The Firm. История компании McKinsey и ее тайного влияния на американский бизнес Макдональд Дафф

От Гаммы до Лейк-Шор-Драйв

История американского бизнеса – это история людей, с самого начала веривших в себя. Генри Форд знал, что открыл способ массового производства автомобилей. Стив Джобс знал, что поместить компьютер не в офисе, а дома – значит открыть огромные возможности. Джефф Безос из Amazon.com первым увидел перспективы интернета и перенес розничную торговлю в сеть.

Уверенность Джеймса О. Маккинси не имела столь явных оснований. Суть же заключалась вот в чем. В вашем бизнесе возникли проблемы? Дайте Джеймсу О. Маккинси рассмотреть их – он уверен, что сможет выяснить, как их решить. Более того, он поведает богатым и могущественным, что они делают неправильно. На этих двух краеугольных камнях Джеймс О. Маккинси и основал компанию, которая в конце концов стала самой могущественной консалтинговой фирмой в мире. Ход Маккинси оказался смелым и новым. В этом отношении компания стала типично американским предприятием, способствовавшим развитию истории бизнеса.

«За последние 15 лет я потратил много времени, говоря и делая то, что следовало говорить и делать другим людям, которые не хотели говорить и делать необходимые вещи, – писал в 1936 году Джеймс О. Маккинси в одном из писем. – Полагаю, потому что в силу моих философских склонностей я выработал привычку мыслить логически. Думаю, что, когда ход мысли указывает на заключение, трудно противиться искушению и не высказать это заключение. Более того, когда заключение определенно указывает на необходимость действия, я чувствую, что оказываю услугу, пытаясь добиться совершения такого действия. Таким образом, я думаю, что обречен идти по жизни, совершая поступки, за которые люди начинают считать меня агрессивным и резким».[11]

И верно, люди так и полагали. Но также его воспринимали как человека, к которому следует обращаться, когда проблемы кажутся неразрешимыми. Это он помог состояться сделке на миллиард долларов, грозившей сорваться. И хотя смерть Маккинси в сравнительно молодом возрасте лишила его шанса должным образом подумать о своей карьере и обобщить ее, он прошел долгий путь, который начал босоногим мальчишкой на ферме в Озарке.[12] Маккинси умер одним из самых уважаемых бизнесменов-новаторов своего времени. Он не просто понял потребности гигантских корпораций, изменивших американское общество по своему подобию; он предвидел эти потребности и помогал компаниям решать проблемы, о которых они сами даже не подозревали.

Все началось с бухгалтерского учета. Маккинси вытащил его из унылой рутины регистрации расходов и поступлений и превратил в инструмент стратегического управления.

Маккинси был откровенным, решительным человеком, его уверенность побуждала других делать, как он. Он дал новое определение корпоративного управления, отделив его от бюрократической рутины и превратив планирование в способ подготовить рабочую силу к желаемому будущему.

Маккинси одним из первых проповедовал уменьшение размеров предприятий в целях экономии и другие методы сокращения расходов как способ спасти компании, испытывавшие трудности. И он использовал все эти (и многие другие) идеи для создания компании, со временем ставшей самой могущественной консалтинговой фирмой в мире, к тому же имеющей самые большие льготы в бизнесе.

Джеймс О. Маккинси родился в 1899 году в семье Джеймса Мэдисона и Мэри Элизабет Маккинси в Гамме, штат Миссури, и вырос в сельском доме, где было три комнаты. В юном возрасте он отличался математическими способностями. Один из первых биографов утверждал, что директор средней школы, в которой учился Джеймс, нанял его в качестве преподавателя алгебры, учившего учителей.[13] Впрочем, другой биограф сообщает, что Джеймс наставлял других учащихся.[14] Так или иначе, преподавание определенно было страстью юного Джеймса и, похоже, стало его профессией на всю жизнь. В 1912 году он закончил педагогический колледж в Уорренбурге, штат Миссури, получив степень бакалавра. Сам себя он считал в первую очередь человеком, который должен давать уроки другим людям.

Те, кто видел Дж. О. Маккинси, отмечали его представительную внешность: под 190 см ростом и решительные манеры. А еще упрямство: страдая в период учебы в колледже приступами временной слепоты, он пренебрег мнением врача, посоветовавшего бросить курить – ведь в противном случае Джеймс рисковал потерять зрение.[15] Не важно, знал ли врач, о чем говорил; важно, что Маккинси отказался менять свои привычки.

Педагогический колледж стал всего лишь началом странствий Маккинси по царству знаний. В ходе этой одиссеи случились степень бакалавра права в университете штата Арканзас в Файеттвилле, заочное обучение и преподавание бухгалтерии в Сент-Луисе и степень бакалавра философии в Чикагском университете. Первая мировая война изменила ход его жизни, что произошло и с большинством молодых людей того времени. В 1917 году Маккинси призвали в армию. Начав службу рядовым, Маккинси на следующий год был произведен в лейтенанты. Он продолжил службу в артиллерийско-техническом управлении и объехал всю Америку, работая с поставщиками военных материалов.[16] То, с чем пришлось столкнуться, шокировало его: неэффективная и неорганизованная система поставок оскорбляла его натуру педантичного бухгалтера. Перед ним встала проблема острой нужды в квалифицированном управлении, но где в то время можно было найти такое управление?

После увольнения из армии в 29 лет Маккинси продолжил расширять перечень удостоверенных дипломами знаний. За одно десятилетие ему удалось получить степень магистра бухгалтерии в Чикагском университете и место доцента бухгалтерии в том же университете. Маккинси также стал сотрудником бухгалтерской фирмы Frazer and Torbet, созданной его коллегой, профессором Джорджем Фрейзером. Но и это не все. В 1923 году Маккинси – вице-президент Американской ассоциации университетских преподавателей бухгалтерского учета, а в 1926 году – профессор бизнес-политики в Чикагском университете.

Это последнее назначение оказалось первым намеком на то, что человек, знающий бухгалтерию, может быть не просто бухгалтером, что цифры могут не только рассказывать о прибылях и убытках, активах и пассивах, но раскрывать историю предприятия и его возможные перспективы. До того времени бухгалтерию считали летописью прошлого. Маккинси обратил бухгалтерию к будущему и сделал ее инструментом эффективного управления.

Маккинси встретил Элис Полли Луизу Андерсон из Сиу-Сити, штат Айова, в Чикагском университете, когда она училась бухгалтерии в группе, где он преподавал. Уже на втором занятии Элис сказала Маккинси, что уходит из группы, поскольку решила, что преподаватель ничему больше ее научить не сможет.[17] Она завоевала сердце Маккинси своей смелостью, и в 1920 году они поженились. В 1921 году родились близнецы Роберт и Ричард.

Но основным в жизни Маккинси была не семья, а честолюбивые устремления. Его сын Роберт вспоминает, что отца, всегда помнившего о юношеской бедности, вечно не было дома. Хотя к 40 годам Джеймс Маккинси стал очень богат (однажды он арендовал на лето ферму с двумя полями для игры в поло и, в конце концов, переехал в элитный район Чикаго, в квартал 1500 по Лейк-Шор-Драйв), он отказывал детям в игрушках, считая их «неважными» покупками.[18]

Джеймс Маккинси был трудоголиком. Однажды он заметил, что все свои ланчи, половину завтраков и треть обедов съел, беседуя с перспективными клиентами.[19] А когда он находился дома, детям не разрешали его беспокоить: «Папа работает». Маккинси умел проявлять сердечность и приветливость, но использовал эти качества только в трудовом процессе. Литература и культура его совершенно не интересовали. Будучи членом многих местных клубов, он вступал в них не ради социальных или выходящих за рамки обычной жизни удовольствий, а ради профессиональных контактов.

Вот, в общем-то, и все, что известно о личной жизни Маккинси. Но следует подчеркнуть несколько моментов. Во-первых, Маккинси считал, что секреты компании можно обнаружить в ее бухгалтерских документах. Он гордился тем, что написал книгу о составлении подробных бюджетов и прогнозировании, поскольку верил: компания может по-настоящему достичь пределов своих возможностей, только строго придерживаясь принципов основанного на фактах анализа. Впрочем, его протеже Марвин Бауэр впоследствии расширил представления McKinsey & Company о бухгалтерском учете – настолько, что компания стала позиционировать себя как антагонист бухгалтерских аудиторских компаний. По мнению Бауэра, бухгалтеры – роботы, действующие в соответствии с правилами, а вот консультанты – свободные мыслители, видение и креативность которых выходят далеко за пределы балансов. При Бауэре компания McKinsey начинала с цифр и затем выводила результаты изучения бухгалтерских данных в перспективу.

Во-вторых, используя собственный опыт как доказательство осмысленности своей концепции, Маккинси привлек к себе людей, стремившихся достичь в жизни того же, чего достиг он. Они хотели подняться над своим зачастую скромным происхождением, стать богатыми и значительными. Маккинси стремился к успеху, соединяя способность к безжалостной концентрации внимания и воли с умением нарушать правила. И в начале жизненного пути он решил, что обретет мощь, говоря правду. Уильям Ньюман, работавший с Маккинси в 1930-х годах, писал: «Он был совершенно уравновешенным. Никаких следов бедного детства на ферме в Озарке, ни малейших. В детстве он испытал бедность, которая, думаю, оставила на нем свою отметину. Он хотел и преуспеть, и иметь деньги, испытывая удовлетворение от того, что может тратить их, не задумываясь».

Американский век

В 1941 году издатель Time Генри Люс опубликовал в журнале Life редакционную статью, в которой ввел понятие «Американский век». Люс описывал глобальное экономическое и политическое доминирование Америки, приведшее ко Второй мировой войне. И был прав в буквальном смысле: действительно, несколькими десятилетиями ранее начался американский век.

Строительство железных дорог и одновременное распространение телеграфа в США в середине и второй половине XIX века способствовали созданию первых в мире действительно «массовых» рынков. Если руководитель ставил перед собой крупные задачи, его компании не приходилось ограничиваться обслуживанием только местных покупателей. Такая компания могла охватить целый континент и территории за его пределами, если у нее были средства, необходимые для создания должной организации и соответствующей логистики.

Специалист по истории экономики Альфред Чандлер в вызывающей размышления книге «Scale and Scope» («Масштабы и размеры») отметил важнейшие изменения, которые стали известны как вторая промышленная революция. Название книги свидетельствует о происходивших в американском предпринимательстве изменениях в масштабах производства и одновременно о размахе распределения. Эти синхронные революции-близнецы в течение жизни одного поколения преобразили США из аграрного общества в генератор индустриальной энергии. В 1870 году на долю США приходилось 23 % мирового промышленного производства. В 1913 году эта доля подскочила до 36 %, и США по объему промышленного производства обогнали Великобританию.[20]

К 1920 году, когда электричество было подведено только к трети американских домов и лишь в одном доме из пяти имелись канализация и сливной туалет,[21] американский истеблишмент взял курс на радикальную, беспрецедентную экспансию. Этот курс повлек за собой дилемму, которая с тех пор одолевает лидеров бизнеса: как увеличивать размеры предприятий, сохраняя контроль над ними.

Переход от предприятий, производящих один продукт и управляемых собственником, к сложным и крупным национальным корпорациям – трудная задача. Во-первых, надо построить производственные мощности, достаточно большие для того, чтобы обеспечивать экономию за счет масштабов производства. Во-вторых, надо вкладывать средства в маркетинг национального масштаба и в усилия по сбыту, которые гарантировали бы объемы продаж, сопоставимые с возросшими масштабами производства. И, в-третьих, надо было нанять, обучить людей управлению чужим бизнесом и доверить им управление. Таких людей называют менеджерами, и в первой половине «американского столетия» их ощутимо не хватало.

Выгоды, полученные удачливыми инициативными людьми, оказались значительными. В отраслях, где инициативу проявили одна-две компании, они и захватывали господство на очень долгое время. В эту группу вошли такие известные организации, как Heinz, Campbell Soup и Westinghouse.[22] Мания слияний, продолжавшаяся десять лет (1895–1904), привела также к возникновению ряда корпораций, каких свет прежде не видывал: 1800 компаний перемолоты и превращены в 157 мегакорпораций,[23] в числе которых такие столпы американской экономики, как U. S. Steel, American Cotton, National Biscuit, American Tobacco, General Electric и AT&T.[24]

Главная проблема, с которой столкнулся бизнес в процессе трансформации (и которая на протяжении нескольких десятилетий гарантировала успех McKinsey), заключалась в том, что единственный центральный головной офис более не мог адекватно управлять сильно разросшимися империями. Надо было делегировать власть филиалам корпораций. Но возникал вопрос, как это сделать. Вот загадка, над которой бились величайшие умы того времени, в том числе Макс Вебер, утверждавший, что для решения проблемы одного лишь харизматического лидерства недостаточно: необходим систематический подход к распределению ресурсов с помощью бюрократии и глубокое усовершенствование процесса управления.

Гарвардский профессор Томас Макгро точно описал суть проблемы в книге «American Business, 1920–2000: How It Worked» («Американский бизнес, 1920–2000 годы: как он работал»): «При управлении компанией любого размера самое трудное обычно заключается в следующем: надо поддерживать хрупкий баланс между необходимостью осуществлять централизованный контроль и столь же острой необходимостью предоставлять сотрудникам автономию, достаточную, чтобы эти люди могли приносить максимальную пользу компании и получали удовлетворение от работы. Можно сформулировать иначе: проблема заключается в том, где в компании размещать власть, принимающую решения разного рода».[25]

Компании вроде DuPont, General Motors и Sears Roebuck первыми подошли к этой проблеме системно. По словам Чандлера, компания Dupont направила эмиссаров в четыре другие компании, столкнувшиеся со сходными проблемами: в Armour, Wilson and Company, International Harvester (они занимались фасовкой мороженого мяса) и в Westinghouse Electric, чтобы узнать, а что делается там.[26] Полученные ответы имели поразительное сходство. Новаторы перешли от централизованной системы к многопрофильной структуре, в рамках которой подразделения выделялись на основе производимых продуктов и по месту расположения. Такая концепция давала руководителям производственных подразделений полный контроль над всем, кроме финансирования. Высшие руководители занимались общими вопросами бизнеса, контролем над подразделениями и распределением капитала в соответствии с потребностями производства.

Самые успешные компании того времени (General Electric, Standard Oil и U. S. Steel) использовали тот или иной вариант этой модели. Но в общем и целом они разрабатывали эти идеи своими силами, самостоятельно, методом проб и ошибок, – дорогостоящий и времяемкий процесс. Компании предпочли бы нанять консультантов на стороне, но где взять таких специалистов? Подобное положение создавало огромные коммерческие возможности – при наличии новой сферы услуг.

Войти в прорыв

В создании современного консалтингового бизнеса, само того не зная, сыграло роль и правительство США. Вашингтон с конца XIX века периодически предпринимал попытки обуздать власть крупного бизнеса мерами государственного регулирования. В числе таких мер был Антитрестовый закон Шермана 1890 года, закон о Федеральной комиссии по торговле и закон Клейтона 1914 года, а также закон Гласса – Стигалла 1933 года. Эти меры принимались с целью предотвратить сговор корпораций о ценах и пресечь другие способы манипулирования рынками. По мнению историка Кристофера Маккенны, непредумышленным результатом государственного регулирования стало ускоренное возникновение неформального, но легального способа обмена информацией между олигополистами. Кто мог осуществлять такой обмен информацией? Консультанты.[27]

Попытки государственного регулирования принесли консультантам вроде Маккинси еще один жирный кусок. Ограниченные в количестве закулисных сделок друг с другом, компании были обязаны конкурировать по-настоящему, а это означало необходимость повышать эффективность своей деятельности. Консультанты удовлетворяли и эту потребность корпораций.

Но возможно, что обстоятельством, в наибольшей мере способствовавшим становлению консалтингового бизнеса, стало появление нового крупного игрока в этой отрасли. Строители бизнес-империй, люди вроде Карнеги, Дьюка, Форда и Рокфеллера, создали огромные, вертикально интегрированные компании, но эти люди не имели ни времени, ни таланта, ни склонности к созданию и эксплуатации систем управления. Создатели крупных компаний были капиталистами-завоевателями, а не капиталистами-администраторами. Но, как отмечает Чандлер, «стратегии экспансии, консолидации и интеграции, которые проводили создатели крупных компаний, требовали структурных изменений и инноваций на всех уровнях управления».[28]

В образовавшуюся брешь вступил новый агент экономики, которого нельзя причислить ни к капиталу, ни к труду. Этим агентом стал профессиональный управляющий. Со временем профессиональные управляющие начали играть роль хранителей американского бизнеса, заменив в этом качестве «баронов-разбойников». Альфред П. Слоун, легендарный президент General Motors (GM), был первым управляющим, не являвшимся собственником управляемой компании, но прославившимся управленческим мастерством. Введенная Слоуном децентрализованная многопрофильная структура управления придала GM оперативность и маневренность, благодаря которым компания обыграла менее поворотливую Ford Motor Company и перехватила лидерство в отрасли. Возможно, что Ford революционизировала производство, но Слоун понял, что рынок автомобилей стал достаточно велик, чтобы его можно было сегментировать, выделив в отдельные категории покупателей «бьюиков», «кадиллаков», «шевроле», «олдсмобилей» и «понтиаков». К концу 1920-х годов рынок автомобилей приближался к апогею, и клиенты хотели иметь выбор. Кроме того, Слоун предоставил людям возможность покупать автомобили в кредит, а в то время кредит на покупку машины был прорывной новаторской идеей. Не прошло и десяти лет, как GM обошла Ford по доле рынка, став лидером (эту позицию GM удерживала до 1980-х годов).

Слоун и ему подобные оказались идеальными клиентами Маккинси: профессиональные управляющие, чья власть не обладала легитимностью, обеспеченной реальными правами собственности, испытывали страшное давление и стремились показать, что применяют передовые методы. А кто мог лучше привлечь их внимание к таким методам, как не консультанты, контактировавшие со всеми остальными предпринимателями? Так в корпоративной Америке начался растянувшийся на десятилетия развод собственности и управления, и в этой упорной борьбе консультанты оказались полезными союзниками профессиональных управляющих. Наступила эра капитализма управляющих.

Более чем два столетия экономисты утверждали, что компании работают на рынке в известном смысле по милости «невидимой руки» Адама Смита. Но революция в американском управленческом мышлении предложила альтернативную идею – «зримую руку» управления, вершившую дела. Эта концепция противоположна идее простого реагирования на действия внешних сил рынка.

Развитию и продвижению этой идеологии помогла наука. До 1900 года в США существовала только одна школа бизнеса для людей, уже получивших высшее образование. Этим учебным заведением была Уортновская школа финансов и экономики, основанная при Пенсильванском университете в 1881 году на 100 тыс. долл., пожертвованных финансистов Джозефом Уортоном. В 1900 году появилась Школа бизнеса Тук в Дартмуте. В течение следующего десятилетия очень многие крупные учебные заведения начали готовить студентов к карьере управленцев.

Современные программы поточной подготовки специалистов со степенью MBA[29] – явление послевоенного периода. А вот в Гарварде в 1908 году открылась Школа управления бизнесом для выпускников. В ней был двухлетний курс деловой политики, разработанный, чтобы дать учащимся интегрированный подход к решению проблем бизнеса. Курс включал изучение бухгалтерии, бизнес-процессов и финансов.[30] По заявлениям организаторов обучения, целью было формирование у учащихся способности понимать указанные проблемы с позиций высшего руководства. Значительная часть научных работ Джеймса Маккинси посвящена именно этой проблеме. Впоследствии эти работы определили направление деятельности основанной Маккинси фирмы.

Труды Маккинси

В начале своей научной карьеры Маккинси писал много, хотя его работы не особенно увлекают. Его первые четыре книги – очень сухие тома о скучных подробностях бухгалтерского учета и налогообложения. Вот заглавия этих книг: «Federal Incomes and Excess Profits Tax Laws» («Федеральные законы о налогах на доходы и чрезмерные прибыли», книга вышла в 1918 году); «Principles of Accounting» («Принципы бухгалтерского учета»; эта книга, написанная в соавторстве с А. К. Ходжесом, вышла в 1920 году); «Bookkeeping and Accounting» («Счетоводство и бухгалтерский учет»; издана в 1921 году) и «Financial Management» («Управление финансовой деятельностью», 1922 год). Но при написании пятой книги Маккинси существенно расширил предмет исследования. «Budgetary Control» («Бюджетный контроль») – первая книга, посвященная исключительно финансовому планированию, – перевернула бухгалтерский учет вверх ногами, выдвинув его как важный инструмент управленческих решений. «Бюджетный контроль, – писал Маккинси, – предусматривает следующее. 1. Формулировка планов всех подразделений компании на определенное время в форме смет. 2. Согласование этих смет в хорошо сбалансированной программе компании в целом. 3. Подготовку отчетов, в которых должно быть приведено сравнение реальных и предусмотренных сметами достижений, и пересмотр исходных планов в случаях, когда отчеты указывают на необходимость пересмотра».[31]

Все это кажется очень практичным, разумным и обыденным, однако было впервые сформулировано Маккинси, знаменовало новое отношение к процессу бюджетного планирования и буквально вызвало революцию. Всего лишь десятью годами позже один комментатор писал: «Никакой другой механизм управления подобного масштаба и сложности никогда не внедрялся с такой стремительностью. По оценкам, на 80 % промышленных предприятий бюджеты были введены после 1922 года».[32]

До того момента составление бюджетов было односторонним занятием: бухгалтеры суммировали все расходы компании, а затем вносили в отчеты прогнозы продаж продукции, выглядевшие запоздалыми. По мнению Маккинси, компаниям следует начинать с разработки бюджетных планов, выяснения способов достижения поставленных целей, а потом уже оценивать расходы, которые придется понести при воплощении намеченного. В новом контексте финансовое планирование стало не просто заполнением бухгалтерских книг; его можно было использовать и для определения превосходства в производственной деятельности (таким превосходством обладали подразделения, работавшие лучше, чем планировалось), находить слабые звенья (подразделения, работавшие хуже, чем планировалось) и предпринимать меры по исправлению недостатков. Маккинси писал: «Хотя многие пока не применяют научное планирование… отрицать достоинства этой системы станут немногие».

В двух последующих книгах Маккинси – опубликованных в 1924 году «Managerial Accounting» («Управленческий учет») и «Business Administration» («Управление бизнесом») – его идеи обрели плоть. Читатели первой книги узнали, как использовать данные бухгалтерского учета для решения проблем предприятий. Маккинси предполагал: использование данных традиционной бухгалтерии позволяет осуществлять намного более действенный контроль над будущим компаний, в том числе вводить стандартные процедуры (надлежащие методы выполнения задач и надлежащий порядок внутренней отчетности), стандарты финансовой отчетности (позволяющие оценивать эффективность деятельности) и стандарты деятельности (в том числе нефинансовые показатели, такие как качество). Для человека, сегодня изучающего бизнес, такая комплексность очевидна. Но во времена Маккинси идея планирования, управления и совершенствования принятых решений посредством регулярной и строгой отчетности о результатах работы компании была новаторской. Во второй книге изложены основы McKinsey’s General Survey Online, матрицы McKinsey – тридцатистраничной системы изучения и понимания компаний в их целостности, начиная с финансового состояния и заканчивая отношением к конкурентам. В начале 1930-х годов эта система стала частью пакета средств, которым были вооружены консультанты компании McKinsey.

Трудно переоценить эффект General Survey Outline (GSO). Эта концепция послужила основой подхода Маккинси к тому, что такое компания вообще, и проложила для консультантов-новичков ясный маршрут, позволяющий работать самостоятельно. Кроме того, исследование по Маккинси формировало образ мышления консультантов: акцент был сделан не столько на том, как управляющие принимают решения, сколько на причинах принятых решений. Применяя GSO, консультанты начинали выполнять каждое задание с оценки состояния отрасли, в которой действует компания-клиент, позиции компании-клиента в отрасли, эффективности управления, финансового положения и благоприятных или неблагоприятных факторов, которые могут сказаться на будущем компании-клиента. Ни одну мелкую подробность не считали не заслуживающей внимания, будь то изучение всех действий (включая данные о продажах, производстве, закупках, движении денежных средств и данные о персонале) или анализ того, обеспечивает ли расстановка оборудования на заводе максимальную эффективность производственного процесса. К моменту завершения исследования молодой консультант досконально знал компанию клиента.

Работавший в компании McKinsey с 1934 года до начала 1970-х годов Джон Нойком говорит: «Можно проследить, как развивалось мышление Маккинси. Он потерял интерес к подробностям бухгалтерского учета. К моменту моего прихода в его компанию он утратил интерес к процедуре финансового планирования. Его остро интересовали анализ компаний и понимание того, как они работают. Он явно занимался диагностикой всех проблем компаний».[33] В речи, произнесенной в 1925 году на конференции финансовых управляющих в Нью-Йорке, Маккинси предложил своеобразное понимание глубинной сути проблем, благодаря которому о нем помнят: «Обычно я обнаруживаю, что управляющий, говорящий, будто не верит в организационную схему, не хочет готовить такую схему потому, что не желает, чтобы другие люди знали, что он еще не продумал должным образом. По той же причине многие выступают и против составления бюджетов. Такие люди не хотят, чтобы кто-нибудь понял, насколько мало они размышляют о своих будущих действиях».

Вооруженный таким пониманием сути дела и общей философией, согласно которой будущее компаний определяется управлением, Маккинси решил основать собственную компанию и торговать своими знаниями.

С ублюдками не церемонятся

В середине 1920-х годов Маккинси начал вести бизнес под именем James O. McKinsey and Company, Accountants and Management Engineers. Эта компания стала предшественницей современной McKinsey and Company. Подлинная дата основания неизвестна, что странно для компании, гордящейся вниманием к подробностям. Изданное в 1937 году учебное пособие для консультантов указывает, что компания была основана в 1924 году,[34] тогда как в воспоминаниях Джона Нойкома сказано, что это 1925 год.[35] Как бы там ни было, Маккинси выбрал нужный момент. Экономика переживала резкий подъем, и спрос на консультативные услуги казался безграничным.

Стоит заметить, что слово «консультант» не значилось в названии основанной Маккинси компании. Господствовавший дух времени отражало понятие «инженеры менеджмента»: на самые серьезные вопросы ответы давала наука, и даже торговля могла извлечь выгоды из основанного на эмпирических данных анализа. В стандартном комплекте рабочих материалов сотрудников компании McKinsey всегда была разграфленная бумага – еще один поклон инженерной науке. То, что ни один настоящий инженер у Маккинси не работал, не имело значения.

Отвлекаясь от интеллектуальных основ деятельности новой компании, следует сказать, что в реальном мире ее корни уходили в сырое мясо. Первым клиентом McKinsey стала Armour & Company, одна из крупнейших в США компаний, занимавшихся фасовкой мяса. Казначей Armour & Company прочитал книгу Маккинси «Бюджетный контроль» и захотел, чтобы автор книги помог переосмыслить подход Armour & Company к финансовому планированию и составлению бюджетов.

Первый партнер, которого Маккинси ввел в совет своей компании, звался Э. Том Кирни.[36] Он был директором по вопросам исследований в компании Swift & Company, другой чикагской компании, занимавшейся фасовкой мяса. Радушное и доброжелательное поведение Кирни удачно компенсировало формальные и резковатые манеры Маккинси. Одним из ранних партнеров был и Уильям Хемфилл, тот самый казначей Armour & Company, который дал Маккинси первый контракт.

Маккинси какое-то время продолжал преподавать в Чикагском университете, но потом всецело переключился на свою фирму. По-видимому, одна из причин стольких ролей в том, что он не тратил времени на пунктуальное выполнение должностных обязанностей. В опубликованной в 1970 году истории консалтинга «The Business Healers» («Целители бизнеса») Хэла Хигдона приведено воспоминание одного из коллег Маккинси. Этот человек вспоминает слова Маккинси: «Я должен вести себя дипломатично с нашими клиентами. А с вами, ублюдками, мне церемониться не надо»[37] (позже Марвин Бауэр создаст собственный подход к конструктивной критике, который заменит суровый подход Маккинси).

Маккинси был грубоват, но соображал быстро и моментально схватывал суть проблем. Однажды он диагностировал проблемы клиента, всего лишь взглянув на фирменный бланк его компании. У некоего производителя кондиционеров воздуха, работавшего на Среднем Западе, шапка бланка гласила: «Промышленные установки кондиционеров воздуха – от океана до океана, от Канады до Мексики». Маккинси заметил, что во времена, когда торговые представители компаний еще не летали самолетами, командировочные расходы должны были поглощать большую часть прибыли. Он предложил торговым представителям ограничиться поездками в пределах 500 миль от Чикаго. И оказался прав.[38]

Даже Великая депрессия не смогла остановить развитие McKinsey. В 1930 году здесь работало 15 профессиональных консультантов. В 1931 году Маккинси составил план GSO, а на следующий год открыл отделение в Нью-Йорке, в помещении разорившейся инвестиционной компании в доме 52 по Уолл-стрит. Там у McKinsey было шесть кабинетов и приемная. Консультанты, работавшие в Нью-Йорке, обслуживали не только местные промышленные компании, но и инвестиционные банки вроде Kuhn, Loeb & Co. В 1934 году чикагское отделение McKinsey переехало на 41-й этаж нового небоскреба Field Building на Южной Ла Саль, 135. К середине 30-х годов партнеры McKinsey взимали за свои услуги 100 долларов в день. Огромная сумма, несопоставимая, впрочем, с вознаграждениями самого Маккинси, который выставлял своим клиентам счета на 500 долларов, – самая высокая ставка консультанта в США.

Как вывести пианиста из борделя

Прежде чем добиться успеха, Джеймсу Маккинси надо было подать коцепцию управления как нечто кристально чистое. Мэттью Стюарт, студент, изучавший философию, а затем ставший консультантом и, в конце концов, занявшийся сочинительством, в книге «The Management Myth» («Мифы о менеджменте»[39]) критически рассматривает историю управленческого мышления и утверждает: оно было изначально порочным. И первородный грех Стюарт приписывает Фредерику Уинслоу Тейлору, отцу «научного менеджмента».

Знаменитые исследования эффективности труда (с помощью секундомера измеряли время, затраченное на физическую работу, чтобы сэкономить секунды, уходившие на монотонные, повторяющиеся действия) способствовали повышению производительности. Тейлор утверждал: существует «единственный наилучший способ» выполнения любой работы, и менеджер, вооруженный методами Тейлора, может его найти. Стюарт рисует Тейлора проповедником псевдонауки, пропагандировавшим ложное представление о том, что «работники – это тела, лишенные ума, а менеджеры – умы, лишенные тел».[40]

Но при жизни Тейлора его идеи о повышении производительности труда были очень популярны. В 1911 году Тейлор опубликовал книгу «Principles of Scientific Management» («Принципы научного менеджмента»), которая сразу же стала бестселлером и со временем была переведена на восемь языков. В 1914 году на публичное выступление Тейлора в Нью-Йорке собралось 16 000 человек.[41] Одним из учеников Тейлора был Эдвин Гей, основавший Гарвардскую школу бизнеса. Идеи Тейлора восприняли даже Ленин и Троцкий, рассматривавший тейлоризм как метод решения проблем России.[42]

В то время как Тейлор возносился к славе, множились бесчисленные фирмы, получавшие деньги за изложенные похожим техническим языком решения проблем бизнеса. Большинство этих фирм, в том числе Harrinton Emerson и Bacon & Davis, исчезло, но некоторые просуществовали около столетия. Консалтинговая фирма Arthur D. Little была основана в 1886 году. Ее сотрудники прославились в 1921 году, действительно сделав шелковые дамские кошельки из свиных ушей: из них был получен желатин, необходимый для производства искусственного шелка. Эдвин Буз основал носящую его имя фирму (позднее она получила название Booz Allen Hamilton) в 1914 году. А еще был Чарльз Э. Бедо, который изобрел систему «оплата по результату» и в 1919 году открыл Bedaux Company. Он был одним из первых американских консультантов, начавших работать за пределами США: в 1920-х годах представители его компании появились в Великобритании, Германии и Франции. К 1930 году консультанты Bedaux обслуживали более тысячи компаний, в числе которых были Eastman Kodak, DuPont и General Electric.[43]

То, что почти любой мог объявить себя консультантом, означало: на ниве консалтинга подвизалось множество сомнительных личностей и мошенников-виртуозов, что пятнало репутацию данной отрасли. Э. Н. Б. Миттон, горный инженер, в 1930-х годах работавший в британском представительстве Bedaux Company, шутил, что ему проще сказать матери, что он играет на пианино в местном борделе, чем сознаться, что он работает в консалтинговой фирме.[44]

Джеймс Маккинси с самого начала приложил огромные усилия, чтобы его фирма отличалась от менее уважаемых предшественников и выделялась из массы. Сам Маккинси и его партнеры имели множество университетских степеней и прочные связи с истеблишментом. Маккинси перевернул бухгалтерский учет с ног на голову, и то же самое он (и его современники) сделал с тейлоризмом. Внимание было сосредоточено не на рядовых рабочих, трудившихся на поточных линиях и находившихся в самом низу организационной структуры, а на работе растущей корпоративной бюрократии и высших руководителей.[45] Но притязания Тейлора на строгую научность в значительной мере характерны и для рекламы услуг компании McKinsey. Гарвардский профессор Ракеш Хурана отметил: присвоив риторические приемы инженерных наук, Маккинси перенес власть управляющих в сферу «знаний незаинтересованных экспертов», а не поставил их на одну из сторон обострявшейся борьбы между капиталом и трудом. Он помог оправдать окончательное господство менеджмента в отношениях труда и капитала.

По мере увеличения численности класса менеджеров возрастал и спрос на консультантов. В 1930–1940-х годах, в то время, когда США были охвачены Великой депрессией, количество консалтинговых фирм увеличилось со 100 до 400. В 1950 году их было уже более тысячи.[46] Темпы роста, намного превышавшие общеэкономические, оправдывали существование новой профессии. Поразительно, что развитие консалтингового бизнеса опережающими по сравнению с остальной экономикой темпами сохранялось на протяжении большей части ХХ века.

Критики консалтингового бизнеса издавна сокрушаются по поводу того, что они считают фундаментальной проблемой консалтинга. Они задаются вопросом, оправдывает ли вклад консалтинга в рост корпораций и в инновации все большую долю экономического пирога, достающуюся консалтингу. Стюарт утверждает: на самом деле неважно, создавали ли Тейлор и его последователи подлинную стоимость. Консультанты видели спрос и стремились удовлетворить его. А что еще имеет значение для бизнеса?

«В конце концов, их специальностью было не управление бизнесом, а бизнес управления, – пишет Стюарт. – И, как и в любом бизнесе, победителей от заурядных участников конкурентной борьбы отделяют не подтверждаемые независимыми экспертами знания, а способность продвигать продукты».[47] На протяжении четырех следующих десятилетий ни одна фирма не продвигала свои продукты лучше, чем McKinsey & Company.

Первый бывший консультант

Первые годы существования James O. McKinsey & Company совпали с Великой депрессией. Поэтому понятно, что фирма завоевала первоначальную репутацию благодаря тому, что помогала клиентам решать финансовые трудности. Изрядная доля работы была всецело связана с реструктуризацией компаний и с анализом сценариев возможных слияний и поглощений, которые предпринимались в надежде на обретение эффективности за счет масштабов производства или на ослабление ценовой конкуренции. Но главным источником доходов компании было обнаружение более эффективных – и более прибыльных – организационных структур, и на эту услугу огромный спрос предъявляли банкиры. Поскольку банкам запрещалось торговать консалтинговыми услугами, они привлекали фирмы вроде McKinsey к анализу возможных сделок наметившегося в 1934 году слияния соперничавших корпораций Republic Steel и Corrigan-McKinney.

В 1930-х годах фирма выполняла настолько большой объем работы для банков, что General Survey Outline, модель анализа компаний, разработанную Джеймсом Маккинси и принадлежавшую ему на правах собственности, называли «моделью банкиров». Но фирма проникла и в другие отрасли, особенно в сталелитейную промышленность. Работа на клиентов приводила консультантов в разные концы страны, от океана до океана: Джон Нойком в воспоминаниях пишет, что в 1936 году провел вне дома 179 ночей, проехал 31 000 миль и посетил 33 города, во время командировок 122 раза сменив пульмановские спальные вагоны.[48] Сам Маккинси в том же году стал председателем Американской ассоциации менеджмента.

Связи Джеймса Маккинси кормили фирму. Маккинси утверждал, что у него были «ланчи со всеми важными банкирами Чикаго или Нью-Йорка», в результате чего «почти каждый из этих банкиров в то или другое время давал мне работу».[49] Но вскоре фирме пришлось учиться выживать без основателя.

Карьера Джеймса Маккинси как консультанта закончилась в 1935 году, когда ему пришлось задержаться в Marshall Field & Company, крупнейшей сети универмагов на Среднем Западе. Эта компания находилась в отчянном положении: за пять предшествующих лет ее убытки составили 12 млн долл., и вскоре ей предстояло погасить кредит в размере 18 млн. долл. Маккинси бросил на решение проблемы большие силы. Он отправил команду из 12 консультантов на собеседования с 752 розничными торговцами в 32 штатах. Члены рабочей группы должны были также посетить заводы поставщиков и оптовых продавцов.

Маккинси пришел к выводу: Marshall Field следует специализироваться, избавиться от оптовой торговли, продать принадлежавшие ей 18 текстильных фабрик, сосредоточиться исключительно на розничной торговле и радикально сократить расходы. Членам совета директоров Marshall Field не просто понравилась эта идея – они просили Маккинси реализовать ее. Хотя многие консультанты отвергают подобные предложения, Маккинси заинтересовало предложение директоров Marshall Field, и в октябре 1935 года он принял пост председателя и главного руководителя Marshall Field.

На протяжении многих лет масса консультантов ушли из консалтинга, предпочитая «делать, а не болтать». Как выяснил сам Маккинси, настоящая работа оказалась тяжелее, чем он предполагал. Меры по сокращению расходов, рекомендованные Маккинси, на практике оказались очень суровыми. В результате так называемой чистки Маккинси было уволено более 1200 сотрудников Marshall Field,[50] и руководство утратило преданность подчиненных – хотя принятые меры восстановили прочность финансового положения компании (она просуществовала до 2005 года, когда была поглощена Macy’s).

На протяжении нескольких лет руководство Marshall Field пыталось преодолеть разочарование рядовых сотрудников, которые неожиданно осознали: их благодетелей из корпорации на самом деле нимало не заботит существование подчиненных после работы. Стал явным дефект, порожденный господством консультантов: да, они любят пофилософствовать о том, как будут жить вне деловой ситуации, но при этом часто не принимают во внимание человеческий фактор, пренебрегают им. Вот почему понятия вроде «реструктуризации», «уменьшения масштабов» и «рационализации» попали в современный деловой язык. В действительности все это элегантные эвфемизмы, означающие увольнение. Консультанты управляющих, может быть, и придают стоимость показателям компании или способствуют увеличению сумм на банковских счетах начальства, но редко повышают ценность жизни рядовых работников.

Все это кажется очень практичным, разумным и самоочевидным, но повторю: изобретенное Маккинси новое отношение к процессу бюджетного планирования оказалось революционным. Десятью годами позднее один комментатор писал: «Ни один другой механизм управления подобного масштабов и сложности никогда не внедрялся так стремительно. По оценкам, бюджеты 80 % промышленных предприятий были введены после 1922 года».[51]

Работа с Marshall Field потребовала максимального напряжения и от самого Маккинси. Столкнувшись с необходимостью ежедневно соблюдать собственные строгие предписания, он впал в депрессию и был физически измотан. Существует история о том, что Маккинси сказал одному из коллег: «Никогда раньше в своей жизни не знал, насколько труднее самому принимать деловые решения, чем просто советовать другим, что делать».[52] Это язвительная реакция на новую сферу, рождению которой он способствовал. Последствия Великой депрессии усугубляли проблемы Marshall Field, и Маккинси вскоре обнаружил, что ликвидирует целые подразделения, досрочно увольняет людей, в том числе и работников-ветеранов. Позднее его сын Роберт вспоминал, что отец получал по 10–20 писем с угрозами жизни.[53]

Временный союз

Работая в Marshall Field, Джеймс Маккинси не оставлял без внимания и собственную фирму. Он слишком активно контролировал ее деятельность, чтобы отвлечься от нее. В том же месяце, когда Маккинси начал карьеру руководителя компании розничной торговли, он организовал слияние своей фирмы с основанной в 1910 году бухгалтерской и консалтинговой фирмой-соперницей Scovell, Wellington & Company. Сделка привела к созданию компании с двумя подразделениями – консалтинговым подразделением McKinsey, Wellington & Company и бухгалтерским подразделением Scovell, Wellington & Company. Предполагалось, что эти фирмы будут работать в тесном взаимодействии. В то время, в 1936 году, в McKinsey, Wellington & Company работали 22 профессионала в Чикаго, 17 в Нью-Йорке и пять в Бостоне.

Управляющим нью-йоркского отделения McKinsey (Wellington & Company) стал Орас Гай Крокетт из Scovell, сменивший на этом посту молодого Марвина Бауэра. Бауэра умиротворили тем, что сделали партнером новой компании. Управляющими отделением компании в Чикаго стали Том Кирни из McKinsey и Дж. Оливер Веллингтон. Крокетт быстро раздобыл для фирмы огромный консалтинговый проект в U. S. Steel, которая заплатила за выполнение проекта в общей сложности 1,5 млн долл. (Джеймс Маккинси уже был знаком с людьми из U. S. Steel). Ежемесячно Маккинси проводил один день в Питтсбурге, обсуждая вопросы стратегии с главой U. S. Steel Майроном Тейлором и получая за это 500 долларов в день.[54] Подобное консультирование с задержкой консультантов на месте в дальнейшем станет все более ценным элементом бизнеса фирмы.

Несмотря на разочарование Марвина Бауэра, вызванное тем, что его не продвинули в руководство компании, его влияние на самом деле росло. В 1935 году он убедил Маккинси ликвидировать аудиторскую деятельность в Нью-Йорке, поскольку считал, что аудит вступает в конфликт с консалтингом. Бауэр предвидел конфликт между консультантом, открыто симпатизировавшим клиенту, «болевшим» за него, и аудитором, у которого, по идее, нет никаких пристрастий.[55] Тем не менее взгляды Бауэра все еще не определяли направление развития фирмы. Чикагское отделение по-прежнему предлагало бухгалтерские услуги, а Маккинси подумывал об установлении контроля над Scovell, Wellington & Company, если представится возможность.

Бауэр оказался влиятельным в других отношениях. Прежде всего, ему не нравился Оливер Веллингтон. Впоследствии Бауэр сформулировал философию «одной фирмы», все филиалы которой равны, независимо от географического положения. Но тогда он еще так не думал. Например, ему не нравилось отчитываться перед боссом, которого не он выбирал, и требование Веллингтона, чтобы Бауэр предоставлял ему копии своих писем, взбесило Бауэра. Возможно, это объясняется тем, что письма, адресованные Маккинси (в частности, взволнованное послание 1936 года о планах расширения социальных контактов для получения новых заказов в Нью-Йорке), можно назвать подобострастными.

Окончательное расторжение союза началось с обмена письмами. В июле 1936 года Маккинси направил Веллингтону язвительное письмо, в котором обвинял адресата в попытке установить контроль над McKinsey, чрезмерном числе партнеров и в удушении их креативности. Веллингтон ответил в августе, усомнившись в приверженности сотрудников McKinsey делу сплочения двух фирм. По-видимому, разногласия со временем сгладились, но после крупного потрясения, которым стала смерть Джеймса Маккинси, они проявились в полной мере.

Предприимчивый консерватор

Когда Маккинси убила пневмония, ему было всего 48 лет. После него осталась фирма с несколькими филиалами и десятками профессионалов. Задача превратить фирму в крупную единицу американского бизнеса легла на Марвина Бауэра, которого по праву считают ее подлинным архитектором и идеологом.

У родившегося в Цинциннати в семье Уильяма Дж. и Карлотты Престон Бауэр молодого Марвина юность была более обеспеченной, чем у Маккинси. Нельзя сказать, чтобы Марвин не знал физического труда: учась в старших классах, он работал и на мельнице, и разносчиком льда, но в 1921 году поступил в университет. Окончив университет в 1925 году со степенями по экономике и психологии, Марвин стал стажером находившейся в Кливленде юридической фирмы Thompson, Hine & Flory. Значительная часть его работы состояла во взимании долгов с розничных торговцев скобяными товарами в пользу оптовиков, бывших клиентами Thompson, Hine & Flory.

Испытывая неуверенность в будущем, Марвин попросил совета у отца, заместителя мирового судьи в округе Куяхога. Отец посоветовал ему изучать право: удивительно осторожный совет в условиях «ревущих двадцатых» годов, когда появлялись разнообразные перспективные новые предприятия. Но молодой Бауэр почтительно последовал отцовскому совету и осенью 1925 года поступил в Гарвардскую школу права. Когда Бауэр в конце концов добрался до вершин в McKinsey & Company, при наборе сотрудников он предпочитал ярких и честолюбивых, но избегающих рисков молодых людей, напоминавших его самого в молодости.

Перейдя на третий курс школы права, Бауэр женился на Хелен Маклафлин, в которую был влюблен со школы. Окончив школу права, он подал заявление о приеме на работу в самую престижную в Кливленде юридическую фирму Jones Day. Бауэр стремился стать членом кливлендского истеблишмента, а работа в Jones Day послужила бы своего рода пропуском в высшее общество. Но оценки, полученные Бауэром в школе права, оказались недостаточно высоки, и в Jones Day его не взяли. Разочарованный Бауэр снова пошел учиться: поступил осенью того же года в недавно открытую Гарвардскую школу бизнеса. Очевидно, что к этому Бауэра подтолкнули трудности с получением той работы, которую он хотел. Первый год обучения в Гарварде он закончил в числе 5 % учащихся, имевших лучшие оценки, и ему удалось выполнить желаемое.

Поскольку в то время Великая депрессия достигла апогея, Бауэр уделял большую часть своего рабочего времени выполнению обязанностей секретаря комитетов держателей облигаций 11 разных компаний, испытывавших трудности. «Никто не задавался вопросом, почему эти компании разорились», – вспоминал он впоследствии. Бауэр также признавал, что его собственное понимание бизнеса и менеджмента было в то время «любительским и поверхностным».[56] Но ему нравилось решать сложные проблемы, изобретая схемы изменения структуры капитала (рекапитализации) разорившихся или стоявших на грани банкротства компаний. Такую работу Бауэр считал творческой. С другой стороны, он находил составление проектов, сопряженных с рекапитализацией юридических документов (облигационных соглашений и т. п.), бесконечно скучным. Он мечтал о компании, работа в которой позволила бы сосредоточиться на нравившейся ему креативной деятельности. И судьба дала Бауэру такую возможность: кто-то из профессоров Гарвардской школы бизнеса рассказал ему о Джеймсе О. Маккинси, человеке, мысли которого были поразительно похожи на идеи Бауэра.

Молодой человек написал Маккинси в Чикаго, попросив о встрече в начале 1933 года – тогда Бауэр собирался приехать в Чикаго по делам одного из комитетов держателей облигаций. Состоялась встреча двух интеллектов. Маккинси рассказал Бауэру о своей фирме. В ней числилось 13 сотрудников, «бухгалтеров и инженеров», работавших как раз над теми вопросами, которые интересовали Бауэра. Все прочее доставалось юристам. Маккинси предложил: если Бауэр собирается работать в его фирме, он отдаст ей все рабочее время, а не половину. Обсудив предложение с женой, Бауэр вернулся в Чикаго, где прошел еще три собеседования, после которых ему предложили работу в фирме. Бауэр принял это предложение. Позднее он вспоминал: «Люди в Jones Day думали, что я спятил».[57]

13 ноября 1933 года – первый день работы Бауэра на новом месте. А первым заданием, которое он получил, стала помощь комитету держателей облигаций нью-йоркского отеля Savoy-Plaza в разработке планов увеличения продаж и сокращения расходов, что разрядило бы финансовые трудности.[58] В начале карьеры в McKinsey Бауэр выполнил также исследование для Commercial Solvents, химической компании средней величины. Когда Бауэр осмелился сказать, что несправедливо возлагать ответственность за прибыли на руководителя отдела сбыта, хотя полный контроль над ценообразованием принадлежит президенту компании, его клиент пришел в ярость. «Молодой человек, – прорычал он, – я пригласил вашу фирму для изучения наших продаж, а не для проверки моих действий. Я позвоню м-ру Маккинси и попрошу его освободить вас от этого исследования!» Президент исполнил свою угрозу, и Маккинси сделал то, о чем попросил его клиент: Бауэра отстранили от задания.[59]

Бауэр решил воспользоваться этим происшествием как возможностью учиться, осознав, что, пожалуй, было некоторой наглостью ожидать, что клиент выслушает подобную критику от человека вдвое младше него. Бауэр не думал, что ошибся в главном. Вопрос в том, как он преподнес свою, в сущности, верную мысль – и в том, что он не посоветовался с Маккинси. Полученный тогда опыт Бауэр превратил в урок, который по сей день заучивает каждый консультант McKinsey: если надо, сообщай дурные вести, но делай это должным образом.

Бауэр не утратил доверия Маккинси. Когда руководитель нью-йоркского филиала фирмы Уолтер Вих вернулся в Чикаго, новым руководителем нью-йоркского филиала назначили Бауэра, который не проработал в фирме и года, но произвел впечатление на босса. Более того, в то время Бауэр был самым старшим консультантом в Нью-Йорке.

Сам Маккинси осуществлял почти полный контроль над основанной им фирмой вплоть до смерти, последовавшей четырьмя годами позже. В последующие десятилетия Бауэр превратил McKinsey в организацию, о которой грезил, будучи молодым юристом. Бауэр создал фирму, пользующуюся таким же престижем и влиянием, как другие крупные юридические фирмы, но не тратившую время на нудные дела. Другими словами, McKinsey стала юридической фирмой, которая не занималась правом.

Смерть пионера

По рассказам Бауэра, Джеймс Маккинси хотел вернуться из Marshall Field и руководить своей консалтинговой фирмой, имея Бауэра первым помощником. Но стресс, сопряженный с выводом компании розничной торговли из кризиса, привел к пневмонии, которая во времена, когда еще не было пенициллина, оказалась смертельной. 30 ноября 1937 года Джеймс О. Маккинси умер. Газета Chicago Tribune сообщила о его смерти на первой странице.

Журнал American Business посвятил памяти покойного статью, в которой отмечался успех Маккинси и ему подобных в легитимизации их профессии и повышении статуса класса менеджеров в целом. В этой статье было сказано: «Если нужно доказательство того, что разница между прибылью и убытками почти всегда зависит от действий менеджмента, то таким доказательством служат достижения Маккинси в Marshall Field & Company».[60]

Но такую оценку разделяли не все. Консалтинговый бизнес фирмы в Чикаго более десятилетия страдал от последствий безжалостности, проявленной Маккинси в Marshall Field. Это стало уроком на будущее: связь с компанией, терпящей банкротство, вредит консалтинговому бизнесу. С этого момента и в дальнейшем McKinsey & Company стремилась оставаться в тени, за сценой. С того времени фирма отказывалась раскрывать своих клиентов, одновременно настаивая, чтобы подобную осторожность проявляли и они.

Бауэр, которому тогда было всего 34 года, особенно тяжело переживал уход Маккинси. Он до того боготворил Маккинси, что назвал своего третьего сына Джеймсом Маккинси Бауэром, в честь покойного босса, о котором писал: «Он полагал, что любой стремящийся к успеху человек нуждается в критике, и действительно предлагал такую критику. Большая часть его критических замечаний носила негативный характер. И верно, его похвалы были настолько редкими, что, когда он хвалил кого-нибудь, это производило глубокое впечатление. Этот подход соответствовал моим убеждениям и настроениям (я обнаружил, что, когда похвала уравновешена критикой, люди запоминают только похвалу)».[61]

На протяжении воей карьеры Бауэр постоянно отдавал должное влиянию человека, с которым он проработал всего четыре года. Правда, спустя десятилетия Бауэр начал преувеличивать собственную роль в истории фирмы. Биограф Бауэра Элизабет Эдершейм приводит свидетельства о разговоре, состоявшемся позже, с одним из директоров фирмы. Этот человек спросил Бауэра, почему он никогда не менял название фирмы на Bower & Co. Бауэр ответил: «Нам пришлось обращаться к клиентам и убеждать их продолжать работать с нами, хотя мы лишились главного партнера. Как глава фирмы я добивался новых контрактов, хотя мое имя – не Маккинси… Тогда-то я и решил, что никогда не поставлю моего преемника в положение, при котором ему придется объяснять, почему фирма не носит его имя. Так мы сохранили имя Мака на дверях фирмы, и я никогда не сожалел об этом».[62] Слова Бауэра представляют очевидный в то время факт в ложном свете. После смерти Маккинси главой фирмы был не Марвин Бауэр. Главой он стал лишь спустя 12 лет. Так что фирма не принадлежала Марвину Бауэру, и он не мог делать с ней все, что ему заблагорассудится. По меньшей мере, в течение какого-то времени.

Культ каторги

Компании не всегда переживают своих основателей. И McKinsey вполне могла оказаться одной из тех, что гибнут сразу после создателей. За месяц до смерти Маккинси было завершено изучение компании U. S. Steel, которая давала 55 % дохода нью-йоркского отделения фирмы. В разгар работы над проектом трудилось более 40 человек из McKinsey,[63] так что он стал ранней моделью того, как зацепить крупного клиента и выкачивать из него деньги. При любых обстоятельствах восполнить столь значительное сокращение доходов было бы трудно. Следующий, 1938 год оказался не легче. Филиалы в Нью-Йорке и Бостоне бились за выживание, а отделение в Чикаго работало с неполной нагрузкой. Фирма понесла убытки в размере 57 тыс. долл., а это было намного больше, чем кажется сегодня, особенно если принять во внимание, что совокупная стоимость активов фирмы составляла всего 256 376 долл., что эквивалентно примерно 4 млн долл. 2012 года.

В апреле 1938 года Бауэр написал меморандум Тому Кирни и Гаю Крокетту, предложив избавиться от компании Wellington. В воображении Бауэр рисовал новую фирму, партнерами которой будут Кирни, Крокетт и Бауэр, но большую часть капитала вложат первые двое. Старшие партнеры любили Бауэра, но знали: денег у него нет.

К октябрю 1938 года Бауэр достиг цели. McKinsey, Wellington & Company «с сожалением» объявила об уходе из фирмы Ч. Оливера Веллингтона. Более того, консалтинговая фирма должна была разделиться на две: McKinsey в Нью-Йорке и Бостоне и McKinsey, Kearney & Company – в Чикаго. Том Кирни предлагал двум консалтинговым подразделениям объединиться в Чикаго, но сотрудники нью-йоркского филиала предпочли идти своим путем. У Марвина Бауэра еще не имелось власти и влияния, необходимых, чтобы выйти из конфликта главой McKinsey & Company, но нет сомнений в том, что он играл важную, если не решающую роль в вытеснении Веллингтона из бизнеса и в утверждении независимости нью-йоркского филиала.

Воспоминания самого Бауэра о том времени изобилуют критическими замечаниями в адрес коллег. Столкновение с партнером Уолтером Вихом в ходе работы с Savoy-Plaza привело к возвращению Виха из Нью-Йорка в Чикаго. «Я вскоре обнаружил, что Вих подходит к проблемам как бухгалтер»,[64] – писал позднее Бауэр: убийственное обвинение самопровозглашенного большого мыслителя. Поразмыслив о том, кому достанется мантия Джеймса Маккинси, Бауэр вынес приговор Оливеру Веллингтону и Тому Кирни: «Оливер не может руководить… [а] … Том по натуре не лидер».[65]

Крокетт и еще один партнер, Дик Флетчер, внесли по 28 тыс. долл., что позволило McKinsey & Company встать на ноги. Крокетт стал управляющим партнером. «Я был слишком молод», – объяснял Бауэр, словно все упиралось в его возраст. Бауэр был слишком молод и слишком беден. Его взнос составил всего 3700 долларов, что определенно делало его подчиненным Крокетта. «Зип» Рейли, приятель Бауэра по Клубу выпускников Гарвардской школы бизнеса в Нью-Йорке, предоставил неоперившейся фирме кредит в 10 тыс. долл., и Бауэр никогда не забывал об этой любезности. Фирма переформулировала свою задачу: теперь делом фирмы был «консалтинг по вопросам менеджмента», а не «инжиниринг менеджмента».

Хотя нью-йоркское и чикагское отделения – разные юридические лица, планировалось, что они, пользуясь значительной автономией, будут вести себя как партнеры: обмениваться заказами, которые можно разместить друг у друга (за что компания, предоставляющая работу партнеру, получала вознаграждение в размере 15 % от суммы контракта), и совместно поддерживать репутацию бренда McKinsey. Тем временем партнеры обеих фирм обязались в течение двух лет выкупить у вдовы Маккинси ее долю в капитале. Эта доля была равна 21 % и стоила 141 796 долл. – более 2,2 млн долл. 2012 года.

Бауэр и его современники несли факел Маккинси, но не всегда и не везде. С уходом Маккинси Бауэр получил свободу действий и, руководствуясь своей нелюбовью к бухгалтерии, исключил ее из услуг, предлагаемых фирмой. В кратком биографическом очерке, опубликованном в журнале Consulting после смерти Бауэра, сформулирована эта особенность: «Позволим себе ироническое примечание: то, что было, возможно, величайшим вкладом Маккинси в бизнес, противоречит, по-видимому, вкладу человека, оказавшего самое сильное влияние на имидж фирмы, носящей имя Маккинси. Немногие сделали для освобождения профессиональных бухгалтеров больше Джеймса О. Маккинси, и в последующие годы немногие больше Бауэра потрудились над их новым порабощением. Или, по меньшей мере, над тем, чтобы не допускать бухгалтеров в советы директоров».[66] Джеймс Маккинси был бухгалтером, а Марвин Бауэр – нет. Под его руководством сотрудники McKnisey & Company использовали бухгалтерию как инструмент, будучи небухгалтерами, а консультантами.

Хотя номинальным главой фирмы в течение еще более десятилетия был Гай Крокетт, фирма стала фирмой Марвина Бауэра. О некоторых вещах говорят, что они имеют к кому-то «чисто номинальное» отношение. К моменту, когда Бауэр утвердился в McKinsey, дело обстояло прямо противоположным образом. Хотя фирма не носила имени Бауэра, все остальное в ней словно выкрикивало его имя. Первое и самое главное: на алтарь клиента приносили в жертву все. Клиент был единственным божеством. Самого себя Бауэр считал несколько большим, чем просто слугой интересов клиентов. Создавая фирму единомышленников, он одновременно создал парадокс потрясающих пропорций: Марвин Бауэр и его коллеги намеревались стать самыми успешными и самыми влиятельными слугами в истории.

Человек, повторявший одно и то же

Если Джеймс Маккинси изобрел концепцию стратегического планирования, то его преемник Марвин Бауэр довел эту концепцию до совершенства и превратил в профессию. У Бауэра была мания: он стремился к уверенности в том, что его и его коллег не выкинут как корпоративных паразитов и что к ним будут относиться с таким же почтением, с каким в начале ХХ века относились к профессионалам вроде врачей, юристов, инженеров и священнослужителей. Но с этой целью Бауэр ощущал необходимость сформулировать правила, предложить протоколы ведения дел, язык и кодекс поведения, то есть дать американским консультантам целую культуру. Оказалось, что Бауэр не рожден для подобной задачи. Ему были присущи сосредоточенность, дисциплина и изощренность – качества, позволившие ему создать уникальный и долговременный институт, каким и поныне остается компания McKinsey. У вооруженных сил есть морская пехота, у католической церкви – иезуиты. А в консалтинге, благодаря Бауэру, есть McKinsey.

Главная причина успеха Бауэра – качество, которое асто не замечают в корпоративном мире: верность себе. 50 лет жизни Бауэр снова и снова говорил одно и то же. «Он никогда не отклонялся от сути своего сообщения», – рассказывал Лу Герстнер, бывший консультант McKinsey, впоследствии прославившийся в компаниях RJR Nabisco и IBM. «Часто люди становятся великими лидерами не столько благодаря красноречию, сколько благодаря последовательности, с которой повторяют то, что однажды сказали». Когда в 2011 году бывшему консультанту McKinsey, а ныне генеральному директору Morgan Stanley Джеймсу Горману задали вопрос об этом качестве характера, он лаконично ответил: «Оно замечательное. Мне бы его побольше».[67]

Во-первых, Бауэру требовалось изобрести имидж сотрудника McKinsey. Консультант фирмы бескорыстен, готов принести деньги и личную славу в жертву фирме, никогда не ищет общественного доверия, всегда уверен в своих силах. И вдобавок он осмотрителен. Министр иностранных дел Великобритании, бывший консультант McKinsey Уильям Хейг сформулировал этот стандарт так: «Людей побуждают верить в то, что вы принадлежите особому клубу, открытому членам элиты».[68]

Что касается жертв, то в этом отношении Бауэр подал личный пример. Когда в 1944 году фирма открыла отделение в Сан-Франциско совместно с людьми Кирни из Чикаго, ставить офис на ноги в Пало-Альто приехали на лето именно Бауэр и его жена Хелен. Но, как верно заключил журналист Джон Хьюи, до 1963 года Бауэр не решался «выделять себя – и свою компанию – из массы конкурентов».[69]

В конце своей карьеры Бауэр вместе с партнерами мог бы продать фирму по рыночной стоимости, взять наличные и таким образом лично получить вознаграждение за свои труды. В конце концов, рыночная стоимость любой успешной фирмы существенно превышает балансовую стоимость. Их современники так и поступали: в 1950-х годах основатели компаний George Fry & Associates и Barrington Associates получили за свои фирмы наличные. Владельцам конкурировавшей с McKinsey фирмы Cresap, McCormick and Paget удалось за 12 лет продать свою фирму дважды: сначала, в 1970 году, – Citigroup, потом, в 1982-м, – Towers Perrin (предварительно, в 1977 году, они выкупили свою фирму у Citigroup).

Вместо этого Бауэр продал свою долю фирме по балансовой стоимости. Поступая так, он продемонстрировал ту преданность делу, какую ожидал от всех, кто хотел добиться успеха в McKinsey: он отказался от значительного богатства ради блага фирмы, предоставив молодым консультантам возможность купить себе места партнеров, не закладывая для этого свои дома. McKinsey Бауэра должна была стать вечной, постоянно воспроизводящей самое себя фирмой, и ради достижения этой цели Бауэр отказался от состояния. Но одновременно подал сигнал о том, что работать в McKinsey – словно вступить в особый орден людей, готовых поставить интересы фирмы выше собственных.

Для многих решение Бауэра стало неожиданностью. В числе таких людей были и члены его семьи. Его сын Дик Бауэр заметил: «Скажу лишь, что когда отец сообщил, что фирма выкупает у него долю по балансовой стоимости, по лицам присутствующих было видно: они в шоке. Честно говоря, это казалось невероятным. Но таков Марвин».[70]

До появления Бауэра любой мелкий торгаш мог объявить себя консультантом, и многие так и делали. Но Бауэр выдвинул концепцию деятельности консультанта, скопированную с концепций других профессий ХХ века. Консультант держит себя как юрист, проявляя осторожность и честность. Подобно инженеру или бухгалтеру, он вносит в решение задач строгую научную точность, основанную на фактах. Подобно врачу, он дает находящимся в трудном положении компаниям советы, как улучшить состояние, а благополучным компаниям – о том, как сохранить статус-кво. И, подобно священнослужителю, консультант служит своим клиентам.

Поскольку Бауэр имел образование юриста, его стремление сделать фирму точным подобием юридической фирмы было, возможно, самым явным из всех. Историк Кристофер Маккенна упоминает об изданной в 1940 году брошюре, в которой фирма объясняла: «Мы обслуживаем компании, имеющие проблемы с управлением, точно так же, как юридические фирмы решают юридические проблемы компаний».[71] Есть и другой способ рассмотреть эту ситуацию: в США трудно вести какой-либо бизнес без помощи юриста. Бауэр удалось достичь похожего результата в McKinsey, и фирма смогла найти свое место в экономике и укорениться в ней.

Более того, Бауэр уже предпринимал попытки уйти от понимания функции консультанта как «врача для бизнеса» и позиционировать фирму как ресурс, который лучшие используют чаще, чем худшие. В 1954 году Бауэр сказал в интервью Fortune: «Те, кто больше всего пользуется нашими услугами, меньше всего нуждаются в них».[72]

В опубликованной в 1997 году книге «Will to Lead»[73] Бауэр в общих чертах описал пять главных обязанностей профессионального консультанта. Некоторые из них отчасти совпадают, но, как мы знаем, Бауэр имел склонность повторять самого себя. Во-первых, консультант ставит интересы клиента выше интересов своей фирмы. Если кто-то из консультантов McKinsey считал, что исследование не отвечает интересам клиента, он обязан сказать об этом. Во-вторых, консультант придерживается высших стандартов правды, честности и соблюдает конфиденциальность. В-третьих, он хранит в тайне сведения о частной жизни клиента и информацию, принадлежащую тому на правах собственности. В-четвертых, консультант сохраняет независимость и рассказывает клиенту правду так, как сам ее видит. И, в-пятых, консультант обязан предоставлять только услуги, имеющие реальную стоимость.

На первый взгляд, в этом своде правил нет никаких противоречий. Правила говорят: делай для клиента лучшее и никоим образом не пытайся «выдоить» его, всучить ему ту же услугу повторно. Но выдвинутая Бауэром концепция консультанта-профессионала имела нюансы. Разрыв с Томом Кирни в 1947 году, писал Бауэр, отчасти объяснялся тем, что его партнер довольствовался «этическими», а не «профессиональными» стандартами.[74] Этичное поведение означает соблюдение рамок нравственности: это должен делать любой порядочный человек. А профессиональное поведение предполагает соблюдение целого комплекса дополнительных обязанностей. Пусть вам это кажется невероятно тонким различием, но для Бауэра было ясно как день: цель предприятия – служение клиентам, а прибыли – побочный продукт.

Язык, понятный посвященным

Может ли консультант, работающий с компанией-клиентом, действительно утверждать, что не участвует в коммерческой сделке? На первый взгляд, эта мысль представляется практически абсурдной. Выходит, что консультант способствует увеличению прибылей, действуя при этом совершенно бескорыстно. Но именно эту линию избрал Бауэр, и его позицию усвоили тысячи последователей McKinsey. «Я все еще бегу на работу – разумеется, я говорю фигурально, – рассказывал в 2010 году Рон Дэниел, почтенный бывший управляющий директор McKinsey. – Это может походить на материнские чувства, [но это] служба. Наша работа отличается от работы врача или священнослужителя, но мы находимся здесь потому, что по-своему служим клиентам, и идея служения оказалась для меня важной».[75]

Бауэр реализовал концепцию служения, предписав подход к зарабатыванию денег, основанный на принципе «все за одного и один за всех». Он распорядился, чтобы все консультанты имели доли в одном большом пуле доходов фирмы, а не только получали жалованье в соответствии с должностью. Это способствовало подъему предпринимательского духа в фирме, распределению рисков, связанных с открытием новых офисов, и стимулировало свободную циркуляцию талантов и знаний в пределах фирмы. Такая политика посылала также ясный сигнал потенциальным клиентам: если вы заручаетесь услугами McKinsey, в вашем распоряжении все ресурсы и возможности фирмы.

Чтобы действовать в соответствии с этой философией, Бауэр разработал новый язык. Люди и компании, обращавшиеся к McKinsey, становились клиентами, а не покупателями фирмы. Консультанты McKinsey играли роль, а не выполняли работу. У фирмы имелась практика, а не бизнес, в ней работали члены фирмы, а не сотрудники. Фирма не торговала, она не располагала ни продуктами, ни рынками. Фирма не вела переговоров с клиентами об условиях сотрудничества – понятие «переговоры» предполагает известную враждебность между сторонами. Вместо переговоров фирма занималась достижением договоренности с клиентами. У фирмы нет правил – только ценности. И самое главное: McKinsey не компания, а Фирма.

Бывали случаи, когда McKinsey Бауэра действовала не так, как полагается живущему в миру духовенству. Хотя Бауэр оговаривал, что фирма никогда не выпрашивает работу и никогда не рекламирует свои услуги, McKinsey издала брошюру «Supplementing Successful Management» («Дополняя хороший менеджмент») объемом в 42 страницы и тиражом 2000 экземпляров. Большая часть тиража попала в руки реальных и потенциальных клиентов. В 1966 году McKinsey провела рекламную кампанию в журнале Time, замаскировав рекламу под объявления о поисках сотрудников. Заголовок одного из таких рекламных объявлений гласил: «Что нужно для успеха в McKinsey?» Ответ на этот риторический вопрос был таким: «Выдающиеся интеллектуальные способности, отточенные первоклассным образованием, в сочетании с воображением, необходимым для решения сложных проблем; уверенность в своих силах и способностях, умение формулировать мысли и чуткое отношение к другим людям (эти качества ведут к высокой личной эффективности); и, разумеется, хорошая репутация и высокие профессиональные стандарты».

Послание явно адресовано в равной мере как потенциальным соискателям работы в McKinsey, так и потенциальным клиентам фирмы. Она, однако, снова отрицала, что преследует какие-либо рекламные цели.[76] Настойчивые утверждения McKinsey об отсутствии некой PR-стратегии попросту неверны: в 1960-х годах фирма заключила контракт с Pendleton Dudley, одной из первых компаний, профессионально занимавшихся выстраиванием отношений с общественностью. Позднее McKinsey воспользовалась услугами Murden and Co., консалтинговой фирмы, державшейся в еще более густой тени, чем McKinsey. Murden and Co. стояла у истоков ежегодных Билдербергских конференций, пользующихся огромным влиянием на Западе.

Неоднократные утверждения Бауэра, что фирма избегает традиционной рекламы по профессиональным соображениям, также представляют добродетелью очевидную необходимость. Что могла бы рекламировать McKinsey, даже если б хотела? Журналист Хэл Хингдон писал в книге «The Business Healers» («Целители бизнеса»): «Консалтинговые услуги менеджменту – искусство слишком сложное, чтобы его можно было разъяснить на ограниченной площади рекламного объявления. Консалтинговая фирма может убедительно говорить разве что об исключительной компетентности своих сотрудников. Эффект этой рекламы был бы такой же, какой получила бы римская католическая церковь от рекламирования Бога на двух страницах журнала Life».[77]

Так что же определяло успех McKinsey? Бауэр посвятил всю жизнь защите профессии консультантов. Во-первых, говорил Бауэр, «успешный консультант – личность, и благодаря этому он нравится большинству людей».[78] Благодаря той же личной привлекательности консультант McKinsey должен проникать в высшие круги сообщества, в котором живет или работает. От консультанта ожидают того, что он войдет в состав местных советов, будет участвовать в деятельности благотворительных организаций и даже ходить в церковь. Такое использование отношений в сообществе как бизнес-стратегия – еще одно проявление прагматического идеализма Бауэра (у кастовой системы McKinsey были отличительные особенности: Генри Гоулайтли, консультанта, работавшего в Нью-Йорке, выставили из фирмы, когда обнаружилось, что он – гомосексуалист. Труман Капоте, друг Гоулайтли, иногда останавливавшийся в его доме на Лонг-Айленде, дал героине своего романа «Завтрак у Тиффани» имя Гоулайтли: после того как стали известны подробности его частной жизни, его отправили в длительный отпуск по «медицинским причинам»).

Во-вторых, консультант McKinsey своей внешностью должен был внушать уверенность. Сочинения Бауэра полны описаний людей, взятых им на работу отчасти благодаря их облику. «Я счел, что внешность и личность [Гаррисона Роддика] привлекательны», – записал он однажды.[79] А вот другая запись: «Уолтер Вих… внешне приятный человек в возрасте под 50».[80] Один бывший консультант McKinsey рассказывал, что еще в 1990-х годах очевидной отличительной чертой сотрудников фирмы оставалось их соответствие концепции «клубного человека», такого, которому предлагают вступить в клуб для богатых.

Одержимость Бауэра внешними данными была типична для того времени. Когда в 1969 году Джордж Макдональд Фрейзер начинал писать свою многотомную хронику жизни молодого аристократа Гарри Пэджета Флэшмена,[81] можно было подумать, что он наделил антигероя произведения как раз теми чертами, какие искал Бауэр в своих новых сотрудниках: «Его голубые глаза навыкате, не мигая, смотрели на мир с безмятежностью, характерной для патриция, чей самый дальний предок тоже был рожден патрицием. Это взгляд, за который parvenue отдал бы половину своего состояния, ничем не встревоженный взгляд испорченного любимца фортуны, непоколебимо уверенного в том, что он всегда прав, а мир устроен для его комфорта и удовольствия».[82]

Консультант McKinsey обычно тоже был высок ростом. Один из недостаточно высоких консультантов-соперников предположил, что McKinsey издавна брал на работу людей ростом выше среднего по одной причине: история показала, что на высокорослых обращают больше внимания. Догадка верна: в ходе недавних раскопок мавзолея китайского императора Цинь обнаружилось, что средний рост рядового пехотинца составлял менее 170 см, средний рост гвардейца – 185 см, а генерала – 190 см.

Бауэр ввел обязательный дресс-код: консультанты должны носить темные костюмы, шляпы и носки с подвязками. Длинные носки обязательны потому, что Бауэр терпеть не мог вида «живой, грубой плоти». Морис Каннифф, работавший в фирме в 1963–1999 годах, помнит требования протокола так, как если б столкнулся с ними только вчера. «Только длинные носки, – рассказывал он. – А перо на шляпе должно лишь чуть выглядывать над лентой».[83]

Консультант McKinsey Джек Вэнс вспоминает: «Надо было носить носки с подвязками и шляпу. Нельзя было носить галстуки-бабочки, и бог знает почему были запрещены усы». Или носки с геометрическим рисунком. Согласно одному из известных преданий фирмы, Бауэр в 1996 году присутствовал на собрании клиентов, на котором молодой партнер осмелился продемонстрировать под манжетами брюк носки с рисунком. Вернувшись в офис, Бауэр разорвал один из подписанных им синих меморандумов – тот самый, где узаконивался надлежащий вид носков. Как-то в воскресенье он даже провел собрание, посвященное правильной манере одеваться.[84] Еще в 1990-х годах консультантам предписывали никогда не выходить из кабинетов без пиджаков, хотя находиться в кабинетах разрешалось и в рубашках. До 1995 года фирма не позволяла лучшим сотрудникам работать на дому. Конкуренты и клиенты по-прежнему потешаются над консультантами McKinsey, особенно над их запонками.

Однажды Бауэр дал разумное обоснование введенных им стандартов одежды. «Если ваша работа – помогать клиенту обрести смелость и пойти по пути, обозначенному фактами, вам надо сделать все возможное, чтобы свети к минимуму все то, что может отвлекать его внимание, – сказал он своему биографу Элизабет Эдершейм. – Если у вас очень смелые, революционные идеи, вероятность того, что их выслушают, существенно возрастает, если в вашей одежде нет ничего революционного… Представьте себя пассажиром самолета. Пилот появляется на борту в шортах и ярком шарфе. Вы испытаете такую же уверенность в благополучном окончании полета, какую испытываете, когда пилот одет в форменную рубашку с четырьмя шевронами на погонах? Дресс-код, в сущности, всецело связан с тем, что вы хотите сделать: выстроить необходимое доверие и определить вашу роль».[85] Каковы ни были бы причины и обоснования, но Бауэр стремился во что бы то ни стало уничтожить индивидуальность консультантов. В 1962 году сотрудники McKinsey позволили себе осторожно и мягко пошутить над своей фирмой, выпустив «Раскраску для консультантов», в которой все надо было раскрашивать черной или серой краской. Давний партнер фирмы Уоррен Кэннон сравнивал дресс-код McKinsey с одеждой «гробовщиков среднего достатка».

Бауэр не был полностью слеп к изменениям моды. Через три года после того, как Джон Ф. Кеннеди шокировал страну, появившись на инаугурации 1961 года без шляпы, Бауэр пришел в офис без шляпы. Его консультанты стали шушукаться, спрашивая друг друга, не означает ли это ликвидацию предписания. «Я подожду полтора месяца, – сказал один консультант другому. – Возможно, это ловушка».[86] Но обязательное ношение шляпы отошло на задний план.

Единообразие навязывал вид офисов и способ составления меморандумов. Все кабинеты были подчеркнуто одинаковыми. Такими они остаются и сегодня. А все отчеты, которые McKinsey составляет за баснословные вознаграждения, написаны в строгом соответствии с одним и тем же стандартом: одинаковые синие обложки, один и тот же разреженный шрифт, один и тот же скупой и лаконичный стиль. Большая часть отчетов McKinsey начинается страницей, называющейся «Сегодняшняя дискуссия». На этой странице кратко сообщается о выводах, которые консультанты надеются сообщить клиенту. Эти выводы изложены в самом общем виде, показывающем не только принятую в McKinsey манеру презентации, но и то, как консультантов фирмы учат думать: это последовательность логичных, четко структурированных и понятных шагов. Согласно правилам Бауэра, консультант McKinsey никогда и ни на чем не оставит личного следа.

Таким образом, Бауэр подменил собой фирму. Он был воплощением фирмы, поэтому каждая подробность деятельности фирмы заслуживала его внимания. Бауэр довел написание меморандумов до крайности, подробно и пространно излагая свои мысли по любому пришедшему ему в голову вопросу. Это стало традицией McKinsey: руководители фирмы по сей день, поддавшись импульсу, пишут меморандумы на 15 страницах и рассылают их всем коллегам. В таких меморандумах руководители высказывают свои мнения о роли какого-либо консультанта и о том, как преуспеть в McKinsey. Однажды Бауэр пришел к выводу, что в отчетах фирмы слишком много эллипсов, штрихов и наклонных черточек, и в следующем меморандуме запретил использование этих символов и знаков.[87]

В 1937 году Бауэр написал первое «Руководство по основам подготовки». Это учебное пособие включало все, начиная с протоколов о расходах и заканчивая наставлениями о том, как следует писать письма клиентам. В том же году компания McKinsey Wellington развернула программу чтения для сотрудников. Венцом этой программы был обязательный отчет о прочитанном. Каждого консультанта McKinsey обязывали читать книги, которые можно разве что бегло пролистывать, например двухтомный труд «Air Conditioning» («Кондиционирование воздуха»). Впрочем, в списке обязательной литературы значились труды и с более привлекательными названиями – «The Human Problems of an Industrial Civilization» («Человеческие проблемы индустриальной цивилизации»), «Modern Economic Society» («Современное экономическое общество») и «Automotive Giants of America» («Гиганты американского автомобилестроения»).

Фирма требовала, чтобы каждый консультант в течение следующего года прочитал не менее 15 книг, включенных в список, и представил отчеты о прочитанных книгах партнеру Гаррисону Роддику в Нью-Йорк. Если и без того занятым консультантам эта задача казалась слишком трудной, в наставлении предлагался своего рода примитивный метод быстрого чтения. «Доказано, что человек должен практиковаться в быстром чтении сначала недолго, а затем все более продолжительное время, – говорили консультантам. – Вы обнаружите, что постепенно общая скорость чтения возрастает. Лучше всего читать не слово за словом, а ухватывать глазом фразы и предложения». А затем следовала угроза: «Имена людей, не присылающих отчеты о прочитанном, будут сообщены партнерам фирмы».

Дотошность, проявленная при составлении руководства, типична для Бауэра. Консультант нуждается в образце письма о заключении договора с клиентом? Его вниманию предложены два образца такого письма. Консультанту нужно указание, как отвечать на возможный вопрос об отношениях между McKinsey, Wellingtion & Company и Scovell, Wellington & Company? Этому вопросу в руководстве уделено несколько страниц. В пособии были воспроизведены некоторые речи Джеймса Маккинси и опубликованы правила, определявшие, когда командированному консультанту разрешалось ехать в пульмановском вагоне (такую роскошь позволяли в случаях, когда клиент находился более чем в 100 милях от точки отправления консультанта). Пять страниц уделено ведомости учета рабочего времени как для внутреннего пользования, так и для представления клиенту. Впоследствии McKinsey стала выдавать клиентам намного больше одной ведомости, в которой фирма указывала сумму вознаграждения, но в 1937 году фирма, как и вся американская промышленность, была настолько влюблена в педантичный сбор и анализ данных… В конце концов, люди из McKinsey были инженерами менеджмента.

В ранней философии фирмы имелась особенность, впоследствии отброшенная: в руководстве приведен образец письма о договоре с клиентом. Там превозносился «значительный опыт», обретенный сотрудниками McKinsey до того, как они пришли в фирму. Впоследствии именно в этом вопросе McKinsey сменила позицию на противоположную: предшествующий опыт в фирме стали считать препятствием к универсальному подходу в решении проблем. Но в 1937 году этот опыт был одним из главных активов фирмы.

Бауэр настаивал на почти смехотворном уровне секретности руководства по основам подготовки, хотя в этой брошюре нет почти ничего ценного для конкурентов или защищенного правом собственности на информацию. «К руководству следует относиться как к документу строжайшей конфиденциальности, – писал Бауэр. – Рекомендуется не выносить руководство из офиса или из номера гостиницы, если сотрудник находится в длительной командировке. Это предотвратит потерю документа». Почему это важно? Потому что, в отличие от других профессий (вроде права и медицины), консалтинг явно построен на ложных претензиях. В консалтинге одежда, манеры и язык консультантов должны обозначать некую компетентность: ее невозможно подтвердить каким-либо дипломом.

Одной из причин осторожности Бауэра было, возможно, то, что к концу своего руководства фирмой он дал волю необузданным амбициям (раньше он обычно старался скрывать их от общественности). «Не лишено оснований сравнение философии фирмы с философией, которой придерживались в начале века в компании Ford Motors, – писал Бауэр. – Фирма работает в сравнительно благоприятных условиях, подобных тем, в каких работала Ford на ранних стадиях развития автомобилестроения, и наш прогресс на протяжении следующих 30 лет всецело зависит от того, насколько мы их разовьем». Заявление претенциозное, но в корне неправильное.

Впрочем, Бауэр, предпочитавший любой разговор возвращать к теме профессионализма, редко позволял себе подобные выражения. Дуг Айер, работавший консультантом McKinsey с 1962 по 1968 год, вспоминал, как поделился с Бауэром своими планами относительно предстоящего катания на лыжах. «Он сказал, что считает катание на лыжах непрофессиональным занятием, – рассказывал Айер. – Я рассмеялся. А он был серьезен. Он сказал: “Ты рискуешь сломать ногу, что помешает твоей работе с клиентами”. Я ответил, что все равно поеду, но ценю его мнение».[88]

Обновление клиентской базы

В начале 1940-х годов, когда бушевала Вторая мировая война, McKinsey добилась невероятного успеха. Война и замешательство корпораций оказались благоприятны для бизнеса McKinsey, поскольку фирма помогла американской промышленности перейти к военному производству. Фирма посоветовала компании Heinz, производившей кетчуп, производить планеры, а компании American Automotive – выпускать танки. Хотя такого рода советы необязательно совпадали с платоническими мечтами Бауэра о будущем фирмы, бизнес McKinsey переживал подъем: к 1945 году у фирмы было 89 клиентов в Нью-Йорке (то есть на 35 больше, чем пятью годами ранее), 25 клиентов в Бостоне и четыре клиента в Сан-Франциско.

Доходы выросли с 284 тыс. долл. в 1940 финансовом году до 420 тыс. долл. в 1942-м. В 1943 году, когда выплаты семье Маккинси закончились, проявилась внутренняя жизнеспособность бизнеса: фирма получила прибыль в размере четверти миллиона долларов, а коэффициент доходности превысил 40 %. В последние два года войны фирма несла убытки, но бизнес развивался. Через год после войны в фирме было восемь сотрудников, тогда как в 1942 году в ней работало 25 человек. Такие показатели сулили консалтингу светлое будущее.

С каждым шагом фирма расширяла свое понимание возможностей консалтинга. Бауэр выступал с речами на конференциях профессиональных организаций, разъезжая по всей стране, и сочинял трактаты с разоблачительными названиями вроде «Unleashing the Department Store» («Предоставить свободу универмагу») или «The Management Viewpoint in Credit Extension» («Позиция менеджмента в продлении кредитов»). Цель состояла в том, чтобы придать фирме благородную патину интеллектуализма и продавать большие концепции крупным клиентам.

В 1937 году в бостонский филиал фирмы взяли на работу Пола Черингтона. Ранее Черингтон был профессором маркетинга в Гарвардской школе бизнеса. Он написал книгу «Consumer Wants and How to Satisfy Them» («Желания потребителя и как их удовлетворять»). В этой книге была одна из первых формулировок цикла существования продукта. Согласно этой концепции, у продуктов, как и людей, есть разные стадии жизни (рождение, рост, зрелость и упадок), и их возможности и проблемы на каждой стадии изменяются. После закона Вагнера (1935), обязавшего заключать коллективные договоры с профсоюзами, в McKinsey появились специалисты по таким договорам. Фирма наняла Гарольда Бергена, ранее работавшего управляющим отношениями с рабочими в компании Procter & Gamble, и начала консультировать клиентов по вопросам сотрудничества с растущими массами сотрудников и с усиливавшимися профсоюзами.

Берген привел с собой клиентов, за счет чего сфера обслуживания фирмы расширилась. В обновленный список вошли Cluett-Peabody, H. J. Heinz, Johns Manville, Lukens Steel, United Parcel Service, Upjohn Company, Sylvania Electric и Sunbeam Electric.[89] McKinsey никогда не была настолько глупа, чтобы получить ярлык фирмы, враждебной профсоюзам, но клиентам фирмы, управляющим корпорациями, становилось ясно, на какой стороне в обостряющейся борьбе стоят консультанты.