотрудники.

Исполнение стандартов начиналось сверху. Например, однажды утром владелец компании Тед Бейкер договорился об определенной цене на строительный кран, выставленный на продажу. При этом он не успел заключить с покупателем письменный договор, и все дело ограничилось рукопожатием. В тот же день, но чуть позже, другой человек предложил за кран двойную цену. Бейкер отказался от нескольких сотен тысяч долларов, сказав, что он уже договорился с другим покупателем, и они пожали друг другу руки.

Как говорит Гленн: «Люди, на которых я работал и хотел работать, были просто потрясающими – они вели себя здраво, и в любую минуту я мог на них положиться».

Гленн вспоминал разговор со своим боссом Диггзом Бишопом.

«За день до этого я встретился с одной девушкой, консультантом по кадровым вопросам, – говорит Гленн. – Я начал расспрашивать ее о том, чем она зарабатывает на жизнь, а затем сказал, насколько мне нравится то, чем она занимается. Она была независимым консультантом, и мы поговорили о том, как много есть у человека способов повысить свой профессионализм и узнавать что-то новое. В разговоре с Диггзом я никак не мог отклониться от этой темы, и в какой-то момент Диггз взял меня за руки и сказал: “Гленн, у меня к тебе вопрос”. – “Что за вопрос?” – “Чем ты хочешь заниматься?”»

Гленн подумал, что его собеседник хочет сменить тему, и начал рассказывать о проекте, которым занимался в ту пору, однако Диггз прервал его: «Нет, я имею в виду не это. Я говорю о тебе. Судя по всему, работа, которой занимается эта девушка, привлекает и тебя. Так чем ты хочешь заниматься?»

Гленн сказал, что действительно хотел бы заниматься тем же, чем девушка, с которой он познакомился накануне, – помогать людям совершенствоваться и меняться. Однако он не знал, каким образом можно добиться успеха в этой роли. До сих пор он видел себя специалистом в области управления проектами.

Гленн до сих пор помнит, как Диггз улыбнулся и сказал, что он неправ. «Гленн, – произнес он, – ты отлично справляешься со своей работой, и я совершенно не хочу терять такого сотрудника, как ты. Но ты можешь добиться успеха и в других делах. Тебе просто нужно принять решение, чем ты будешь заниматься. Подумай над этим, а я поддержу тебя в любом случае, даже если ты решишь уйти».

По словам Гленна, эта беседа подтолкнула его к принятию решения покинуть успешную работу под началом замечательного лидера и пойти своим путем.

Эта история произошла много лет назад, за это время Гленн помог множеству клиентов и построил успешную карьеру в новой области. Как оказалось впоследствии, изменить направление своей деятельности он захотел еще по одной причине… Гленн женился на консультанте по кадрам, о которой рассказывал Диггзу, и счастлив в браке по сей день.

Мы уже говорили выше, что человек может состояться как личность и профессионал, когда руководствуется истинным влиянием, а не мелочными расчетами. Твердо веря в это, Джон Роулинг смог создать прочное наследие, а Диггз Бишоп завоевал непоколебимую репутацию честного человека. И ни один из них не побоялся в нужный момент отойти в сторону.

Поступить так непросто, ведь это означает, что вы отступаетесь от своего эго. Однако вовремя отойдя в сторону, вы, по сути, расширяете свое влияние. Люди ценят вашу честность и самоотверженность и готовы с еще большим рвением помогать вам.

Еще несколько слов о целях. Когда наступает время передать судьбу впечатляющего достижения в руки других людей, вспомните, что делали в таких ситуациях известные люди. Джон Гленн, первый американский астронавт, стал впоследствии сенатором США. Джон Гришэм до того, как стать популярным писателем, сделал карьеру юриста. А Бабушка Мозес, одна из известнейших в мире современных художниц, всю жизнь проработала на ферме, и только уйдя на пенсию, посвятила себя искусству.

Поэтому, когда наступает время распрощаться со своим впечатляющим достижением, думайте о том, что, возможно, своими действиями вы даете дорогу новому.

Мы уже говорили о Майке Крителли, влиятельном руководителе компании Pitney Bowes. Даже уйдя на пенсию, он не перестал вдохновлять других людей. Майк начал заниматься особым проектом, выросшим из его желания готовить и воодушевлять будущих лидеров для всех сфер жизни. Не так давно Майк стал продюсером фильма, основанного на реальной истории. Речь идет о Катане Старкс из Университета штата Теннеси. Она была тренером по плаванию в этом учебном заведении, но в 1988 году попечительский совет принял решение о расформировании одних спортивных команд и создании других.

Плавание оказалось среди исключенных видов спорта. Катана подала заявление о приеме на работу в качестве тренера мужской команды по гольфу и получила согласие. Как афроамериканка и первая женщина – тренер мужской сборной по гольфу она столкнулась с серьезными проблемами, однако смогла преодолеть их все, причем с поразительными результатами. Она собрала команду из малообеспеченных молодых людей из разных стран и смогла привести их к победе на Национальном студенческом турнире Ассоциации гольфа. Майк не был обязан заниматься данным проектом, но он сделал это, потому что хотел, чтобы история Катаны Старкс вдохновляла тысячи людей бросать вызов косности и совершать «невозможное». Даже через много лет после ухода на пенсию Майк продолжает воодушевлять людей, многократно усиливая свое позитивное влияние.

Что полезно знать

Как вы думаете, сколько впечатляющих достижений у вас есть?

Что стоит сделать

1. Если вы возглавляете компанию или ее подразделение, устройте встречу со своими ключевыми сотрудниками и попросите их представить себе, в чем может заключаться действительно серьезный успех для вашей команды или компании в течение следующих трех-пяти лет. Устройте мозговой штурм и представьте, что нужно сделать для достижения такого успеха. Вдохновляйте их (и себя) на то, чтобы меньше думать о вас и больше о том, что должен делать другой человек, окажись он на вашем месте.

2. Подумайте о будущем тех людей, которые живут или работают рядом с вами. Чего они хотят, чему они могут научиться и какие из имеющихся возможностей они захотят реализовать? Обсудите с ними эти вопросы.

В идеальном мире мы все можем выглядеть идеальными людьми. Мы никогда не делаем глупостей, не говорим обидные вещи и ведем себя в высшей степени этично.

Разумеется, в реальности такого мира не существует. Время от времени мы все допускаем ошибки, причем порой довольно существенные. Чтобы восстановить нанесенный ущерб, нужно быстро понять, как действовать правильно. Это приобретает особое значение, если на протяжении многих лет вы занимались бессвязным влиянием. Хитрость и манипуляции способны разозлить и расстроить окружающих и навсегда испортить вашу репутацию и имеющиеся связи, если только вы не сделаете решительных шагов для изменения ситуации. Это всегда непросто, и первый шаг будет самым сложным – вам необходимо начать с признания своих ошибок. Вот история человека, у которого хватило смелости это сделать.

Предупредительные сигналы

В свое время Джон был наставником менеджера по имени Стив, который использовал свой сарказм и отличное чувство юмора, чтобы подчеркнуть недостатки чужих идей и продвинуть свои. Его шутки вызывали смех, и он не замечал проблем, связанных с его стилем общения (в отличие от членов его команды).

Ряд опросов показал, что коллеги и подчиненные Стива не одобряли его манеру поведения, но не хотели казаться слабыми и жаловаться на него. Люди, которых он высмеивал, расстраивались и обижались. Беспокойство испытывали и все остальные, так как любой из них мог оказаться объектом злословия. Стив разрушал связи и демотивировал людей, работавших с ним, и это наносило его компании большой урон.

Когда Джон рассказал Стиву о мнении его коллег, тот понял все правильно. Прежде он не осознавал, насколько неприятными были его поступки, и теперь искренне хотел изменить поведение. Но это было непросто, ведь Стив не всегда понимал, что его замечания обидны, и не успевал остановиться, перед тем как совершить ошибку.

Стив попросил о помощи нескольких своих коллег. Он сказал им, что хочет измениться. Это был первый шаг, но теперь ему нужно было продемонстрировать, что он говорил правду, и найти способ вести себя правильно. Поэтому он вместе с коллегами разработал специальную систему. Как только они замечали, что Стив начинает острить или смущать людей, они подавали ему тайные сигналы. И это сработало. Когда Стив пытался сострить, один из его помощников, сидевших на другом конце комнаты, начинал тереть плечо или почесывать бок. Стив замечал этот сигнал и останавливался на полуслове.

«Это даже стало предметом шуток внутри компании, – рассказывал Стив. – Но теперь не я насмехался над другими, а они подшучивали надо мной. Коллеги помогали мне не выглядеть болваном. Они, как бейсбольные тренеры, подавали мне сигналы перед “броском мяча”. Это очень верная аналогия. Мои сотрудники позволили мне перестать совершать бессмысленные броски. Взамен я помогал им занимать более выигрышную позицию ради общего успеха».

Откровенность Стива, готовность взять на себя ответственность за последствия своего поведения и принять помощь от других помогли решить его проблему. Сам факт обращения за поддержкой и то, как он это сделал, принесли ему немало призовых очков. А начав вести себя правильно, он получил еще больше.

«Поначалу предупредительные сигналы так и сыпались на меня, – со смехом вспоминал Стив. – То тут, то там сотрудники принимались чесать себе бока. Но, к счастью, они верили, что я действительно хочу измениться, и стремились мне помочь. Я наконец-то осознал, что порой не вредно подумать о последствиях своих действий, особенно если они вызывают недовольство окружающих».

Даже после многих лет некорректного поведения Стив смог восстановить утраченные деловые связи, потому что сумел отойти от стереотипа «мое и близкое» (я силен и умен) и посмотреть на происходящее глазами своей команды («Стив – настоящий болван»). Он усилил свое влияние, когда попросил «наставников» каждый раз сигнализировать о том, что он опять делает глупость. Есть и другая причина, по которой Стив смог изменить ситуацию к лучшему, – ему хватило смелости признать собственные ошибки.

Часто мы боимся вести себя таким образом, поскольку стыдимся откровенно признать свою неправоту или слишком сильно держимся за оборонительную позицию. Но ошибки не делают нас хуже или слабее – они просто подтверждают, что мы люди. И, как покажет следующий рассказ, даже лучшим из нас иногда необходимо корректировать свое поведение.

Герой с ахиллесовой пятой

Гас Ли недавно ушел в отставку с поста председателя комитета по развитию личности военной академии в Вест-Пойнте. Ранее Гас служил в пехоте, затем был воздушным десантником, а позднее – военным юристом. Он имеет нескоько медалей. Гас прослужил два срока в Южной Корее и участвовал в формировании воздушно-десантных войск этой страны. Позднее он работал как юридический консультант в комитете сената США по вопросам вооруженных сил и написал несколько популярных книг.

Гас также занимал целый ряд руководящих позиций в бизнесе и на государственной службе и трижды был вынужден докладывать официальным органам о нарушении корпоративной этики со стороны своих работодателей. Он несколько раз уходил в отставку из правлений ряда компаний в знак протеста против неэтичного поведения сотрудников, а иногда его даже увольняли за непреклонность занимаемой позиции.

Все это можно считать довольно солидным списком впечатляющих достижений. Однако Гас редко рассказывает о своих победах. Чаще он пишет и говорит о своих ошибках.

Когда он был курсантом в Вест-Пойнте, его наставником оказался Норман Шварцкопф (генерал, ставший знаменитым после стремительной победы над Ираком в войне в Персидском заливе). Шварцкопф ценил Гаса за чувство юмора, обаяние и ум. Как-то раз он спросил: «Представь себе, что под твоим началом пятьдесят вооруженных людей, готовых повторять каждый твой шаг. Готов ли ты к этому?» Гас понял, что не готов, и попросил своего наставника о помощи.

Шварцкопф поведал Гасу об уроках, которые преподносила ему жизнь, и эти откровения были поразительны. Этот авторитетный генерал рассказал Гасу о том, что истинная дорога к лидерству и настоящему влиянию проходит через умение честно признавать свои ошибки и слабости. Он поведал Гасу, что его тоже мучили страхи и неуверенность в себе, и поделился советами о том, как с этим бороться. Он наглядно показал, что признание своих слабостей – это начало формирования сильного характера.

Другим эталоном поведения для Гаса стала его жена Диана, вместе с которой он написал книгу Courage: The Backbone of Leadership. Диане даже удалось восстановить отношения Гаса с его отцом, озлобленным и сложным человеком. По словам Гаса, «он был в восторге от силы ее характера. Со временем ему даже стало стыдно за то, что он совершенно не заслуживал ее уважения, однако она все равно хорошо относилась к нему, не выдвигая при этом никаких условий. Он желал, чтобы она одобряла его поступки. Ему хотелось произвести на нее впечатление. Он смог избавиться от своей гневливости, хотя прожил в этом состоянии многие годы. Нашим детям стало интересно с ним общаться, и мы превратились в совершенно другую семью».

Перелом для Гаса наступил в тот день, когда он принялся ругать своего пятилетнего сына за то, что тот не собрал игрушки. Гас вспоминал, что в разгар скандала вдруг посмотрел на происходящее со стороны. На месте сына он увидел самого себя. Он взглянул на обеспокоенные лица жены и дочери и вспомнил, что точно так же смотрели на него собственная мать и сестры. Он заглянул внутрь себя и увидел там своего разъяренного отца.

Как говорил Гас, с того момента его жизнь круто изменилась. Он поднял сына на руки и прижал к себе. Он прекрасно понимал, в чем его слабости и насколько сильно он может противиться радикальным изменениям. Всю жизнь он боялся стать таким же злобным и никому не доверяющим человеком, как его отец, и поэтому начал посещать сеансы психотерапии. В какой-то момент он осознал: чтобы изменения стали необратимыми, нужно еще больше погрузиться в ситуацию. Гас изменил свое отношение к религии, искренне поверил в Бога и начал вести праведную жизнь.

С тех пор, по словам Гаса, он совершенно иначе относится к людям и событиям, происходящим в его жизни. Подобно отцу, он взглянул в лицо своим страхам и смог от них отказаться. Он по-новому оценил свое собственное поведение и понял, что несправедливо срывать свой гнев на ребенке. Приняв всем сердцем происходящие с ним перемены, Гас стал называть себя «выздоравливающим трусом».

Он стал другим, смог переместиться в реальность своей семьи и увидеть свои действия ее глазами. Более того, в критический момент он сумел понять, насколько неправильно себя ведет. И он проявил настоящую смелость, решив противостоять этой реальности.

Сила прощения

Как показывает история Гаса, даже герои порой ведут себя неправильно. Однако от всех остальных их отличает смелость (а порой смирение), позволяющая загладить свою вину перед людьми, которым они сделали больно.

Одним из лучших способов загладить вину мы считаем так называемое глубокое извинение. Это действие, способное залечить самую серьезную рану, не ограничивается простым словом «прости».

Глубокое извинение состоит из четырех частей:

1. Прежде всего опишите, что сделали неправильно или чего не смогли сделать, а затем скажите: «Прошу прощения – я был неправ».

2. Опишите, какой вред нанесли ваши ошибки другому человеку. К примеру, скажите: «Я знаю, что расстроил вас и что теперь вам сложно верить мне и уважать меня. Я понимаю, что для того, чтобы вновь завоевать ваше доверие и уважение, потребуется некоторое время».

3. Расскажите о своем желании избежать таких же ошибок в будущем.

4. Спросите человека о том, что вы можете сделать (помимо извинения) для исправления последствий своей ошибки, а затем сделайте это. Чаще всего люди не просят ничего делать, потому что после вашего извинения все их негативные чувства по отношению к вам моментально исчезают.

По мере восстановления контакта с людьми, которых вы ранили, внимательно разберитесь, почему вы допустили подобную ошибку. Как утверждает Джим Маццо, президент компании Abbott Medical Optics и старший вице-президент Abbott Laboratories, истинное влияние не фиксируется на негативе. Скорее, оно связано со способностью учиться на ошибках.

«Я играю в бейсбол, – сказал нам Джим, – и провел на игровом поле тысячи часов. Тренеры замечали мои ошибки и затем заставляли повторять вызвавшие их движения вновь и вновь, пока я не начинал понимать, что именно я делаю не так. Они разбивали мои действия на отдельные элементы и указывали, что неправильно в каждом конкретном случае».

По его словам, в результате «вы понимаете происходящее и впускаете его внутрь себя. И вам становится ясно, чего не надо делать и какие чувства вы испытываете, поступая неправильно. Такой подход позволяет избегать ошибок, он продуктивнее, чем постоянные вопросы “неужели я действительно ошибся?”».

Не прячьтесь от своих ошибок. Вместо этого, как сказал бы Джои Голд, обопритесь на них. Разберите каждую на составные части и поймите, где именно вы промахнулись. Если вы не сможете разобраться сами, спросите об этом других. А если вы неспособны отказаться от плохой привычки, сделайте то, что сделал Стив, – предложите своим «тренерам» (коллегам, супругам или детям) сигнализировать вам каждый раз, когда вы приближаетесь к опасной грани.

Человеку свойственно ошибаться, и за это его нужно прощать (если он работает над устранением ошибок). Но, разумеется, более мудрый подход заключается в том, чтобы не допускать ошибок. Один из влиятельных собеседников дал нам отличный совет для таких ситуаций: «Не делайте ничего».

На самом деле Дэвид Ван, CEO Harvard Business Publishing, имеет в виду, что порой очень важно найти время и поразмышлять над тем, что вы делаете правильно, а что – нет, и как можно улучшить ситуацию. Если вы не будете включать процесс размышления в свое рабочее расписание, то вы станете переносить его на другое время или вообще забудете о нем.

Дэвид – очень занятой человек, однако он нашел идеальное время для размышлений – это дальние перелеты. Например, во время полетов в Китай он размышляет над такими проблемами: насколько хорошо работает наша организация? что происходит с ее лидерами? После этого он решает еще более жесткие вопросы: насколько хорошо работаю я сам? что я могу сделать, чтобы получить более высокие результаты?

Он говорит: «Я постоянно перебираю в голове принятые решения, как сцены из кинофильмов. Как все проходило? Что можно было сделать лучше?» Часто Дэвид приходит к выводу, что в следующий раз нужно поступить иначе – например, раньше привлечь сотрудников к процессу принятия решений.

Дэвид утверждает: «Авиакомпании стремятся оснастить самолеты связью Wi-Fi, однако для меня было бы лучше обойтись без нее. Для любого человека хорошо иметь пусть даже небольшой период времени, когда он может не отвлекаясь вспомнить те или иные события, размышлять над альтернативами и принимать решения».

Что полезно знать

Человеку свойственно ошибаться… однако помните, что ответственность за ваши ошибки лежит на вас, так что пообещайте себе работать над исправлением их последствий.

Что стоит сделать

Наш друг Барри Погорел, бизнес-консультант, помогающий компаниям со всего мира добиться позитивных перемен, разработал для этого особую технику под названием «беседы об обязательствах». В ходе своих семинаров Барри просит участников сделать публичные заявления, начинающиеся со слов «Я обещаю вам, что…» Эта техника – отличный способ изменить мышление людей, потому что они сильнее начинают испытывать ответственность и им становится сложнее находить оправдание для бездействия или нарушать данные обещания. Поэтому мы предлагаем вам сделать следующее:

1. Подумайте об элементах своего поведения, которые вы хотели бы изменить, и публично скажите своему другу, коллеге или члену семьи: «Обещаю тебе, что…» А затем попросите этого человека время от времени напоминать вам о данном обещании.

2. Подумайте о какой-то связи в своей жизни, разрушенной из-за ваших собственных действий. Свяжитесь с человеком, которого вы обидели, и извинитесь перед ним, не скупясь на слова.

Недавно Марк столкнулся с необычным для себя опытом. Как психиатр он привык помогать людям в преодолении негативных эмоций, но в этот раз он сам чувствовал себя ужасно. «Все начиналось постепенно, – рассказывал он. – С утра я был полон бодрости и оптимизма. Однако к концу дня тащился домой запутавшийся, огорченный, подавленный и умственно, и физически». Он никак не мог понять, что это: возраст, депрессия или что-нибудь похуже? Но при этом чувствовал, что у его состояния может быть несколько причин. Наконец, после еще одного на редкость утомительного дня, он нашел ответ. «Я понял, – рассказывал он, – что ежедневно общался с людьми, разочарованными жизнью, окружающими или собой. Из-за того, что я внимательно слушаю собеседников и хочу, чтобы они поняли, насколько я им сопереживаю, каждый день завершается тем, что я переполняюсь разочарованием, гневом и страхом моих пациентов».

Марк понял: он не сможет оказывать на людей позитивное влияние, если сам будет чувствовать себя плохо. Он также осознал, что решение проблемы не придет со стороны. Ему нужно было найти решение внутри себя. Поэтому он сделал простую вещь. Он сел за стол и составил список всех, кому был за что-нибудь благодарен, – особенно тех, кто верил в него даже тогда, когда он сам не верил в себя, и тех, кто был готов защищать его, когда он сам не мог этого делать. После того как он составил свой список и вспомнил все, что эти люди сделали для него, он испытал настолько сильное чувство благодарности, что тут же забыл обо всех своих разочарованиях и о тех, кто вызывал у него негативные чувства. Марк смог быстро диагностировать свою проблему и преодолеть ее, поскольку как психиатр многократно замечал, что другие люди раз за разом «наступают на одни и те же грабли». Эти люди отдают себя другим, однако в ответ получают лишь неблагодарность. В итоге они начинают испытывать апатию, смятение, гнев или разочарование. И понятно, что жизнь отвечает им тем же самым.

Благодарность позволяет разорвать этот цикл – причем моментально. Вместо порочного круга возникает цикл благодарности. Каждый раз, когда мы проходим через него, он становится быстрее подобно ускорителю положительной кармы. Мы уже говорили о том, что глубокая благодарность может восприниматься другим человеком как настоящий подарок. Однако выражение благодарности – это еще и подарок, который вы делаете сами себе. Говоря другому человеку «спасибо», вы начинаете лучше себя чувствовать. Вы также сможете распространять более мощное и позитивное влияние на окружающих вас людей, а они, в свою очередь, – на других. В сущности, благодарность – это вопрос, о котором постоянно говорили все наши собеседники. Они все время искали новые способы рассказать нам о людях, которые поддерживали их, вставали на их защиту и оберегали от проблем. Вот лишь несколько из рассказанных нам историй.

Как правильно благодарить наставника

Недавно Марк увидел в газете New York Times лестную статью о Джиме Синегале, одном из основателей и бывшем CEO компании Costco (ведущей американской сети магазинов-складов и крупнейшем ритейлере в США). Марк отправил Джиму небольшое письмо с комплиментами по поводу его достижений в Costco. Помимо этого Марк попросил у Джима разрешения написать о нем статью для другого издания. Джим позвонил Марку и сказал (к немалому удивлению Марка), что разочарован статьей.

Статья не понравилась Джиму, потому что, по его мнению, она приписывала ему слишком много заслуг. С его точки зрения, основные заслуги принадлежали Солу Прайсу, основателю компании Price Club (предшественнице Costco). Джим был убежден, что успех Costco зависел именно от Сола, потому что Сол поверил в него, дал ему шанс и во многом поддерживал. У Джима нет образования, полученного в «Лиге плюща»[12]. Он считал, что был чуть ли не малолетним преступником, который мог легко пойти по наклонной, если бы Сол Прайс не стал его наставником. Сол разработал новую для своего времени концепцию магазинов-складов на основе Price Club, а Джим научился у него намного большему, чем просто управлять компанией. Он узнал, как ценить людей, с которыми она связана, – начиная от клиентов и сотрудников и заканчивая поставщиками и акционерами. Джим понял: если правильно распорядиться имеющимися возможностями, ему не придется использовать в своих интересах других людей. В 1995 году Costco слилась с Price Club и взяла на вооружение идею Сола Прайса, которую можно сформулировать так: «Делай добро, занимаясь добрыми делами». Его идеи развивает Джим, который участвовал в работе правления Costco с момента основания компании и до сих пор испытывает позитивное влияние Сола. Джим выражает свою философию так: «Благодарность – это ключ к правильному отношению. Прежде всего вы благодарны за то, что у вас была возможность поработать, научиться новому и понаблюдать за тем, что делают люди, вызывающие у вас уважение. Уважение и благодарность заставляют вас размышлять над каждым важным решением и спрашивать себя: “Что бы сделал в данной ситуации этот человек?” Чаще всего такой вопрос задаст вам нужное направление для поиска правильного ответа. Делая верный выбор и поступая правильно, вы демонстрируете уважение своему наставнику».

Как отмечает Джим Синегал, «благодарность – это верное отношение», потому что она позволяет вам улучшать и свои связи, и репутацию. Акцент на благодарности особенно важен в сложные периоды жизни. Выше мы говорили о влиянии, проявляемом в сложных ситуациях. В такие моменты благодарность становится вашим мощным союзником. Вы концентрируетесь на размышлениях о том, за что благодарны другим людям, поэтому меньше думаете о досадном в вашей жизни и больше – о том хорошем, что в ней присутствует. Такая позиция притягивает к вам людей, а не отталкивает их.

Недавно такой пример продемонстрировал Билл Чайлдс, первопроходец в области информационных технологий, руководивший строительством первых систем в области здравоохранения в компании Lockheed.

Биллу было семьдесят с лишним. Незадолго до нашего с ним разговора он вернулся от врача, который сообщил ему о необходимости сделать перацию на запястье. Когда он выходил из автобуса в Орландо, водитель забыл нажать на кнопку и выпустить ступеньку. Билл упал прямо на бетонное покрытие, причем настолько неудачно, что раздробил запястье. Из раны пришлось извлечь около пятидесяти осколков кости.

Несмотря на это, он разговаривал с нами довольно весело. Говорил, как ему повезло в жизни: и рана могла быть намного серьезнее, и его карьера оказалась долгой и успешной, и брак длился более пятидесяти лет, к тому же он всегда имел возможность помогать людям, и у него по-прежнему есть для этого силы. Завершая нашу беседу, мы чувствовали себя вдохновленными и просветленными. Мы очень благодарны Биллу: он напомнил нам, что мы можем оказывать позитивное влияние на людей даже тогда, когда жизнь идет не так, как мы планировали.

Как благодарить легенду

Кен Бланшар – один из самых влиятельных современных консультантов и авторов, пишущих на тему менеджмента. Вместе со своими соавторами он создал свыше 430 бестселлеров, но особенно известен благодаря книге «Одноминутный менеджер» (The One Minute Manager), проданной в количестве 13 миллионов экземпляров и переведенной на 37 языков. Вот его история о двух людях, к которым он сам и его жена Марджори испытывают чувство глубокой благодарности:

В 1985 году мне позвонил Ларри Хьюз, президент компании William Morrow, и спросил, как я отнесусь к идее написать книгу совместно с Норманом Пилом. Прежде всего я уточнил: «А разве он еще жив?» Мои родители посещали церковь Пила еще до моего рождения. Ларри ответил: «Он не просто жив. Он до сих пор остается невероятно интересным человеком, так же, как и его жена». Летом того же года я полетел в Нью-Йорк и пообедал там с Норманом, Рут и Ларри. Мы провели вместе три часа. Марджори не смогла присутствовать на этой встрече. Я давно понял: если собираешься с кем-то сотрудничать, необходимо разобраться с сутью и формой. Суть означает связь между сердцами и обмен ценностями, а форма – это всего лишь ответ на вопрос «как мы собираемся это делать?» Во время обеда Норман и Рут не сказали ни слова о форме. Все разговоры были связаны с содержанием – с тем, кто есть они и кто есть мы с Марджори.

Изначально я думал написать книгу о силе позитивного управления. Однако Ларри Хьюз посчитал, что страна нуждается в хорошей книге, посвященной вопросам этики. В конце обеда Норман задал Рут вопрос по существу: «Рут, стоит ли нам заняться написанием книги с этим молодым человеком?» (На тот момент мне было сорок шесть лет, а они были на сорок лет меня старше.) Она ответила: «Разумеется, но при одном условии. С этого момента на каждой нашей встрече должна присутствовать Марджи. Мы будем работать над этой книгой вчетвером». Мы научились у Нормана и Рут меняться и перестраиваться. Но прежде всего мы научились тому, насколько важно для супругов быть единой командой. Мы наблюдали за тем, как они использовали сильные стороны своего характера и никогда не указывали друг другу, что делать. Так же, как и в нашей паре, Норман генерировал идеи, а Рут отвечала за то, чтобы они находили практическое воплощение.

Каждое утро Норман и Рут шли на прогулку. Гуляя, они постоянно держались за руки и молчали. Это время они обычно называли «совместным одиночеством». Можно сказать, что они были для нас отличным примером командной работы в браке.

От них мы еще узнали, что, если в процессе старения вам удается сохранять чувство юмора и позитивное отношение к происходящему, вы становитесь более приятным человеком. Сами они были невероятно симпатичными людьми. И теперь, когда мы приближаемся к старости, мы все чаще думаем об этом.

Кроме того, мы осознали, насколько сильным мотивирующим фактором может быть познание. Мы видели, с каким воодушевлением они встречают каждый новый день, не зная, чему им предстоит научиться.

И последнее, но не менее важное, – они смогли продемонстрировать нам всю силу духовности жизни. Мы с Марджори не были особенно религиозными до встречи с Норманом и Рут, но благодаря их отношению, наполненному искренней любовью, смогли по-иному оценить суть духовности и впустить ее в нашу жизнь.

Норман умер во сне в канун Рождества в возрасте девяноста пяти лет, а Рут умерла, когда ей был сто один год. До последних дней оба они были полны сил и готовы к новым свершениям.

Возможно, я так и не смог полностью выразить Норману то чувство благодарности, которое испытывал по отношению к нему, хотя и думал об этом при каждой нашей встрече. Я написал книгу, в которой много говорил о роли Нормана в моем духовном развитии. Книга была завершена 22 декабря, когда Норман уже тяжело болел. Я тут же отправил ее Норману. Рут показала ему книгу 24 декабря и сказала: «Норман, посмотри, что тебе прислал Кен. Он посвятил тебе свою книгу». По мнению Рут, его душа уже готовилась оставить тело, но она верила, что Норман ее услышал. Он умер вечером того же дня.

Время, которое Кен и Марджори провели с супругами Пил, оказалось для них поворотной точкой в жизни. Благодаря этим событиям они привнесли новую, духовную составляющую в деятельность по обучению и развитию лидерских качеств. В результате они смогли установить более глубокий контакт с тысячами людей – и одновременно вернуть свой долг и выразить благодарность Норману и Рут Пил.

Подобно Джиму Синегалу и Кену Бланшару, десятки влиятельных личностей с готовностью делились с нами своими историями о людях, которые помогли им добиться успеха в карьере и стать лучше. Эти истории не просто глубоко тронули нас, но и наполнили чувством благодарности к людям, поделившимся с нами рассказами о своей жизни. Интересно, что такому поведению есть научное объяснение. Речь идет о так называемом зеркальном отражении. Ученые знают, что в состав человеческого мозга входят «зеркальные нейроны» – специальные клетки, заставляющие нас отвечать на действия и эмоции других людей так, как если бы мы испытывали их сами. Таким образом, когда вы осуществляете действие, связанное с благодарностью, – либо говоря человеку «спасибо», либо рассказывая о его помощи другим, – ваши собеседники начинают испытывать сходные чувства, а это приводит к немедленному укреплению уз между вами. Поэтому если вы хотите многократно усилить свое влияние, делитесь благодарностью при каждом удобном случае. Не стесняйтесь благодарить людей, помогающих вам, и рассказывайте о них другим. Сформируйте у себя привычку испытывать чувство благодарности каждый день. Фокусируйте свою энергию не на ожесточении по отношению к обидевшим вас, а на благодарности к людям, поддержавшим вас. И если вы почувствуете, что застреваете в цикле отрицательных эмоций, приложите все усилия к тому, чтобы вырваться из него и запустить цикл благодарности.

Что полезно знать

Вы можете сконцентрироваться либо на благодарности, либо на разочаровании. Дело за вами.

Что стоит сделать

1. До конца этой недели расскажите хотя бы пяти людям, почему вы испытываете по отношению к ним чувство благодарности.

2. В следующий раз, когда вы расстроитесь из-за негативных комментариев или событий дома или на работе, вспомните хотя бы трех людей, к которым вы испытываете благодарность. Подумайте о том, что они совершили для вашего блага.

«Никто не должен быть брошенным»

Шейла Чои задумала свое впечатляющее достижение в 2005 году, когда организовала некоммерческую организацию Fzzy Pet Foundation. Работа ее фонда посвящена сокращению чрезмерного роста популяций домашних животных путем стерилизации. Помимо этого фонд занимается спасением животных. Шейлу очень беспокоит, что ежегодно в США умерщвляют от четырех до пяти миллионов здоровых собак и кошек, которые могли бы обрести приют.

Шейла решила сфокусировать деятельность своего фонда на решении самых сложных задач – помощи животным, нуждающимся в заботе и имеющим минимальные шансы попасть в хорошие руки. Fuzzy Pet занимается тем, чего стремятся избежать другие организации, – заботится о животных со сломанными костями, без лап, а также теми, кто подвергся избиению или был выброшен умирать на улицу.