Дизайн-мышление: от разработки новых продуктов до проектирования бизнес-моделей Браун Тим

Глава 1

Проникновение в суть,

или Почему дизайн-мышление — это не только стиль

В 2004 году компания Shimano, ведущий японский производитель велосипедного оборудования, столкнулась с падением спроса в сегменте высококлассного гоночного оборудования и сегменте оборудования для горных велосипедов на американском рынке. Компания всегда основывала рост на новых технологиях, серьезно инвестировала в разработку инновационных решений. В условиях меняющегося рынка нужно было что-то новое — и компания Shimano обратилась к IDEO.

Далее было взаимодействие между клиентом и дизайнерами, резко отличавшееся от того, как оно могло бы выглядеть несколько десятилетий или даже несколько лет назад. Shimano не представила нам список технических спецификаций и папку, полную рыночных обзоров, всего лишь поручив нам разработать некоторые детали. Мы объединили силы и вместе принялись за исследование переменчивого велосипедного рынка.

На начальной фазе мы собрали междисциплинарную команду дизайнеров, специалистов, занимающихся изучением поведения живых организмов, маркетологов и инженеров и поставили перед ними задачу по поиску ограничений для проекта. Команда начала с предположения о том, что не следует концентрировать все внимание на верхнем сегменте рынка. Вместо этого ребята взялись за изучение причин, по которым 90 процентов взрослых американцев не ездят на велосипедах — несмотря на то что в детстве 90 процентов из них ездили! Ища новые точки зрения на проблему, члены команды общались с самыми разными потребителями. В итоге выяснилось, что почти у каждого опрошенного человека были приятные воспоминания о езде на велосипеде в детстве, но теперь велосипеды их отталкивают — из-за обстановки в магазинах (в том числе из-за того, что работающие в большинстве мелких велосипедных магазинов спортивного вида продавцы, затянутые в лайкру, вызывают смущение у опрашиваемых людей); из-за пугающей сложности и чрезмерной стоимости велосипедов, аксессуаров, специализированной одежды; из-за опасностей на дорогах, не предназначенных для езды на велосипеде; из-за требований к обслуживанию сложной машины, на которой поездить-то можно только по выходным. Специалисты отметили, что почти у каждого из опрошенных в гараже стоял велосипед — с пробитым колесом или порванным тросиком.

Такой антропоцентричный опрос — благодаря которому удалось получить отзывы не только сторонников велоспорта, но, что важнее, людей, не входивших в клиентскую базу Shimano, — привел к осознанию того, что абсолютно новая категория велосипедов может вновь объединить американских потребителей и их детские воспоминания. Огромный, неисследованный рынок формировался буквально на глазах.

Дизайнерская команда, вдохновленная старыми прогулочными велосипедами Schwinn, которые помнит, наверное, каждый, предложила концепт «прогулочных поездок». Прогулочная езда, как представлялось команде, вернет бывших велосипедистов к тому, что просто, ясно, полезно для здоровья и весело. Прогулочные велосипеды, разработанные скорее для отдыха, чем для занятий спортом, нужно лишить рычажков и кнопок на руле, тросиков, обматывающих раму, в них не должно быть сложных механизмов, которые нужно чистить, настраивать, чинить и заменять. Планируется, что, как и в наших первых детских велосипедах, тормозить можно будет обратным поворотом педалей. Прогулочные велосипеды нужно оборудовать удобными мягкими сиденьями, прямыми рулями, прочными колесами, их почти не нужно будет обслуживать. Но это не просто ретровелосипед: его надо оснастить автоматической трансмиссией, которая будет переключать передачи по мере ускорения или замедления движения.

Три основных производителя — Trek, Raleigh и Giant — начали разработку новых велосипедов с использованием инновационных компонентов Shimano, но на этом команда не остановилась. Дизайнеры могли бы закончить проект на самом велосипеде, но дизайн-мыслители, применяющие целостный подход, пошли дальше. Они разработали стратегии продаж для мелких магазинов, в частности, для уменьшения дискомфорта, который у новичков вызывает среда, предусмотренная для обслуживания людей, разбирающихся в велосипедах. Команда придумала бренд, определяющий прогулочную езду как один из способов получения удовольствия от жизни. В сотрудничестве с местными органами власти и клубами любителей велопрогулок команда разработала PR-кампанию, даже создала сайт с указанием безопасных мест для катания.

В проекте, по мере его перехода со стадии вдохновения на стадию порождения идей и стадию реализации, приняли участие многие люди и организации. Что интересно, первая проблема, которую дизайнеры должны были решить, — внешний вид велосипедов — была отложена на последнюю стадию процесса, когда команда разработала «примерный дизайн». Он показывал, что возможно, и вдохновлял производителей велосипедов к подключению собственных дизайнерских команд. В течение года после успешного пуска новой модели еще семь производителей начали выпускать прогулочные велосипеды. Дизайнерская работа стала работой по дизайн-мышлению.

Может, я и хотел бы привести здесь простой, легкий в осуществлении рецепт, который обеспечил бы каждому проекту такой же успех, однако суть дизайн-мышления делает это невозможным. В противоположность поборникам научного управления начала последнего века дизайн-мыслители знают: не существует «наилучшего пути». Бывают хорошие способы начать, бывают удобные показатели, которыми можно пользоваться на пути, но континуум инноваций лучше всего представлять как перекрывающие друг друга пространства, но не как последовательные упорядоченные шаги. Можно представить их как вдохновение, проблему или возможность, которые мотивируют людей на поиск решения; как порождение идей, процесс генерации, разработки и опробования идей; и как реализацию, путь, ведущий из проектной комнаты на рынок. Проект может проходить кругами через эти три сферы по несколько раз по мере того, как команда совершенствует идеи и исследует новые направления.

Причина цикличной, нелинейной природы такого пути заключается не в том, что дизайн-мыслители неорганизованны и недисциплинированны, но в том, что дизайн-мышление в основе своей — процесс исследовательский; если осуществлять его правильно, он приведет к неожиданным открытиям, а уж не узнать, куда они ведут, было бы просто глупо. Очень часто эти открытия можно интегрировать в текущий процесс без его прерывания. Иногда же такие открытия мотивируют команду на переосмысление самых базовых предположений. Во время тестирования прототипа, к примеру, потребители могут направить нам отзывы, указывающие на более интересный, более многообещающий, потенциально более прибыльный рынок, открывающийся перед нами. Отзывы такого рода должны вдохновлять нас на переосмысление или совершенствование наших предположений вместо движения по первоначальному плану. Говоря языком компьютерной отрасли, такой подход можно считать не перезагрузкой системы, но необходимым усовершенствованием.

Риск такого цикличного подхода, как кажется со стороны, заключается в том, что он увеличивает время, необходимое для выведения идеи на рынок, но очень часто такое предположение оказывается недальновидным. Напротив, команда, понимающая происходящее, не будет чувствовать необходимости совершать еще один логичный шаг по непродуктивному пути. Все мы видели проекты, убитые руководством, когда стало ясно, что идеи не очень хороши. Когда через месяцы или даже годы проект завершается, он может негативно сказаться как на состоянии финансов, так и на боевом духе команды. А вот подвижная команда дизайн-мыслителей начинает разрабатывать прототипы с самого начала, а по пути исправляет ошибки. Как мы говорим в IDEO: «Совершайте ошибки раньше, чтобы в конечном счете добиться успеха».

В связи с такой открытостью, свободомыслием и цикличностью процесс, осуществляемый дизайн-мыслителями, может показаться хаотичным тем, кто столкнулся с ним впервые. Но на протяжении проекта такой подход становится понятным и дает результаты, значительно отличающиеся от результатов линейного, поэтапного подхода, характерного для традиционных бизнес-практик. В любом случае, предсказуемость ведет к скуке, а скука ведет к потере талантливых людей. Кроме того, она приводит к результатам, которые конкуренты легко копируют. Лучше применять экспериментальный подход: обмениваться процессами, поощрять коллективное владение идеями, позволять командам учиться друг у друга.

Второй способ представления трех перекрывающих друг друга пространств инноваций — это представления о границах. Для художника, стремящегося к красоте, или ученого, изыскивающего истину, границы проекта могут показаться ненужными помехами. Однако отличительная черта дизайнера, как говаривал легендарный Чарльз Имз, — это умение радоваться ограничениям.

Без ограничений дизайна не бывает, и лучший дизайн — точный медицинский прибор или убежище для жертв природных катастроф — получается при самых жестких ограничениях. Если хотите более нейтральный пример, вспомните компанию Target², открывшую дизайн для широкой публики за гораздо более низкую цену, нежели прежде. На самом деле, для талантливых дизайнеров вроде Майкла Грейвса или Айзека Мицрахи намного труднее создавать коллекции дешевых кухонных предметов или линии готовой одежды, чем спроектировать чайник, который будет продаваться в музее за сотни долларов, или платье, которое будет стоить в бутике тысячу.

Радостное, полное энтузиазма принятие ограничений — основа дизайн-мышления. Первая стадия проектирования заключается в поиске важных ограничений и определении системы их оценки. Ограничения лучше всего визуализировать как три пререкающихся критерия успешных идей: осуществимость (что возможно с функциональной точки зрения в обозримом будущем), рентабельность (что, скорее всего, может стать частью устойчивой бизнес-модели) и желаемость (что нужно людям и для людей).

Компетентный дизайнер может преодолеть каждое из этих трех ограничений, однако дизайн-мыслитель объединяет их в гармоничное целое. Популярная игровая приставка Nintendo Wii — отличный пример того, что происходит, если делать все правильно. В течение многих лет постоянная гонка производителей в совершенствовании графических карт и создании более дорогих консолей обеспечивала рост индустрии видеоигр. В Nintendo поняли, что можно разорвать этот порочный круг — и создать консоль с более глубоким вовлечением игрока, используя новую технологию управления жестами. А значит, графическому разрешению уделяли меньше внимания, что, в свою очередь, привело к снижению стоимости консоли и увеличению прибыли проекта. Wii — отличный пример гармоничного сочетания желаемости, рентабельности и осуществимости. Консоль обеспечила более глубокое погружение в игры — и принесла компании Nintendo огромные доходы.

Стремление к мирному сосуществованию не означает, что все ограничения равноправны; конкретный проект может быть задан технологиями, бюджетом или непредсказуемой смесью человеческих факторов. Различные типы организаций могут ставить одно или другое ограничение во главу угла. Кроме того, это не простой и не линейный процесс. Дизайнерские команды возвращаются к рассмотрению всех трех ограничений на протяжении всего проекта, однако принятие во внимание фундаментальных человеческих потребностей — в отличие от непостоянных или искусственно вызванных желаний — заставляет дизайн-мыслителей отходить от статус-кво.

Хотя это может показаться очевидным, в реальности большинство компаний подходят к новым идеям иначе. Вполне разумно они начинают с ограничений того, что входит в структуру существующей бизнес-модели. Поскольку бизнес-системы спроектированы для достижения максимальной эффективности, новые идеи, как правило, постепенны по своей сути, предсказуемы и легко копируются конкурентами. Это объясняет удручающее однообразие продуктов на современных рынках; разве не бывало так, что вы заходили в отдел бытовой техники в поисках принтера или чуть не садились в чужую машину на парковке?

Второй подход обычно используют в инженерных компаниях, стремящихся к технологическим прорывам. В этом случае команда исследователей определяет новый способ действий и лишь затем пытается понять, как можно включить технологию в существующую бизнес-систему и как она будет приносить прибыль. Как показал Питер Друкер в классическом труде Innovation and Entrepreneurship³, рассчитывать исключительно на технологию очень опасно. Лишь немногие технические инновации дают непосредственную экономическую выгоду, которая оправдывает вложенные время и ресурсы. Именно этим объясняется постоянное сокращение крупных корпоративных исследовательских лабораторий вроде Xerox PARC и Bell Labs, которые в 60-е и 70-е годы прошлого века были такими мощными инкубаторами. Сегодня корпорации стремятся сузить инновационную работу до идей, которые имеют бизнес-потенциал в краткосрочной перспективе. Возможно, они совершают страшную ошибку. Уделяя все внимание краткосрочной рентабельности, они обменивают инновации на постепенность.

Наконец, организация может руководствоваться оценкой базовых человеческих потребностей и желаний. В худшем случае это приводит к выдумыванию соблазнительного, но по сути бессмысленного продукта, предназначенного для свалки, — то есть, говоря словами революционера от дизайна Виктора Папанека⁴, это «убеждение людей покупать то, что им не нужно, за деньги, которых у них нет, чтобы впечатлить соседей, которым наплевать». Даже если цели достойны — например, безопасное прохождение путешественников через пункт системы безопасности или обеспечение подачи чистой воды в сельской местности в бедных странах, — уделение внимания одному элементу триады ограничений вместо достижения их разумного баланса может подорвать устойчивость всей программы в целом.

Дизайнеры, таким образом, научились преодолевать то или иное ограничение или даже все три ограничения сразу. Дизайн-мыслители, напротив, учатся лавировать между ограничениями самым креативным образом. Они делают это потому, что думают не о проблеме, а о проекте.

Проект — это инструмент, переносящий идею из сферы представлений в сферу реальности. В отличие от множества других процессов, к которым мы привыкли — начиная от игры на пианино и заканчивая оплатой счетов, — дизайнерский проект ограничен временем и не может продолжаться вечно. У него есть начало, середина и конец, и именно эти ограничения связывают его с реальностью. Выражение дизайн-мышления в контексте проекта заставляет людей ясно ставить цель в самом начале. Проект устанавливает естественные сроки, обеспечивающие дисциплину и дающие возможность отслеживать прогресс, вносить изменения и перенаправлять последующую деятельность. Ясность, направленность и ограничения хорошо сформулированного проекта жизненно важны для поддержания высоких уровней креативной энергии.

Соревнование Innovate or Die Pedal-Powered Machine Contest — отличный тому пример. Google совместно с компанией, производящей велосипеды Specialized, провела дизайнерский конкурс, скромной целью которого было использование велосипеда для изменения мира. Победившая команда — пять увлеченных дизайнеров и большая семья сторонников-энтузиастов — начала поздно. За несколько безумных недель мозговых штурмов и создания прототипов команда смогла определить проблему (1,1 миллиарда людей в развивающихся странах не имеют доступа к чистой питьевой воде), изучить целый ряд альтернативных решений (мобильное или стационарное? прицеп или багажное отделение?) и создать рабочий прототип. Теперь Aquaduct, трицикл с педальным приводом, фильтрующий питьевую воду во время транспортировки, путешествует по миру, пропагандируя инновации в сфере обеспечения людей чистой водой. Проект оказался успешным из-за суровых технологических ограничений (педальный привод), бюджета (0,00 доллара) и жестких сроков. Опыт команды Aquaduct — противоположность опыту, который дизайнерские команды получают в большинстве научных или корпоративных лабораторий, где целью является затягивание проекта до бесконечности, а окончание проекта означает всего лишь прекращение его финансирования.

Классической отправной точкой каждого проекта является проектное задание. Почти как научная гипотеза, проектное задание — это набор ментальных ограничений, задающий рамки для проектной структуры, определяющий показатели измерения прогресса и устанавливающий ряд целей для реализации: цена, доступные технологии, рыночный сегмент и так далее. Аналогия еще более глубока. Гипотеза — не алгоритм, и точно так же проектное задание — не набор указаний и не попытка ответить на незаданный вопрос. Скорее, хорошо продуманное проектное задание предусматривает интуитивные решения, непредсказуемость, капризы судьбы, ведь именно таков мир креативности, в котором рождаются прорывные идеи. Если вы знаете, что вам нужно, — смысла искать почти нет.

Когда я только начинал работать промышленным дизайнером, проектное задание нам приносили в конверте. Обычно оно имело форму строго ограниченного набора параметров, а нам оставалось лишь завернуть в более или менее красивую упаковку продукт, базовый концепт которого был разработан другими людьми. Одним из моих первых дизайнерских заданий стала работа над факс-машиной для датского производителя электронной техники. Технические аспекты продукта определялись набором элементов, которые поставляла другая фирма. Коммерческая окупаемость была определена «руководством» и подогнана под существующий рынок. Даже желаемость этого аппарата была в большой степени предопределена предыдущими моделями, ведь все знали, как должна выглядеть факс-машина. Развернуться было почти негде, но при этом мне приходилось пытаться сделать хоть что-то, чтобы машина отличалась от машин других дизайнеров, трудившихся в тех же условиях. Неудивительно, что чем больше компаний овладевали правилами игры, тем напряженнее становилась конкуренция. Однако за прошедшие годы ничего не поменялось. Один из моих расстроенных клиентов сказал: «Мы рвем задницы за десятую часть процента рынка». А неизбежный результат такого подхода — снижение прибыли.

Доказательства моей правоты можно найти в любом магазине электротехники, где под флуоресцентными лампами на полках стоят тысячи продуктов, жаждущие нашего внимания и отличающиеся лишь ненужными, а то и вовсе незаметными чертами. Усилия, приложенные для придания стильного и агрессивного внешнего вида продукту и упаковке, могут привлечь внимание, но вряд ли все это увеличит радость от обладания и использования. Слишком абстрактное проектное задание приведет к тому, что проектная команда будет скитаться в тумане. Однако если начать со слишком узкого списка ограничений, нам почти гарантирован результат, который будет постепенным по своей сути и, скорее всего, посредственным. Так в мире дизайна проявляется феномен, который экономисты называют «гонкой вниз». Не зря же отцы экономической науки считают ее «мрачной».

Искусство составления проектного задания может поднять планку и позволить хорошим организациям выделиться на фоне среднеуспешных. Procter & Gabmle — отличный тому пример. В 2002 году компания запустила инициативу по использованию дизайна в качестве источника инноваций и роста. Под руководством директора по инновациям Клаудии Кочки все подразделения компании начали вносить заданные дизайном инновации в процессы технической разработки, которыми компания всегда заслуженно славилась.

Карл Ронн, глава научно-исследовательского подразделения отдела продуктов по уходу за домом Procter & Gamble, был одним из первых крупных руководителей, заметивших потенциал такого подхода. Его цель заключалась не только в осуществлении последовательных дополнений дополнений к имеющимся продуктам и брендам, но и во вдохновении на инновации, которые повлекут за собой значительный рост. Так, он пришел в IDEO с проектным заданием, представлявшим собой идеальную смесь свободы и ограничений: нужно было заново изобрести чистящее средство для ванной комнаты, уделив особое внимание тому, что было названо загадочным сочетанием «ежедневная чистка». Ронн не ознакомил нас с последними технологиями, разработанными в его лаборатории, и не поручил команде эти технологии красиво упаковать. Он не поручал нам увеличить долю рынка на несколько процентных пунктов. Не делая проектное задание излишне конкретным, он помог команде установить реалистичные цели. Не делая задание чрезмерно широким, он оставил нам место для самостоятельного толкования концепта, для исследования и изучения.

По мере работы над проектом и получения новых сведений появилась необходимость скорректировать первоначальный план, внеся дополнительные ограничения: пересмотреть цену и отказаться от использования электрических моторов. Такие небольшие корректировки обычны и являются естественной чертой здорового, гибкого и динамичного процесса. Модификации первоначального проектного задания помогли Ронну точно определить уровень расходов и сложность, отвечавшие запросам его бизнеса.

В то же время постоянные уточнения и совершенствования, вносимые в первоначальный план, помогли команде добиться необходимого равновесия между осуществимостью, рентабельностью и желаемостью. За двенадцать недель это продуманное проектное задание привело к появлению удивительного числа в 350 концептов новых продуктов, к созданию более 60 прототипов и появлению трех идей для конечной разработки. Одна из них — Mr. Clean Magic Reach, многофункциональное устройство, отвечавшее всем заданным критериям, отправилась в производство спустя восемнадцать месяцев.

Мораль такова: дизайн-мышление необходимо практиковать по обе стороны стола — со стороны проектной команды, что очевидно, но также со стороны клиента. Не могу сосчитать клиентов, которые забегали в мой кабинет и заявляли: «Дайте мне еще один iPod!», но, возможно, их число равно числу дизайнеров, которые отвечали (про себя): «Дайте мне еще одного Стива Джобса!». Различие между проектным заданием с верным уровнем ограничений и проектным заданием, которое слишком размыто или чрезмерно ограничивает дизайнеров, то же, что и между командой энтузиастов с прорывными идеями и командой, устало занимающейся переработкой прежних идей.

Следующий ингредиент — это, конечно же, проектная команда. Хотя и возможно работать в одиночку (гаражи Кремниевой долины все еще полны одиноких изобретателей, стремящихся стать новыми Биллом Хьюлиттом или Дэйвом Паккардом), сложность большинства современных проектов постепенно отводит такой подход на самые границы. Даже в более традиционных областях дизайна — промышленном и графическом дизайне, не говоря уж об архитектуре — команды стали нормой много лет назад. В автомобильных компаниях над каждой новой моделью работают десятки инженеров. В строительстве нового здания могут участвовать десятки архитекторов. По мере того как дизайн начинают применять для решения самых различных проблем — и передвигать его к источнику процесса инноваций, — одинокий дизайнер, сидящий в своей студии и медитирующий над соотношением формы и функции, уступает место междисциплинарной команде.

Хотя, надеюсь, мы никогда не перестанем уважать дизайнеров как людей, вдохновляемых Творцом, в настоящее время часто можно увидеть дизайнеров, сотрудничающих с психологами и этнографами, инженерами и учеными, экспертами по маркетингу и бизнесу, писателями и кинорежиссерами. Все эти дисциплины (и многие другие) уже давно вносят свой вклад в разработку новых продуктов, но сегодня мы объединяем их в одной команде, на одном пространстве, с использованием тех же процессов. Как магистры делового администрирования учатся общаться с магистрами искусств и кандидатами технических наук невзирая на границы, разделяющие их дисциплины (не говоря уж об умении общаться с исполнительными, финансовыми и техническими директорами), так и в дизайне сферы деятельности и ответственности пересекаются все больше.

В IDEO мы часто говорим, что «все вместе мы умнее, чем каждый из нас по отдельности», и это ключ к раскрытию креативного потенциала организации. Мы просим людей не просто предлагать экспертную оценку материалов, поведения или программного обеспечения, но активно участвовать в каждом из трех пространств инноваций: вдохновение, порождение идей, реализация. Наполнение проекта сотрудниками с различным образованием, представляющими различные дисциплины, требует основательного терпения. Необходимо найти людей, которые настолько уверены в своих знаниях, что готовы пойти еще дальше.

Чтобы работать в междисциплинарной среде, человеку нужно иметь силу в двух измерениях — это так называемая Т-образная личность, ставшая известной благодаря компании McKinsey. На вертикальной оси каждый член команды должен в достаточной степени обладать навыками, позволяющими такому человеку вносить существенный вклад в достижение результата. Такую компетентность — будь то в компьютерной лаборатории, машинном цехе или в поле — нелегко приобрести, но легко заметить. Возможно, придется просмотреть буквально тысячи резюме, чтобы найти таких уникальных людей, но это того стоит.

Однако этого недостаточно. Многие дизайнеры, являющиеся опытными техниками, искусными мастерами или учеными, с трудом выживают в хаотичной среде, где необходимо решать сложные проблемы. Они могут играть ценную роль, однако они вынуждены жить в мире реализации дизайн-решений. Дизайн-мыслители, напротив, обладают навыками, которые можно условно расположить и на горизонтальной черте буквы Т. Это могут быть архитекторы, изучавшие психологию, художники с бизнес-образованием, инженеры с опытом в маркетинге. Креативные организации постоянно ищут людей со способностями и — что столь же важно — с готовностью пересекать в своей работе границы отдельных дисциплин. В конечном итоге такая способность отличает просто многодисциплинарные команды от истинно междисциплинарных. В многодисциплинарной команде каждый человек становится сторонником своей технической специальности, в итоге проект затягивается из-за переговоров между ними, а в завершение получается серый компромисс. В междисциплинарной команде люди совместно владеют идеями, при этом ответственность за них несет каждый.

Дизайн-мышление — противоположность группового мышления, однако, что парадоксально, оно протекает в группах. Обычный эффект «группового мышления», как объяснил Уильям Уайт читателям Fortune еще в 1952 году, заключается в подавлении креативности отдельных людей. Дизайн-мышление, в свою очередь, стремится к высвобождению такой креативности. Когда команда талантливых, оптимистичных и готовых к сотрудничеству дизайн-мыслителей собирается, происходят химические реакции, ведущие к непредсказуемым действиям. Однако чтобы достичь такой точки, как мы понимаем, нужно эффективно передавать энергию, и один из путей такой эффективной передачи — замена одной большой команды несколькими маленькими.

Хотя нередко можно увидеть крупные творческие команды за работой, почти всегда это происходит на стадии реализации проекта; стадия вдохновения, напротив, требует небольших, сфокусированных групп, задача которых — определение общей структуры и рамок проекта. Когда главный дизайнер Том Матано представил руководству компании Mazda концепт Miata в августе 1984 года, рядом с ним были еще два дизайнера, разработчик идеи продукта и несколько инженеров. К тому времени, когда проект был готов к завершению, в команде Тома было тридцать или даже сорок человек. То же можно сказать о любом крупном архитектурном проекте, проекте в сфере ПО или развлечений. Обратите внимание на титры в следующем просмотренном вами фильме и посчитайте, сколько людей принимало участие в работе над ним на стадии предпроизводства. Это наверняка будет небольшая команда, состоящая из режиссера, сценариста, продюсера и дизайнера фильма, разработавших базовый концепт. И лишь позже к ним присоединились армии других сотрудников.

Если цель проста и ограничена, такой подход работает. Однако столкнувшись с более сложной проблемой, люди испытывают искушение увеличить размер базовой команды на ранней стадии, но зачастую это приводит к резкому замедлению скорости и снижению эффективности, поскольку взаимодействие в большой команде занимает больше времени, чем сам творческий процесс. Есть ли альтернативы? Возможно ли сохранить эффективность небольших команд при решении более сложных проблем системного уровня? С каждым днем становится все яснее, что новые технологии — надлежащим образом проработанные и применяемые с умом — могут помочь в максимально полезном использовании потенциала маленьких команд.

Возможности электронного сотрудничества не должны использоваться для создания больших и рассеянных команд; подобная тенденция приводит лишь к бюрократическим и политическим проблемам, которые нам приходится разрешать. Скорее, нашей целью должно стать создание взаимозависимых сетей небольших команд, как это делается при помощи системы онлайнового обмена инновациями Innocentive. Любая компания, столкнувшаяся с проблемой при разработке, может оставить сообщение о проблеме в системе Innocentive, и десятки тысяч ученых, инженеров и дизайнеров смогут предложить свои решения. Иными словами, Интернет, характеризующийся рассеянными, децентрализованными, поддерживающими друг друга сетями, не столько средство, сколько модель новых форм организации. Поскольку такой подход не ограничен временем или ресурсами, он позволяет объединить энергию большого числа маленьких команд в решении общей проблемы.

Прогрессивные компании в настоящее время бьются над решением еще одной, родственной проблемы. По мере того как вопросы, встающие перед ними, становятся все более сложными — будь то международные цепочки поставок, быстрые изменения технологических платформ, внезапное появление или исчезновение отдельных потребительских групп, — необходимость в увеличении числа специалистов растет. Такие проблемы и так непросты в решении, даже когда группа физически находится в одном месте, но они становятся намного сложнее, когда необходимо активное участие партнеров, рассеянных по всей планете.

Огромные усилия прилагаются к разрешению проблемы удаленного сотрудничества. Видеоконференции, изобретенные еще в 60-е годы прошлого века, распространились быстрыми темпами, как только цифровые телефонные сети стали доступны для использования в 80-е. И лишь недавно видеоконференции стали эффективным средством удаленного сотрудничества. Электронная почта не внесла почти никакого вклада в развитие коллективной работы. Интернет помогает обмениваться информацией, но не сближает людей. Творческим же командам нужна возможность обмениваться мыслями не только в вербальной, но и в визуальной, физической форме. Я, к примеру, не очень люблю писать. Вместо этого я хочу оказаться в комнате, где один человек делает наброски на доске, а другие пишут заметки или прикрепляют фотографии к стенам, а кто-то сидит на полу и собирает предварительный прототип. Я еще не слышал об инструментах удаленного сотрудничества, которые могут заменить обмен идеями в реальном времени.

До сих пор все усилия по внедрению инноваций в работу удаленных групп оказывались тщетными по причине отсутствия понимания того, что мотивирует творческие команды и способствует сотрудничеству в группе. Слишком много внимания уделяется механическим заданиям вроде хранения и обмена данными или проведения структурированных собраний, но при этом все забывают о гораздо более сложных задачах по порождению идей и выстраиванию консенсуса вокруг них. Однако с недавних пор можно отметить многообещающие признаки перемен. Появление социальных сервисов показало, что люди стремятся соединяться, обмениваться и «публиковать», даже если не получают при этом непосредственной награды. Ни одна экономическая модель не смогла предсказать успех таких сетей, как MySpace или Facebook. Технологические инициативы вроде новых систем «удаленного присутствия», разрабатываемые компаниями Hewlett-Packard и Cisco Systems, станут значительным шагом вперед по сравнению с системами видеоконференций, используемыми сегодня.

Многочисленные инструменты меньшего масштаба доступны уже сейчас. Видеосвязь «всегда включено» (которую называют «червоточинами») способствует спонтанному взаимодействию между членами команды, находящимися в различных местах, и увеличивает степень доступа группы к людям с опытом, находящимся в другом городе, государстве или на другом континенте. Такая возможность важна, поскольку хорошие идеи редко рождаются по графику и могут увянуть и умереть в промежутках между еженедельными совещаниями. SMS, блоги и вики — все это позволяет командам публиковать и обмениваться мыслями и идеями по-новому — при этом потребности в дорогостоящей информационной поддержке не требуется, если у кого-нибудь в команде есть родственник, учащийся в старших классах школы. Ни один из подобных инструментов не существовал всего десять лет назад (да и самому Интернету, как заметил технопровидец Кевин Келли, даже меньше пятнадцати тысяч дней!). Все это ведет к новым экспериментам в сфере сотрудничества и к новому опыту взаимодействия в командах. Тот, кто серьезно относится к дизайн-мышлению в своей организации, способствует применению таких средств.

В Google⁵ используют слайды, розовых фламинго и надувных динозавров масштаба один к одному. В Pixar⁶ пользуются пляжными домиками. IDEO начинает «войны» с использованием FingerBlaster⁷ при каждой возможности.

Трудно не упомянуть доказательства креативных культур, которыми славятся эти компании, но такие эмблемы инноваций — всего лишь эмблемы. Чтобы быть креативной, компания не обязательно должна быть безумной, дурашливой и расположенной в Северной Калифорнии. Что действительно важно, так это среда — как социальная, так и пространственная, — в которой люди могут экспериментировать, брать на себя риски, проверять на практике все свои умения. Не будет пользы, даже найдя самых выдающихся Т-образных людей, объединив их в междисциплинарные команды и связав с другими командами, если таким людям придется работать в среде, обрекающей все их начинания на неудачу. Физическое и психологическое пространства организации действуют совместно и определяют эффективность сотрудников такой организации.

Культура, в которой считается, что лучше просить прощения после, а не разрешения до, которая награждает людей за успехи, но позволяет им ошибаться, уничтожила одно из основных препятствий к формированию новых идей. Если Гэри Хэмел прав в своем утверждении о том, что двадцать первый век — это век приспособляемости и постоянных инноваций, столь же верным будет утверждение о том, что компании, продуктом которых является креативность, должны укреплять среду, отражающую и усиливающую такую креативность. Ослабление правил заключается не в том, чтобы позволять людям вести себя глупо, но в том, чтобы позволять им быть цельными — а такой шаг многие компании совершают с неохотой. И действительно, фрагментированность отдельных сотрудников очень часто является отражением фрагментированности самой организации. Я наблюдал множество ситуаций, когда предположительно «креативные» дизайнеры отделялись от остальной компании. И хотя им было весело в своих мастерских, такая изоляция помещала их в карантин и подрывала креативную работу организации иным образом: дизайнеры лишались доступа к знаниям и опыту, а все остальные извлекали из такой практики деморализующий урок: вы живете в мире формализованного бизнеса с девяти до пяти и должны строго следовать правилам бизнес-этики. Смогла бы автомобильная отрасль в США быстрее отреагировать на изменения на рынке, если бы дизайнеры и инженеры сидели за одним столом? Возможно.

Понятие «серьезной игры» имеет давнюю, богатую историю в американской социологии, однако никто не понимает его с практической точки зрения лучше, чем Айви Росс. Будучи старшим вице-президентом во вопросам дизайна продуктов для девочек компании Mattel, Росс поняла, что компания затрудняет взаимодействие и сотрудничество представителей различных дисциплин из разных подразделений компании. Чтобы решить эту проблему, она разработала «Утконоса» (Project Platypus) — двенадцатинедельный эксперимент, участники которого, представлявшие различные подразделения компании, получили приглашение переместиться в иные места с целью создания новых и нестандартных идей продуктов. «В других компаниях есть “отделы скунсов”, — рассказывала Росс в интервью Fast Company. — А у нас — утконос. Я заглянула в словарь и нашла определение: “Необычная смесь различных видов”».

И действительно, представители разных видов в Mattel вряд ли могли бы отличаться сильнее: в проекте принимали участие люди из финансового отдела, отдела маркетинга, инженеры и дизайнеры. Единственным требованием было полноценное участие в «Утконосе» на протяжении трех месяцев. Поскольку раньше многие из них не принимали участия в разработке продуктов и творческого образования не было почти ни у кого, первые две недели были своеобразным «курсом молодого креативщика». Во время этого курса самые различные эксперты рассказывали им о развитии ребенка, групповой психологии и обучали самым разным навыкам, в том числе актерской импровизации, мозговым штурмам и прототипированию. За оставшиеся десять недель члены команды нашли новые способы игры для девочек и предложили целый ряд инновационных концептов. Под конец все были готовы защищать свои идеи перед руководством.

Хотя «Утконос» был расположен в буквальном смысле в тени штаб-квартиры компании в калифорнийском городе Эль-Сегундо, проект создал пространство, нарушавшее все корпоративные правила. Росс постоянно объединяла новые команды и помещала их в среду, разработанную для того, чтобы люди могли экспериментировать так, как никогда не смогли бы на своей нормальной работе. Как она и предполагала, многие из выпускников «Утконоса» вернулись в свои отделы с готовностью использовать практики и идеи, которым они научились. Однако они обнаружили, что культура эффективности, в которую их вернули, затрудняла использование таких практик. Многие были разочарованы, некоторые даже уволились.

Ясно, что недостаточно посадить отобранных людей в специализированную среду, спроектированную для скунсов, утконосов или иных животных, любящих риск. Да, возможно, их творческий потенциал вырвется на свободу, но еще необходим план по возвращению в организацию. Клаудиа Кочка поняла это, когда создала проект «Клэй-Стрит» для Procter & Gamble — названный так по имени мастерской в центре Цинциннати, где проектные команды могли собраться, отвлечься от повседневных проблем и подумать по-дизайнерски. Проект «Клэй-Стрит» заключается в том, что одно подразделение — продукты по уходу за волосами или продукты по уходу за домашними животными, к примеру, — финансирует каждый проект и подбирает сотрудников, и команды, которые предлагают особо удачные идеи, получают содействие в реализации таких идей. Именно в этой тепличной среде старенький бренд Herbal Essences превратился в свежую, успешную линейку новых продуктов. Люди, принимавшие участие в проекте «Клэй-Стрит», возвращались в свои подразделения с новыми навыками и новыми идеями, которые они могли применять с полного согласия компании.

Хотя иногда оно может показаться чрезмерно абстрактным, дизайн-мышление по природе своей — мышление воплощенное: воплощенное в командах и проектах, конечно же, но еще и в физическом пространстве инноваций. В культуре заседаний и этапных показателей трудно поддерживать существование исследовательских, цикличных процессов, лежащих в основе творчества. К счастью, есть материальные средства, предназначенные для облегчения творчества. IDEO выделяет специальные «проектные комнаты», зарезервированные за конкретной командой на протяжении всего проекта. В одной комнате группа думает о будущем кредитных карт; в другой команда работает над устройством, предотвращающим тромбоз глубокозалегающих вен у пациентов больниц; а за стеной еще одна команда проектирует систему подачи чистой воды для сельских районов Индии по заказу Фонда Билла и Мелинды Гейтс. Проектные пространства достаточно велики для того, чтобы накопленные исследовательские материалы, фото, планы, концепты и прототипы находились там и были доступны круглосуточно. Одновременная видимость всех проектных материалов помогает определять паттерны и способствует тому, что креативный синтез происходит быстрее, чем если бы ресурсы были разложены по пяти различным папкам, записным книжкам или презентациям PowerPoint. Хорошо продуманное проектное пространство, усиленное сайтом или вики-порталом проекта, позволяющим членам команды оставаться на связи во время «полевой» работы, может существенно увеличить продуктивность команды, облегчая сотрудничество между ее членами и совершенствуя взаимодействие с внешними партнерами и клиентами.

Эти проектные пространства настолько тесно связаны с нашим творческим процессом, что мы экспортируем их, при возможности, к клиентам. Procter & Gamble создала Gym в Цинциннати — это инновационная лаборатория, в которой команды разработчиков занимаются сокращением времени на выполнение проекта и быстрым переходом к материальным прототипам. Компания Steelcase построила Учебный центр в Гранд-Рапидс — это корпоративный образовательный центр, служащий одновременно пространством для дизайн-мышления. В каждый конкретный день командные комнаты и проектные пространства центра могут быть заняты сотрудниками, проходящими обучение техникам управления, клиентами, которым рассказывают о том, как продукты компании способствуют развитию сотрудничества, или старшим руководством, собирающимся для обсуждения будущих стратегий. Наши идеи пробрались даже в учебные заведения. Для Стэнфордского центра инноваций в обучении команда IDEO совместно со специалистами центра разработала несколько этажей адаптируемого, конфигурируемого пространства. Поскольку дизайн-мышление по природе своей экспериментально, гибкость — ключевой элемент его успеха. Как показал герой бизнес-комиксов Дилберт, пространства стандартного размера приводят к генерации стандартных идей.

Есть важное замечание о задачах, связанных с переходом от иерархичной культуры эффективности к культуре риска и исследований. Те, кто успешно совершит переход, скорее всего, будут более активно работать, мотивация у них повысится, они станут более продуктивными, чем были раньше. Такие люди будут приходить на работу рано, а уходить позже всех из-за огромного удовлетворения, которое дает им процесс порождения и реализации новых идей. Раз испытав это чувство, они вряд ли станут отказываться от него.

За столетнюю историю креативного разрешения проблем дизайнеры наработали целый ряд инструментов, которые помогают им продвигаться через то, что я называю «тремя пространствами инноваций»: вдохновение, порождение идей и реализация. Я утверждаю, что теперь эти инструменты нужно распространить по организациям в целом. В частности, дизайн-мышление необходимо перенести «ближе к источнику», к кабинетам исполнительного руководства, где принимаются стратегические решения. Дизайн в наше время слишком важен для того, чтобы оставлять его дизайнерам.

Возможно, для людей, тяжким трудом добившихся получения степени дизайнера, будет непросто представить себя в какой-либо роли за пределами мастерской, точно так же как управляющие будут чувствовать себя странно, если им придется мыслить как дизайнерам. Однако это следует считать неизбежным результатом прогресса. Проблемы, стоявшие перед дизайнерами в двадцатом веке, — несерийное производство новых объектов, создание логотипов, помещение страшной технологии в красивую или, по крайней мере, безобидную упаковку — это не те проблемы, которые определяют двадцать первый век. Если нам придется иметь дело с тем, что Брюс Мау назвал «массовыми изменениями» (а они, кажется, характерны для нашего времени), нам всем нужно мыслить как дизайнерам.

Однако я не только призываю компании к интеграции дизайна в организационную ДНК, но, кроме того, я хотел бы, чтобы дизайнеры продолжали трансформацию самого дизайна. В нашем удивительном мире всегда будет место для художника, искусного мастера, изобретателя-одиночки, однако сейсмические сдвиги, происходящие в каждой отрасли, требуют нового подхода к дизайну: сотрудничества, усиливающего, но не подавляющего творческие силы отдельных людей; подхода сфокусированного, но в то же время гибкого и готового к ответам на неожиданные возможности; сфокусированного не только на оптимизации социального, технического или делового компонента продукта, но и на приведении их в гармоничное равновесие. Следующее поколение дизайнеров должно так же хорошо чувствовать себя в советах директоров, как в студиях или мастерских. И еще этим людям нужно будет рассматривать каждую проблему — от грамотности среди взрослого населения до глобального потепления — как проблему дизайна.

Глава 2

Превращение потребности в спрос,

или Люди прежде всего

Несколько лет назад на стадии исследовательской фазы проекта по дизайну офисных телефонных систем нам довелось пообщаться с агентом по продажам туров, разработавшей удивительно эффективную систему осуществления звонков. Вместо того чтобы пытаться справиться с невероятно усложненной телефонной системой компании, она просто звонила каждому человеку по отдельной линии и выстраивала телефонные аппараты вокруг своего рабочего места — скажем, Джуди из Миннеаполиса была слева, а Марвин из Тампы — справа. Втроем они разрабатывали сложные маршруты. Программисты, трудившиеся над интерфейсом системы, ответили бы обычной фразой: RTFM — «Читайте чертову инструкцию»! Однако для дизайн-мыслителей поведение не бывает верным или неверным — оно всегда исполнено смысла.

Работа дизайнера, как удачно подметил Питер Друкер, — это «превращение потребности в спрос». На первый взгляд все просто: надо понять, чего хотят люди, — и дать им это. Но если все так легко, почему так мало историй успеха вроде iPod, Prius, MTV или eBay? Ответ, полагаю, заключается в том, что нужно вернуть человека на центральное место. Нужно научиться рассматривать людей прежде всего.

Много написано об «антропоцентричном дизайне» и о его важности в процессе создания инноваций. Поскольку историй успеха так мало, самое время задать вопрос: почему так трудно определить потребность и спроектировать ответ на нее? Основная проблема заключается в том, что люди умеют прекрасно приспосабливаться к неудобным ситуациям, так что зачастую даже не замечают этого: они садятся на ремни безопасности, пишут ПИН-коды на ладонях, вешают пиджаки на дверные ручки и пристегивают велосипеды к парковым скамейкам. Генри Форд, понимая это, как-то заметил: «Если бы я спросил у клиентов, что им надо, они бы ответили: “Лошадь побыстрее”». Именно поэтому традиционные техники вроде фокус-групп или опросов, в которых в большинстве случаев людей просто спрашивают о том, чего им хочется, редко дают ценные результаты. Инструменты традиционного исследования рынка могут оказаться полезными при определении незначительных усовершенствований, но они никогда не приведут к нарушающим правила, меняющим ситуацию и картину мира прорывам, при знакомстве с которыми люди удивленно почесывают головы и поражаются тому, что никто раньше не подумал о таком.

Таким образом, наша настоящая цель заключается не столько в удовлетворении заявленных потребностей путем создания принтера с повышенной скоростью печати или более эргономичной клавиатуры — это работа дизайнеров. Наша цель — помощь людям в выражении скрытых потребностей, о существовании которых они могут даже не догадываться, и эта работа — для дизайн-мыслителей. Какой подход следует избрать? Какие инструменты следует использовать, чтобы перейти от скромных постепенных перемен к прорывам, меняющим все положение? Эту главу я посвящаю рассмотрению трех взаимосвязанных и взаимоусиливающих элементов любой успешной программы дизайна. Я называю их озарением, наблюдением и эмпатией.

Озарение — один из ключевых источников дизайн-мышления. Обычно его нельзя найти среди количественных данных, показывающих, что уже существует и что уже известно. Намного лучше начать с того, чтобы просто выйти в мир и наблюдать за непосредственным опытом пассажиров, скейтбордистов и больничных медсестер, который они получают, импровизируя при решении задач в повседневной жизни. Психолог Джейн Фултон Сури, одна из пионеров исследования человеческих факторов, пишет о тысячах «неосмысленных действий», которые люди выполняют каждый день: владелец маленького магазинчика использует молоток в качестве ограничителя двери; офисный сотрудник наклеивает ярлычки на компьютерные кабели, из которых под его столом образуются настоящие джунгли. Простые люди, являющиеся потребителями наших товаров и услуг, жильцами наших зданий и пользователями наших цифровых интерфейсов, очень редко могут сказать, что следует делать. Однако их фактическое поведение может дать нам много бесценной информации о целом ряде неудовлетворенных потребностей.

Дизайн — это по природе своей творческая деятельность, причем не в романтическом, не в таинственном смысле. В аналитической картине мира мы все обожаем искать недостающие элементы (хотя все, кто, как я сам, с трудом учил алгебру в средней школе, знают, как трудно это может быть!). Однако в дизайнерской картине мира решения не находятся где-то и не ждут, пока их откроют. Решения здесь заключены в творческой работе команды. Процесс творчества порождает идеи и концепты, которых не существовало ранее. И с большой долей вероятности появление таких новых идей станет следствием наблюдения за странными действиями начинающего плотника или за нелепыми деталями в мастерской, но не следствием найма экспертов или обращения к «среднестатистическим» людям с просьбой заполнить анкету или ответить на вопросы. Стадия озарения помогает запустить проект и, таким образом, столь же важна, как стадия проектирования, следующая за ней. Поэтому озарение следует искать всюду.

Эволюция от дизайна к дизайн-мышлению — это эволюция от создания продуктов к анализу отношений между людьми и продуктами и отношений между людьми и людьми. И действительно, значительные достижения последних лет стали следствием перехода дизайнеров к решению социальных проблем и проблем поведения вроде следования режиму принятия лекарств или перехода с вредной пищи на полезную. Когда Центр по контролю и предотвращению заболеваний обратился к IDEO с просьбой продумать средства борьбы с эпидемией ожирения среди детей и подростков, мы воспользовались этой возможностью, чтобы применить наши практики качественного анализа для решения проблемы, имеющей серьезное социальное значение. В поисках озарений команда экспертов по человеческим факторам обратилась к Дженнифер Портник из компании Feeling Good Fitness в Сан-Франциско.

Дженнифер всегда мечтала стать инструктором танцевальной аэробики Jazzercize, однако, будучи женщиной довольно крупной, она столкнулась с требованием компании о том, что инструкторы должны «выглядеть спортивно». Она ответила, что «спортивный» и «крупный» не противоречат друг другу, и даже подала в суд, чем привлекла к себе международное внимание и заставила компанию Jazzecize отказаться от политики дискриминации на основании веса. История Портник вдохновила бесчисленное множество людей всех весовых категорий и обоих полов, сталкивавшихся с дискриминаций по причине приобретенных или врожденных черт. Однако для дизайн-мыслителей смысл этой истории заключался в другом. Поскольку Дженнифер находилась на самом краю кривой нормального распределения, она смогла помочь дизайнерской команде сформулировать проблему и взглянуть на нее по-новому. Начинать с предположения о том, что все полные люди хотят стать худыми, что вес обратно пропорционален счастью и что полнота подразумевает отсутствие дисциплины, — значит проявлять предубежденность и предвзятость во взгляде на проблему.

Один только пример Дженнифер Портник дал проектной команде больше информации о проблеме молодежного ожирения, чем вся статистика. А лучше всего в поиске озарений то, что — в отличие от точных данных — найти их можно везде и совершенно бесплатно.

Если вы войдете в офис любой из ведущих дизайнерских компаний мира, вы, скорее всего, удивленно спросите: «А где все?» Конечно же, работники проводят много времени в комнатах для моделирования, проектных комнатах или просто глядят в экраны компьютеров, однако много времени они проводят вне офиса, общаясь с людьми, которые и станут конечными пользователями результатов дизайнерского труда. Хотя работники продуктовых магазинов, офисные сотрудники и школьники не выпишут чек на наше имя к концу проекта, именно они — наши конечные клиенты. Единственный способ узнать их — это понять, где они живут, работают и играют. Соответственно, почти каждый проект, над которым мы работаем, включает в себя продолжительный период наблюдения. Мы наблюдаем за тем, что люди делают (и чего не делают), слушаем, что они говорят (и чего не говорят). Однако необходимо приучить себя к этому.

Нет ничего простого в том, чтобы решить, за кем наблюдать, какие техники использовать, как делать выводы из полученной информации или когда начинать процесс синтеза, указывающий на решение. Как может заявить любой антрополог, наблюдение зависит от качества, не количества. Решения, принимаемые нами, могут существенно повлиять на получаемые результаты. Конечно же, компаниям следует изучать потребительские привычки тех, кто относится к центральной части их рынка, ведь именно они оправдают идею в больших масштабах — будь то осенний наряд для Барби, к примеру, или новая опция для автомобиля. Однако если уделять все внимание исключительно центральной части кривой нормального распределения потребителей, мы, скорее всего, подтвердим те знания, что у нас уже имеются, и вряд ли найдем что-то новое и неожиданное. Чтобы получить информацию на этом уровне, нужно обратить внимание на края кривой, на те места, где можно найти «экстремальных» пользователей, живущих, мыслящих и потребляющих иначе, — в нашем примере это могут быть коллекционер, собравший 1400 кукол, или профессиональный автоугонщик.

Общение с одержимыми людьми, маньяками и прочими ненормальными, бывает, раздражает, хотя без него жить было бы не так интересно. К счастью, не всегда нужно доходить до таких крайностей. Несколько лет назад, когда швейцарская компания Zyliss поручила IDEO разработать линию принадлежностей для кухни, команда начала работу над проектом с изучения детей и профессиональных шеф-поваров — причем ни одна из этих групп не была целевой группой продукта. Однако именно по этой причине обе группы помогли получить ценную информацию. Семилетняя девочка, не справлявшаяся с открывалкой для консервных банок, подчеркнула вопрос физических ограничений, который взрослые люди научились не замечать. Хитрости, которыми пользовался шеф-повар ресторана, дали неожиданную информацию о чистке посуды — а все из-за его исключительных требований к чистоте кухонных приборов. Усиленный акцент на проблемах этих людей, не входивших в основную группу потребителей, помог команде отказаться от догматичных представлений о «сочетающемся комплекте» и создать линию продуктов, объединенных общим языком дизайна, но с удобной ручкой для каждого инструмента. В результате венчики, лопатки и ножи для пиццы компании Zyliss исчезают с магазинных полок в мгновение ока.

Хотя большинство людей могут стать внимательными, опытными наблюдателями, некоторые фирмы предпочитают полагаться на профессионалов, руководящих каждой стадией процесса. И действительно, удивительная черта дизайнерского труда в наши дни заключается в числе обученных специалистов в сфере социальных наук, выбравших карьеры вне образовательных и научных заведений. После Первой мировой войны в правительстве работало несколько экономистов, а перед Второй мировой войной некоторые социологи начали переходить в частный сектор, однако их бывшие коллеги-ученые всегда относились к ним с недоверием. Сегодня, тем не менее, большинство самых интересных исследований в науках, занимающихся изучением поведения, спонсируется компаниями, воспринимающими дизайн всерьез.

В штаб-квартире компании Intel в городе Бивертон, что в штате Орегон, высокопрофессиональная команда исследователей, возглавляемая Марией Безайтис, использует инструменты наблюдения, разработанные академическими социальными науками, для изучения целого ряда вопросов, которые будут влиять на деятельность компании не только в конце текущего квартала, но и через десять лет: будущее электронных денег; использование девочками-подростками технологий для защиты частных сведений; паттерны уличной жизни в новых многонациональных метрополиях; зарождающиеся сообщества людей, живущих в «экстремальных домах» вроде автофургонов. Психологи, антропологи и социологи из Группы по исследованию людей и практик, возглавляемой Безайтис, ездят по всему миру в поисках информации о культурных трансформациях, которые могут остаться локальными феноменами, а могут выйти на иной уровень. Почему производитель электронных плат из Кремниевой долины заинтересован в спонсировании группки ученых-отщепенцев, занимающихся изучением людей и практик в Восточной Европе или Западной Африке? Потому что сегодня только десять процентов населения Земли имеет доступ к технологиям сетевой коммуникации. И в Intel понимают, что нужно подготовиться к тому времени, когда еще одни «золотые десять процентов» выйдут в Сеть.

Лидеры других отраслей промышленности с той же готовностью черпают информацию из наблюдений и используют ее для разработки будущих продуктов. Всемирная исследовательская программа Nokia использует инновационные этнографические техники, разработанные Дженом Чипчейзом, антропологом, осуществляющим «опытные исследования в сфере человеческого поведения» в Токио. Чипчейз и его группа полагают, что смогли увидеть проявления будущего в таких феноменах, как утренние поездки велосипедным транспортом в городе Хошимин, одежда, которую носят люди в Хельсинки, Сеуле и Рио-де-Жанейро, или обмен мобильными телефонами в столице Уганды Кампале. Широкий спектр результатов наблюдений, собранных Чипчейзом и его сотрудниками, а также выводы, сделанные из этих результатов, определят будущие продукты Nokia, которые появятся на рынке в следующие 3-15 лет. Такая работа фундаментальным образом отличается от выявления тенденций, «охоты за крутым» и периодических исследований рынка.

Существует профессиональная близость между представителями социальных наук, работающими в научных центрах, и теми, кто работает в промышленности: у них одинаковые степени, они читают те же журналы, посещают те же конференции. Но есть и различия. Академическими учеными обычно движет желание достижения научной цели, в то время как исследователи вроде Безайтис или Чипчейза более заинтересованы в долгосрочных практических результатах их открытий. Следующий этап этого континуума представлен новой породой этнографов, которые работают в жестких временны х рамках проекта. В противоположность изолированному теоретизированию отдельных академических ученых или группированию специалистов по социальным наукам в исследовательских подразделениях Intel или Nokia, эти люди показывают наилучшие результаты при интеграции в междисциплинарные проектные команды, в состав которых также могут входить дизайнеры, инженеры и маркетологи. Их совместный опыт становится важным источником новых идей на протяжении всего проекта.

У меня было множество возможностей наблюдать за этой моделью этнографической работы, осуществляемой моими коллегами в IDEO. Во время работы над проектом для The Community Builders, крупной некоммерческой организации-застройщика, возводящей жилье для людей с низким и средним доходом в США, мы собрали команду, состоявшую из антрополога, архитектора и специалистов по человеческим факторам. Вместе они общались со строителями, планировщиками и представителями муниципальных властей, местными предпринимателями и поставщиками услуг, однако на этом не остановились. Действительно важную информацию удалось получить, когда команда смогла переночевать в домах трех семей, имеющих различный уровень дохода и различные образы жизни, проживавших в Парк-Дювал, районе со смешанным уровнем дохода в штате Кентукки.

Такой подход проявился еще ярче во время следующего проекта, в котором команда разрабатывала набор инструментов, который помог бы некоммерческим организациям (НКО) применить антропоцентричный дизайн для удовлетворения потребностей бедных фермеров в Африке и Азии. В этот раз, совместно с партнерами из International Development Enterprises, члены команды организовали ночевку в деревнях в Эфиопии и Вьетнаме. Со временем они смогли завоевать доверие людей, которых могли бы — и не без оснований на то — напугать антропологи или представители гуманитарных программ, приезжающие на блестящих внедорожниках. В итоге удалось установить атмосферу искренности, эмпатии и взаимного уважения.

Хотя исследователи человеческого поведения в таких компаниях, как Nokia, Intel или IDEO, это обученные профессионалы, бывают случаи, когда имеет смысл «уполномочить» клиентов и поручить им тяжкий труд наблюдений. Как-то раз мы просто дали записную книжку Алану Лафли, исполнительному директору Procter & Gamble, и отправили его делать контрольные закупки на улицу Телеграф-авеню в Беркли. Лафли известен своей нелюбовью к исполнительным директорам, которые смотрят на мир из офиса на верхнем этаже или сквозь тонированные стекла корпоративного лимузина, а также своей готовностью отправляться туда, где живут, работают и делают покупки его клиенты. Такая перспектива, вне всяких сомнений, основание его часто цитируемого высказывания о том, что «массовый маркетинг мертв».

В других случаях наши клиенты действуют по собственной инициативе и сами говорят нам, где следует искать информацию. Во время работы над проектом по разработке пункта первой помощи, проводимой в сотрудничестве с Институтом совершенствования здравоохранения (ИСЗ) и фондом Robert Wood Johnson Founation, член группы ИСЗ рассказал о своем опыте во время гонок «Индианаполис-500». Дымящаяся гоночная машина влетела в бокс, где высокопрофессиональная команда обученных специалистов с новейшим оборудованием мгновенно оценила ситуацию и провела ремонт за несколько секунд. Замените несколько слов — и вы получите точное описание пункта первой помощи в больнице. Конечно же, мы изучали и настоящие пункты экстренной помощи, наблюдали за врачами и сестрами за работой, однако наблюдение «аналогичных» ситуаций — будь то пит-стоп на гонках, ближайшая пожарная станция, игровая площадка начальной школы во время большой перемены — зачастую выбрасывало нас за рамки, затрудняющие понимание общей картины.

Можно проводить целые дни, недели или месяцы за подобными исследованиями, а под конец получить гору бесполезных записей, видеокассет, фотографий, если не прочувствовать людей, за которыми вы наблюдаете, на глубинном уровне. Это называется «эмпатия», и возможно, она является самым главным отличием академического мышления от дизайн-мышления. Мы не пытаемся получить новые знания, проверить теорию, доказать научную гипотезу — это работа наших университетских коллег, неотъемлемая часть нашего общего интеллектуального ландшафта. Миссия дизайн-мыслителей — превращение наблюдений в выводы, а выводов — в продукты и услуги, совершенствующие жизнь людей.

Эмпатия — ментальная привычка, позволяющая отказаться от представления о людях как о лабораторных крысах или отклонениях от нормы. Если мы «берем взаймы» жизни других людей для порождения идей, нужно начать с признания того, что их на первый взгляд необъяснимое поведение представляет собой различные стратегии выживания в пугающем, сложном и противоречивом мире. Компьютерная мышь, разработанная в лаборатории Xerox PARC в 70-е годы двадцатого века, была сложным техническим аппаратом, изобретенным инженерами для инженеров. Для них необходимость разбирать и чистить мышку каждый вечер была абсолютно нормальной. Но когда молодая компания Apple Computer попросила нас создать компьютер «для всех остальных», мы получили первый урок о ценности эмпатии.

Дизайнер, в неменьшей степени, чем инженер или бизнес-руководитель, делающий обобщенные выводы из своих собственных стандартов и ожиданий, ограничивает свои возможности. Тридцатилетний мужчина не имеет того же жизненного опыта, что шестидесятилетняя женщина. У богатого калифорнийца мало общего с крестьянином-аренда-тором, живущим в пригороде Найроби. Талантливая, трудолюбивая дизайнер, усаживающаяся за рабочий стол после бодрящей поездки на горном велосипеде, совсем не готова к разработке простого кухонного инструмента для бабушки, страдающей ревматоидным артритом.

Однако можно получить необходимую информацию посредством эмпатии — попытки взглянуть на мир глазами других людей, понять его через призму их опыта, почувствовать мир через их эмоции. В 2000 году Роберт Портер, президент и исполнительный директор медицинского центра SSM DePaul Health Center в Сент-Луисе, обратился к IDEO со своим замыслом. Портер видел выпуск передачи Nightline на канале ABC, в котором Тед Коппел бросил нам вызов, предложив нам заново разработать тележку для супермаркетов за неделю, и решил обсудить работу нашей компании над новым крылом его больницы. Но у нас тоже был свой замысел, и мы увидели в сложившейся ситуации возможность нового и радикального «содизайна»⁸, который объединил бы специалистов из сферы здравоохранения и дизайнеров. Мы бросили вызов самим себе и начали с того, что является самым непростым в больнице: с зала экстренной помощи.

Руководствуясь своими высокоспециализированными знаниями в этнографии технологий и сложных систем, Кристиан Симсарян, один из ведущих членов команды, решил опробовать на себе ощущения пациентов. А как можно сделать это лучше, чем прийти в больницу и оказаться в зале экстренной помощи — причем с момента прихода и до момента осмотра, как если бы он был пациентом? Симулируя травму ноги, Кристиан встал на место — и даже лег на каталку — среднестатистического пациента. Он на собственном опыте понял, как пугает процесс регистрации. Он испытал раздражение, когда его попросили подождать, даже не объяснив причину. Ему было страшно, когда безымянный сотрудник вез его на каталке по безымянному коридору через несколько пугающих двойных дверей в сверкающий и шумный зал экстренной помощи.

У нас всех был подобный опыт осуществления каких-либо действий впервые — будь то покупка первой машины, выход из аэропорта в неизвестный город, осмотр дома престарелых для родителей. В таких ситуациях люди замечают все намного острее, поскольку все вокруг незнакомо и у них еще нет привычек, которые делают повседневную жизнь возможной. Спрятав видеокамеру под больничный халат, Кристиан смог прочувствовать пациента так, как не смогли бы ни один врач, сестра или водитель «скорой помощи».

Когда Кристиан вернулся со своей секретной миссии, команда просмотрела неотредактированное видео и отметила различные возможности для совершенствования. Но было и более значительное открытие. По мере того как одна томительная минута сменялась другой, а члены команды видели потолочную плитку, одинаковые коридоры, безликие места для посетителей, стало понято, что именно эти детали, а не эффективность работы сотрудников или качество оборудования, определяли новую историю, которую им хотелось рассказать. Ужасающее уныние видеозаписи позволило членам дизайнерской команды прочувствовать восприятие Кристиана — и, соответственно, пациента, — связанное с непониманием происходящего. Эта непонятность вызвала в каждом из них смешанные чувства тоски и страха, возникающие в ситуациях, когда люди чувствуют себя потерянными, обезличенными, не имеющими власти над происходящим.

Команда поняла, что здесь соревнуются две истории: больница видит «путешествие пациента» с точки зрения подтверждения наличия страховки, оценки тяжести случая, выделения койко-места. Пациенту же кажется, что дурная ситуация становится еще хуже. На основании этих наблюдений команда пришла к тому выводу, что больнице необходимо гармонично сочетать обоснованную заинтересованность медицинскими и административными вопросами с эмпатическим учетом человеческой стороны этого уравнения. Полученные выводы стали основой полномасштабной программы «содизайна», в которой дизайнеры IDEO работали совместно с сотрудниками больницы DePaul в целях определения сотен возможностей по улучшению положения пациентов.

Посещение Кристианом зала экстренной помощи дало многослойную картину того, что испытывает пациент. На самом заметном уровне мы изучили физическую среду: мы могли видеть то, что видел он, прикасаться к тому, к чему он прикасался; мы увидели зал экстренной помощи как напряженное, полное людей место, в котором пациент почти не понимает происходящего; мы прочувствовали давящие пространства и узкие коридоры, поняли как структурированное, так и импровизированное взаимодействие, осуществляющееся в них. Мы пришли к выводу, что оборудование зала экстренной помощи — неоправданно, возможно, продумано в соответствии с требованиями медицинских сотрудников, но не предусматривает комфорта для пациентов. Одни выводы повлекли за собой другие, и на первый взгляд незначительные физические детали стали накапливаться.

Второй слой понимания скорее не физический, а когнитивный. Ощущая то, что испытывает пациент, на себе, команда поняла, что может превратить полученные выводы в возможности. Как пациент находит смысл в происходящем? Как новоприбывшие ведут себя в физическом и социальном пространстве? Что смущает их больше всего?

Эти вопросы очень важны для определения скрытых потребностей, таких потребностей, которые остры, но слов для выражения которых люди найти не могут. Войдя в состояние эмпатии с испуганными пациентами, оказавшимися в зале экстренной помощи (или уставшими путешественниками, регистрирующимися в отеле Marriott, или рассерженными пассажирами, покупающими железнодорожные билеты в кассах Amtrak), мы можем лучше представить, как возможно усовершенствовать получаемые ими впечатления и ощущения. Иногда мы используем полученные выводы, чтобы подчеркнуть новое. В других случаях они нужны для того, чтобы указать на обычное и знакомое.

Когнитивное понимание обычного и знакомого работало, когда Тимм Мотт и Ларри Теслер, работавшие над графическим пользовательским интерфейсом в лаборатории Xerox PARC в 70-е годы прошлого века, предложили метафору рабочего стола. Этот концепт позволил превратить компьютер из сложного нового устройства, имеющего ценность исключительно для ученых, в устройство, которое можно применять для решения офисных и даже бытовых задач. Тот же принцип действовал и тридцать лет спустя, когда руководство компании-стартапа Juniper Financial обратилось к IDEO с просьбой помочь в понимании того, необходимы ли банкам здания, хранилища и операционные работники.

Начав рассматривать неизученную сферу онлайн-банкинга, мы попытались понять, как люди представляют свои деньги. Эта задача оказалась крайне сложной, поскольку за когнитивным процессом при размышлении о деньгах нельзя наблюдать так, как можно наблюдать за поведенческим процессом оплаты счета или снятия денег в банкомате. Команда разработала такую технику: отобранных участников просили «нарисовать деньги» — не кредитные карты и не чековые книжки, а то, какую роль деньги играли в жизни этих людей. Одна участница — мы прозвали ее Первооткрывательницей — нарисовала маленькие клеточки, словно из игры «Монополия», представлявшие ее семью, ее пенсионный план, арендуемую недвижимость (ее план предусматривал долгосрочное обеспечение). Другая участница — названная нами Наблюдательницей — нарисовала гору денег с одной стороны и гору товаров — с другой. С обезоруживающей откровенностью она объяснила членам команды: «У меня есть деньги, и я могу купить что угодно». Наблюдательница сосредоточила все внимание на повседневных финансовых ситуациях и почти не продумывала планов на будущее. Используя подобные когнитивные эксперименты, команда исследователей, экспертов по стратегии и дизайнеров подготовила точный анализ, который помог компании Juniper определить целевой рынок и предложить эффективные услуги в новом мире онлайн-банкинга.

Третий слой — находящийся позади функционального и когнитивного слоев — проявляется, если начать работать с идеями, привлекающими людей на эмоциональном уровне. Здесь важно эмоциональное понимание. Что чувствуют люди в целевой группе? Что их «цепляет»? Что их мотивирует? Политические партии и рекламные агентства эксплуатируют эмоциональную уязвимость людей годами, однако «эмоциональное понимание» может помочь компаниям превратить клиентов не во врагов, а в сторонников.

КПК Palm Pilot был, без сомнения, умным изобретением — и заслуженно получил всеобщее признание. Джефф Хокинс, его создатель, начал с мысли о том, что конкуренцию маленькому мобильному устройству составляет не полнофункциональный ноутбук, а простой бумажный ежедневник или блокнот, который многие из нас и сегодня используют по сто раз на день. Начав работать над Palm Pilot в середине 90-х годов прошлого века, Джефф решил пойти против здравого смысла и сделать продукт, который умеет меньше, чем возможно с технической точки зрения. А то, что программисты могли засунуть в КПК возможность работы с таблицами, яркую графику и ключ дистанционного открытия гаража, его не волновало. Лучше делать немногое хорошо, пока это немногое — то, что нужно: список контактов, календарь и список дел. Точка.

Первая версия КПК Palm Pilot стала хитом среди любителей новых технологий, однако его грубая серенькая пластиковая оболочка не вдохновила широкую публику. Чтобы найти это едва уловимое качество, Джефф объединил усилия с Деннисом Бойлом из IDEO, и совместно они начали работать над дизайном, который был бы привлекателен не только на функциональном, но и на эмоциональном уровне. Интерфейс остался почти без изменений, но физические качества устройства — дизайнеры называют это «форм-фактором» — были определены заново. Во-первых, устройство должно было быть достаточно тонким, чтобы без проблем помещаться в карман или сумочку — и если это не получалось, Деннис заново отправлял членов своей команды к чертежным доскам. Во-вторых, оно должно было выглядеть изящно, элегантно, утонченно. Команда нашла технику печати на алюминии, используемую японскими производителями видеокамер, и подобрала аккумулятор, в работоспособности которого сомневались даже поставщики батарей. И усилия оправдались. Palm V появился на рынке в 1999 году, и объемы продаж превысили показатель в 6 миллионов. Это устройство открыло рынок КПК — не благодаря низким ценам, дополнительной функциональности или техническим инновациями. Элегантный Palm V делал все, что обещали его производители, но его изысканный и профессиональный внешний вид привлек на эмоциональном уровне совершенно новые группы клиентов.

Если бы нас интересовало лишь понимание индивидуального потребителя как психологической монады, на этом можно было бы остановиться. Мы научились наблюдать за ним в естественной среде обитания, делать выводы из его поведения, мы поняли, что необходимо проявлять эмпатию, а не просто наблюдать с холодной отрешенностью ученых. Но, как выясняется, даже эмпатии к индивиду недостаточно. Если у дизайнеров и есть господствующее представление о «рынке», так это представление о нем как о скоплении большого числа индивидов. Очень редко дизайнеры думают о том, как взаимодействуют группы. Дизайн-мыслители, однако, повысили планку, предположив, что целое больше суммы его частей.

По мере развития Интернета стало ясно, что нам нужно обрести понимание социальных взаимодействий между людьми в группах, а также понимание взаимодействий между самими группами. Почти все веб-сервисы — будь то социальные сети, программы для мобильных телефонов или обширный мир онлайн-игр — требуют понимания динамичных взаимодействий внутри крупных групп и между такими группами. Чего люди в них пытаются достичь как индивиды? Какие групповые эффекты (вроде «умной толпы» или «виртуальной экономики») можно отметить? И как членство в онлайн-сообществе влияет на поведение индивидов, когда они возвращаются в повседневный мир атомов, протеинов и кирпичей? Трудно представить создание чего-нибудь в наши дни без стремления понять групповые эффекты. Даже создание стула.

Когда сотрудники Steelcase, крупной компании — производителя офисной мебели, помогают своим клиентам правильно спланировать рабочее пространство, дизайнеры используют сетевой анализ для понимания того, кто в организации клиента взаимодействует с кем и какие отделы, подразделения или даже отдельные лица должны быть связаны. Лишь после этого можно думать о рабочих столах, архивных шкафах и эргономичных стульях. Можно использовать похожий подход при разработке системы обмена знаниями в офисе и между офисами. Если просто попросить людей рассказать о том, как они проводят время на работе и с кем регулярно взаимодействуют, можно получить искаженную информацию. Даже если у человека самые лучшие намерения, память может подвести его, а ответы будут, скорее всего, отражать его представления о твердых фактах. Инструменты вроде видеоэтнографии (когда поведение группы в течение определенного времени записывается на камеру) и компьютерного анализа взаимодействий помогают получить более точные данные о динамическом взаимодействии между людьми и группами.

Но есть и иные соображения, заставляющие переосмыслить наши представления о том, как связываться с клиентами, и эти соображения — убедительный факт наличия культурных различий, все более удаляющийся от дурных шуток о «политкорректности» и начинающий определять наше понимание пронизанного СМИ, глобального взаимосвязанного общества. Конечно же, опыт наблюдения Кристиана Симсаряна, полученный им в зале экстренной помощи, дал бы нам совершенно иные результаты, если бы наблюдение осуществлялось в Центральной Африке, а не в Америке.

Эта реальность в очередной раз опровергает идеализированное представление о дизайнере как об источнике профессиональных знаний, которым могут научить только в университете, которые можно совершенствовать только через профессиональную практику и которые можно экспортировать на универсальном основании всем, кому нужна более совершенная настольная лампа или видеокамера. Однако если посвятить время изучению культуры, можно открыть новые возможности для инноваций, можно найти универсальные решения, которые будут использоваться вне нашей собственной культуры — но лишь в том случае, если в основе таких решений лежит эмпатия.

Переход от озарения к наблюдению и от наблюдения к эмпатии в конечном итоге подводит нас к самому интригующему вопросу: если культуры настолько разнообразны и если представления о «необузданной толпе» времен двадцатого века уступили место открытию «мудрости толпы» в веке двадцать первом, как можно использовать этот коллективный разум для высвобождения полного потенциала дизайн-мышления? Дизайнера не следует представлять в образе отважного антрополога, попадающего в чуждую культуру и наблюдающего за аборигенами с величайшей объективностью. Нет, нам следует изобрести новую, радикальную форму сотрудничества, стирающую границы между создателями и потребителями. Это не та ситуация, когда «мы против них» или даже «мы от их имени». Для дизайн-мыслителя эта ситуация всегда описывается фразой «мы с ними».

В прошлом потребителя считали объектом анализа или, хуже того, несчастной жертвой хищнических маркетинговых стратегий. Сегодня же следует перейти к более глубокому сотрудничеству не только между членами дизайн-команды, но и между командой и ее целевой аудиторией. Как показал Говард Рейнголд в своих работах, посвященных «умным толпам», и как доказал Джефф Хоу на примере краудсорсинга (также известного под более формальным именем «дизайн с распределенным участием»), новые технологии предлагают нам многообещающие возможности укрепления такой связи.

В настоящее время происходят значительные изменения в наших представлениях о роли потребителей в процессе дизайна и разработки. Раньше компании выдумывали новые продукты и нанимали армии маркетинговых экспертов и специалистов по рекламе, чтобы продать эти продукты людям — зачастую путем эксплуатирования их страхов и тщеславия. Постепенно этот подход стал уступать место другому, более изощренному, включающему наблюдение за жизнью и действиями людей, использование результатов таких наблюдений для порождения новых идей. Сегодня мы отходим и от этой «этнографической» модели к подходам, основанным на новых концептах и технологиях.

Моя коллега Джейн Фултон Сури начала исследовать следующую стадию эволюции дизайна, на которой он переходит от создания дизайнерами для людей к созданию дизайнерами совместно с людьми и, в последующем, к созданию самими людьми для людей посредством применения пользовательского контента и открытых инноваций. Представление о том, что «каждый человек — дизайнер», очень притягательно, однако способность потребителей порождать прорывные идеи самостоятельно (в отличие от репликации существующих идей более эффективным и дешевым способом) далеко не доказана. Mozilla, создавшая браузер Firefox, — один из немногочисленных примеров компаний, которые смогли создать крупный бренд с использованием открытого подхода.

Эти ограничения не означают, что пользовательский контент неинтересен или что он не сможет стать еще одной великой идей, вырвавшейся из котла инноваций. Некоторые утверждают, что пользовательский контент приводит к гораздо большей активности в мире музыки, чем отмечалось во времена иерархичного правления СМИ. Возможно. Но даже самые ярые сторонники открытого дизайна готовы признать, что он не породил своего Моцарта, Джона Леннона или Майлза Дэвиса. Пока нет, в любом случае.

В настоящее время величайшие возможности открываются перед нами на промежуточной стадии между представлением родом из двадцатого века о том, что компании создают новые продукты и потребители пассивно потребляют их, и футуристичной мечтой, в которой потребители самостоятельно разрабатывают для себя все необходимое. На текущей стадии отмечается повышение уровня сотрудничества между создателями и потребителями, стирание границ как на уровне компаний, так и на уровне отдельных лиц. Отдельные люди, не позволяя относить себя к стереотипным «потребителям», «клиентам» или «пользователям», могут видеть себя активными участниками творческого процесса; организации в то же время должны приучить себя к разрушению границ между собственным и общим, между собой и людьми, чьи счастье, комфорт и благополучие позволяют компаниям добиваться успеха.

Свидетельства инновационных стратегий, нацеленных на укрепление сотрудничества между творцами и потребителями, можно увидеть повсюду. В рамках финансируемой Европейским союзом инициативы по изучению того, как цифровые технологии укрепляют общество, Тони Дюнн и Билл Гейвер из Королевского колледжа искусств Лондона разработали набор «культурных зондов» — журналов с заданиями, недорогих видеокамер, — которые позволили пожилым жителям деревень документировать паттерны их повседневной жизни. В отраслях, нацеленных на молодую аудиторию — видеоигры, спортивное снаряжение, — в наше время разработчики очень часто сотрудничают с технически продвинутыми молодыми людьми на всех стадиях процесса разработки, от концептуализации до тестирования. Sweat Equity Enterprises из Нью-Йорка (термин sweat equity, «потный капитал» указывает на то, что сотрудники вкладывают в проекты время и силы в противовес «финансовому капиталу», то есть деньгам) работает с такими различными компаниями, как Nike, Nissan и Radio Shack в рамках совместной разработки новых продуктов для старшеклассников городских школ. Спонсирующие компании собирают новейшую информацию «с улиц» (а это гораздо более надежный источник креативности, чем кабинет исполнительного директора), в то же время делая долгосрочные вложения в образование и предоставление возможностей недостаточно обеспеченным городским детям и подросткам.

Одна из техник, разработанных в IDEO для того, чтобы способствовать совместному участию потребителей и дизайнеров в процессе создания, оценки и проработки идей, — это «нефокусные группы», в которые мы объединяем самых различных потребителей и экспертов в формате семинара в целях изучения новых концептов в конкретно заданной тематике. Если для традиционных фокусных групп отбирают случайным образом «среднестатистических» людей, за которыми наблюдают (в прямом или переносном смысле) из-за зеркального стекла, то для нефокусных групп мы отбираем уникальных людей и приглашаем их активно участвовать в проработке дизайна.

В одном из запомнившихся мне случаев — мы тогда разрабатывали новый концепт женской обуви — мы пригласили консультанта по цветам, духовного наставника, водящего босых посвященных по углям, молодую мать, обожающую кожаные сапоги до бедра, и женщину — водителя лимузина, ливрея которой подчеркивалась парой поразительно сексуальных туфель на шпильках. Не стоит говорить, что группа очень ярко выразила эмоциональную связь между обувью, ногами и состоянием человека в целом. К тому времени, когда мы выпустили их обратно в «полусвет» Сан-Франциско, они вдохновили нас на создание целого ряда идей. Хотя тайники в каблуках и рифленые стельки, нажимающие на определенные акупунктурные точки, не прижились, опыт, из которого мы почерпнули эти идеи, заставил нас задуматься о том, чего люди действительно ждут от обуви.

Как-то осенью 1940 года промышленный дизайнер Рэймонд Лоуи встретился в своем офисе с Джорджем Вашингтоном Хиллом, президентом American Tobacco Company и одним из самых ярких людей за всю историю американского бизнеса. Хилл предложил Лоуи 50 000 долларов за совершенствование внешнего вида пачки сигарет Lucky Strike — и Лоуи с радостью согласился. Выходя, Хилл обернулся к Лоуи и спросил, когда все будет готово. «Ой, не знаю, как-нибудь весной мне придет желание поработать над дизайном сигарет, и тогда я сделаю все за несколько часов. И сразу же позвоню вам».

Теперь нам не нужно терпеливо сидеть и ждать, когда придет озарение. Вдохновение всегда включает элемент удачи, но, как заметил Луи Пастер в знаменитой лекции в 1854 году, «удача сопутствует подготовленным умам». Некоторые темы и вариации — техники наблюдения, принципы эмпатии, попытки выйти за пределы изучения индивида — можно рассматривать как способы подготовки мозга дизайн-мыслителя к поиску идей: от самых банальных, на первый взгляд, до невероятных, от ритуалов повседневной жизни до чрезвычайных прерываний в таких ритуалах, от среднего к экстремальному. Такие идеи нельзя кодифицировать, количественно измерить или даже дать им определение — пока, во всяком случае, — но именно они являются самой трудной и в то же время самой удивительной частью процесса дизайна. Не существует алгоритма, который бы подсказывал, где появится новая идея и будет ли она удачной.

Глава 3

Ментальная матрица,

или «У них нет порядка!»

Один из способов распространения дизайн-мышления по организации — включение клиента в процесс. Дизайнеры делают это не только для того, чтобы клиент мог заглянуть за кулисы магического представления, но и потому, что при активном участии клиента можно получить лучшие результаты. Но я вас предупреждаю: работать так очень непросто! Представьте заядлого театрала, которого пригласили за кулисы, где он видит хаос — обратную сторону даже самых безупречных представлений: это и починка костюмов в последний момент, и разбросанные повсюду тряпки, и Гамлет, стоящий у выхода на сцену с сигаретой, и Офелия, болтающая по телефону… В общем, как однажды сквозь слезы заявила одна клиентка, звонившая в свою компанию: «У них тут совсем нет порядка!».

Еще через несколько недель она стала сторонницей нашего подхода, начала пропагандировать дизайн-мышление в собственной компании — солидной, респектабельной организации, известной своей структурой, дисциплинированностью и порядком. Однако, как обычно, после прозрения приходит время тяжкого труда. Одно дело видеть силу дизайна и даже принять участие в ее приложении, и совсем другое — впитать ее в свое мышление и начать терпеливо встраивать в структуру организации. Те из нас, кто много лет провел в школе дизайна, до сих пор с трудом отказываются от взлелеянных представлений о том, как нужно подходить к работе. Люди, имеющие методический подход, боятся, что риски слишком высоки, а граница между верным и неверным слишком узка.

Как же лучше всего ориентировать людей, впервые оказавшихся на этой новой и незнакомой территории? Хотя реальной замены фактической работе нет, я попробую передать впечатления от дизайн-мышления — какие-то основные навигационные указания, не подробную карту.

В главе 1 я познакомил вас с представлениями о том, что дизайн-команда в ходе реализации проекта работает в трех пересекающихся пространствах: пространство вдохновения, где дизайнеры собирают представления из самых разных источников; пространство генерации идей, где такие представления превращаются в идеи; и пространство реализации, где самые удачные идеи превращаются в конкретные, полноценные планы действий. Повторюсь, это — перекрывающие друг друга пространства, а не последовательные шаги. Интересные представления и мысли редко появляются по графику, а возможностями надо пользоваться в любое, даже самое неудобное время.

Каждый процесс дизайна — это цикл, включающий период туманного и, на первый взгляд, неструктурированного экспериментирования, и краткосрочные периоды удивительной ясности, периоды проработки Большой Идеи и периоды, когда все внимание уделяется деталям. Каждая из этих фаз не похожа на другие, и важно — хотя бы для морального духа команды — признать, что каждая такая фаза чувствуется по-другому и требует другой стратегии.

Один из наших наиболее искушенных дизайнеров даже разработал таблицу настроения на протяжении проекта, которая позволяет довольно точно предсказать, как члены команды будут чувствовать себя на разных стадиях проекта.

Когда полная сил команда отправляется в путешествие по новой сфере в целях сбора информации, ее члены полны оптимизма. Процесс синтеза — упорядочивание данных и поиск закономерностей и паттернов — может вызывать раздражение, ведь на этом этапе самые важные решения зависят от нематериальных предчувствий и догадок. Потом снова начинается подъем. Процесс генерации идей становится более материальным, а новые концепты обретают форму. Показатель достигает наивысшего значения, когда команда создает прототипы. И даже если прототипы выглядят не очень хорошо, не работают так, как задумано, или у них слишком много или слишком мало функций — это видимые, осязаемые проявления прогресса. В итоге, как только верная идея согласована, проектная команда входит в состояние прагматичного оптимизма, перемежающегося краткими периодами крайней паники. Страх никогда не уходит полностью, однако опытный дизайн-мыслитель знает, чего ожидать, и не позволяет этим случайным эмоциональным взрывам подавить себя.

Дизайн-мышление редко похоже на грациозные прыжки с одной вершины на другую; оно испытывает эмоциональную силу человека, проверяет навыки сотрудничества, но тех, кто упорен, оно награждает поразительными результатами.

Дизайн-мышление — танец между различными эмоциональными состояниями. Каждый танцует по-своему, но когда внезапно начинает играть музыка, бывает трудно понять, на каком этапе мы сейчас и какую ногу нужно переставлять. Во время пуска нового дизайн-проекта лучшим решением зачастую оказывается выбор верного партнера, свободный танцпол и уверенность в своей интуиции.

Ткань нашей культуры пронизана представлениями о том, что мышление основано на логике и рассуждении; психолог Ричард Нисбетт, изучавший подходы к решению проблем в восточной и западной культурах, даже предположил, что имеется «география мышления». Неважно, лежит ли проблема в сфере физики, экономики или истории, западные люди научены собирать данные, анализировать их, а потом объединять полученные результаты в единый ответ. Иногда можно оказаться в такой ситуации, когда самый лучший — и необязательно правильный — ответ связан с одинаково заманчивыми альтернативами, и нам приходится выбирать одну из них. Помните, как в последний раз вы с друзьями решали, где поужинать? Групповое мышление обычно приводит к выбору единого ответа.

Конвергентное мышление — практичный способ выбора из существующих альтернатив. В чем конвергентное мышление не столь хорошо — так это в изучении будущего и создании новых возможностей.

Представьте воронку, где широкий конец представляет большой набор первоначальных возможностей, а узкий — окончательное конвергентное решение. Конечно, благодаря такой воронке удобно наполнять пробирки и выбирать самые хорошие решения.

Если конвергентная фаза процесса решения проблем приближает человека к решению, целью дивергентного мышления является умножение вариантов для обеспечения выбора. Это могут быть различные представления о поведении клиентов, альтернативные идеи о предлагаемых продуктах, разные способы обеспечения интерактивного взаимодействия. Сравнивая конкурирующие идеи, можно с большой долей вероятности прийти к более смелому, прорывному и удачному решению. Лучше всего об этом сказал Лайнус Полинг: «Чтобы найти хорошую идею, прежде всего нужно много идей». А ведь он получил две Нобелевские премии.

Но при этом не следует отходить от реализма. Больше альтернатив — больше сложностей, а они могут существенно затруднить жизнь, особенно для тех, в чьи служебные обязанности входит контроль над средствами и сроками. Большинство компаний естественным образом стремятся ограничить проблемы и выбор очевидными и постепенными решениями. Хотя в краткосрочной перспективе такое стремление более эффективно, в долгосрочной перспективе оно делает организацию консервативной, негибкой, уязвимой перед прорывными идеями конкурентов. Дивергентное мышление — это путь к инновациям, но не препятствие на таком пути.

Следовательно, не всем следует становиться художниками с активным правым полушарием, мыслящими дивергентно и ожидающими лучших результатов; неспроста же обучение дизайну в равной мере основано на искусстве и на инженерном деле. Процесс дизайн-мышления, в свою очередь, — это ритмичная смена дивергентных и конвергентных фаз, при этом каждое повторение такой фазы оказывается менее широким и более детализированным. В дивергентной фазе появляются новые варианты. В конвергентной фазе все наоборот: приходит время исключать варианты и делать выбор. Бывает больно, когда приходится отказываться от идеи, ранее вызывавшей надежду, и именно на этой фазе проверяются дипломатические навыки лидеров. Уильям Фолкнер, когда его спросили о том, что сложнее всего в написании книг, ответил: «Сложнее всего убивать своих любимых героев».

Дизайнеры обожают жаловаться на «нагромождение функций» — распространение ненужных функций, лишь прибавляющих стоимость и усложняющих продукты, которые могут быть абсолютно простыми (на самом первом телевизионном пульте компании RCA, выпущенном в 1958 году, была всего одна кнопка; на моем их сорок четыре). Дизайн-мыслители, со своей стороны, должны опасаться того, что можно назвать «нагромождением категорий». А теперь введу еще два новых термина: анализ и синтез, естественные дополняющие конвергентного и дивергентного мышления.

Без аналитических форм мышления не получится управлять крупными корпорациями или планировать семейный бюджет. Дизайнеры, разрабатывая вывески и таблички для стадионов или альтернативу канцерогенным ПВХ, используют аналитические инструменты для разбивки сложной проблемы на составляющие и лучшего ее понимания. Процесс творчества, в свою очередь, основан на синтезе, коллективных действиях по складыванию кусочков в единую картинку. Как только данные собраны, нужно изучить их все и выделить значимые паттерны. Анализ и синтез важны в равной степени, они играют существенную роль в процессе разработки вариантов и осуществления выбора.

Дизайнеры проводят исследования самым различным образом: собирают этнографические данные «в полевой обстановке», проводят собеседования, изучают патенты, производственные процессы, общаются с поставщиками и субподрядчиками. Бывает, они делают заметки, рисуют, снимают видео, записывают разговоры на диктофон, сидят в самолетах. К тому же они (надеюсь) учитывают конкуренцию. В результате такого сбора фактов и данных получаются поразительные объемы информации. И что потом? В какой-то момент команде нужно остановиться и перейти к периоду напряженного синтеза — иногда это может занять несколько часов, а иногда — несколько недель или того больше — и начать организацию, толкование и слияние самых различных данных в одну неразрывную историю.

Синтез, деятельность по извлечению значимых паттернов из массы сырой информации, — это фундаментальный творческий акт. Данные — это всего лишь данные, а факты никогда не говорят сами за себя. Иногда это технические данные — если нужно разработать, к примеру, высокотехнологичное медицинское оборудование; в других случаях данные могут быть связаны исключительно с поведением — если, к примеру, нужно решить проблему стимулирования перехода на энергосберегающие флуоресцентные лампы. В любом случае можно представить дизайнера прекрасным рассказчиком, навыки которого измеряются умением создать привлекательную, согласованную, вызывающую доверие историю. Неслучайно писатели и журналисты в наши дни часто работают рука об руку с инженерами-механиками и культурными антропологами в единых дизайн-командах.

Как только «сырой материал» синтезирован в слитную, вдохновляющую историю, начинается синтез более высокого уровня. Очень часто краткие описания проектов содержат цели, которые кажутся противоречащими друг другу. Самый очевидный пример — низкая стоимость и высокое качество или ускоренные сроки и использование непроверенной технологии. В таких обстоятельствах может возникнуть стремление упростить процесс и свести его к ряду спецификаций или списку функций. Если вы сделаете это — вы неизбежно принесете целостность продукта в жертву удобству.

Таковы основные семена дизайн-мышления: постоянная смена дивергентного и конвергентного мышления, с одной стороны, и постоянная смена анализа и синтеза — с другой. Но это еще не конец.

Любой садовник подтвердит, что даже самые живучие семена, брошенные на каменистую или бесплодную почву, не дадут всходов. Землю нужно подготовить. Нужно перевести взгляд наверх, с команд и отдельных лиц на компании. Можно представить себе такое движение, как переход от организации дизайна к дизайну организации.

Мастерами-хореографами, в совершенстве овладевшими умением танцевать между конвергентным и дивергентным мышлением, между подробным анализом и уверенным синтезом, были Чарлз и Рэй Имз, наиболее креативные дизайнеры, рожденные Америкой. Из своего легендарного офиса по адресу 901, бульвар Вашингтон, Венис, штат Калифорния, супруги Имз и их партнеры провели целый ряд дизайн-экспериментов протяженностью в четыре десятилетия, включающих все возможные средства: стулья из гнутой фанеры, ставшие символом американского модернизма; известный Case Study House № 8 в Пасифик Пелисейдс; музейные выставки, организованные Имзами, и отснятые образовательные фильмы. Однако в конечных продуктах не всегда удается проследить методичные эксперименты, стоящие за ними. Мораль? Творческая команда должна иметь время, место и бюджет для совершения ошибок.

Отдельные лица, команды и организации, овладевшие ментальной матрицей дизайн-мышления, разделяют положительное отношение к экспериментированию. Они открыты для новых возможностей, чувствуют новые направления, всегда готовы предложить новые решения. Еще в 60-е годы прошлого века, когда Кремниевая долина только зарождалась, Чак Хаус, амбициозный молодой инженер компании Hewlett-Packard, едва не лишился работы. Руководствуясь интуицией, он проигнорировал ясное корпоративное указание и создал тайную проектную команду по разработке широкоэкранной электронно-лучевой трубки.

Незаконный проект удался и стал первым успешным графическим дисплеем для компьютера, его использовали для трансляции высадки Нила Армстронга на Луне, для изготовления монитора для первой пересадки искусственного сердца доктором Майклом Дебейки и для бесчисленного множества других приложений. Чак стал директором НР по проектной работе, его кабинет находился через стену от кабинета самого Дэвида Паккарда, который в свое время лично запретил дальнейшие исследования по проекту, а над столом Чака висела «Медаль за неповиновение». Все изменилось. Теперь он управляет Media Х в Стэнфордском университете — объединением представителей промышленных и академических кругов, исследователей интерактивных технологий и представителей компаний, стремящихся к техническому прогрессу и инновациям. Сегодня компании вроде Google или 3М известны тем, что ученые и инженеры в них могут посвящать до 20 процентов рабочего времени личным экспериментам.

Терпимость к рискам в той же степени связана с культурой организации, что и с бизнес-стратегией. Некоторые могут заявить, что атмосфера бесконечных исследований приводит к бессмысленной трате ресурсов: политика Мао Цзэдуна во время «Большого скачка» закончилась полной катастрофой. Однако по сравнению с герметичной средой революционного Китая нынешняя глобальная экономика на самом деле совершает «большой скачок». В организации, поощряющей экспериментирование, будут проекты, заводящие в тупик, и даже те, о которых хранители институциональной памяти предпочитают не говорить (помните Apple Newton?). Но если в компании считают такие инициативы «бессмысленно затратными», «неэффективными» или «излишними» — это, возможно, симптом культуры, нацеленной на эффективность, но не на инновации, а значит, компания рискует попасть в нисходящий цикл постепенных улучшений.

Не случайно дизайнеры в последние годы следят за новой наукой биомимикрией, утверждающей, что природа, развивавшаяся на протяжении 4,5 миллиарда лет, может научить нас многому в таких сферах, как нетоксичные клеящие вещества, микроскопические структуры, эффективная теплоизоляция, высокая аэродинамичность. Удивительное разнообразие здоровой экосистемы — это просто результат постоянного экспериментирования: попробуем что-нибудь новое, посмотрим, что приживется. Возможно, нам стоит подражать природе не только на молекулярном, но и на системном уровне — уровне компании и организаций. Излишнее стремление к экспериментированию может оказаться опасным: у компаний, в отличие от биологических систем, нет бесконечного времени, и их лидеры проиграют, если не станут заниматься тем, что мы назовем — извинившись перед Дарвином — «разумным замыслом». Нам нужна продуманная смесь экспериментирования, направленного снизу вверх, и руководства, направленного сверху вниз.

Правила использования такого подхода очень легко сформулировать, однако в применении они не так просты:

1. Лучшие идеи возникают, когда вся экосистема организации — а не только дизайнеры и инженеры, и уж конечно не исключительно руководство — имеет пространство для экспериментирования.

2. Те, кто наиболее подвержен влиянию внешней среды (новые технологии, меняющаяся клиентская база, стратегические угрозы или возможности), лучше других готовы к ответу и более других мотивированы.

3. Идеи не следует отбирать на основании того, кто создает их. (Повторить еще раз вслух.)

4. Следует предпочитать идеи, вызывающие шум. У идей должна быть поддержка — пусть и незначительная, до того момента, пока они не получат поддержку организации.

5. «Огороднические» навыки старшего руководства необходимо использовать для ухода, выращивания и сбора новых идей. МВА называют такой подход «толерантностью к рискам». Я называю его «согласованностью между верхними и нижними уровнями организации».

6. Главная цель должна быть четко названа, чтобы организация знала, куда направляется, и чтобы новаторы не чувствовали потребности в постоянном надзоре.

Эти правила применимы почти к любой сфере инноваций. В совокупности они позволяют сделать так, чтобы семена индивидуальной креативности пустили корни — даже в овощном магазине.

Джон Макки, исполнительный директор компании Whole Foods Market, применял подобную идею экспериментирования, направленного снизу вверх, в своей компании с момента ее основания в 1980 году. Ныне компания Whole Foods является крупнейшим в мире ритейлером органических и натуральных продуктов питания. В компании объединяют сотрудников в небольшие команды и поощряют за разработку новых и более удачных способов обслуживания клиентов. Это могут быть новые идеи выкладок товара или отбор продуктов для удовлетворения потребностей местных сообществ. У каждого магазина своя уникальная локальная идентичность. Управляющие делятся своими идеями, благодаря чему такие идеи распространяются по всей компании, а не остаются идеями локального уровня. Ничто из этого не похоже на революционный прорыв, однако с самого начала Макки — а начинал он с одного магазина в техасском Остине, в котором было девять сотрудников — делает все, чтобы каждый сотрудник понимал и высоко ценил возможность внести вклад в общее видение компании. Такие идеи служат навигационными знаками для локализованных инноваций, осуществляемых по всей организации.

Как и в каждой рассказанной мной истории, в этой тоже есть мораль: не позволяйте результатам экспериментирования в низах раствориться и превратиться в неструктурированные идеи и нереализованные планы. Некоторые компании устанавливают ящики для предложений в целях использования низовой креативности в компаниях. Обычно это бессмысленная затея, и руководство лишь удивляется, почему неблагодарные сотрудники заливают ящики кофе, если те висят на стене, или заваливают их спамом, если ящики электронные. В лучшем случае такой подход приводит к появлению мелких, незначительных идей. Но чаще такие ящики не дают ничего, потому что не обеспечивают очевидного механизма исполнения предложений. А нужно серьезное обязательство верхушки корпоративной пирамиды — и тогда в ответ основание пирамиды начнет предлагать идеи. Любой многообещающий эксперимент должен иметь возможность получения организационной поддержки в форме проекта, имеющего необходимые ресурсы и измеримую цель.

Есть простой способ проверки, хотя я и допускаю, что к нему придется привыкнуть: когда я получаю тщательно продуманное заявление с просьбой испытать что-то, я тоже становлюсь очень осторожным. Но когда на парковке на меня нападает группа гиперактивных людей, наступающих друг на друга и наперебой рассказывающих о том, над каким невероятно классным проектом они работают, их энергия заражает меня, у меня появляются хорошие предчувствия. Некоторые из таких проектов оказываются провальными. Энергия расходуется впустую (что бы это ни значило), как и деньги (а вот тут мы все понимаем точное значение). Но даже в таких случаях можно найти утешение в старой поговорке: по словам моего земляка Александра Поупа (тогда все дизайн-мыслители оформляли свои лучшие идеи на латинском языке): «Errare humanum est, ignoscere divinum» — «Человеку свойственно ошибаться, а Богу прощать».

Очевидное дополнение к культуре экспериментирования — атмосфера оптимизма. Иногда состояние мира вокруг делает оптимизм почти невозможным, однако факт остается фактом: любопытство не процветает в организациях, зараженных цинизмом. Идеи уничтожаются еще до того, как у них появляется возможность родиться. Тех, кто желает брать на себя риски, изгоняют. Лидеры, стремящиеся только к повышению, стараются держаться подальше от проектов с неясными результатами из страха, что участие в них поставит под угрозу шансы на повышение. Проектные команды становятся нервными, подозрительными, пытаются «угадать», что действительно нужно руководству. Даже если лидеры хотят поощрять прорывные инновации и открытое экспериментирование, никто не захочет выходить вперед без разрешения — а это означает проигрыш еще до начала.

Без оптимизма — непоколебимой веры в то, что мир может быть лучше, чем сейчас, — желание экспериментировать будет постепенно пропадать, пока не исчезнет совсем. Позитивное стимулирование не требует лицемерно утверждать, будто все идеи равноправны. Лидеры обязаны выносить мудрые суждения, которые пробудят уверенность — ведь люди будут чувствовать, что их идеи были справедливо рассмотрены.

Чтобы использовать мощь дизайн-мышления, люди, команды и целые организации должны взращивать культуру оптимизма. Сотрудники должны верить, что в их силах (или, по крайней мере, в силах их команды) создание новых идей, которые удовлетворят неудовлетворенные ныне потребности и окажут положительное воздействие на мир. Когда Стив Джобс вернулся в Apple летом 1997 года после увольнения собственным советом директоров, он увидел деморализованную компанию, растрачивающую свои ресурсы на пятнадцать платформ. Команды, по сути, конкурировали между собой для выживания. Со всей своей храбростью Джобс сократил предлагаемые компанией платформы с пятнадцати до четырех: настольный компьютер и ноутбук для профессионалов и настольный компьютер и ноутбук «для всех остальных»⁹. Каждый сотрудник понимал, что проект, над которым он работает, представляет четверть всей компании и что нет вероятности того, что такой проект будет убит каким-нибудь бухгалтером, сводящим баланс. Оптимизм появился снова, возрос боевой дух, а остальное, как говорится, уже история. Оптимизм требует уверенности, а уверенность возникает из доверия. А доверие, как мы знаем, направлено в обе стороны.

Чтобы понять, оптимистична ли компания, готова ли она экспериментировать и брать на себя риски, нужно просто обратиться к своим впечатлениям: искать разноцветный беспорядок, а не пригородную прилизанность чистеньких бежевых кабинетиков, слышать взрывы дикого хохота, а не постоянное гудение приглушенных разговоров. Поскольку IDEO много работает в пищевой отрасли, имеет в штате специалистов по продуктам питания и даже содержит собственную промышленную кухню, я иногда буквально носом чую возбуждение в воздухе. В целом старайтесь уделять как можно больше внимания связующим узлам, поскольку именно там появляются новые идеи. Я обожаю спускаться вниз и наблюдать, как члены команды работают над созданием прототипа из кубиков Lego или разыгрывают импровизированную сценку для изучения новых возможностей взаимодействия. Но больше всего я люблю, когда меня приглашают поучаствовать в мозговом штурме.

Преподаватели бизнес-школ обожают писать научные статьи о пользе метода мозговых штурмов. И пусть продолжают (ведь некоторые мои друзья преподают в бизнес-школах, и написание таких статей занимает их и держит подальше от меня). Некоторые исследователи заявляют, что мотивированные люди могут создать больше идей за эквивалентное время, работая самостоятельно. Другие уверяют, что метод мозговых штурмов столь же важен для творчества, как занятия спортом — для здоровья сердца. Но, как это часто бывает, доля правды есть и здесь, и там.

Скептики, конечно же, правы. Управляющий, с лучшими намерениями собирающий группу людей, которые не знают друг друга, которые настроены скептично и которым недостает уверенности, предлагает таким людям проблему для мозгового штурма — и он вряд ли получит больше разумных идей, чем получил бы от каждого по отдельности. Мозговой штурм, что забавно, — это структурированный способ разрушения структуры. И для него нужна практика.

Как и в случае с крикетом или футболом (или их американскими эквивалентами), в мозговом штурме существуют правила. Правила очерчивают поле, на котором команда игроков может показывать отличные результаты. Без правил нет общей структуры сотрудничества группы, и мозговой штурм вырождается в чрезмерно упорядоченное заседание или в посиделки, на которых много болтовни и мало взаимного выслушивания. У каждой организации есть свой вариант правил проведения мозгового штурма (как в каждой семье есть свои версии игр «Скраббл» и «Монополия»). В IDEO мы предоставляем для мозгового штурма отдельные кабинеты, а правила буквально написаны на стенах: «Не судите». «Поощряйте дикие идеи». «Не отходите от темы». Самое важное правило, как мне кажется: «Создавайте свои идеи на основании идей других». Эта заповедь так же важна, как «Не убий» и «Чти отца своего и мать свою», поскольку она обеспечивает участие каждого человека в проработке предложенной идеи и помогает развить ее.

Не так давно мы работали над детским продуктом для Nike. Хотя у нас много разработчиков игрушек в штате, иногда нужно приглашать экспертов-консультантов. Так что мы подождали, пока закончатся субботние мультфильмы, и пригласили группу восьми- десятилетних детей в нашу студию в Пало-Альто. Разогрев их апельсиновым соком и тостами, мы развели мальчиков и девочек по двум разным комнатам, дали им указания и оставили их там примерно на час. Когда мы получили результаты, различия между двумя группами оказались огромными. Девочки предложили более двухсот идей, а мальчики — едва ли пятьдесят. Мальчикам в таком возрасте труднее концентрировать внимание и слушать — а ведь эти навыки особенно важны для полноценного сотрудничества. Девочки же оказались их прямой противоположностью. К счастью, не мне решать, является ли такой результат следствием наследственности, культурных норм или порядка рождения, но я могу сказать, что мы видели во время этого мозгового штурма: мы видели доказательства мощи, которую дает развитие идей других людей. Мальчики, готовые предлагать свои собственные идеи, едва замечали то, что предлагали их «коллеги»; девочки не спеша вели оживленный, но последовательный разговор, в котором каждая идея была связана с предыдущими и становилась основанием для последующих. Идеи порождали друг друга, пока в итоге не получились очень интересные предложения.

Мозговой штурм не обязательно является лучшей техникой генерации идей, и его нельзя встроить в структуру каждой организации. Но он сто ит проведения, когда цель — открытие широкого спектра идей. Другие подходы важны для выбора идей, но нет ничего лучше хорошего мозгового штурма для их порождения.

Дизайнеры посвящают целые годы изучению рисования. Рисование нужно не столько для того, чтобы иллюстрировать идеи — это можно делать при помощи дешевого программного обеспечения, — но для того, чтобы выражать их. Цифры и слова хороши, но только рисунок может одновременно раскрыть функциональные характеристики идеи и ее эмоциональный аспект. Чтобы точно отобразить идею, приходится принимать решения, которые не отразит даже самый точный язык; приходится решать эстетические вопросы, ответ на которые не даст и самый элегантный математический расчет. Будь то фен для волос, дом отдыха в сельской местности или годовой отчет — рисование определяет решения.

Визуальное мышление принимает множество форм. Не следует думать, будто оно ограничено объективным иллюстрированием. По сути, не обязательно даже наличие навыков художника. В ноябре 1972 года во время вечеринки в Гонолулу после целого дня конференций два биохимика взяли салфетку и грубо нарисовали на ней бактерии, занимающиеся сексом. Несколько лет спустя Стэнли Коэн летел в Стокгольм за своей Нобелевской премией, а Герберт Бойер парковал свой красный Ferrari у штаб-квартиры Genentech.

Все дети рисуют. Становясь логичными, вербально ориентированными взрослыми, они теряют этот элементарный навык. Эксперты по креативному решению проблем вроде Боба Маккима, основателя программы дизайна Стэнфордского университета, или британского писателя и психолога Эдварда де Боно, посвятили большую часть своей творческой энергии созданию ментальных карт, двумерных матриц и прочих визуальных систем, которые помогают изучать и описывать идеи.

Когда я рисую для выражения идеи, результат отличается от того, что я получил бы, если бы пользовался языком, причем обычно результат получается намного быстрее. Когда я обсуждаю идеи с коллегами, у меня под рукой всегда должна быть доска для рисования или альбом. Если я не могу проработать идею визуально — я застреваю на месте. Альбомы Леонардо да Винчи заслуженно пользуются известностью (сам Билл Гейтс купил «Кодекс Хаммера», выставленный на торги в 1994 году), но Леонардо не просто пользовался ими для проработки идей. Очень часто он просто останавливался посреди улицы и зарисовывал то, в чем хотел разобраться: переплетение травинок, кот, свернувшийся на солнышке, водовороты в сточных желобах. Более того: ученые, занимающиеся исследованием его набросков, опровергли миф о том, что каждый чертеж — это его изобретение. Как настоящий дизайн-мыслитель, Леонардо да Винчи использовал навыки рисования для развития идей других людей.

Большинство из вас уже знают историю стикера: доктор Спенсер Силвер, ученый, работавший на 3М в 60-е годы, случайно изобрел клейкую смесь с весьма странными свойствами. Его работодатель — что было разумно — не увидел пользы от «изначально клейких эластичных сополимерных микросфер», то есть клея, который не «схватывается», и не придал открытию значения. Так дела и шли, пока один из коллег, Арт Фрай, не начал пользоваться новым клеем для крепления заметок к церковной кафедре — тогда и появилось применение для маленьких желтых заметочек. А теперь этот продукт приносит миллиарды долларов и является одним из самых ценных активов компании 3М.

Стикер — классический пример того, как организационная нерешительность может убить великую идею. Однако и сами по себе эти маленькие клейкие листочки оказались важным средством инноваций. Прилепленные к стенам проектных комнат, стикеры помогли огромному количеству дизайн-мыслителей сначала отразить свои представления, а потом упорядочить их для обнаружения значимых закономерностей. Стикер представляет собой движение от дивергентной фазы, являющейся источником вдохновения, к конвергентной фазе, становящейся путем к решениям.

Техники дизайн-мыслителей, описанные мной выше, — мозговой штурм, визуальное мышление — содействуют дивергентному процессу создания вариантов. Однако создание вариантов — бесполезное дело, если не перейти к конвергентной фазе отбора. Это очень важно, если вы хотите превратить проект из возбуждающего порождения идей к реальному воплощению. Однако именно по этой причине такой переход — одна из самых сложных задач, стоящих перед дизайн-командой. Если дать им такую возможность, дизайнеры могут заниматься дивергентным мышлением до бесконечности. Ведь где-то совсем рядом, буквально за углом, ждет потрясающая идея — и пока бюджет не иссякнет, дизайнеры так и будут преодолевать угол за углом. Именно на этой стадии в игру вступает один из самых простых инструментов конвергенции: стикер.

Как только команда собирается для обзора проекта, появляется необходимость в процессе отбора наиболее сильных и многообещающих идей. Иногда помогают раскадровки — картинки, показывающие, как в комиксах, последовательность событий, с которыми человек может столкнуться при регистрации в отеле, открытии банковского счета или использовании нового электронного устройства. Иногда помогает проработка альтернативных сценариев. Но раньше или позже приходит необходимость консенсуса, а он редко возникает в результате дебатов или приказа сверху. Для достижения консенсуса нужен инструмент, использующий интуицию группы, и именно здесь стикеры играют свою важнейшую роль. В IDEO мы используем их для проведения над идеями теста бабочки.

Тест бабочки, изобретенный Биллом Моггриджем, выдающимся дизайн-мыслителем и одним из пионеров дизайна Кремниевой долины, — это крайне ненаучный, но удивительно эффективный способ извлечения ключевых элементов из массива данных. Представим, что к концу фазы глубокого исследования, многочисленных сессий мозгового штурма, бесконечного прототипирования целая стена проектной комнаты покрывается многообещающими идеями. Потом каждый член команды получает небольшое число стикеров-бюллетеней, которые можно прилепить к идеям, которые, по мнению такого человека, следует развивать. Члены команды порхают вдоль стены, изучая идеи, и в скором времени становится понятно, какие идеи привлекли больше всего «бабочек». Конечно же, во время этого теста в игру вступают самые разные аспекты, в том числе отношения внутри группы, личные черты участников, но именно так достигается консенсус. Брать и давать, идти на компромисс и творчески объединять — все это и многое другое ведет к окончательному результату. Важна не демократичность процесса, а максимизация возможностей команды по выбору лучших решений. Процесс хаотичен, но работает поразительным образом, и потому его можно приспособить для самых различных организаций.

Нет, это не реклама 3М. Стикер, позволяющий быстро ухватить мысль, переформулировать или отклонить ее, — лишь один из многих инструментов, которые дают возможность работать с общей для всех дизайн-проектов чертой — сроками. Хотя во всякой работе есть сроки, на дивергентной, исследовательской стадии дизайн-мышления сроки приобретают особую важность. Они связаны с самим процессом мышления, а не с людьми. Сроки — фиксированные точки на горизонте, где все останавливается и начинается окончательная оценка. Такие точки могут казаться условными, неприятными, но опытный проектный лидер знает, как пользоваться ими для превращения вариантов в решения. Неразумно будет устанавливать сроки на каждый день, по крайней мере на первых стадиях проекта. Но и растягивание сроков на шесть месяцев не принесет плодов. Нужно принимать обдуманные решения о том, когда команда дойдет до точки, в которой пользу принесет вмешательство руководства, обдумывание, перенаправление и отбор.