Эмоциональный интеллект в бизнесе Гоулман Дэниел

Душа группы

Группа управляющих обсуждала вопрос о распределении ограниченной премиальной суммы. Каждый представлял достойного кандидата из своего отдела, обосновывая размер премии, которую получит каждый соискатель. В зависимости от обстоятельств эта дискуссия могла стать ожесточенной или закончиться миром.

От каких же обстоятельств это зависит? Оказывается, что наиболее важное значение имеет то, какие настроения распространяются среди участников разговора. Настроения, которыми люди заражаются друг от друга на работе, являются решающим – хотя часто и незамеченным – фактором, определяющим, насколько хорошо они работают.

Впечатляющее научное доказательство того, что эмоции, охватывающие группу, могут влиять на показатели работы, было представлено Сигалом Барсейдом, преподавателем факультета управления Йельского университета. Для участия в эксперименте пригласили группу добровольцев из школы бизнеса, чтобы они исполнили роль управляющих, распределяющих премии. Перед каждым из участников ролевой игры стояли две задачи: заполучить максимальную премию для своего кандидата и помочь комитету (как группе) наилучшим для компании (как единого целого) образом распорядиться общим премиальным фондом.

А вот чего они не знали, так это того, что среди них была «подсадная утка» – участник эксперимента, проинструктированный Барсейдом. Этот «управляющий» – профессиональный актер – всегда высказывался первым и постоянно приводил одни и те же доводы, но делал это в одном из четырех эмоциональных ключей: с жизнерадостным, бьющим через край энтузиазмом; со спокойной, мягкой сердечностью; с унылой медлительностью или с неприятной и враждебной раздражительностью. Его истинная роль заключалась в том, чтобы заражать группу тем или иным эмоциональным состоянием, что напоминало распространение вируса среди ничего не подозревающих жертв.

И действительно, эмоции распространялись как вирус. Когда актер что-то доказывал весело или сердечным тоном, эти же чувства охватывали группу, заставляя людей пребывать в приподнятом настроении на протяжении всего собрания. Если он становился раздражительным, люди больше брюзжали. (С другой стороны, депрессия почти не передавалась другим, вероятно, потому, что она проявлялась в виде едва заметного социального отчуждения, признаком которого служит, например, слабый зрительный контакт, и по этой причине почти не распространялась.)

Добрые чувства распространялись более явственно и ощутимо, чем дурные. Их влияние оказывалось чрезвычайно благотворным, улучшая общие показатели деятельности группы и стимулируя желание общаться, сотрудничать, быть честнее. Такое улучшение было чем-то большим, чем простое сияние глаз участников от переизбытка добрых чувств: объективные показатели свидетельствовали о том, что группы действовали эффективнее, в данном случае оказавшись более способными честно распределить премиальные деньги таким образом, чтобы это принесло максимальную пользу компании.

В профессиональном мире – независимо от рода занятий – эмоциональные элементы играют решающую роль. Компетентность в этой сфере требует умения обходить стремительные подводные течения эмоций, дабы не утонуть в них.

Умение справляться с эмоциями других людей

Наконец-то закончился этот день в Диснейленде – утомительно долгий, измотавший всех духотой, и родители с детьми заняли места в автобусе, готовом отправиться в двадцатиминутный рейс до отеля. Перевозбужденные дети капризничали, родители тоже. Все куксились и ныли.

Создавалось впечатление, что автобус возвращается с прогулки в преисподнюю.

Но вдруг, слегка перекрывая жалобное хныканье детей и недовольное бурчание родителей, раздался чистый набирающий силу звук: это водитель автобуса запел песню «На дне морском» из фильма «Русалочка». Постепенно все успокоились и стали слушать. Минут через пять к водителю присоединилась какая-то малышка, а за ней еще несколько детей. К концу поездки уже все весело распевали «Круговорот жизни» из фильма «Король Лев». Возвращение из преисподней обернулось приятной, наполненной музыкой прогулкой, которая и стала финалом насыщенного событиями дня.

Тот водитель автобуса просто знал, что надо делать. Но вообще такие поющие водители представляют собой часть хорошо продуманной стратегии поддержания у клиентов благодушного настроения. Я часто вспоминаю (не без удовольствия) один случай из собственного детства. Это было в середине 1950-х, когда мы вместе с другими детьми возвращались из Диснейленда, и водитель нашего фирменного автобуса «Микки-Маус» неожиданно запел песенку из популярного в то время телевизионного шоу «Клуб Микки-Мауса». Эта песенка так навсегда и осталась моим самым ярким впечатлением от путешествия по сказочной стране.

В стратегии такого рода умело используется прием эмоционального заражения. Мы все являемся друг для друга частью набора эмоциональных инструментов, применяемых во благо или во зло. Мы постоянно служим «затравкой» эмоционального состояния других людей, точно так же, как и они для нас. Этот факт можно считать веским аргументом против бесконтрольного выражения ядовитых эмоций на работе: они отравляют весь колодец. Кстати, насколько позитивно мы будем относиться к какой-либо компании, в значительной степени зависит от того, какие чувства вызовут у нас люди, представляющие эту фирму.

Лучшим сотрудникам это известно от природы: они естественным образом используют свой эмоциональный радар, чтобы улавливать реакции других, и тонко подстраивают под ситуацию свои ответные реакции, чтобы придать взаимодействию наилучшее направление. Как заявил мне Том Притцкер, президент гостиничной корпорации Hayat, «женщину, которая, находясь на переднем крае событий, завоевывает клиента своей улыбкой, невозможно оценить объективно, но вы вполне способны почувствовать ее преимущество». (Иногда улыбка оказывается самым «заразным» эмоциональным сигналом, который обладает почти непреодолимой силой, заставляющей людей улыбаться в ответ. Улыбчивость сама по себе и по своей сути возбуждает позитивные чувства.)

Те механизмы головного мозга, которые служат основой эмпатии и обеспечивают эмоциональную настроенность, прокладывают путь эмоциональному заражению. В этот процесс, в дополнение к цепи реакций миндалевидного тела, оказываются вовлечены и базальные (то есть расположенные у основания) зоны (включая ствол головного мозга), управляющие рефлекторными, автоматическими функциями. Эти зоны в процессе функционирования формируют замкнутый контур биологической связности, воссоздавая в одном человеке физиологическое состояние другого, – похоже, это и есть проводящий путь, по которому эмоции переходят от одного человека к другому.

Данная система срабатывает, когда кто-то знает, как оказывать влияние на аудиторию, и умеет это делать. Говард Фридман, психолог из Университета штата Калифорния в Ирвине, заметил: «Сущность выразительного, пылкого, живого общения, по-видимому, предполагает использование для передачи эмоций выражений лиц, голосов, жестов и телодвижений». Проведенные Фридманом исследования показали, что люди, сведущие в управлении эмоциями, в большей степени способны волновать и воодушевлять других, завладевая их воображением.

В некотором смысле демонстрация эмоций напоминает театр. У всех нас есть свое закулисье, потайное место, где мы переживаем собственные эмоции. Но есть и авансцена, социальная арена, где мы представляем те эмоции, которые считаем нужным обнаруживать. Это личное разделение двух наших эмоциональных жизней – публичной и частной – аналогично концепции оформления магазина с его фасадом и задним служебным входом. При взаимодействии с клиентами любые проявления эмоций чаще всего тщательно подготовлены, а за кулисами дело обстоит гораздо хуже, и это несоответствие может привести к плачевным результатам. Как полагает консультант одной из организаций, «многие руководящие работники, кажущиеся в высшей степени харизматичными вне конторы, в ее стенах ведут себя со своими работниками как полные подонки». А вот как высказалась директриса одной большой воскресной школы по поводу своего священника: «Слишком уж он апатичный, совершенно невыразительный. Его так трудно разгадать, я просто не знаю, как воспринимать большую часть того, что он мне говорит. С ним ужасно трудно работать». Главным недостатком может оказаться слабое умение справляться с эмоциями и выражать их соответствующим образом.

Навыки общения в крайне важном смысле умения искусно обращаться с эмоциями другого человека лежат в основе нескольких компетенций, включающих:

оказание влияния: владение тактикой убеждения;

коммуникация: трансляция ясных и убедительных сообщений;

умение справляться с конфликтами: ведение переговоров и разрешение противоречий;

лидерство: воодушевление и руководство;

инициирование перемен: начинание, поддержка или управление переменами.

ОКАЗАНИЕ ВЛИЯНИЯ

Владение эффективной тактикой убеждения

Люди, обладающие этой компетенцией:

умеют завоевывать окружающих;

тонко подстраивают свою речь под слушателей, обращаясь к ним;

используют комплексные стратегии вроде косвенного влияния, чтобы добиться согласия и поддержки;

«дирижируют» яркими событиями, чтобы доходчиво изложить свою точку зрения.

Представитель одной американской компании в Токио пригласил своего босса посетить вместе с ним ряд встреч с их японскими коллегами. По дороге на первую встречу представитель, свободно говоривший по-японски, посоветовал своему американскому боссу не просить его в присутствии японцев переводить их слова, полностью положившись на переводчика. Тот охотно согласился.

Почему?

«Они подумают, что я присутствую там просто в качестве микрофона для передачи сведений обратно в Нью-Йорк. Я хотел бы убедиться, что они видят во мне того, кто имеет право принимать решения прямо на месте. А еще мне хотелось бы, чтобы я в их глазах выглядел человеком, который делает максимум из того, что говорит. Ответы на все вопросы имеются у меня, а не у Нью-Йорка».

Щепетильность в отношении последствий такой вроде бы тривиальной ситуации свидетельствует о компетентности этого человека в вопросах влияния. В принципе влияние и убеждение зависят от умения пробудить в другом человеке определенные эмоции, будь то почтение кчьей-то власти, увлеченность проектом, стремление во что бы то ни стало превзойти конкурента или вполне оправданное негодование по поводу чьей-либо недобросовестности.

Специалисты по оказанию влияния способны улавливать или даже предвидеть реакцию собеседников на свои слова, ловко увлекая их за собой к намеченной цели. Так, «звездным» работникам консультационной фирмы Deloitte & Touche Consulting хорошо известно, что простого аргумента может оказаться недостаточно для завоевания клиентов, поэтому они умеют угадывать, к чему еще надо прибегнуть, чтобы убедить людей, принимающих решения. Главную роль в этих навыках играет способность замечать, когда разумный довод не производит ожидаемого впечатления и когда слова, в большей степени насыщенные эмоциями, могут усилить воздействие.

Снова и снова оказывается, что этой эмоциональной компетенцией наделены все превосходные работники, особенно в среде супервайзеров, управляющих и руководителей. Однако на всех уровнях требуется более тонкое понимание такого влияния. «На перспективных должностях, развивая бурную деятельность и испытывая сверхозабоченность оказанием хоть какого-то влияния, вы можете сделать ложный шаг, особенно если пытаетесь изображать из себя важную персону и присваивать символы власти, – рассказывал Ричард Бойатцис. – Если вас только что назначили коммерческим директором и вы пытаетесь произвести впечатление на людей, устанавливая дистанцию и показывая всем, что занимаете высокое общественное положение, например начинаете носить дорогие костюмы-тройки или требуете от подчиненных перестать называть вас по имени, вы можете оттолкнуть людей».

Уловки, к которым прибегают ведущие работники, разнообразны: управление производимым впечатлением, обращение к разуму и фактам, эффектные доводы или театральное поведение, создание коалиций и закулисной поддержки, акценты на ключевой информации и так далее. К примеру, один талантливый управляющий был назначен ответственным за контроль качества одного из крупных заводов-изготовителей. Первым делом он переименовал отдел в службу проверки качества – едва уловимое, но крайне важное изменение приоритета: «Я хотел создать образ не просто какой-то полицейской организации, но еще и службы, предоставляющей вводную техническую информацию. Теперь у нас железная хватка – мы досконально расследуем жалобы клиентов на качество, и люди, занятые в производстве, не переходят сразу же к обороне».

Театральный поступок может привлечь внимание и вызвать эмоциональный отклик; при хорошем исполнении это одна из наиболее действенных стратегий оказания влияния.

«Театральный» вовсе не обязательно означает наличие дешевых трюков в ходе представления своего товара; иногда эффект достигается самым прозаическим способом. Один незаурядный торговец привел в восторг своего предполагаемого постоянного покупателя, проведя большую часть дня с закатанными рукавами и используя одно из своих изделий для того, чтобы починить деталь оборудования – оборудования, купленного у конкурента!

Такая эффектная демонстрация сервиса, который ожидает будущих клиентов этого торговца, покорила потенциального покупателя и сделала его постоянным клиентом. Сам герой этого рассказа позже вспоминал: «Все были поражены таким обслуживанием».

Начинайте с установления взаимопонимания

Эмпатия очень важна для того, чтобы пользоваться влиянием; крайне трудно оказать позитивное воздействие на других людей, не уловив вначале, что они чувствуют, и не осознав их позицию. Те, кому плохо даются расшифровка эмоциональных сигналов и социальное взаимодействие, не оказывают почти никакого влияния. Первый шаг на пути к такому влиянию – налаживание взаимопонимания.

Для специалиста по анализу деловой активности, который работал в транснациональной нефтяной компании со штаб-квартирой в США, это означало изменение методов работы с представителями Banco del Sur.[27] Он рассказывал: «Я пускал в оборот немалые средства, и банк играл в этом важную роль. Кстати сказать, дружеские связи в Южной Америке имеют большое значение для тех, кто занимается бизнесом, и мне всегда хотелось, чтобы я мог позвонить их представителю и сказать: «Эй, друг, у меня тут кое-какие проблемы», и чтобы он с готовностью согласился потрудиться вместе со мной и закончить нашу работу». Его тактика заключалась в следующем: подольше посидеть где-нибудь за чашечкой кофе с влиятельными представителями, неторопливо беседуя о самих себе, о семьях, о жизни… а не только о делах.

О том же методе рассказал мне и агент одной производственной фирмы: «Когда входишь в офис заказчика, то первым делом внимательно изучаешь обстановку, стараясь уловить, что его взбудоражит и приведет в восторг… и с этого начинаешь разговор». Он считает вполне естественным, что нужно добиться взаимопонимания с заказчиком до начала процесса убеждения. Так же думает и один отличный продавец: «Бывает, что я просто вхожу в комнату без портфеля и говорю: «Привет, чем занимаешься? Как ты сегодня насчет хот-догов, что продает парень вон там, через улицу? Давай-ка пройдемся немного, а заодно и перекусим». А еще я знаю, что если собираюсь зайти к кому-то, одетому в джинсы и фланелевую рубашку, то никогда не надену костюм с жилетом».

Аналогичное умение убеждать потребуется и начальнику, который старается завербовать кого-то для выполнения работы, связанной с переездом в другой город. К примеру, зная, что кандидатка обожает морские путешествия, он живописует ей морские виды той местности или же спекулирует на любви ее супруга к верховой езде и знакомит его с группой наездников-любителей с тем, чтобы не стал возражать против переезда.

Процесс убеждения можно немного «подмазать», выявив какую-нибудь связь или общность интересов. Время, потраченное на установление такой связи, – это не напрасное движение по окольному пути, а шаг, без которого нельзя обойтись. Сообщение, исходящее от далекого и практически невидимого начальника, обычно не имеет такой силы прямого убеждения, как аналогичное сообщение, сделанное человеком, с которым сотрудники контактируют изо дня в день. Следовательно, одной из стратегий распространения сведений о переменах в крупной и разветвленной организации является использование информационного потенциала местных руководителей и ведущих специалистов внутри рабочих групп, которых все знают, любят и уважают.

Для достижения максимальной результативности влиятельные люди прибегают к косвенным стратегиям так, чтобы их влияние фактически оставалось скрытым. Они заставляют некую третью сторону высказывать решающий довод, формируя цепочки передачи влияния. Они создают закулисные коалиции, чтобы иметь поддержку, или так ловко организуют подачу информации, что все без сопротивления приходят к желаемому согласию.

Как подсказывает житейский опыт, самое главное в любой деятельности – достичь согласия, но именно этим на удивление часто пренебрегают. Результаты изучения стратегических решений 356 американских компаний показали, что более половины этих решений так никогда и не были приняты, выполнялись частично или оказались забытыми уже в самом начале.

Единственной и самой распространенной причиной провала всех этих планов стал диктаторский метод ведущих руководителей, пытавшихся навязывать окружающим свои идеи вместо того, чтобы добиться согласованной поддержки. Когда выбирался диктаторский подход, в 58 процентах случаев все заканчивалось неудачей. Но если руководители сначала советовались с коллегами, чтобы заново продумать долгосрочные приоритеты, стратегические планы получали одобрение в 96 процентах случаев. Как сказал проводивший это исследование Пол Макнатт, преподаватель менеджмента в Университете штата Огайо: «Если вы привлечете людей к участию хотя бы в нескольких этапах процесса, они станут вашими миссионерами».

Когда не удается убедить

Бенефис был устроен ради благого дела – нового детского сада для детей бедных работающих матерей-одиночек. Местная актриса, довольно известная всей стране, пригласила около ста друзей на специальный показ своей последней работы. Программой предусматривался и легкий обед а-ля фуршет, организованный несколькими местными ресторанами. После обеда хозяйка дома, принимавшая гостей, собрала на лужайке всех гостей и предоставила слово женщине, которая заведовала этим детским садом. Та принялась во всех деталях описывать события своей жизни, заставившие ее взяться за нынешнюю работу. Затем она дала полный отчет об открытии этого детского сада, после чего перешла к мучительно подробному изложению всей его истории.

Монолог, который мог бы произвести должное впечатление, продлись он десять минут, занял почти час. А директриса даже не обратила внимания на группу из нескольких человек – это были матери и учителя, которые тоже хотели сказать пару слов.

Аудитория, вначале благожелательная, начала потихоньку зевать. На землю опустились сумерки, а вместе с ними и тучи комаров.

В конце концов, муж хозяйки вечера, слегка вздорный пожилой джентльмен, открыто поднялся и неторопливо направился прямо к столу с пирожными, громогласно заявив: «Хватит подробностей! А то тут пирожные пропадают!»

После этого аудитория утратила даже видимость внимания, и все устремились за десертом.

Люди, которым, несмотря на благие намерения, не удается установить эмоциональную связь с аудиторией, оказываются на самой нижней ступеньке этой иерархии: они могут иметь добрые намерения, но у них нет способа донести до слушателей свою информацию. Муж хозяйки вечера со своим грубоватым замечанием гораздо лучше уловил в тот момент настроение аудитории, чем многоречивая директриса школы.

Те, кто слишком полагается на силу убеждения вспомогательных средств, таких как тщательно разработанные прогнозы накладных расходов или глубокие статистические анализы данных, также рискуют сесть в лужу. Аудиторию надо расшевелить, однако посредственные докладчики редко выходят за пределы набившего оскомину длинного и скучного перечня сухих фактов, пусть и преподнесенных в привлекательной форме. Они никогда не учитывают степень эмоционального нагрева аудитории. Но если не угадать, как именно слушатель воспримет идею, то сама идея может не найти отклика, оставит всех равнодушными или даже вызовет враждебность.

И пусть человек обладает блестящими умственными способностями, – самая эффектная демонстрация интеллекта окажется ни к чему, если он не умеет убеждать. Это постоянно находит подтверждение в таких сферах деятельности, как наука и техника, медицина и правоведение, – применительно к любым руководящим должностям, назначение на которые требует преодоления высоких барьеров с помощью познавательных способностей. Руководитель научных исследований одной из крупнейших брокерских фирм на Уолл-стрит заявил мне: «Чтобы войти в наш бизнес, вам надо уметь мастерски обращаться с цифрами. Но чтобы дела шли полным ходом, этого мало… вам потребуется еще умение убеждать».

О недостаточной способности к убеждению свидетельствуют:

неумение создать коалицию или «купить» участие в ней;

привычка излишне доверять знакомой стратегии вместо того, чтобы выбрать самую подходящую для данного момента;

упрямое проталкивание определенной точки зрения независимо от информации, поступающей в процессе обратной связи;

игнорирование ожиданий окружающих или неумение возбудить интерес;

оказание негативного влияния.

Макиавеллиевский манипулятор

Для него превыше всего была внешняя сторона жизни. Он женился на женщине из аристократической семьи, да и сам умел прекрасно держаться в обществе. Как управляющий высшего ранга в компании, принадлежащей влиятельной промышленной династии Германии, он возглавлял подразделение с ежегодным доходом более 1 миллиарда долларов. Однако на работе все свое недюжинное обаяние он направлял внутрь – на собственного босса, и наружу – чтобы произвести хорошее впечатление на тех, с кем знакомился. Что же касается сотрудников, которые приходили к нему с докладом, то для них он становился мелким тираном, дурно обращавшимся со своими крепостными.

«Встречаясь с людьми, он умел быть обворожительным, но те, кто на него работал, его боялись, – рассказал мне один внешний консультант, которого пригласили для объективной аттестации этого управляющего. – Он не проявлял ни малейшего уважения ко всем, кто был ниже его по должности. Если люди работали неважно, он кричал на них, а если отлично, – не говорил ни слова. Он деморализовывал своих подчиненных. И, в конце концов, босс попросил его уйти. Но умея произвести превосходное первое впечатление, он сразу устроился на такую же высокую должность в другом месте».

Этот скользкий управляющий-немец олицетворяет тип людей, которые могут преуспевать в организациях, больше ориентированных на политические интриги, чем на работу. Такие люди «обаятельны с вышестоящими, но отвратительны с подчиненными, потому что им фактически на все наплевать, – объяснял консультант. – Они часто заняты собой, не любят людей и чувствуют себя обязанными только самим себе, а не организации».

Их обаяние и светский лоск не равносильны умению оказывать влияние; навыки общения, поставленные на службу самому себе и в ущерб группе как целому, рано или поздно становятся в глазах окружающих фарсом. Истинное влияние как позитивная компетенция сильно отличается от макиавеллиевского стремления к достижению личного успеха любой ценой. Сила, проявляемая в способности оказывать влияние, адаптируется к нуждам общества и согласуется с коллективной целью, а не только с собственной выгодой.

Один специалист, исследовавший способность людей оказывать влияние почти в трех сотнях организаций, выразился так: «Нам не удалось обнаружить ни единого случая, чтобы лучшие работники гнались за собственным статусом, престижем или выгодой за счет других людей или организации».

КОММУНИКАЦИЯ

Умение слушать без предубеждения и передавать убедительную информацию

Люди, компетентные в этом отношении:

успешно справляются с поиском компромисса, улавливая эмоциональные сигналы при настройке своего сообщения;

не уклоняются от решения трудных вопросов;

отлично умеют слушать, стремятся к взаимопониманию и приветствуют идею полностью делиться информацией;

поощряют откровенное общение и остаются восприимчивыми как для плохих, так и для хороших новостей.

У Билла Гейтса в Microsoft – это электронный адрес; у Мартина Эделстона, президента компании Boardroom Inc., – это старомодный ящик для предложений, а у Джерри Кейлова, генерального директора компании Cobra Electronics, – отдельная телефонная линия с добавочным номером, известным только его сотрудникам. Все звонки на этот конфиденциальный номер являются приоритетными: Джерри снимает трубку в любое время дня и ночи.

Каждый из таких каналов коммуникации представляет один из способов решения дилеммы, стоящей перед любым боссом: «А что, собственно, люди мне сообщают: только то, что они хотят, чтобы я услышал, или то, что мне надо знать?» Кейлову пришла в голову мысль насчет такой автономной телефонной линии задолго до того, как он стал руководителем. «Очень часто мне было что сказать, но мой непосредственный начальник не давал мне и рта раскрыть, потому что жаждал единоличной славы, – вспоминал Кейлов. – А может, он просто этого не одобрял, но так или иначе, с одной стороны, у меня было достаточно хороших идей, а с другой – я не мог пробить стену его единовластия… Кто знает, что послужит источником следующей блестящей идеи?»

Телефонная линия, по мнению Кейлова, «работает лучше, чем хождение администрации в народ, поскольку людей может пугать мысль, что их увидят разговаривающими с ведущим руководителем, или они слишком стеснительны, чтобы даже приблизиться к нему. А телефонная линия предоставляет свободу действий и конфиденциальность, которые способствуют открытому – и, я бы даже сказал, смелому – общению».

Такие открытые каналы приносят определенную пользу. Напимер, короткая записка в ящике Эделстона, опущенная туда каким-то рядовым сотрудником, который никогда с ним лично не общался, принесла компании ежегодную экономию в размере полумиллиона долларов.

Идея, предложенная простым экспедитором, состояла в том, чтобы удерживать тариф на почтовые отправления компании в пределах четырех фунтов. При уменьшении на одну восьмую размера книг, которые компания высылала по почте, совокупные сбережения оказались чрезвычайно высокими.

Создание атмосферы открытости – далеко не пустяк. Чаще всего американские рабочие и служащие жалуются на плохую коммуникацию с руководством; две трети из них говорят, что это мешает им выполнять свою работу наилучшим образом.

«Я бы сказал, что вы раскрываете ценные качества людей, когда открыто общаетесь с ними, – заметил в разговоре со мной Марк Лоэр, директор-распорядитель компании Salomon Smith Barney. – Устанавливая с кем-то открытое общение, вы обретаете возможность получить от них большее: их энергию и творческое отношение к работе. Если же вы этого не делаете, они начинают ощущать себя «винтиками» в машине, обманутыми и несчастными».

Настроение и значение

«Моя “хозяйка” скрывает свои эмоции, – жаловался аккаунт-менеджер рекламного отдела компании с годовым доходом 2 миллиарда долларов, работающий со средствами массовой информации. – Она никогда не хвалит то, что я делаю. Недавно я убедил по-настоящему крупного рекламодателя удвоить общий объем вложений в рекламу, что составило около трехсот тысяч долларов в год. И когда я сообщил ей об этом, она вместо того, чтобы сказать: “Вы потрудились на славу”, сухо бросила: “Они, конечно, приняли ваше предложение – это отличная сделка”. У нее был совершенно бесстрастный голос, в нем не слышалось ни теплоты, ни восторга. А потом она просто удалилась. Когда я рассказал другим менеджерам по продажам о своей удаче, они поздравили меня. Это была крупнейшая сделка, которую мне когда-либо удавалось заключить, а моя “хозяйка” даже не признала, какую работу мне пришлось проделать ради всего этого…»

Аккаунт-менеджер продолжил: «Я начал думать, что, должно быть, что-то делаю не так, но, оказывается, такое же чувство возникало из-за нее у многих людей. Она никогда не обнаруживает никаких положительных эмоций и никогда никого не поощряет – ни мелочами, ни чем-то большим… Наша рабочая группа продуктивна, но мы чувствуем, что нас ничто не связывает с нашим руководителем».

Владение мастерством коммуникации составляет основу всех навыков общения. В группе управляющих «звездных» работников разительно отличает от посредственных или плохих именно компетентность в коммуникациях. Отсутствие этой способности, как, например, у «хозяйки» из данного примера, может подорвать моральный дух подчиненных.

Умение хорошо слушать – как ключ к эмпатии – является важнейшей составляющей коммуникативной компетентности. В среднем каждый третий человек оценивает своих коллег по способности слушать, подразумевающей широту взглядов, стремление дать совет, умение задавать дельные вопросы и не перебивать собеседника. Неудивительно, что способность слушать принадлежит к числу наиболее часто преподаваемых деловых навыков.

Для хорошей коммуникации необходимо владение своими настроениями. В результате исследования, проведенного с участием 130 руководителей и управляющих, выяснился такой факт: то, насколько хорошо люди справлялись со своими эмоциями, определяло, в какой степени окружающие предпочитали иметь с ними дело. Ключевыми качествами в отношениях с коллегами и подчиненными были спокойствие и терпение. Боссы также предпочитали иметь дело со служащими, не проявлявшими по отношению к ним излишней агрессивности.

Неважно, в каком настроении мы пребываем; задача заключается в сохранении спокойствия и сдержанности. Стремление к нейтральному настроению – вот лучшая стратегия в ожидании делового общения с кем-либо хотя бы потому, что оно приводит нас в ровное эмоциональное состояние и позволяет приспособиться ко всему, чего потребует ситуация. Это напоминает перевод рычага переключения передач автомобиля в нейтральное положение, чтобы было легче включить задний ход, низкую или высокую передачу в соответствии с эмоциональным рельефом местности. В нейтральном настроении мы готовы к большей включенности и полному присутствию, а не к эмоциональной отчужденности.

Умение сохранять спокойствие

Оказаться вовлеченным в бурю эмоций – значит воздвигнуть серьезное препятствие на пути к гармоничному взаимодействию. Если мы заговорим с кем-то под влиянием любых сильных эмоций, наш собеседник, скорее всего, станет воспринимать нас так, будто мы недоступны или, по выражению социолога Ирвинга Гоффмана, пребываем «в отсутствии», то есть поддерживаем тему разговора, но думаем явно о чем-то другом.

Способность «сохранять спокойствие» помогает нам на время отогнать свои заботы и посторонние мысли, не теряя гибкости собственных эмоциональных реакций. Это свойство востребовано повсюду, даже в тех культурах, где в некоторых ситуациях спокойствию предпочитают экзальтацию. Люди, остающиеся собранными в чрезвычайной ситуации или в присутствии человека, которым овладели паника либо сильное душевное волнение, обладают успокаивающим чувством самоконтроля, легко и свободно вступают в разговор и органично его продолжают. Напротив, люди, «отягощенные» собственными эмоциями, гораздо хуже улавливают требования текущего момента.

Исследование с участием руководителей среднего и верхнего уровней показало, что те из них, кто получил высшую оценку как коммуникатор, умеют вести себя спокойно и сдержанно, проявляя терпение независимо от своего эмоционального состояния. Они подавляют порывы собственных чувств, причем иногда очень бурные, чтобы оставаться полностью доступными для собеседников. В результате такие руководители получают возможность воспользоваться временем, необходимым для сбора важной информации, и найти способ оказать любую помощь, включая предоставление конструктивной обратной связи. Вместо того чтобы все отвергать или критиковать, они стараются точно указать, что идет хорошо, а что плохо, как сохранить нормальный ход событий или исправить ситуацию, если что-то идет не так. Они держат свои эмоции под контролем, сохраняя спокойствие, чтобы без предубеждения слушать все, что им говорят, тонко настраивая свои ответные реакции и никогда не руководствуясь принципом «сойдет и так».

Экстраверт, который представляет собой нечто выдающееся в социальном плане, совсем не обязательно является человеком, искусным в коммуникации. А то, из чего складывается эффективная коммуникация в одной культуре или социальной обстановке, может с треском провалиться в другой.

Иногда эффективное взаимодействие подразумевает разыгрывание присутствия без нажима. Так, на элитном курорте юго-запада США повышенный уровень экстравертности персонала дал сугубо отрицательный эффект. В такой роскошной обстановке всех чересчур болтливых и общительных собеседников гости воспринимали как назойливых. Люди приезжали туда ради уединения, так что от обслуживающего персонала курорта требовалось быть дружелюбными и готовыми при необходимости прийти на помощь, но во всех других отношениях они должны были оставаться совершенно незаметными.

УМЕНИЕ УЛАЖИВАТЬ КОНФЛИКТЫ

Ведение переговоров и устранение разногласий

Люди, обладающие этой компетенцией:

умеют дипломатично и тактично обращаться с трудными людьми, справляясь с напряженными ситуациями;

замечают потенциальный конфликт, предают гласности противоречия и способствуют их устранению;

поощряют дебаты и откровенные обсуждения;

«дирижируют» принятием решений, при которых не проигрывает ни одна из сторон.

«Один банкир вознамерился продать инвесторам компанию по производству меди, и ему потребовался исследователь, сведущий в горном деле, чтобы изложить суть предложения на бумаге, благодаря чему он смог бы убедить агентов по сбыу протолкнуть эту сделку. Но исследователь, от которого ждали выполнения данной работы, сразу же отказался наотрез, чем сильно расстроил банкира. Я был руководителем отдела научных исследований, поэтому банкир выразил именно мне свое недовольство, – рассказывал Марк Лоэр из компании Salomon Smith Barney. – Конечно же, после этого я отправился к исследователю, который объявил мне, что потрясен таким предложением. Он и так уже работал по семьдесят-восемьдесят часов в неделю, к концу месяца должен был закончить исследование восемнадцати компаний, делал по сотне телефонных звонков в день, постоянно ездил на совещания в Бостон, а составление этого отчета заняло бы у него еще сорок часов. Тем не менее после нашей беседы он вернулся к банкиру, объяснил ему, насколько завален работой, но добавил: “Если вы хотите, чтобы я это сделал, я сделаю”.

Когда банкир понял, в каком затруднительном положении находится исследователь, он решил найти другой способ добиться выполнения нужной ему работы. Однако из-за этого мог разразиться серьезный скандал. Все были так заняты и завалены делами, что их способность слушать других практически сводилась к нулю. Каждый был склонен считать, что занят больше других, а потому сразу выдвигал свои категорические требования.

Очень трудно заставить людей перестать торопиться и стать хорошими слушателями. Речь идет не о том, чтобы просто быть любезным: пока вы не научитесь хорошо слушать, пока не почувствуете, через что проходит другой человек, вы не сможете сделать разумное предложение и порекомендовать собеседнику то, что он купит».

Одним из талантов людей, опытных в разрешении конфликтов, является умение обнаруживать неприятность в тот момент, когда она только назревает, и принимать меры к тому, чтобы успокоить всех, кого касается данная ситуация. В этом деле, как указывает Лоэр, решающая роль принадлежит искусству слушать и сопереживать: стоило инвестиционному банкиру понять точку зрения исследователя, как он стал более сговорчивым – и конфликт разрешился.

Подобные дипломатичность и тактичность принадлежат к числу качеств, необходимых для достижения успеха в профессиях, требующих деликатного подхода, таких как аудиторская деятельность, охрана правопорядка, посреднические услуги… или любая другая работа, связанная с тем, что люди, попадая в затруднительные обстоятельства, зависят друг от друга. Одной из компетенций, необходимой для ревизоров по вопросам начисления налогов, правительство США считает умение занять непопулярную позицию таким образом, чтобы не вызвать враждебности ни с чьей стороны и не унизить чувство собственного достоинства другого лица. Эта компетенция называется тактичностью. Руководство компании American Express более всего ценит в своих финансовых советниках способность определять потенциальные источники конфликта, быть ответственными за свои действия, уметь принести извинения, если это потребуется, и без предубеждения вступать в обсуждение точки зрения любого человека.

Разгадывание знаков

Шарлин Барщевская после нескольких месяцев переговоров наконец-то убедила китайское правительство дать согласие принимать более строгие меры против пиратства в отношении американских фильмов, компакт-дисков и компьютерного программного обеспечения. Как? А вот как: Барщевская отказалась принять якобы «окончательное» предложение китайской стороны, которое оказалось всего лишь одним из многих. По ее мнению, не одно из них не отвечало предъявляемым требованиям. Однако на этот раз глава китайской делегации поблагодарил ее за работу, пообещал дать ответ позже, а потом выпрямил спину и слегка пожал плечами. Этот простой жест означал, что она убедила их в необходимости совместных действий.

В тот день Барщевская внимательно изучала лица людей, сидящих напротив, и ощущала меньше сарказма, чем во время прежних бесконечных, утомительно-тягостных встреч. Но на этом совещании эмоции поутихли, да и вопросов поубавилось: налицо была разительная перемена – больше не ощущалось напряженной атмосферы первых раундов переговоров с их агрессивным, вызывающим диалогом.

Барщевская, по всей видимости, правильно разгадала эти едва уловимые сигналы: сегодня китайская делегация прекратила сражение и изъявила желание заключить торговое соглашение, которое впоследствии и было подписано обеими сторонами.

Способность «считывать» чувства противной стороны во время переговоров имеет решающее значение для достижения успеха. Вот как высказывается по поводу обсуждения условий контрактов один из моих адвокатов, Роберт Фридман: «Это главным образом психологический момент. Контракты связаны с эмоциями – тут имеет значение не только то, что выражают слова, но и то, что стороны думают о них и как к ним относятся».

Люди, в совершенстве овладевшие искусством заключения соглашений, осознают остроэмоциональный характер любых переговоров. Лучшие переговорщики умеют улавливать, какие именно из обсуждаемых вопросов наиболее важны для другой стороны, и любезно уступают в них, одновременно отыгрывая свои позиции в тех пунктах, которые не имеют для нее такого значения. А это требует эмпатии.

Искусство ведения переговоров, безусловно, имеет значение для достижения превосходства в таких сферах деятельности, как правоведение и дипломатия. Но эти способности нужны в известной степени всем, кто работает в организациях; люди, умеющие разрешать конфликты и предотвращать скандалы, представляют собой тот тип миротворцев, который жизненно необходим любой компании.

В некотором смысле переговоры можно рассматривать как упражнение в совместном решении проблемы, поскольку конфликт является «заслугой» обеих сторон. Основанием для переговоров, безусловно, служит то, что у каждой из сторон есть собственные конкурирующие интересы и точка зрения; каждая из них хочет убедить другую уступить ее просьбам. Но сам факт согласия на переговоры подтверждает, что проблема является общей для обеих сторон, а потому может быть найдено взаимоудовлетворяющее решение. В этом смысле переговоры превращаются в совместное, а не соревновательное предприятие. В самом деле, как указывает Герман Келман, психолог из Гарвардского университета, специализирующийся на этой теме, процесс переговоров сам по себе восстанавливает сотрудничество между конфликтующими сторонами. Совместное решение проблем преобразует их взаимоотношения.

Такой подход требует от каждой из сторон умения понять не только точку зрения другой стороны, но и ее потребности или опасения. Подобная эмпатия, по мнению Келмана, заставляет каждую из сторон «эффективнее оказывать влияние на другую сторону, к собственной выгоде, когда одна сторона откликается на нужды другой, иными словами, находить направления, на которых оба участника процесса имеют возможность выиграть».

Каналы ведения переговоров

Переговоры, главным образом неофициальные, происходят постоянно. Возьмем, к примеру, переговоры между производителем и магазинами розничной торговли, реализующими его продукцию. «Меня лишили возможности торговать одной из наших главных серий женских ювелирных украшений, – объяснял владелец модной лавки. – Я хотел заключить более выгодное соглашение с дистрибьютором, ведь мы были для них отличным рынком сбыта. Но он получил лучшее предложение от магазина на другом конце города. Поэтому я сделал контрпредложение. Но тут другой магазин перехватил моего постоянного клиента, к тому же компании-дистрибьютору нужна была только одна торговая точка в нашем городке. Так что теперь мне не везет».

Подобные каналы распределения необходимы для простого выживания производителя. Точно так же розничные торговцы, формируя свой ассортимент, зависят от производителей. Но у каждой из сторон есть множество вариантов выбора. В результате идут непрекращающиеся переговоры по таким вопросам, как размеры наценок, сроки платежей и своевременность поставок.

Большинство «канальных взаимоотношений» оказываются длительными и приносят обоюдную выгоду. Но при любых длительных отношениях проблемы никуда не уходят – они тлеют где-то в глубине, на медленном огне и время от времени вырываются на поверхность. Когда же они наконец обнаруживают себя, обе стороны конфликта – например, производитель и розничный торговец – обычно приступают к переговорам в одном из трех вариантов. Первый вариант – это разрешение проблемы, когда и те, и другие стараются найти выход, который станет оптимальным для обеих сторон; второй вариант – компромисс, когда обе стороны практически в равной степени идут на уступки независимо от собственных интересов; и третий вариант – агрессия, когда одна сторона заставляет другую пойти на односторонние уступки.

Результаты опроса закупщиков универмагов, каждый из которых оперировал товарами на сумму от 15 до 30 миллионов долларов, показали, что стиль переговоров позволяет точно судить о качестве взаимоотношений между производителем и розничным торговцем. Так, можно с уверенностью утверждать, что если переговоры принимают агрессивный характер, а угрозы и требования поочередно сменяют друг друга, это служит дурным предзнаменованием для будущих отношений; закупщики выходят из переговоров озлобленными и неудовлетворенными, часто сокращая в своем ассортименте линейку товаров неуступчивого производителя. Напротив, отношения сторон, в которых нет места агрессивности, а вопросы решаются путем компромисса или мирного урегулирования проблем, сохраняются намного дольше.

Яд, заключенный в угрозах и требованиях, отравляет живую воду переговоров. Как показывает опрос, даже если одна сторона намного сильнее другой, великодушие и благородство в конечном счете могут оказаться выигрышной стратегией, особенно если стороны хотят сохранить длительные деловые отношения. Поэтому в ситуации, когда розничный торговец полностью зависел от единственного производителя, переговоры чаще всего все равно носили непринужденный характер. Следовательно, при желании установить длительные прочные взаимоотношения, осознавая обоюдозависимость обеих сторон, можно достичь той атмосферы сотрудничества, которая всегда будет работать во благо.

Уладить конфликт… но только творческим путем

Однажды вечером Линда Лантьери неторопливо шла по улице одного из безлюдных и опасных кварталов, по обеим сторонам которой в одну линию вытянулись заброшенные, заколоченные досками дома, как вдруг ее окружили трое неизвестно откуда взявшихся парней лет по четырнадцать. Один вытащил из кармана нож, в свете фонаря сверкнуло четырехдюймовое лезвие. Кольцо вокруг нее стало медленно сжиматься.

– А ну выкладывай деньги! И поживей! – прошипел парень с ножом.

Страшно испугавшись, Лантьери все же сумела быстро взять себя в руки, сделала несколько глубоких вздохов и спокойно ответила:

– Мне что-то не по себе… Знаете, ребята, вы слегка нарушили мое пространство. Не могли бы вы немного отодвинуться?

Выговаривая последнюю фразу, она постаралась по возможности оценить обстановку… и, к своему изумлению, увидела, как три пары теннисных туфель сделали несколько шагов назад.

– Спасибо, – поблагодарила она и продолжила: – А теперь, будьте любезны, повторите то, что вы мне сказали, хотя, надо признаться, этот нож меня немного беспокоит. Не могли бы вы его убрать?

После продолжительного молчания и колебаний подросток все же положил нож в карман.

Быстро достав из сумки кошелек, Лантьери вынула из него двадцатидолларовую бумажку, перехватила взгляд парня с ножом и спросила:

– Кому я должна это отдать?

– Мне, – ответил он.

Посмотрев на его приятелей, она осведомилась, согласны ли они с таким решением. Один из двоих кивнул.

– Отлично, – сказала она, протягивая главарю купюру. – А теперь сделаем так: я останусь здесь, а вы уйдете.

С озадаченным видом подростки медленно двинулись прочь, поглядывая через плечо на Лантьери, спокойно стоявшую на месте… а потом бросились бежать. Подумать только, они убегали от нее!

В некотором смысле в этом маленьком чуде с обменом ролями нет ничего удивительного: Лантьери – создатель и руководитель Программы творческого разрешения конфликтов со штаб-квартирой в Нью-Йорке, сотрудники которой успешно организуют преподавание этих навыков в школах. Лантьери давно углубилась в тонкости ведения переговоров и умения мирным путем улаживать конфликты. Хотя она осваивала свое дело как учительница – в то время, когда работала в одной из школ Гарлема неподалеку от безлюдного квартала, – теперь обучает этому других людей в более чем четырехстах школах по всем Соединенным Штатам.

Лантьери делает больше чем просто привносит творческий воспитательный элемент в разрешение конфликтов: прежде всего, она убеждает членов скептически настроенных школьных советов одобрить ее программу. Более того, как-то деятельность школьного совета в одном калифорнийском городке была фактически парализована ожесточенным препирательством двух фракций. И тогда обе враждующие стороны, поразившись степени мастерства Лантьери в деле ведения переговоров и отчаявшись достичь компромисса в своем споре, попросили ее приехать, чтобы помочь им преодолеть раскол.

Виртуозное поведение Лантьери во время встречи с подростками иллюстрирует некоторые классические шаги, которые нужно предпринять для того, чтобы погасить конфликт:

вначале надо успокоиться, настроиться на свои чувства и выразить их;

высказать готовность к решению спорного вопроса, обсудив его, а не раздувая с усиливающейся агрессивностью;

изложить свою точку зрения в нейтральных выражениях, а не тоном человека, любящего спорить;

постараться совместными усилиями найти справедливые пути решения спорного вопроса, которые окажутся приемлемыми для обеих сторон.

Эти стратегии перекликаются с методиками, предложенными экспертами из Гарвардского центра по ведению переговоров для выработки решений, от которых выигрывают обе стороны. Но хотя следование этим стратегиям и может показаться простым делом, такое блестящее применение их на практике, какое продемонстрировала Лантьери, требует предварительного развития многих эмоциональных компетенций: самоосознания, уверенности в себе, самоконтроля и эмпатии. Помните, что эмпатия вовсе не должна заставлять вас из сочувствия уступать требованиям другой стороны: понимание того, что чувствует другой человек, еще не означает согласия с ним. Но «отсечение» эмпатии ради проведения жесткой линии может привести к поляризации конфликта и тупиковой ситуации.

ЛИДЕРСТВО

Умение воодушевлять и вести за собой отдельных людей и целые группы

Люди, компетентные в этом отношении:

ясно выражают свои мысли, воодушевляя людей разделить коллективную точку зрения и миссию;

в случае необходимости вызываются взять на себя руководство независимо от занимаемой должности;

руководят работой других, не снимая с них ответственности;

убеждают личным примером.

Рассмотрим поучительный пример разительного контраста в стиле руководства. Перед нами два управленца. С одной стороны, Рональд Аллен, бывший генеральный директор авиатранспортной компании Delta Airlines, с другой – Джералд Гринстайн, бывший генеральный директор авиакомпании Western Airlines и Burlington Northern[28].

Гринстайн, юрист по образованию, был настоящим виртуозом по части налаживания отношений с людьми и использования этой эмоциональной настройки для убеждения других. Заняв пост генерального директора Western Airlines в 1985 году, как раз в то время, когда компания испытывала серьезные финансовые затруднения, он сотни часов проводил в кабинах экипажей, за стойками регистрации пассажиров, в отделениях оформления и обработки багажа, стремясь лучше узнать своих сотрудников.

Выстроеннные им взаимоотношения сыграли решающую роль, когда он постарался убедить рабочих и служащих Western Airlines согласиться на снижение зарплаты и уступки в отношении правил внутреннего распорядка, объяснив сотрудникам, что это делается ради создания платежеспособной компани, в которой их участие будет гораздо более весомым. Получив согласие персонала, Western Airlines упрочила свое положение и стала получать большую прибыль, в результате чего через два года Гринстайн сумел продать авиакомпанию Delta за 860 миллионов долларов.

В 1987 году он стал генеральным директором Burlington Northern, еще одной убыточной компании, и снова пустил в ход свою магию межличностного общения. Он сформировал группу из рабочих-технарей, секретарей офисов и представителей поездных бригад, которых привезли самолетами со всех концов страны в штаб-квартиру компании в Форт-Уэрте, чтобы они пообедали с ним. Кроме того, Гринстайн лично проехал по всем железнодорожным маршрутам компании, общаясь с бригадами и все это время стараясь – причем вполне успешно – убедить их поверить его планам снижения зарплаты.

Близкий друг Гринстайна так высказался о его стиле руководства: «Чтобы быть жестким, не обязательно быть сукиным сыном».

Когда Гринстайн взял на себя руководство железнодорожной компанией, на ней висел долг в 3 миллиарда долларов. Но он сумел полностью все изменить, и в 1995 году в результате покупки Santa Fe Pacific создал крупнейшую в США железнодорожную сеть.

А теперь обратимся к Рональду Аллену, уволенному правлением авиаперевозчика Delta Airlines с поста генерального директора в апреле 1997 года, еще в то время, когда компания имела рекордные прибыли. Аллен поднимался по служебной лестнице от должности к должности и в 1987 году стал генеральным директором, взяв бразды правления в свои руки как раз в тот момент, когда уменьшилось государственное вмешательство в дела авиатранспортных компаний. Его стратегический план заключался в обеспечении большей конкурентоспособности компании в мировом масштабе. В 1991 году он купил только что обанкротившуюся компанию Pan American World Airways[29] ради доступа к ее европейским маршрутам. Как выяснилось, это был просчет, обременивший компанию Delta огромным долгом как раз тогда, когда отрасль переживала стремительное падение прибыли. На протяжении трех лет, последовавших за приобретением Pan Am, компания Delta, в прошлом всегда рентабельная, все глубже влезала в долги, ежегодно увеличивая их на 500 миллионов долларов.

Но даже не это катастрофическое решение стоило Аллену его кресла. Он отреагировал на тяжелые времена тем, что стал жестким, почти безжалостным боссом. Аллен прославился оскорбительным обращением с «мелкой сошкой» – своими подчиненными, которых распекал на глазах у других сотрудников. Он беззастенчиво заткнул рот оппозиции из числа руководителей высшего ранга и даже заставил заменить главного финансового директора – единственного человека, который открыто спорил с ним по поводу приобретения компании. Другой руководитель высшего ранга (с которым Аллен состязался в свое время за место генерального директора) объявил, что уходит, чтобы стать президентом компании Continental Airlines. И тогда Аллен, по слухам, потребовал от этого руководителя вернуть ключи от служебной машины, которая стояла на корпоративном паркинге, предоставив ему искать другой способ вернуться домой.

Помимо такой мелочности, главной ошибкой Аллена было проводимое им жестокое сокращение штатов. Он ликвидировал двенадцать тысяч рабочих мест, лишив работы примерно треть от общего числа сотрудников компании Delta; некоторые должности были, как говорится, тепленькими местечками, но многие другие составляли как раз мускулы, костяк и нервы организации. После этих серьезных сокращений произошло падение некогда вызывавших зависть рейтингов обслуживания клиентов. Внезапно на Delta обрушился поток жалоб – на все, начиная с грязных салонов самолетов или вылетов с опозданиями и заканчивая пропавшим багажом. Вместе с лучшей частью того, что было в компании, Аллен выжал из нее дух.

Работники Delta были в шоке. Никогда прежде в компании не обращались с ними так жестоко и грубо. Неуверенность в будущем и раздражение достигли предела. Но даже после того как прибыль компании благодаря сокращениям персонала удалось вернуть на прежний уровень, массовый опрос двадцати пяти тысяч оставшихся рабочих и служащих показал, что одни из них настроены весьма скептически, другие сильно напуганы, а добрая половина крайне враждебно относится к стилю руководства Аллена.

В октябре 1996 года Аллен публично признал, что его драконовская кампания по снижению затрат имела ужасающие последствия для персонала компании Delta. Но заключил он свою речь словами: «Так тому и быть», которые стали боевым кличем протестующих работников. Вскоре бляхи с надписью «Так тому и быть» красовались на форменной одежде пилотов, бортпроводников и механиков.

Имея перед собой готовый к подписанию контракт с Алленом, правление Delta решило проверить, как, помимо цифр, обстоят дела с моральным климатом в компании. Репутация Delta как авиаперевозчика с отличным сервисом оказалась основательно подмоченной, талантливые руководители покидали стены компании, и в довершение ко всему моральное состояние коллектива было хуже некуда.

В результате правление, возглавляемое не кем иным, как Джералдом Гринстайном, приступило к действиям. В результате принятых мер Аллен, человек, чья власть некогда была столь велика, что он пользовался правами председателя, генерального директора и президента, в пятьдесят пять лет оказался на улице, главным образом из-за того, что убивал душу компании.

Руководство как подпитка энергией

Две одинаковые истории, но с разным концом, наглядно демонстрируют, что искусство руководства состоит в том, каким образом человек осуществляет перемены, а не просто в самих переменах. Оба руководителя прошли через мучительный процесс сокращения расходов, однако один действовал так, что сумел сохранить преданность и высокий моральный дух работников, а другой деморализовал и восстановил против себя весь персонал.

Искусный руководитель-лидер настроен на то, чтобы вовремя уловить незаметные на первый взгляд подводные течения эмоций, пронизывающих группу, и суметь расшифровать результаты влияния собственных действий на эти течения. Руководители-лидеры укрепляют доверие к себе единственным способом: они ощущают эти коллективные, не выражаемые словами чувства и четко формулируют их для группы или молча показывают группе своим поведением, что понимают ее. В этом смысле руководитель-лидер представляет собой зеркало, в котором группа видит свои переживания.

Но вместе с тем такой руководитель является и главным источником общей эмоциональной атмосферы в организации. Воодушевление, излучаемое лидером, может заставить всю группу действовать в нужном направлении. Биргитта Вистранд, генеральный директор одной шведской компании, сформулировала это так: «Руководство питает энергией».

Такая передача эмоциональной энергии позволяет руководителям-лидерам быть вожаками организации, определяющими курс и направление движения. Например, когда Лу Герстнера приглашали в IBM на должность генерального директора, он знал, что ему придется преобразовать культуру этой компании ради ее спасения. А это такое дело, которое, как заметил Герстнер, «нельзя провернуть с помощью служебных записок. Вы должны апеллировать к эмоциям людей, а они должны поверить в это всем сердцем и нутром, а не только умом».

Способность лидеров добиться такой веры отчасти зависит от того, как эмоции движутся и живут внутри самой группы. Из вышесказанного уже понятно, что они всегда распространяются от самого экспрессивного человека в группе. Но замечено, что лидеры развивают и совершенствуют способность передавать эмоции, поскольку люди в группе большую часть времени смотрят именно на них. Такое внимание усиливает влияние настроения лидера на группу. Даже незначительное изменение выражения лица или тона голоса очень сильной личности может оказать намного большее влияние на людей, чем мелодраматические демонстрации чувств менее сильной личности.

Люди не только обращают больше внимания на лидеров, но и склонны подражать им. Корпоративные легенды гласят, что служащие компании Microsoft раскачиваются взад и вперед, когда обдумывают или обсуждают какой-либо вопрос на собрании, тем самым невербально выказывая благоговение перед привычкой Гейтса. Подобное подражание представляет собой бессознательную демонстрацию преданности и настроенности на самую сильную личность в группе.

Во время своего пребывания на посту президента[30] Рональд Рейган пользовался репутацией «великого коммуникатора». Эмоциональная мощь харизмы профессионального актера Рейгана была выявлена в процессе изучения влияния выражений его лица на выражения лиц слушателей во время предвыборных дебатов с его противником Уолтером Мондейлом. Когда Рейган улыбался, люди, наблюдавшие за ним – даже в видеозаписи, – как правило, также начинали улыбаться; когда он хмурился, они делали то же самое. Потерпевший поражение на выборах Мондейл не оказывал такого эмоционального влияния на зрителей, даже симпатизировавших его взглядам.

Но у той легкости, с которой эмоции передаются от лидера всей группе, есть и обратная сторона. Как гласит старая поговорка, «рыба гниет с головы». Жестокое, бесцеремонное или деспотичное руководство деморализует группу. Биргитта Вистранд пользуется термином «недержание эмоций» для обозначения продвижения деструктивных эмоций сверху вниз. «Руководитель, который находится в состоянии эмоционального расстройства, истощает силы других людей, вызывая у них тревогу, подавленность или гнев», – утверждает она.

С другой стороны, наиболее успешные лидеры обнаруживают большой запас положительной энергии, которая распространяется на всю организацию. И чем позитивнее настроение лидера группы, тем позитивнее настроены, больше готовы прийти на помощь и сотрудничать все члены его группы.

В целом эмоциональная харизма зависит от трех факторов: переживания сильных эмоций, способности убедительно выражать эти эмоции и того, что человек является передатчиком, а не приемником эмоций. Очень экспрессивные люди общаются с помощью выражений лица, модуляций голоса, языка жестов – то есть всего тела. Эта способность позволяет им волновать, воодушевлять и увлекать других людей.

Способность передавать эмоции убедительно, как будто прямо от сердца, требует, чтобы руководитель был предельно честен в передаваемой информации. Искренняя вера в эмоциональное сообщение – вот что отличает харизматичного лидера от своекорыстных манипуляторов. Такие манипуляторы умеют какое-то время лицедействовать и притворяться, но им гораздо труднее убедить сторонников в своей искренности.

Цинизм ослабляет силу убеждения, и чтобы стать харизматичным выразителем идей, лидер должен действовать на основе подлинной убежденности.

Инструментарий компетентности лидера

Каждая эмоциональная компетенция взаимодействует с другими, и в наибольшей степени это выражается в умении управлять. Лидер выполняет свою задачу, имея в распоряжении целый инструментарий личных навыков и умений. Результаты проведенного мной анализа множества разных профессий показали, что эмоциональная компетентность обычно включает в себя примерно две трети составляющих «звездного» исполнения работы. А в работе выдающихся лидеров эмоциональные компетенции – в противоположность техническим или познавательным – составляют от 80 до 100 процентов всех навыков и способностей, которые руководство большинства компаний считает главными для достижения успеха.

Мэтью Юхтер, председатель Американского общества профессиональной подготовки и развития, придерживается того же мнения: «Лидерство – это почти сплошь эмоциональная образованность, особенно когда речь идет о понимании различия между тем, как поступают управляющие и как – лидеры… в процессе отстаивания своей точки зрения, определения собственных приоритетов или достижения целей в партнерстве с другими».

Для большинства успешных главных исполнительных директоров существуют три основных блока компетенций. Два из них подпадают под категорию эмоционального интеллекта. Первый набор составляют личные компетенции, такие как стремление к достижению цели, уверенность в себе и преданность; второй объединяет социальные компетенции: влиятельность, понимание политической обстановки и эмпатию. Такой широкий диапазон способностей отличает наиболее ярких и эффективных главных исполнительных директоров различных компаний Азии, американского континента и Европы, доказывая, что особенности, присущие выдающимся лидерам, не имеют ни культурных, ни государственных границ.

Компетенции главных исполнительных директоров, составляющие третий блок, носят исключительно познавательный характер: они стратегически мыслят, ведут поиск информации сразу по всему фронту и всегда применяют на практике сильно развитую способность генерировать идеи, то есть концептуальное мышление.

Из данных анализа деятельности лидеров пятнадцати самых крупных корпораций, упомянутых в главе 2, следует, что выдающихся личностей отличает способность видеть масштабную картину событий, распознавать значимые факты в беспорядочном потоке информации и заглядывать далеко в будущее.

Кроме того, настоящие лидеры идут на шаг впереди, включая эмоциональные реалии в свое видение ситуации, наделяя таким образом стратегию смыслом и повышая ее эффективность. Эмоциональный интеллект позволяет таким людям объединять все эти элементы в единое целое, создавая вдохновенное и красочное полотно событий.

Настоящие лидеры, по словам Роберта Каплана из Центра творческого лидерства, «обладают почти магической способностью вворачивать словечки и излагать повестку дня организации наглядно, захватывающе, незабываемо». Иными словами, они возбуждают воображение людей и воодушевляют их к действиям в желаемом направлении. Для этого требуется нечто большее, чем простая способность вдохновлять и вести за собой.

Славные парни приходят к финишу первыми

Исследование способности руководителя задавать положительный – или отрицательный – эмоциональный тон в организации было предпринято в структурах Военно-морского флота США, где существуют стандартные критерии превосходного выполнения обязанностей: ежегодные награды присуждаются действующим наиболее эффективно, самым надежным и лучше всех подготовленным эскадрам. При масштабном сравнении «звездных» и средних команд обнаружились показательные различия в эмоциональном тоне, который задается их офицерами, занимающими командные должности. Оказалось, что лучшими командами руководили… нет, вовсе не такие типы, как капитан Ахав, терроризировавший свою команду, а… ну, как бы это сказать… славные ребята.

Непревзойденным лидерам удавалось приводить в равновесие личный стиль руководства, ориентированный на людей, с главенствующей ролью командира. Они без колебаний брали на себя ответственность, были решительными, уверенными в себе и собранными. Но самое большое различие между средними и исключительными лидерами заключалось в их эмоциональном стиле. Самых успешных лидеров отличали такие более ярко выраженные свойства, как позитивный настрой, отзывчивость, экспрессивность, неординарность, сердечность, общительность (они даже улыбались больше), дружелюбие, демократичность и готовность к сотрудничеству. Они внушали большую симпатию, «с ними было интересно», они лучше умели оценивать людей по достоинству, вызывали большее доверие и даже были более мягкими, чем лидеры средней руки.

Напротив, заурядные офицеры военно-морских сил олицетворяли собой классический стереотип военного надсмотрщика. Они были привержены букве устава и больше походили на отрицательных героев, демонстрируя грубость, неодобрение и эгоцентризм. По сравнению с талантливыми командирами посредственные обнаруживали больший авторитаризм и склонность к проверкам, большую властность и расчетливость, были более замкнутыми и эгоистичными, испытывали потребность чаще доказывать свою правоту. Они руководили по всем правилам, согласно уставу. Пользуясь своим служебным положением, они насаждали культ грубой силы. Но подобные методы не срабатывали даже среди военных, где такой эмоциональный стиль мог бы показаться как нельзя более уместным.

Залповый эффект лидерства

Общий эмоциональный настрой, заданный лидером, с поразительной точностью распространяется вниз. Если проанализировать последовательно расположенные уровни иерархии организации – сверху вниз, то можно заметить, что данный эффект очень напоминает набор русских матрешек, когда одна матрешка находится внутри другой, а самая большая вмещает всех остальных.

Наиболее очевидно это проявляется в военных иерархиях, где, как показывают результаты упомянутых выше исследований, самые успешные лидеры были сердечными, общительными, экспрессивными, демократичными и заслуживающими доверия, причем таковыми были офицеры всех рангов, хотя эти качества проявлялись у них в меньшей степени, чем у главнокомандующего. Менее результативные командиры, напротив, были суровыми и резкими, отчужденными и раздражительными, чаще прибегали к порицанию, выказывали приверженность букве устава и явное нежелание сотрудничать. Им под стать оказались и их подчиненные.

В то время как заурядные командиры стараются быть незаметными, лучшие часто совершают обходы, и в процессе бесед с подчиненными расспрашивают их о семьях или обсуждают разные вопросы личного характера. Они не делают секрета из того, что хотят быть в курсе всех дел своих подчиненных, создавая атмосферу открытости, которая значительно облегчает общение. Такой двусторонний канал связи поощряет членов команды рассказывать обо всем своим начальникам.

В тех воинских частях, которыми командовали заурядные офицеры, военнослужащие, подчиняющиеся им, неохотно передавали наверх новости, особенно плохие, потому что представители высшего командования часто «взрывались», выслушав дурные вести, и вместо того чтобы делегировать полномочия на низший уровень, сами включались в микроуправление.