Эмоциональный интеллект в бизнесе Гоулман Дэниел

Потребность в общении: мотив поведения людей

Юджиния Бартон, двенадцать лет проработавшая преподавателем средней школы, по-прежнему обожает своих учеников: «Мне кажется, что с каждым годом я люблю их все больше. На протяжении двух-трех лет обучения я лучше их узнаю и очень сближаюсь с ними».

В ходе исследования большой группы преподавателей Бартон была признана одной из самых заботливых и сострадательных. Удовольствие, получаемое ею от общения со своими учениками, служит одним из множества средств, которые имеются у людей для попадания в поток вдохновения.

В Индии говорят: «Когда вор-карманник встречает святого, он думает только о его карманах». Наша мотивация формирует наше мировосприятие. Всякое внимание избирательно, и мы автоматически пристально всматриваемся в то, что является для нас наиболее значимым. Каждый, кто имеет стимул получить результаты от какой-то деятельности, отыскивает любые способы сделать это получше, стать более предприимчивым, вводить новшества или находить преимущества, обеспечивающие победу в конкурентной борьбе. Люди вроде Бартон, для которой стимулом служит удовольствие от взаимоотношений со своими учениками, ищут возможность установить все возможные контакты.

Стремление к достижению успеха составляет одну из наиболее общих компетенций исполнителей-«звезд». Потребность в аффилиации (так по-научному называется потребность в общении, эмоциональной эмпатии и контактах с другими людьми), напротив, проявляется реже вне профессий, связанных с оказанием помощи, таких как уход за больными, медицина и преподавание. Аффилиативный интерес, то есть искреннее понимание других людей и радость от общения с ними, составляет главный элемент успеха не только для обладающих высокой квалификацией медсестер и преподавателей, но и для руководителей отделов по работе с клиентами.

Аффилиация как мотив есть само по себе нечто конечное, если хотите, цель, а не средство. Это звучит вполне пристойно, но если аффилиация зашкаливает или становится главным мотиватором, она может оказаться вредной для управленческой работы. К примеру, у лучших супервайзеров и руководителей не слишком велика потребность в аффилиации, а потому они чувствуют себя свободнее, когда отказывают в просьбах или ставят ограничения, несмотря на протесты.

Слишком сильное аффилиативное побуждение может отвлекать, а иногда даже становится серьезной помехой. «Аффилиация, то есть расположение к людям, сама по себе прекрасна, если служит укреплению взаимоотношений в процессе выполнения какой-то задачи, – заметил в разговоре со мной Ричард Бойатцис, изучавший проявление этой потребности у руководителей. – Если вы слишком озабочены личными взаимоотношениями на работе, то рискуете забыть о своих обязанностях руководителя».

Таким образом, свою наиважнейшую роль аффилиация как мотив играет при выборе дела жизни, иными словами, людям с высокой потребностью в общении, эмпатии и контактах следует больше присматриваться к «человечным» профессиям, таким как уход за больными и преподавание. В этом случае аффилиация работает как пороговая компетенция, которая способна обеспечить человеку чрезвычайно плодотворную карьеру в любой сфере деятельности, где первостепенное значение придается умению устанавливать личный контакт, а не управлять другими или делегировать полномочия.

Неврология мотивации

Похоже, что наличие разных мотивов предполагает существование различающихся смесей химических веществ головного мозга, хотя мы и не знаем, каких именно. Но мы совершенно точно знаем, что в миндалевидном теле помещается общая мозговая схема, которая поддерживает мотивацию. Например, эмоциональное научение предрасполагает к обретению удовольствия в каком-то одном конкретном наборе занятий. Соответственно, репертуар воспоминаний, чувств и привычек, обусловленный этими занятиями, хранится в банках эмоциональной памяти миндалевидного тела и связанных с ним схем.

Специалистов по компьютерным системам, пытающихся создать роботоподобное устройство, которое видит и слышит, как человеческое существо, доводит до отчаяния тот факт, что компьютеры не испытывают руководящего влияния эмоций. Не имея банка данных эмоциональной памяти, которая мгновенно распознает то, что является важным для нас – какая именно информация возбуждает чувство, – компьютеры не получают ключ к решению задачи. Они придают одинаковое значение всему, что видят и слышат, и потому не могут выбрать то, что в каждый момент больше всего бросается в глаза. У компьютеров отсутствует направляющая сила, которую нам дают собственные эмоции и побуждения.

Наши мотивы наводят наше осознание на изыскиваемые возможности. Миндалевидное тело – это часть «неврального портала», через который поступает то, что нас интересует, то есть все, что движет нами и оценивается с точки зрения важности этих сведений в качестве стимула. Центр анализа и синтеза информации в отношении наших жизненных приоритетов направляет нас к тому, что является для нас самым значимым.

Люди с заболеванием или травмой головного мозга, которые выключают их миндалевидное тело (притом, что остальная часть мозга остается неповрежденной), страдают расстройством мотивации. Они теряют способность проводить различие между вещами, имеющими для них решающее значение, и чем-то им совсем ненужным, между тем, что заставляет их волноваться, и тем, что оставляет равнодушными. Каждое действие или поступок имеют для них одну и ту же эмоциональную окраску, а потому абсолютно нейтральны. Результатом становится парализующая апатия или неразборчивое, неуправляемое потворство своим влечениям.

Мотивационная схема, исполняющая роль нашего жизненного навигатора, соединяется с предлобными долями, где находится исполнительный центр головного мозга, который привносит ощущение осознания и уместности ситуации в исходящие от миндалевидного тела волны страстной увлеченности. В предлобной зоне размещено множество «тормозных» нейронов, способных прекратить или ослабить импульсы, идущие от миндалевидного тела, добавляя бдительности в контур мотивации. Благодаря этому в момент, когда миндалевидное тело готово сорваться с цепи, предлобные доли срабатывают так, что появляется желание сначала посмотреть на происходящий процесс и объективно оценить его.

Выдающихся исполнителей отличают три мотивационные компетенции.

Стремление к достижению цели: безудержное желание дорасти до совершенства или соответствовать его критериям.

Преданность: принятие взглядов и целей организации или группы.

Инициативность и оптимизм: родственные компетенции, которые мобилизуют людей использовать все благоприятные возможности, а также позволяют им успешно справляться с препятствиями и неудачами.

СТРЕМЛЕНИЕ К ДОСТИЖЕНИЮ ЦЕЛИ

Стремление к совершенствованию или соответствию критериям выдающегося мастерства

Люди, компетентные в этом отношении:

ориентированы на результат, испытывая при этом сильное стремление достигать целей и соответствовать критериям;

ставят перед собой задачи, требующие максимального напряжения всех сил, и идут на обдуманный риск;

ищут информацию, позволяющую уменьшить неопределенность, и находят способы лучше справляться с делом;

выясняют, как повысить эффективность своей работы.

«В Америке три сотни компаний занимаются автотранспортным страхованием, а мы находимся на шестом месте среди крупнейших из них, – рассказывал мне Питер Льюис, генеральный директор компании Progressive Insurance, во время моего визита в штаб-квартиру компании в Кливленде. – Наша задача – вырасти втрое и к 2000 году занять третью позицию». И компания вполне может этого добиться: всего пятнадцать лет назад она находилась на сорок третьем месте. Быстрое восхождение Progresive Insurance отмечено внедрением нескольких новшеств, которые подняли планку для всех остальных представителей отрасли, традиционно считающейся побочной и не склонной к риску.

К примеру, Progressive Insurance обещала, что один из ее сотрудников обязательно будет прибывать на место происшествия не позднее чем через два часа после извещения компании о страховом случае. К тому же ее агенты, с помощью дорожных компьютеров оценивавшие стоимость запасных частей и затраты на ремонт, прямо на месте выписывали застрахованному у них клиенту чек. Никакая другая крупная страховая компания не предоставляла такого быстрого обслуживания и удовлетворения требований на месте.

Еще более радикальной оказалась «1-800-AUTOPRO», круглосуточная бесплатная служба, информировавшая о ставках автострахования Progressive Insurance и трех других ведущих местных страховщиков тех людей, которые подыскивали для себя подходящую страховую компанию. Часто, но не всегда, страховые ставки Progressive Insurance оказывались самыми низкими. О таком гласном и удобном сравнении ставок в отрасли прежде и не слыхивали (оно появилось по предложению соученика Льюиса по колледжу, защитника прав потребителей Ральфа Нейдера). А вот и еще один признак успешности фирмы: Progressive Insurance – одна из немногих страховых компаний, являющихся прибыльными только за счет своих страховых взносов.

Льюис с грубоватой прямотой говорит о своей потребности делать дело еще лучше и захватывать все большую и большую долю рынка. А вот что это означает для сотрудников, которые у него работают: «Мы предъявляем очень высокие требования, но и вознаграждения могут быть огромными – люди могут зарабатывать на вознаграждениях и надбавках до двух зарплат. Это элитные работники. Мы платим лучше всех, но и требуем больше всех – и увольняем тех, кто не приносит дохода».

Несмотря на такую жесткую политику – «работай или уходи», – показатель текучести кадров в этой компании составляет около 8 процентов, то есть почти столько же, как и во всей отрасли. И вот по какой причине: все, кто стремится попасть в компанию, разделяют приверженность Льюиса к достижению цели. По словам самого Льюиса, «одной из наших основных ценностей является то, что сегодня мы работаем лучше, чем работали прежде. Это грандиозная задача, но именно поэтому она людям и нравится».

Формулировка главных ценностей компании Progressive Insurance звучит отчасти как кредо способности к достижению: «Совершенство. Мы постоянно стремимся совершенствоваться, чтобы оправдывать и превосходить самые большие ожидания наших клиентов, акционеров и общества в целом».

Успех невозможен без такого стремления к достижению цели. Для изучения этого вопроса проведены сравнительные исследования «звездных» и средних исполнителей из числа руководящего состава. Они наглядно показали, что у «звезд» явно обнаруживаются следующие признаки способности к достижению цели: они спокойно обсуждают возможные опасности и идут на обдуманный риск; они выдвигают и поддерживают смелые нововведения; они ставят перед своими подчиненными задачи, требующие напряжения всех сил и способностей, а также оказывают поддержку продуктивным идеям, предложенным другими. Потребность в достижении и есть наиболее выраженная компетенция, отличающая «звезд» от посредственных руководителей.

У тех, кто занимает высшие руководящие посты, одержимость идеей достижения результатов может выражаться посредством эффективности работы целого отдела или компании. Так, Progressive Insurance является для Питера Льюиса не меньшим средством проявления способностей и соревновательных мотивов, чем Microsoft для Билла Гейтса. Изучение деятельности сотни самых богатых людей Америки за всю ее историю, включая Гейтса и Джона Рокфеллера, показывает, что их общей чертой является стремление к соревнованию: единственная страстная увлеченность своим делом.

Обдуманный риск

Поначалу это кажется вполне невинной забавой: набросить кольцо на вертикальный колышек. Вся хитрость в том, что чем дальше установлен колышек, тем больше очков ты набираешь, но установить его должен ты сам. Так вот, люди с чересчур претенциозным мышлением обычно ставят колышек за пределами достижимости своего броска. Те же, кто мыслит слишком осторожно, втыкают колышек очень близко – и тоже набирают мало очков.

Эта игра является хорошей метафорой обдуманного риска, которой пользовался Дэвид Макклелланд (в прошлом – мой преподаватель в Гарвардском университете), чтобы оценивать способность человека ставить рискованные, но выполнимые задачи. Мотивация к предпринимательству требует, чтобы люди, отваживаясь на риск, не испытывали волнения и умели точно рассчитать свои шансы на успех. Именно такое умение идти на разумный риск и отличает успешного предпринимателя.

Макклелланд обнаружил, что выдающиеся работники ставят перед собой более сложные задачи; они по привычке рассчитывают место установки колышка таким образом, что это обеспечивает им 50 процентов успеха.

Избранная стратегия риска побуждает и готовит людей, добившихся большого успеха, каждый раз брать новую высоту. Они могут сказать: «Когда я вступал в эту должность, продуктивность составляла 20 процентов, а теперь – 85». Их решения часто основаны на результатах глубокого анализа рентабельности, который позволяет им легко идти на обдуманный риск.

Энергичным «вершителям», которые охотно берутся за что-то новое, неспокойно на тех должностях, которые заставляют их душить в себе подобные порывы. «Однажды мы проводили обучение рабочих сборочной линии на заводе Форда, имея целью повысить их потребность в достижении цели. После этого большая часть сотрудников, окончив учебу, ушла с завода и открыла свое дело, – рассказал мне Лайл Спенсер, давнишний коллега Макклелланда. – То же самое произошло и с группой инженеров-компьютерщиков из IBM».

То, что другим кажется нелепым риском, предприниматели считают вполне возможным. Когда Лейф Ландблэд, шведский изобретатель автомата для выдачи наличных клиентам банков, заключал сделку с Citibank на поставку первой партии автоматов, он был твердо уверен, что сумеет выполнить заказ, хотя такое задание получил впервые в жизни. Автоматы прибыли в банк точно в срок, и Ландблэд, рассказавший мне эту историю, закончил ее следующими словами: «Служащие банка сказали мне, что, по их мнению, вероятность того, что я выполню условия договора, составляла не более десяти процентов».

Стремление максимально преуспеть в своем деле обнаруживает себя в виде постоянной темы для размышлений предпринимателей и непрерывного улучшения показателей работы. Обратимся к исследованию, проведенному среди шестидесяти девяти предпринимателей, большинство из которых составляли ученые-исследователи. Каждый из них воспользовался передовой технологией, чтобы создать на ее основе высокотехнологичную компанию. Спустя пять лет после создания своих фирм те, кто был особенно щедро одарен данными, необходимыми для достижения успеха (вроде умения получать обратную связь от потребителей о качестве своей работы и определения дальнейших целей), преуспели. Объем продаж их компаний увеличивался в среднем на 1 миллион долларов в год, число наемных работников росло на пятьдесят и более человек, или же они продавали свои компании с немалой выгодой.

Напротив, у основателей фирм, малокомпетентных в достижении успеха, дела шли плохо. В штате таких компаний было четыре работника или даже меньше; часто они продавали свой бизнес с убытком – или вообще забрасывали его.

Страсти по обратной связи

Когда главный заказчик Donnelley Corporation, поставляющей стекло для автомобильной промышленности, высказал намерение забраковать большое количество изделий компании, объясняя это тем, что они не отвечают требованиям стандарта, трое производственных рабочих Donnelley проехали четыре сотни миль, чтобы узнать, почему заказчик настолько недоволен их продукцией.

Их ждало потрясающее открытие: оказалось, что заказчик предлагал своим работникам премию за обнаружение малейших изъянов в продукции Donnelley Corporation. Приняв этот вызов, рабочие Donnelley подняли собственные стандарты контроля, чтобы быть уверенными, что отгружают поставщикам изделия только отличного качества.

Предприимчивые сотрудники компании Donnelley Corporation воплощают дух борьбы за совершенство, лежащий в основе мотивации к достижению успеха. Всякий раз, когда члены рабочей группы собираются, чтобы найти способ улучшения показателей, они олицетворяют собой коллективное стремление к достижению цели.

Напротив, когда дело доходит до установления целей или внутренних критериев, люди, недостаточно компетентные в достижении успеха, оказываются вялыми или оторванными от реальной жизни, ищущими работу либо слишком легкую, либо требующую фантастических усилий. Например, супервайзеры, которым недостает этого умения, создают в своем коллективе атмосферу, в которой задачи не определены, а люди не имеют твердого представления о своих обязанностях, пределах полномочий и даже целях работы. Такие руководители не устанавливают обратной связи с работниками, лишая их возможности узнать, как они справляются с делом или чего от них ждут.

Те, кем движет потребность в достижении цели, ищут способы отслеживать свой успех. Для многих таким критерием становятся деньги, хотя они часто говорят, что финансовые показатели менее важны с точки зрения того, что на них можно купить, – более ценной становится именно обратная связь, дающая представление о том, насколько хорошо они себя проявляют. Один калифорнийский предприниматель сказал: «Деньги никогда не представляли для меня большой важности; они были всего лишь способом вести счет». Другие называли их «табелем успеваемости».

Даже люди со средней способностью к достижениям больше полагаются на показатели производительности, такие как квоты на продажу или внутрифирменные стандарты качества.

Иногда они устанавливают собственные критерии продуктивности, ставя перед собой разные задачи – например, превзойти коллег, сделать работу еще быстрее или победить конкурента.

В каком-нибудь малом предприятии, например в ресторане, информация от потребителей о качестве его работы поступает ежедневно; а те, кто управляет портфелем ценных бумаг, получают такую информацию почти каждую минуту. Однако для множества людей получение обратной связи становится настоящей проблемой из-за того, что их работа не поддается количественному определению. И тогда им приходится развивать в себе высокую самокритичность, чтобы самим для себя стать такой обратной связью. Кстати, выдающиеся работники всегда находят необходимый им обратный поток информации в тот момент, когда он может принести им максимальную пользу.

Погоня за информацией и эффективность

Натан Мирволд, главный технолог компании Microsoft, известен как ненасытный читатель, собиратель знаний ради самих знаний и охотник за всякого рода сведениями. И тому есть причина: как штатный провидец Microsoft, он никогда не знает, какой случайный информационный бит станет зародышем следующей «идеи на миллиард долларов». Он являет собой образец информационного «наркомана», человека, чья жажда знаний не имеет пределов, питая обостренное чутье на все новое… и конкурентоспособное.

В нынешнем хаотичном деловом мире уже сам по себе объем информации – и препротивное чувство, что мы не поспеваем за ним – может стать источником терзающего душу беспокойства. Одним из способов умерить эту тревогу стало бы постоянное наблюдение за всем происходящим, как это делает Мирволд, что позволило бы снизить уровень неопределенности. Люди с острой потребностью в достижениях не могут остановиться в поиске новых идей и фактов, особенно если они имеют отношение (хотя бы косвенное) к их целям. Они регулярно пытаются выяснить перспективы окружающих и вербуют людей в постоянно действующую сеть информаторов, чтобы получать свежие «разведданные» и необходимую обратную связь.

Люди, у которых отсутствует эта компетенция, довольствуются любой попадающейся им информацией и обращаются лишь к открытым, легкодоступным источникам данных. У некоторых управляющих эта потребность быть в курсе дела может принимать форму «руководства при всестороннем рассмотрении» или же поощрения разного рода импровизированных контактов и неофициальных встреч на всех уровнях. Такой повсеместный сбор информации сводит к минимуму неприятные сюрпризы, максимально увеличивая вероятность обнаружения и использования потенциальных возможностей.

Неутолимой потребности в информации сопутствует стремление делать все более эффективно. Когда подобная тенденция принимает форму навязчивого и тотального надзора, это служит признаком плохой работы. Когда руководители высокого уровня проявляют слишком большой интерес к мелочам и порядку, это может означать, что они сосредоточены на деятельности более мелкого масштаба, чем тот, которого требует их работа. Однако такой микроуправляющий житья не дает своим подчиненным, почти не обращая при этом внимания на более масштабную картину происходящего.

Тем не менее стремление справиться с неопределенностью также может способствовать появлению излишне пристального внимания ко всем имеющим значение деталям. Непревзойденные работники сведущи в создании систем, которые отслеживают успехи или обеспечивают более высокое качество и постоянный поток информации. Один коммерческий директор, которого приводили в отчаяние длительные интервалы между докладами членов его большой группы, занимавшейся сбытом, разработал специальную автоматическую телефонную систему. В конце рабочего дня она подавала сигнал каждому продавцу, напоминая ему о необходимости отрапортовать о достигнутом им в этот день объеме продаж. Это означало, что директор получал важнейшие сведения не через две недели, а через восемь часов.

ПРЕДАННОСТЬ

Присоединение к целям группы или организации

Люди, обладающие этой компетенцией:

с готовностью приносят жертвы ради достижения более крупной цели организации;

обретают целеустремленность при осознании более масштабной миссии;

используют основные ценности группы в процессе принятия решений и прояснения альтернатив;

энергично выискивают возможности осуществления миссии группы.

Узнав, что национальное бюро American Airlines вот-вот разместится по соседству с ними, предприимчивые работники далласского отделения компании по производству офисной мебели Herman Miller написали авиакомпании письмо с просьбой обдумать вопрос о комплектации ее нового офиса изделиями компании Herman Miller.

Эта инициатива была вознаграждена внушительным заказом. Но за неделю до открытия бюро авиакомпании сотрудники, отправившиеся проверить, надлежащим ли образом выполнен заказ, обнаружили, что упаковочные ящики помяли плюшевую обивку сотен стульев. Они сразу же организовали работу нескольких бригад для круглосуточной работы в выходные, чтобы успеть поднять ворс плюша паровыми утюгами.

Сущность преданности заключается в отождествлении собственных целей с целями своей организации. Преданность имеет эмоциональную окраску: мы ощущаем неразрывную общность с целями нашей группы, если происходит их взаимное усиление. Те, кто принимает и по достоинству ценит миссию организации, согласны не только отдать все силы ради ее блага, но и – если потребуется – пойти на личные жертвы. Именно из таких людей, готовых работать глубоко за полночь или в выходные дни, чтобы сдать проект точно в срок, и составляется штат компании. Именно из таких людей получаются руководители, готовые по срочному делу в любую минуту уехать в командировку.

Иногда преданность может выражаться в принятии непопулярных решений, которые принесут выгоду большой группе, даже если такие решения вызывают полемику или противодействие. По-настоящему преданные люди охотно идут на временные жертвы, если они обещают оказаться полезными для всей группы. Короче говоря, преданные работники – это «патриоты» компании, ее подлинные «бустеры»[20].

Чаще всего наибольшая преданность со стороны сотрудников, конечно же, проявляется в тех компаниях, где люди считают себя «акционерами» (или действительно ими являются), а не простыми наемными работниками. Однако люди, вдохновленные общей целью, нередко отличаются гораздо большей преданностью, чем те, кому знаком лишь материальный стимул. Вот как выразила это вице-президент IBM Патрисия Сьюилц, которая стремится обеспечить своей компании широкое присутствие в Интернете: «Мне все время звонят “охотники за талантами” и говорят: “Мы можем сделать вас очень богатой”. Но они не понимают сути происходящего. Я собираюсь таким образом изменить мир. Мне не все равно».

Компании или организации, которые не имеют правильно сформулированной задачи – или их формулировки мало чем отличаются от тактических ходов службы связей с общественностью, – не предлагают людям почти ничего, чему они могли бы себя посвятить. Служащим нужно четко осознавать главные ценности организации, чтобы воспитать в себе преданность им.

Самоосознание есть структурный элемент преданности. Служащие, осознающие собственные ценности или цели, которые руководят ими, будут иметь отчетливое и даже яркое представление о том, «подходят» они этой организации или нет. Если люди ощущают такое совпадение, у них спонтанно возникает сильная преданность.

Я вспоминаю, как одна женщина, занимавшаяся продажей рекламных площадей в The New York Times, рассказала мне о разговоре сотрудников своего отдела, который состоялся после окончания рабочего дня: «Мы отдавали себе отчет в том, что, занимаясь рекламой, обеспечиваем остальную часть редакции «дизельным топливом», необходимым для ее работы, и таким образом играем решающую роль в выполнении газетой ее миссии. Мы вспоминали о том времени, когда газета поместила яркую редакционную статью, посвященную кризису в Руанде, вызвав поток сообщений с места событий, и как сразу после этого американское правительство послало туда помощь. Это заставило всех нас почувствовать настоящую гордость за свою работу».

Гражданство в организации

Преданные сотрудники представляют собой образцовых граждан любой организации. Они постоянно прикладывают дополнительные усилия. Именно такие идейные работники, подобно гальке, брошенной в пруд, распространяют мелкие волны доброжелательности по всей организации.

Сотрудники, испытывающие сильную преданность организации, при необходимости терпеливо перенесут чрезвычайно напряженные условия работы – длинный трудовой день, давление жесткого конечного срока выполнения задания и другие дискомфортные ситуации – из преданности коллективным целям. Высокая преданность позволяет таким работникам преуспевать в решении сложных задач в затруднительных обстоятельствах, тогда как сотрудники, не испытывающие особой верности по отношению к этой организации, находят их лишь стрессовыми и обременительными. К примеру, администраторы одного федерального органа, по-настоящему приверженные своей организации, меньше всех страдали от большой напряженности, типичной для их профессии, сообщая о полнейшей удовлетворенности своей работой.

Однако если с наемными работниками обходятся несправедливо и неуважительно, то никакая организация не добьется от них эмоциональной привязанности. Чем большую поддержку со стороны своей организации ощущают люди, тем большее доверие, привязанность и лояльность они испытывают к ней, стремясь стать ее лучшими сотрудниками.

Преданность организации вырастает именно из подобной эмоциональной связи. Для изучения этой особенности провели специальное исследование среди работников таких профессий, как учителя, конторские служащие, страховые агенты и полицейские. Ключом к пониманию степени усилий, вкладываемых ими в свою работу, послужило то, насколько серьезную эмоциональную привязанность они испытывают к своим организациям: насколько они гордятся работой там, насколько важную роль играет работа в их чувстве идентичности, насколько они ощущают себя «частью семьи».

Неприсоединившиеся

«Я собрал их вместе для обсуждения и тем самым выказал им свое доверие, а это здорово подстегнуло команду, и наше подразделение успешно справилось с заданием», – на этом управляющий закончил рассказ о том, как ему удалось убедить рабочую группу превысить плановые показатели.

А вот чем хвастался один консультант: «Я постарался получить самую выгодную работу, выполнил ее отлично и заслужил премию, ну а других, конечно, мучила зависть, но это уже их проблема».

Управляющий воспользовался своим административным ресурсом, чтобы продемонстрировать доверие к людям, и таким образом укрепил моральное состояние – и усилил мотивацию – своей команды, а консультант, напротив, мог позволить себе не слишком заботиться о влиянии собственных корыстных манипуляций на коллег или организацию… он просто жаждал славы.

Наемные работники, считающие себя в своей организации визитерами, а не резидентами, выказывают мало преданности, хотя подобное отношение иногда можно заметить и со стороны сотрудников, проработавших в компании многие годы. Наемные работники, горько обиженные тем, что им недоплачивают за их труд, или уверенные в обмане со стороны компании, естественно, не слишком привержены ее целям. Так чувствуют себя люди, которые думают, что их изолировали от принятия решений, влияющих на их работу.

А как известно, именно недовольные работники склонны использовать ресурсы организации исключительно в собственных интересах. Наиболее беспринципные из них рассматривают свое нынешнее положение главным образом как ступеньку на пути к чему-то еще. Те, кто чувствует разобщенность с остальным коллективом, не заинтересованы даже в повышении по службе; более того, их недовольство проявляется в аморальном поведении (они, к примеру, подделывают расходные счета или воруют офисное имущество).

Неудивительно, что столь эгоистичное отношение становится все более распространенным среди когда-то преданных сотрудников, которые теперь сопротивляются сокращениям и другим переменам, поскольку из-за всего происходящего подозревают, что организация относится к ним нелояльно. Такое чувство отчаяния или ощущение, что их обманули, «разъедает» преданность и пробуждает цинизм. А однажды утраченное доверие – и проистекающую из него преданность – вернуть очень трудно.

Кстати, Том Питерс отмечает наметившуюся в последнее время тенденцию к уравновешиванию потребностей людей в управлении своей карьерой, с одной стороны, и преданностью общим задачам на работе – с другой. Он считает, что зарождающаяся ныне природа лояльности помогает сбалансировать верность собственным целям с принципами рабочих отношений. Такая разновидность лояльности, по его мнению, «не является слепой преданностью конкретной компании. Под этим подразумевается корректное и благожелательное отношение к своим коллегам, команде, проекту, клиентам… наконец, лояльность к самому себе».

ИНИЦИАТИВНОСТЬ И ОПТИМИЗМ

Проявление проактивности и упорства

Люди, компетентные

в отношении инициативы:

готовы воспользоваться удобным случаем;

преследуют цели, выходящие за пределы того, что от них требуется или чего от них ждут;

прорываются через бюрократические препоны и подчиняются правилам, когда это необходимо для выполнения работы;

мобилизуют других, смело риску и прибегая к необычным методам;

в отношении оптимизма:

проявляют настойчивость в стремлении к достижению целей, несмотря на препятствия и неудачи;

действуют с надеждой на успех, а не опасаясь провала;

объясняют неудачи поддающимися контролю обстоятельствами, а не личными недостатками.

На территории нескольких колледжей по всей Америке появились киоски, в которых продавались стаканчики со «снегом», отличающиеся от привычных – и несущие некое послание. Вместо обычного разноцветного, ароматизированного фруктового мороженого эти стаканчики были наполнены черной массой – в знак протеста против бурения нефтяных скважин в Арктическом заповеднике на Аляске. Стаканчики с черным «снегом» были детищем Адама Вербаха, который провел свою первую политическую акцию в возрасте… семи лет, будучи учеником второго класса: он распространил среди товарищей петицию с требованием снять с должности Джеймса Ватта, занимавшего тогда пост министра внутренних дел и проявившего себя противником защиты окружающей среды. В средней школе Вербах организовал кампанию по приобретению грузовика для школьного мусора, а в старшем классе основал студенческую коалицию Сьерры – организацию молодых активистов движения в защиту окружающей среды, состав которой благодаря его усилиям за годы учебы в колледже увеличился до тридцати тысяч членов. Он придал миссии сторонника защиты окружающей среды актуальность в глазах городских жителей, сделав акцент на случаях отравления детей свинцом. Кроме того, он воодушевил активистов «коллективной атаки» пройти по общежитиям колледжей, чтобы убедить студентов воспользоваться своими компьютерами и направить по электронной почте законодателям вопросы, касающиеся охраны окружающей среды. В двадцать четыре года Вербах был избран президентом Клуба Сьерры – крупнейшей в Америке группы сторонников защиты окружающей среды, став самым молодым президентом за всю историю его существования.

Инициативность часто принимает форму довольно необычного предпринимательства. Возьмем, к примеру, историю экспедитора грузов, который понял, что его компания ведет достаточно много дел с Federal Express[21] не только для получения скидки с объема, но и для выделения отдельного компьютера с целью отслеживания ее отгрузочных поручений. Экспедитор взял на себя смелость обратиться к генеральному директору, когда тот однажды вечером выходил из офиса, и подкинуть ему эту идею – тем самым он сэкономил своей компании 30 000 долларов.

Еще пример: один супервайзер отдела кредитования банка PNC в Питсбурге путем несложных расчетов определил количество электроэнергии, потребляемой сотнями персональных компьютеров банка, которые оставались включенными после того, как сотрудники уходили домой. По его подсчетам, шестнадцать часов работы вхолостую ежегодно обходились банку в 268 тысяч долларов.

Но когда он со своей блестящей идеей явился к руководству, его постарались побыстрее выпроводить вон, заявив, что слишком частое включение и выключение компьютеров сокращает срок их службы. Не сломленный неудачей, он продолжил исследование и обнаружил, что большая часть компьютерных систем для решения деловых и коммерческих задач устарела и была заменена в плановом порядке задолго до того, как ее компоненты выработали свой ресурс. В конце концов, банк купил его идею и тем самым сэкономил около 2 миллионов долларов, которые потребовались бы в виде новых доходных статей, чтобы выйти на нужную цифру в итоговой строке годового отчета.

Как одержать победу?

Инициативные люди начинают действовать, не дожидаясь, что их к этому вынудят внешние обстоятельства. Чаще всего это означает принятие предупредительных мер в попытке избежать проблем до того, как они возникнут, или воспользоваться благоприятной возможностью, прежде чем ее заметит кто-то еще. И чем выше подъем по административной лестнице, тем больше «окно предвидения». Для супервайзера или управляющего среднего уровня это обычно означает способность предвидеть, как сложится ситуация через несколько дней или недель, а дальновидный глава корпорации видит на годы или даже десятилетия вперед.

Подобная проницательность позволяет предпринимать определенные шаги, когда никто другой еще не видит в этом никакой необходимости. Такой поступок, однако, требует определенного мужества, особенно когда другие категорически против. Например, выдающиеся работники в федеральных научно-исследовательских организациях просят скептически настроенный конгресс выделить им базовые средства на исследовательскую работу, которая в далеком будущем, возможно, принесет свои плоды в виде новых методов лечения болезней.

Способность реагировать на события, вместо того чтобы всегда быть к ним готовым, характерна для тех, кому недостает инициативности. Если люди не умеют предугадывать развитие событий, им приходится работать в критическом режиме. Такие работники, как правило, отстают по срокам и вынуждены постоянно преодолевать чрезвычайные обстоятельства, которых никак не ожидали. Все это, а также откладывание дел со дня на день и неумение своевременно принимать нужные меры, свидетельствует о принципиальной неспособности планировать или предвидеть то, что будет впереди.

Проактивность, напротив, приносит добрые плоды. Агенты по продаже недвижимости могут просто дожидаться, когда зазвонит телефон, а могут тщательно просматривать рекламу объектов, продаваемых владельцами, обращаясь к этим людям с предложением внести их дома в базу данных агентства. Они могут проверять перспективных покупателей, желая убедиться, что тратят время на тех, кто самым серьезным образом настроен на приобретение дома. Подобные проявления инициативы позволяют внести большее число домов в базу данных агентства, продать больше домов и получить больше комиссионных.

Умение ухватиться за новые возможности имеет решающее значение для достижения успеха в таких сферах деятельности, как консультирование, где не бывает дохода без инициативы. В фирме Deloitte & Touche Consulting «звездные» работники ожидают удобного случая для внесения «дополнительных пунктов», которые помогли бы продлить краткосрочный проект, превратив его в более крупный. При этом они рассчитывают на успех, благодаря использованию своей интуитивной прозорливости и неожиданных возможностей для развития нового дела.

Иногда инициативность подразумевает только упорный труд – и ничего более. Некий инициативный продавец как-то сказал мне: «Сегодня в два часа ночи я встал, чтобы закончить работу над своим коммерческим предложением: в течение дня я обзваниваю магазины, а ночью готовлю новые программы и презентации».

Также в качестве примера можно привести историю двух работников трастового отдела банка. Один из них демонстрировал высокий уровень инициативности, навязывая счет своему лечащему врачу, когда тот находился в больнице из-за тяжелой болезни, а другой спросил исследователя в конце их интервью, составил ли тот завещание, потому что для работника трастового отдела банка любой человек является потенциальным клиентом!

Надежда и упорство

Во время полета в Хьюстон мой сосед, казалось, чувствовал себя в салоне первого класса совсем как дома. Хорошо одетый химик-органик лет тридцати со степенью магистра в области управления торгово-промышленными предприятиями, он работал руководителем отдела по работе со счетами клиентов в ведущей химической компании.

Однако он поведал мне удивительную историю: «Я вырос в Ньюарке, в штате Нью-Джерси, на пособие по безработице. Мои родители развелись, я жил с дедушкой и бабушкой в районе, откуда больше ребят попадало в тюрьму, чем в колледж. В прошлом месяце я посетил те места и встретил одного из своих старых друзей – его только что приговорили к трем с половиной годам тюрьмы за распространение наркотиков. Он сказал мне: «Это все, что мы умеем делать». И это правда. У нас никогда не было примеров, как выбраться оттуда».

Так в чем же состояло различие между эти руководителем отдела по работе со счетами клиентов и его старым приятелем, занимавшимся распространением наркотиков? «Мне повезло. После средней школы дед с бабушкой отправили меня в Техас к тетке. Я получил работу на неполный рабочий день у людей, проводивших какое-то исследование. Вот тогда я и начал понимать, что эти доктора философии, у которых я работал, не слишком сильно отличаются от меня. И подумал, что тоже мог бы этим заниматься. Поэтому я отправился в колледж, учился по вечерам и, в конце концов, получил степень бакалавра химических наук. Ведь как только ты поймешь, чего хочешь и что это достижимо, ты уже сможешь прикинуть, какие шаги нужно предпринять. И тогда тебе потребуется лишь упорство, чтобы этого добиться».

А как же его старые приятели? «Другие ребята потеряли веру в свои силы. Они решили, что недотягивают до того, чтобы ходить в колледж, поэтому пистолет остался для них единственным способом добиться уважения».

Недостаток инициативности характерен для тех, кто утратил всякую надежду и уверен, что сколько бы он ни старался, это все равно ничего не изменит. Поэтому такие люди, как друзья детства этого химика, даже не пытаются найти свою дорогу в жизни. Они считают себя жертвами или послушными пешками в жизненной игре, но никак не хозяевами собственной судьбы. Возможно, мой знакомый химик оказался более жизнеспособен, чем ему кажется, и обязан этому урокам воспитания характера, полученным им от дедушки, бабушки и тети. Но каковы бы ни были истоки самого явления, инициативные люди уверены, что совершаемые ими действия формируют их будущее. Эта позиция, в свою очередь, определяет, насколько хорошо человек умеет справляться с трудностями и неприятностями на работе. Так, среди управляющих среднего уровня в какой-нибудь крупной корпорации те, кто считает себя хозяином своей судьбы, меньше беспокоятся по поводу тяжелых испытаний и более уверенно чувствуют себя в стрессовых ситуациях, чем люди, решившие, что им не дано управлять собственной судьбой.

Те, кому недостает инициативности, чаще всего машут рукой на себя… и свою работу. Такую позицию обычно занимают сотрудники, которым требуется, чтобы кто-то указывал им, как надо выполнять их работу. Но когда речь заходит о необходимости сделать что-то сверх должностных обязанностей, например задержаться в офисе, чтобы закончить в срок важный проект, или отложить свою работу, чтобы помочь кому-то другому, такие люди всячески протестуют и заявляют: «Это не мое дело!»

Когда инициативы слишком много

Хотя инициативность, как правило, достойна похвалы, ее необходимо уравновешивать социальной осведомленностью во избежание непреднамеренных негативных последствий.

Рассмотрим случай с вице-президентом по маркетингу большой компании, занимающейся потребительскими товарами, который обнаружил, что один из его торговых агентов не может заключить торговую сделку с крупным постоянным национальным клиентом, ведущим закупки в кредит. Вице-президент в прошлом уже проводил множество презентаций для этого клиента, а потому по собственной инициативе позвонил ему и назначил встречу в офисе партнера. Затем он позвонил торговому агенту и велел ему на следующий день приехать к этому клиенту для участия в назначенной встрече.

Вице-президент добился двух результатов вследствие проявленной им инициативы. Первым стало заключение торговой сделки, а вторым – непредвиденным – то, что этот торговый агент пережил глубокое унижение.

Чувствуя, что его выставили в глазах клиента некомпетентным болваном, агент выразил протест, и оба его босса – заведующие отделами сбыта на региональном и национальном уровнях – срочно направили гневные письма вице-президенту, заявив, что он перешел всяческие границы, действуя через их головы и оскорбляя их штатного сотрудника.

Однако это предупреждение не возымело действия. Одна и та же схема властного обращения вице-президента с другими торговыми агентами повторялась на протяжении двух лет, пока президент компании, обеспокоенный резким сокращением объема продаж, не отнес этот факт на счет деморализующего влияния вице-президента на торговых агентов компании. В итоге вице-президент был поставлен перед выбором: уйти из компании или покинуть свой пост с понижением до регионального торгового агента.

Боссы, занимающиеся микроуправлением, то есть осуществляющие контроль над мелочами, который лучше предоставить подчиненным, быть может, и кажутся инициативными, но им недостает главного: знания того, как их действия влияют на других людей. Инициативность без эмпатии – или восприятия более масштабной картины – может оказаться деструктивной и, как правило, бывает свойственна управляющим, плохо выполняющим свою работу.

Проявление настойчивости – и возвращение на прежний уровень

Двум руководящим работникам отказали в повышении по службе из-за негативных оценок, данных их начальником. Один из сотрудников отреагировал на эту неудачу приступом ярости и фантазиями на тему убийства босса; он успел пожаловаться на обидчика всем, кто соглашался его выслушать, после чего ударился в пьяный загул. «Казалось, что жизнь кончена», – признавался он позже.

Он избегал своего босса, низко опуская голову, когда им случалось встретиться в холле. «Даже если я был раздражен и чувствовал себя обманутым, – признался этот человек, – в глубине души я боялся, что он прав, что я, в общем, ничтожество, что я потерпел неудачу и ничего не смог сделать, чтобы изменить положение дел».

Второй обойденный руководитель тоже был ошеломлен и разгневан. Но он имел более широкий взгляд на вещи: «По правде говоря, нельзя сказать, чтобы я был удивлен. У нас с начальником настолько разные мнения, что мы слишком много спорили».

Этот человек пошел домой и обсудил свою неудачу с женой, чтобы понять, что пошло не так, как надо, и какие меры можно предпринять в этом отношении. Занявшись самоанализом, он понял, что не прилагал максимальных усилий в работе. Стоило ему это осознать, как гнев тут же прошел, и он решил поговорить со своим боссом. И вот результат: «Мы кое-что обсудили, и дела пошли очень хорошо. Мне кажется, ему не давало покоя то, что он сделал, а меня мучило то, что я работал не в полную силу. С тех пор положение дел изменилось в лучшую сторону для нас обоих».

Главной компетенцией здесь является оптимизм, определяющий, как именно человек расценивает свои неудачи. Пессимист – вспомним первого руководителя – рассматривает неудачу как подтверждение наличия в себе некоего рокового недостатка, который невозможно устранить. Конечным результатом такого пораженческого отношения, конечно же, становятся беспомощность и безысходность. Действительно, ведь если ты обречен на провал, то зачем стараться?

Оптимисты, напротив, считают неудачу следствием факторов, с которыми у них вполне хватит сил и способностей справиться, но никак не закономерным результатом своих пороков или недостатков. Оптимисты, как наш второй руководитель, умеют бороться с неудачами, предпринимая решительные ответные действия.

Давайте посмотрим, как оптимизм помогает людям оправиться от поражения.

Энн Басквит, некогда возглавлявшая отдел кредитных карточек «Оптима» компании American Express, была смещена с должности в 1991 году, когда обнаружилось, что пять ее работников скрыли безнадежный долг в размере 24 миллионов долларов. Басквит, хотя и не была замешана в этой истории, несла ответственность за деятельность своих сотрудников, а потому лишилась должности главного управляющего. Подавленная случившимся, Басквит тем не менее не потеряла уверенности в собственных способностях и, сумев взять себя в руки, приняла предложение о работе на более низком уровне: ей пришлось спасать провальный отдел компании American Express, занимавшийся распространением кредитных карточек.

Оптимисты проявляют большую готовность реально оценивать масштабы неудачи и признавать свою долю участия в случившемся. Басквит, к примеру, пересмотрела свой подчас чересчур взыскательный стиль руководства с характерной для него высокой требовательностью к себе и другим, особо задумавшись над тем, что, возможно, именно из-за этого ее подчиненные скрыли финансовые потери, побоявшись вовремя поставить ее в известность. Чтобы смягчить свои методы управления, она прошла курс обучения для руководящих работников, что помогло ей стать более терпеливой и внимательной к словам и поступкам других людей. В результате под ее чутким руководством отстающий отдел всего через два года начал приносить доход.

Или возьмем, к примеру, Артура Блэнка, чьи личные разногласия с начальником в Handy Dance – сети магазинов, торгующих скобяными изделиями в Лос-Анджелесе, – стали причиной его увольнения в 1978 году. В свое время отец Блэнка основал фармацевтическую посылочную фирму. Артур был еще ребенком, когда умер отец, и все дела фирмы стала вести его мать, а мальчик, наблюдая, как она справляется со всяческими напастями, научился упорно двигаться вперед и никогда не сдаваться, даже если не все в жизни идет гладко. Поэтому когда к нему обратился некий инвестор, Блэнк не упустил своего шанса и основал Home Depot – розничную торговую сеть с широким ассортиментом хозяйственных товаров и отличным обслуживанием, но без всяких излишеств. Его компания со временем стала настоящим розничным гигантом.

Итак, Артур Блэнк не отступил перед трудностями, он отреагировал как оптимист и, опираясь на собственный опыт, приобретенный им за годы работы в Handy Dance, создал свое дело, которое смогло оттеснить на второй план компанию его прежнего хозяина. Он считал себя способным изменить положение дел к лучшему. Выходит, что для оптимиста неудача является всего лишь уроком на будущее.

«Ошибки – это подлинные сокровища, – заявил мне один управляющий из Германии, – своего рода шанс стать лучше».

И добавил: «Многие управляющие должны осознать, что им следует быть более терпимыми к ошибкам других людей и не наказывать их за это, а помогать извлечь из них полезные уроки».

Оптимизм и надежда

Классическое исследование того, как оптимизм поддерживает результативность сбыта, проведено психологом из Университета штата Пенсильвания Мартином Селигманом в страховой компании MetLife. Селигман обнаружил, что оптимисты уже в первый год своей работы продали на 29 процентов страховых полисов больше, чем их более пессимистичные ровесники и коллеги, и на 130 процентов больше – на следующий год.

Ценность оптимистичного мировоззрения нашла подтверждение во многих организациях. В отделе финансовых консультантов компании American Express пробный курс обучения оптимизму всего после трех месяцев занятий помог повысить объем продаж настолько, что это убедило компанию в необходимости превратить его в стандартную часть профессиональной подготовки. Другие исследования, проведенные с участием лучших управляющих, показывают, что они рассматривают свои неудачи как результат вполне поправимой ошибки и принимают меры, чтобы застраховаться от неожиданного повторного возникновения той же проблемы.

Близкой родственницей оптимизма является надежда – знание шагов, которые необходимо предпринять для достижения цели. И наличие энергии, позволяющей сделать такие шаги. Это главная побуждающая сила, отсутствие которой парализует. Как показывают исследования данной компетенции, лучшие работники в сфере социальной службы – от здравоохранения и консультирования до преподавания – всегда питают надежду в отношении тех, кому стремятся помочь.

Силу надежды продемонстрировало исследование компетенций социальных работников, задача которых заключается в том, чтобы помочь людям, страдающим самыми серьезными формами умственной неполноценности – хронической шизофренией, тяжелой умственной отсталостью, – устроить свою жизнь в домах, находящихся под опекой. Первый год на такой работе бывает самым тяжелым: подопечным не становится лучше, дела идут не так, как нужно, люди, бывает, оказываются неблагодарными, социальные работники выдыхаются и оставляют это занятие. Но у тех социальных работников, которые имели наиболее оптимистичный взгляд на вещи, то есть возлагали надежды на потенциальную возможность улучшения состояния своих подопечных и свою способность помочь им, дела шли лучше всех. Проработав год в таком месте, люди, начинавшие с самыми сильными надеждами, испытывали чувство наибольшего удовлетворения и меньшее эмоциональное истощение. Как правило, они не собирались покидать свою работу.

В подобных сферах деятельности, где высок уровень стресса, а фрустрация – рядовое явление, радостный взгляд на мир может привести к наилучшим результатам. Надежда играет решающую роль всегда, когда человек берет на себя тяжелую задачу; позитивные ожидания могут оказаться особенно полезными в самых трудных делах, где большой оптимизм, возможно, является прагматической стратегией работы.

Однако необходимо сделать предупреждение: в этих жизнерадостных компетенциях есть что-то очень американское. Они отражают внутреннюю идеологию колонистов, заселявших Запад. Но ее ни в коем случае нельзя автоматически переносить ни в какую другую культуру. К примеру, в ходе исследования с участием руководителей высшего звена одной транснациональной компании по производству пищевых продуктов и напитков, выяснилось, что оптимизм предвещает «звездную» карьеру в Америке – но никак не в Азии или в Европе.

«Во многих азиатских странах, таких как Япония, Тайвань или Индия, установка типа “будет сделано” считается слишком смелой или слишком индивидуалистической, – объяснила мне Мэри Фонтэн, генеральный директор инновационного и научно-исследовательского центра компании Hay/McBer. – В этих культурах оптимизм, как правило, проявляется более сдержанно, с позиции “Это очень трудная задача, и я приложу старания, чтобы выполнить ее, даже если она окажется мне не по силам”. Здесь вы не услышите, чтобы люди говорили: “Я знаю, что смогу это сделать, я знаю, что мне это по силам”. А в Европе то, что американцы считают оптимизмом, может показаться просто самонадеянностью».