Искусство влияния. Убеждение без манипуляций Гоулстон Марк
Для самой Шейлы очень важно никогда не отказывать в помощи нуждающимся животным. Ее увлеченность вдохновляет множество добровольных помощников, которые отдают заботе о животных все свое свободное время и даже часть ежегодного отпуска.
Как смотреть за пределы мертвой зоны: «Просто позвоните в службу по контролю за животными»
Если кошку или собаку сбивает на дороге машина, большинство людей звонят в полицию или в службу по контролю за животными. Однако Шейла знает, что на самом деле происходит в подобных случаях, потому что и сама многократно пыталась это делать. Так, она знает, что звонить по номеру 911 бесполезно, потому что по вполне понятным причинам служба спасения предпочитает решать проблемы людей. Она также знает, что во многих случаях служба по контролю за животными не имеет возможности реагировать оперативно. Поэтому, если Шейла видит, что на дороге сбили собаку, она всегда выходит из машины и берет дело в свои руки.
Приведем конкретный пример. В январе 2010 года поздним вечером Шейла возвращалась домой после многочасового собрания в своем фонде в центре Лос-Анджелеса, но проскочила выезд на шоссе, ведущее в Восточный Лос-Анджелес. Она поскорее свернула в темную аллею, чтобы вернуться на свой маршрут. В свете фар она увидела огромную белую собаку, спавшую посреди дороги, и немедленно нажала на тормоз. Район выглядел довольно неуютно, она была одна, но все равно решила что-нибудь предпринять. Шейла включила аварийные фары, припарковалась и вышла на дорогу на высоких каблуках.
Переход в чужую реальность – как увидеть происходящее глазами собаки
Шейла также заметила вторую, коричневую собаку, которая, как ей показалось, защищала белую, лежавшую на дороге. Было понятно, что белая собака нуждается в помощи, и она могла бы умереть или оказаться под колесами другой машины, не вмешайся в дело человек. Стоило Шейле приблизиться, как коричневая собака предупреждающе зарычала. Обе собаки выглядели грязными, неухоженными, их шерсть была спутанной. Они казались очень напуганными и явно опасались людей.
Мимо проходил молодой человек, и Шейла спросила, не знает ли он, чьи это собаки. Она также попросила его о помощи, но он ответил: «Это не мои собаки, они просто живут здесь, на улице».
Итак, здесь не было людей, готовых помочь, ей некому было позвонить в столь поздний час и некуда отвезти собак. Она также опасалась, что напуганные собаки могут в любой момент сорваться с места. Шейла нашла в своей машине пару ошейников, а под сиденьем – упаковку собачьего корма и банку корма для кошек (она всегда была готова к впечатляющему достижению). На то, чтобы подманить собак, ей потребовалось около получаса, но собаки страдали от голода и поэтому медленно подошли к ней. Каждая из них схватила пищу и отбежала в сторону. Через некоторое время Шейле удалось надеть на собак ошейники и запихнуть в машину.
Было уже почти три часа утра, и Шейле требовалось найти для собак хотя бы временное пристанище. Она позвонила ветеринару, работавшему в местной клинике. К счастью, он поднял трубку. Шейла принялась умолять его о помощи. Она боялась, что в такой час он ответит ей резкостью, например предложит довезти собак до ближайшего пруда. Однако ветеринар неохотно согласился помочь. Они встретились на парковке перед его офисом и открыли двери лечебницы в 3:45 утра. Обе собаки прошли обследование, получили необходимые прививки и лекарство от блох, а Шейла уехала домой.
Как делать больше… в стиле Шейлы
С коричневой собакой все прошло гладко, но с белой возникли проблемы. Ветеринар позвонил Шейле и сказал, что эту собаку необходимо забрать из клиники. Она была сильно напугана и стремилась укусить любого подходящего к ней человека. К ней не мог приблизиться ни один из ветеринаров клиники (поэтому о том, чтобы стерилизовать ее, не могло быть и речи). Ветеринар разговаривал с Шейлой по телефону почти сорок пять минут, объясняя, что белая собака слишком агрессивна, чтобы кто-то захотел забрать ее домой. Он даже упомянул об эвтаназии. Шейла примчалась в клинику и спросила, может ли она забрать собаку к себе. Ветеринар снова предупредил, что собака постарается укусить любого, кто к ней подойдет. Он разрешил Шейле войти в вольер и предупредил, что не несет никакой ответственности за последствия. Шейла вытащила из машины собачьи консервы и направилась к собаке. Она принялась ласково с ней разговаривать, и казалось, что белая собака ее узнает. Она несколько раз взмахнула хвостом, однако затем съежилась и попыталась спрятаться в углу клетки. Шейла захотела погладить ее, но собака отпрянула. Поэтому Шейла просто бросила ей корм. Собака приблизилась на несколько сантиметров, но вновь отскочила, как только Шейла попыталась еще раз прикоснуться к ней.
Примерно через час собака подползла поближе к Шейле. Та погладила ее, потрепала по животу и принялась с ней разговаривать. Наконец ей удалось взять собаку на руки и отнести к ветеринару. Шейла придерживала ее и на операционном столе, пока собаке вкалывали анестезию, а потом проводили стерилизацию.
У таких историй не всегда бывает счастливый конец, однако на этот раз все обошлось. Благодаря друзьям Шейлы каждая из собак со временем обрела свой дом.
Спасение животных – основное и важное дело для Шейлы, однако она занимается им не в одиночку. Окружающие люди помогают ей, потому что верят в серьезность ее лозунга «Никто не должен быть брошенным». Благодаря ее репутации к работе фонда подключается множество волонтеров, в том числе и знаменитостей. Каждый год Fuzzy Pet Foundation спасает, лечит и пристраивает в добрые руки примерно двести кошек и собак.
21. Пример № 2. Все имеет значение
Впечатляющее достижение: «каждому пациенту – максимум внимания»
Стэнфорд – один из ведущих медицинских центров и университетов в мире. Однако Амир Рубин, президент и исполнительный директор стэнфордской больницы, не желает останавливаться на достигнутом и говорит: «Мы желаем улучшить даже то, что нам хорошо удается». Он поясняет: «Мы хотим служить не только тем, кто находится с нами рядом, но и всему миру. И такая возможность возникает благодаря нашим людям, учреждениям и ресурсам». По мнению Рубина, все начинается с миссии организации: «Исцеление человечества при помощи науки, сострадания и максимума внимания каждому пациенту». Вся разница заключается именно в последних словах – «максимум внимания каждому пациенту». Именно они подчеркивают приверженность интересам каждого человека, получающего лечение в Стэнфорде. И это не может не поражать.
Взгляд сквозь мертвую зону: «У нас и без того хорошая репутация»
Многие учреждения создают себе отличную репутацию, а затем десятилетиями почивают на лаврах. Все дело в том, что они не могут вырваться за пределы своей мертвой зоны («Мы успешны, поэтому можем считать, что делаем все правильно»).
Стэнфорд нельзя отнести к таким организациям. Эта клиника не ограничивается собственной точкой зрения при оценке своих результатов. Она внимательно изучает мнение каждого пациента, то есть (с учетом своего мирового статуса) – всего мира.
По словам Рубина: «Это не место для расслабления, связанного с силой нашего бренда или репутацией. Это место, где можно вершить великие дела. Мы считаем, что наши великие дела – часть долга перед обществом».
Рубин поясняет, что стоит только посвятить себя реализации принципа «максимум внимания каждому пациенту», и важным становится практически все – и каждый человек, и каждый вид деятельности, и каждое помещение (начиная с операционных и заканчивая парковкой).
Переход в реальность пациентов и сотрудников
С точки зрения Рубина, реализация впечатляющего достижения в Стэнфорде предполагает вовлечение каждого сотрудника организации.
Он утверждает: «Наша культура определяется каждым делом, которым мы занимаемся и в понедельник, и во вторник, и в среду». Иными словами, важно любое действие, совершаемое каждым сотрудником, и не менее значима его точка зрения.
Лидеры Стэнфорда напрямую общаются с персоналом и пациентами. Они связаны друг с другом, активно вовлечены во взаимодействие и несут общую ответственность за то, чтобы все функционировало как надо. Каждый человек вносит свой личный вклад в создание впечатляющего достижения для любого отдельно взятого пациента – без исключений. Группы сотрудников постоянно общаются между собой, чтобы обмениваться примерами из практики, идеями и поддерживать обратную связь.
Рубин отмечает, что все это было бы невозможно, если бы персонал не считал клинику любимым местом работы. Поэтому, пока рядовые сотрудники концентрируются на том, чтобы уделять «максимум внимания каждому пациенту», менеджеры думают о другом впечатляющем достижении – «максимум внимания каждому сотруднику».
Как делать больше… в стиле Стэнфорда
Принятое в Стэнфорде отношение к пациентам заставляет персонал клиники постоянно искать способы повышения стандартов обслуживания. К примеру, в Стэнфорде часто проводятся тренировки, направленные на отработку действий в случаях чрезвычайных ситуаций. В таких ситуациях недостаточно просто оказать помощь людям, страдающим от болезни или травмы. Сотрудникам необходимо понимать, как вести себя с паникерами – фактически здоровыми людьми, боящимися, что у них есть та или иная болезнь. Эти люди способны застопорить работу любого медицинского учреждения и не позволить оказать помощь тем, кто действительно в ней нуждается. Для решения проблемы два терапевта из Стэнфорда – Эрик Вайсс и Грегори Гилберт – предложили обслуживать нуждающихся в медицинской помощи «не выходя из машины». Эта креативная идея возникла, когда Вайсс, путешествовавший со своей семьей, заехал в придорожный McDonald’s и заметил там много кашляющих посетителей. Вайсс и Гилберт предложили начинать работу с пациентами прямо на парковке. Команды медиков проводят оценку состояния людей непосредственно в их машинах и выявляют, кто действительно болен, а кто просто нуждается в подтверждении того, что с ним все в порядке. Доктора разработали и протестировали этот инновационный процесс быстрой оценки состояния пациентов и их лечения. Он повышает эффективность обслуживания, снижает вероятность перекрестного заражения, уменьшает издержки и позволяет персоналу сконцентрировать свои усилия на том, что приносит максимум пользы. Помимо этого, метод позволяет уделить внимание каждому пациенту (уменьшая степень обеспокоенности у паникеров и при этом максимально быстро оказывая помощь настоящим больным). Это впечатляющее достижение, возникшее благодаря максимальному вниманию к каждому клиенту. Именно поэтому пациенты много лет считают Стэнфорд одной из лучших больниц в мире.
22. Пример № 3. Готовность к новой жизни
Впечатляющее достижение: «Природа и воспитание – это еще не все»
Одна семейная пара сформулировала для себя понятие впечатляющего достижения – она хотела дать своему почти распавшемуся браку еще один шанс.
Поэтому она обратилась к Марку, который в то время занимался семейными отношениями. Марк – один из ведущих мировых экспертов в области восстановления разрушенных браков. Он помогает разведенным супругам вновь вступить в брак друг с другом при помощи разработанной им технологии.
«Знаете ли вы, что дети наследуют манеры одного или обоих своих родителей, однако их чувство безопасности и благополучия напрямую зависит от того, как родители справляются с возникающими у них конфликтами?» – спросил Марк.
Жизненная ситуация этой пары еще не дошла до точки невозврата. Когда они услышали замечание Марка, оба были вынуждены согласиться, что у их детей могли возникнуть определенные сложности. После этого они принялись описывать свои семейные проблемы, связанные с депрессиями, маниакальным расстройством, злоупотреблением алкоголем, а также рассказали о том, что им пришлось расти в семьях, жизнь в которых была наполнена хаосом, домашним насилием, постоянным чувством вины и манипуляциями. Затем Марк спросил: «А что, если через год в вашей жизни возникнет момент, когда вы, посмотрев друг на друга, могли бы сказать: “Да, мы не только смогли сделать то, что хотели, но и создали здоровый климат, которого нам недоставало в детстве, и дали достаточно счастья нашим детям”?»
Пара хором ответила: «Нет, это невозможно. Наши отношения слишком запутаны».
На это Марк сказал: «Природа и воспитание – это еще не все. У вас всегда есть еще один шанс».
Взгляд сквозь мертвую зону: «Слепота и инфантильность»
Марк поинтересовался у семейной пары: «Вызывают ли у вас уважение люди, достойно ведущие себя даже под давлением? Хотите ли вы быть на них похожими?»
Оба согласно кивнули.
«Далее, – продолжил Марк, – согласитесь ли вы с тем, что когда люди ведут себя инфантильно, жестоко или коварно, это выглядит ужасно и вызывает желание оказаться как можно дальше от них?» Они вновь ответили «да».
Переход в чужую реальность
Затем Марк спросил: «Согласны ли вы, что в жизни практически каждый день возникают ситуации, расстраивающие, злящие и разочаровывающие вас, – как из-за других людей, так и из-за ваших собственных действий?»
«Разумеется», – ответили оба.
«А теперь скажите, согласны ли вы с моим мнением о ваших личностях и личностях других людей, – продолжил Марк. – Я думаю, что личность человека можно представить в виде трех концентрических кругов. Каждый раз, когда с вами происходит какое-то разочаровывающее событие или кто-то вас расстраивает, внутри вашего внутреннего круга запускается механизм непрощения. Если вы не справляетесь с этим механизмом и он подчиняет себе вашу личность, дело кончается плохо. Все ожесточенные люди в какой-то момент жизни подчинились механизму непрощения. И когда ваше непрощение начинает разрастаться подобно пузырькам в кипящей воде, оно попадает во второй концентрический круг большего диаметра и запускает механизм отмщения. Если вы не берете в этот момент ситуацию под контроль, то дело заканчивается постоянным противостоянием и конфликтами, как в вашем случае. И наконец, дальнейшее раздувание пузыря приводит к тому, что вы оказываетесь в последнем концентрическом круге – круге недоверия. И если вы немедленно не возьметесь за решение проблемы, то окажетесь эмоционально отстраненными, вам не захочется знать человека, причинившего вам боль».
Было видно, что оба супруга глубоко задумались над словами Марка, и он понимал, что в точности описывает то, что происходило с ними. Неумолимость, мстительность и недоверие (связанные в определенной степени с генами и воспитанием) разрушили их связь.
Как делать больше… «От враждебного отношения к поддержке»
«Давайте с вами договоримся вот о чем, – предложил Марк. – До сих пор все происходило так: когда кто-то из вас расстраивался или разочаровывался, вы поддавались импульсивному желанию обвинить другого человека или отомстить ему. Это приводило к разъедавшему ваши отношения недоверию, убивавшему ваши прежние теплые чувства друг к другу. Вы привыкли к подобному поведению, и каждый раз, следуя ему, вы разрушаете все оставшиеся между вами связи». Мужчина и женщина кивнули.
«Поэтому сделайте так – обращайте внимание на свои чувства (разочарование, расстройство или гнев), но не подчиняйтесь им и не делайте резких движений. В конце каждого дня расскажите друг другу о том, как вы преодолевали свои импульсы. Например, расскажите своему партнеру, как вам удалось не накричать на детей, нывших в машине, или не оскорбить другого водителя, подрезавшего вас. Со временем вы станете эмоционально выносливее, а ваше самоуважение возрастет, поскольку вы перестанете вести себя инфантильным образом».
Марк заметил, что многие семейные пары, практикующие такой подход, примерно через восемь недель замечают, что дела у них начинают налаживаться. Еще через восемь недель они говорят, что значительно улучшили свои человеческие качества. А после следующих восьми недель они рассказывают, что и окружающие замечают в них позитивные перемены и спрашивают, что случилось (на что многие из них скромно отвечают: «Мы просто решили вырасти»).
Вместо того чтобы стремглав мчаться к неприятной процедуре развода, целый ряд семейных пар смогли поработать над собой и стать образцом для подражания в кругу своих друзей. Муж с женой, историю которых мы вам рассказали, преодолели себя и теперь считаются частью элитной группы, сумевшей решить серьезную проблему.
23. Пример № 4. Укрощение темпераментной группы
Впечатляющее достижение: поиск точек соприкосновения у враждующих людей
Айвен Миснер, названный телеканалом CNN «отцом современного нетворкинга», управляет BNI, крупнейшей в мире организацией по деловому нетворкингу. BNI имеет свыше шести тысяч подразделений по всему миру, а в прошлом году участники организации дали свои рекомендации шести с половиной миллионам клиентов. Это огромный успех, вследствие которого у множества людей завязывается дружба на всю жизнь, а благодаря рекомендациям зарабатываются многие миллиарды долларов.
Однако, как и в любой другой организации, в BNI время от времени возникают напряженные ситуации. И в этих случаях Айвен все круто меняет.
Мертвая зона: мы должны поговорить о том, что идет не так
Чтобы превратить противостоящие группировки в союзников, Айвен использует подход, который сам называет «техникой концентрации на решениях» (с этим подходом его познакомил в свое время доктор Марк Маккергоу). Вот в чем он заключается.
Миснер рассказывает: «Предположим, что у нас есть группа людей, недовольных качеством рекомендаций. Первое, что мы делаем, это задаем вопрос, насколько сильна проблема по шкале от 1 до 10 (1 – все рекомендации никуда не годятся, а 10 – все рекомендации просто идеальны)? Люди почти всегда называют цифру 3 или 4. И тогда Айвен приводит их в состояние шока, задавая следующий вопрос: “Вы полагаете, что правильный ответ – три? А почему так много?”»
Его вопрос выбивает людей из колеи. Они считают, что и так оценивают ситуацию лучше, чем она есть. При помощи этого вопроса Айвен перезагружает их образ мышления. Теперь они готовы отказаться от своего прежнего вопроса: «Что лишает эту работу ценности?» и задаться другим: «Как повысить ценность работы?»
Миснер говорит: «По сути, при помощи этой техники вы концентрируетесь на позитивной стороне вопроса и строите на ее основе что-то новое. Сосредоточиваясь на плохом, вы становитесь экспертом в области негатива. Человеческая природа устроена так, что одни жалобы ведут к другим, и всегда находятся люди, для которых жалобы становятся самоцелью. Им кажется, что для решения проблем достаточно перестать делать неправильные вещи, но на самом деле это никогда не приводит к ожидаемому эффекту. Нам нужно перенаправить внимание и приложить усилия к улучшению того хорошего, что уже есть».
Переход в чужую реальность
Как только Айвен изменяет направление мышления группы, ему становится проще привлечь ее к взаимодействию. Однако он не просто использует свою реальность и предлагает слушателям список решений. Вместо этого он возвращается к оценкам, данным участниками группы, и задает новый вопрос: «Какое единственное действие могло бы превратить оценку 3 в оценку 4?»
Обычно собеседники отвечают примерно так: «Когда кто-то рекомендует мне связаться с определенным человеком, было бы здорово, если бы он предупредил этого человека о том, что я могу к нему обратиться. Если бы так поступал каждый, система стала бы значительно лучше». Либо собеседники говорят: «Мне нужно знать о рекомендуемом человеке чуть больше, чем его имя и номер телефона».
Айвен записывает ответ на доске, а затем спрашивает другого участника и вновь записывает ответ. После этого он переходит к третьему участнику… так продолжается до тех пор, пока каждый участник не воспользуется своим правом высказаться.
Как делать больше, позволяя другим добавлять ценность
В этот момент Айвен мог бы просто рассказать людям о том, каким образом им стоит внедрить их собственные предложения в жизнь. Но он этого не делает. Айвен считает: «Не надо говорить людям, что именно им нужно делать». Такой подход, по его мнению, создает лишь сопротивление и желание перейти в оборону.
Вместо этого он призывает других участников группы подумать над идеями своих коллег. Даже когда он высказывает собственные мысли, он делает это очень скромно. Он спрашивает: «Готовы ли вы познакомиться еще с несколькими идеями?» или: «Это вдохновило меня на пару мыслей. Хотели бы вы выслушать меня и понять, есть ли в них что-то полезное для вас?»
Айвен говорит: «Вы ведете их по намеченному пути, однако они не чувствуют этого. Вы помогаете им увидеть то, что они уже знают. Ведь у них уже есть все ответы». Это уважительный подход с оказанием поддержки. При помощи «стратегического ухода в сторону» Миснер помогает своим коллегам перейти на новый уровень сотрудничества и успеха.
Эпилог. Расскажите нам о своих впечатляющих достижениях!
Секрет успеха прост – начните движение.
Марк Твен
Все это не закончится через 100 дней. Это не закончится ни через 1000 дней, ни за весь срок пребывания у власти моей администрации, ни за срок нашей жизни на этой планете.
Но мы все же начнем.
Джон Кеннеди в своей инаугурационной речи после избрания на пост Президента США
Создавая эту книгу, мы находились под большим впечатлением от общения с нашими собеседниками и другими людьми, истории которых вы прочитали. Нас вдохновляют и многие другие, получающие свои впечатляющие достижения при помощи связанного влияния, а не манипуляций и обмана.
Если вы работаете над своим впечатляющим достижением или знаете людей, которые делают это, мы были бы рады услышать ваши истории и поведать о них другим.
Мы хотим освещать деятельность людей, подающих нам прекрасный пример и вдохновляющих нас на новые свершения. Поэтому если вам известны примеры того, как люди используют силу позитивного влияния, пожалуйста, напишите нам на сайт: GoInfluenceNow.com, чтобы мы смогли рассказать о них другим людям.
Благодарности
Эта книга стала возможной благодаря труду и участию множества замечательных людей. Прежде всего хотим сказать, что нам невероятно повезло – в нашей жизни оказалось немало тех, чье присутствие и любовь придают особый смысл и этой книге, и всей нашей работе. Марк выражает огромную признательность людям, которые оказывают на него позитивное влияние на протяжении многих лет и к которым он обращается всякий раз, когда нуждается во вдохновении. Это Ноэль Гоулстон, Роберт Гоулстон, Лиза Стоцки-Гоулстон, Лорен Гоулстон, Эмили Гоулстон, Билли Гоулстон, Майкл Стоцки, Уоррен Беннис, Боб Экерт, Билл Лиао, Деван Капур, генерал-лейтенант Марти Стил, полковник Том Таррелл, Кит Минелла, Скотт Адельсон, Джим Фридман, Дэвид Херман, Гордон Грегори, Крис Беверидж, Ли Райан, Пит Лейки, Деб Болкес, Женевьева Чейз, Джоан Линч, Ребекка Торри, Пит Линетт, Дуг Линетт, Бронвин Фрайер, Пэм Голум, Питер Виник, Марнель и Дейв Хиббарды. Также он хотел бы поблагодарить людей, которые уже покинули этот мир. Это Рут и Ирвинг Гоулстон, Уильям Макнери, Эдвин Шнейдман, Эл Дорскинд, Кен Флоренс, Уорд Видман, Уолтер Данн, Герберт Линден и Рэй Тай. Джон выражает свою признательность людям, которые любили и поддерживали его, несмотря ни на что. Их безграничная преданность и пример постоянно напоминают ему о том, каким человеком он хотел бы стать. Это Мэри Аллмен, Джон Аллмен, Карен Аллмен, Джим Эдкокс, Сэмюэл Калберт, Стефани Кагимото, Морис Монетт, Рон и Александра Сигель и Джеймс Салливан-младший.
Мы благодарим потрясающую команду издательства AMACOM во главе с главным редактором Эллен Кадин, помогавшей развитию каждого этапа этого проекта.
Спасибо Биллу Глэдстоуну, нашему великолепному агенту из компании Waterside Productions, сделавшему все возможное для реализации этого плана.
Наше путешествие было бы нереальным без мудрости и благородства Элисон Блейк. Она всегда помогает найти правильный тон и гармонию. Этот спокойный и уравновешенный человек служит для нас компасом при любом шторме.
Мы горды тем, что клиенты выражают нам доверие, и считаем для себя честью работать с ними. Поэтому мы выражаем особую благодарность тем, кто учит нас, ставит перед нами непростые вопросы и соглашается работать с нами во имя общего прекрасного будущего. Мы признательны всем, кто поделился с нами своими историями, мыслями и мнениями, – спасибо вам, Келвин Эйб, Брайан Адамс, Энтони Олмен, Майкл Алтман, Дэвид Эпплбаум, Алекс Баньян, Билл Барбер, Глен Баррос, Цзянь Бискан, Брайан Бишоп, Мередит Блейк, Кен Бланшар, Дэвид Бут, Дэвид Брэдфорд, Нахум Браверман, Стив Брукс, Адам Каролла, Жизель Чепмен, Билл Чайлдс, Шейла Чои, Джим Кларк, Ларри Кларк, Бет Комсток, Ана Корралес, Джефф Кован, Майк Крителли, Майк Девлин, Боб Дорш, Джим Даунинг, Брэд Фелд, Кейт Феррацци, Джонатан Филдинг, Боб Фиске, Джонатан Фитцгарральд, Криста Фоули, Мэри Фокс, Дэнни Фридланд, Реджи Гальярд, Джои Голд, Маршалл Голдсмит, Бетти Гонсалес-Моркос, Майк Гриер, Каталина Грох, Питер Губер, Мэл Холл, Дэвид Ханссон, Тони Шей, Марк Хоман, Джефф Джексон, Энди Джонсон, Гас Ли, Лайл Келлман, Хэнк Кеннеди, Колин Колсаат, Робин Крамер, Дэвид Лабистур, Риса Лавиццо-Моури, Марк Лефко, Дэвид Левинсон, Жанин Мартин, Майк Мартинес, Эрик Мартон, Джим Маццо, Карен Майлз, Айвен Миснер, Рик Моран, Коюджи Наката, Париса Насералави, Рэймонд Нурман, Ричард Отте, Рон Пэкстон, Барри Погорел, Дуэйн Проктор, Дебби Кинтана, Джон Роулинг, Деннис Роббин, Эми Робертс, Маршель Робертс, Хайди Ройзен, Элисон Розен, Айвен Розенберг, Амир Рубин, Джина Рудан, Гленн Руперт, Карен Салмансон, Карла Сангер, Джим Шроер, Кэтрин Шульц, Грег Скотт, Ларри Сенн, Дебора Шеймс, Кейси Шихэн, Джим Синегал, Лу Соколовски, Энтони Сола, Викки Стоун, Стивен Сванпоэль, Пэт Суини, Мэрилин Там, Джордж Вардакас, Дейв Вучина, Дэвид Ван, Джош Вебстер, Эрни Уилсон, Ренард Уайт и Джей Янг.
И наконец, мы хотим поблагодарить вас, наших читателей. Мы знаем, насколько вы занятые люди. Спасибо за то, что вы нашли время, чтобы прочитать нашу книгу. Мы надеемся, что все то, что вы узнали и чему научились, поможет вам развить свое истинное влияние, улучшающее и карьеру, и жизнь. Ваше желание познакомиться с нашими мыслями побуждает нас и дальше работать в этом направлении, и мы очень надеемся на обратную связь.
Об авторах
Марк Гоулстон – доктор медицинских наук, психиатр, консультант, председатель правления и один из основателей компании Heartfelt Leadership. Автор ряда книг, в том числе «Я слышу вас насквозь» и «Ментальные ловушки на работе»[13]. Ведет авторскую колонку в Tribune Media Services и блоги на ресурсах Fast Company, Business Insider, Huffington Post и Psychology Today. Его материалы часто появляются в известных изданиях (Wall Street Journal, Harward Business Review, Fortune Newsweek), он – частый гость на программах телеканалов CNN, NPR и Fox News. Живет в Лос-Анджелесе.
Джон Уллмен – доктор наук, признанный специалист в области обучения руководителей, среди его клиентов – несколько десятков ведущих международных компаний. Руководит проектом MotivationRules.com, проводит семинары на тему влияния в организациях и преподает в школе управления Андерсона при Калифорнийском университете в Лос-Анджелесе.
Читать бесплатно другие книги:
