Бизнес в стиле Virgin. Чему вас не научат в бизнес-школе Брэнсон Ричард

Над ней нужно поработать

Во время недавнего интервью на радио BBC ведущий спросил меня, какой совет я дал бы молодым людям, которые хотят начать свой бизнес. Оглядываясь назад, я понимаю, что за 46 лет, прошедших с момента запуска журнала Student, мир изменился до неузнаваемости. В нестабильной экономической ситуации, когда технологии развиваются с ошеломительной скоростью, молодому предпринимателю вряд ли удастся повторить путь Virgin.

На страницах журнала Student мы выражали протест против войны во Вьетнаме и холодной войны; сегодня же правительства противостоят более неопределенной угрозе терроризма на Ближнем Востоке и в Африке. В те времена рынки Америки и Европы были сравнительно стабильны. Сегодня западным экономическим силам бросают вызов быстро растущие экономики Бразилии, России, Индии и Китая. (Конечно, это также означает, что новые возможности роста и новые рынки следует искать по всему миру.)

Маркетологи сегодня обходят стороной традиционные «средства рекламы»: телевидение, радио и газеты – и организуют крупные онлайн-кампании в Twitter, Google+, Facebook. Это означает, что большинство стартапов могут продвигать свои продукты при сравнительно небольших бюджетах на маркетинг, а предприниматели способны врываться на новые рынки с невиданной ранее скоростью. Значит это и то, что успешные компании должны защищать «свою территорию», поскольку их продукты могут выйти из моды так же быстро, как завоевали популярность.

И все же! Пусть мир и эволюционирует с пугающе высокой скоростью, фундаментальные этапы построения хорошего бизнеса изменились не так уж и сильно. Пять простых правил, которым мы следовали, начиная издавать наш журнал, а затем запуская Virgin Music, так же действенны и полезны сегодня, как и в конце 60-х – начале 70-х.

1. Не делайте того, что вам не нравится. Вы должны любить свое дело.

2. Будьте новатором: создайте то, что выделит вас из общей массы.

3. Работники – ваш самый ценный актив. Довольные сотрудники принесут удовольствие клиентам.

4. Руководите слушая: регулярно получайте информацию от персонала и клиентов. Сегодня это проще, чем раньше (спасибо социальным сетям).

5. Будьте заметны: продвигайте компанию и ее предложения. Вы и ваши топ-менеджеры должны появляться перед камерами как можно чаще.

SB.TV – развлекательный музыкальный онлайн-канал. Он очень напоминает мне Virgin в первые дни существования. Virgin Media запустила свою программу Pioneers, чтобы помочь молодым талантливым бизнесменам завязать полезные связи. Основатель SB.TV Джамал Эдвардс стал одним из лучших наших выпускников.

Когда Джамал начинал, его «компания» состояла лишь из него и его видеокамеры. Он начал размещать в интернете видео музыкантов-рэперов. Он не знал, к чему это приведет, но делал то, что ему нравилось, и вскоре стал почти культовым персонажем, у которого было множество подписчиков, влюбленных в его полные энтузиазма, новаторские и необычные ролики.

Создав бренд и завоевав поклонников, Джамал и его команда занялись потребительскими товарами, связанными с музыкой и развлечениями, одеждой и даже создали студию звукозаписи. А вскоре ему начали звонить из Google, Puma и Nando’s с предложениями о рекламе.

Удача не приходит сама собой: над ней надо поработать. Джамал, как и мы когда-то, искал малоизвестные, редкие таланты. Для Virgin это был неизвестный музыкант-инструменталист Майкл Олдфилд, который помог нам пробиться благодаря своему альбому Tubular Bells – это была первая выпущенная нами пластинка. Она разошлась в количестве более трех миллионов экземпляров по всему миру. Для SB.TV это был неизвестный певец и композитор, который в 2010 году прислал на канал свое видео, после чего оно было размещено на YouTube. Количество просмотров росло, и в один прекрасный момент рэпер Example предложил неизвестному молодому певцу отправиться в совместное турне. Это был не кто иной, как Эд Ширан, чья карьера фактически началась на SB.TV. И если вы еще не слышали о нем, то скоро услышите – на момент написания этих строк продажи его дебютного альбома уже превысили миллион экземпляров в одной только Великобритании!

Джамал по-прежнему очень занят и очень заметен. Он продвигает SB.TV и личный бренд где только можно: в интернете, СМИ, на тусовках.

Джамал первым скажет вам, что в бизнесе самое важное – поддерживать своих людей и слушать их. Несмотря на свой стремительный успех, он не витает в облаках, всегда готов слушать и постоянно затевает новые предприятия.

В везении ли дело? Возможно; однако известно, что капля камень точит. И виниловый диск Майкла Олдфилда в начале семидесятых, и выложенное в Сети выступление Эда Ширана 40 лет спустя показывают, что если любой потрудится на славу и с вдохновением, найдет хорошую идею и удачно претворит ее в жизнь, то у него обязательно все получится.

Но никто не сообщил об этом образовательному сообществу

Как человек, бросивший школу в 16 лет, я, вероятно, последний, к кому стоит обращаться за комментариями на темы, связанные с высшим образованием. С другой стороны, как бизнесмена меня беспокоит вопрос, достаточно ли хорошо вузы готовят нашу молодежь к тому, чтобы сказать свое слово во все более жестком деловом мире.

Меня раздражает, насколько много времени и средств уходит на получение диплома. Я твердо верю, что в большинстве областей (возможно, исключая медицину) продолжительность университетского курса можно и нужно сократить по крайней мере на год, а то и больше. Это позволит образованным молодым людям быстрее приступить к работе. При этом им не придется долго выплачивать долг по кредиту за образование (особенно в США). Сейчас, как я уже говорил выше, колледжи больше напоминают склады студентов.

В США статистика Министерства образования показывает, что в среднем на получение степени бакалавра уходит очень много времени – 55 месяцев (более 4,5 года). Какой бы идиллией это время ни казалось студентам, на самом деле это пустая его трата, неэффективная и дорогостоящая. И если вы спросите, почему процесс так долог, у меня найдется только один ответ: традиция!

Многие годы Virgin прекрасно чувствует себя на самых разных рынках, где солидные игроки стали ленивы и застряли в рутине привычных способов ведения бизнеса по единственной причине: «мы всегда так делали». Я, честно говоря, не знаю, что делать Virgin на рынке высшего образования. Но он манит меня: кажется, я смогу устроить ему хорошую встряску.

Вспомните, какие перемены в жизни и работе обусловили цифровая революция и особенно интернет. Я сам стал жертвой этой революции, когда Virgin Megastores, одно из моих первых и любимых детищ, стало никому не нужно из-за подъема iTunes и загрузки музыки из интернета.

Google, iPad и смартфоны позволяют нам получать информацию в мгновение ока, или, как любит говорить один мой друг: «Позвольте мне задействовать в этой области мой дополнительный мозг». В офисах адвокатов все еще есть библиотеки юридических книг с кожаными переплетами, но я уверен, что их уже давно перестали открывать. Всемирная паутина изменила все; ладно, почти все.

Студенту, которому задали написать реферат, уже не нужно идти в библиотеку, часами искать необходимую литературу и копаться в ней, делать длинные заметки от руки, которые затем нужно будет расшифровать и переписать. Сегодня он может не ходить в библиотеку, а работать дома или пользоваться бесплатным Wi-Fi в ближайшем кафе. Работа, на которую раньше уходил целый день, сегодня может занять всего несколько минут. А когда реферат написан, орфография и грамматика проверены, его можно отправить преподавателю одним нажатием на кнопку.

В бизнесе авиаперевозок важный показатель хорошей работы – сколько часов в день вы используете ваш авиапарк. Самолеты нынче дороги, и, когда они стоят на земле, вы все равно платите по счетам, однако они не приносят вам прибыли. Авиалайнер должен находиться в воздухе по крайней мере 12 часов в день – тогда работа эффективна, конечно, при условии, что самолет заполнен пассажирами!

Тот же подход применим к постоянной части накладных расходов в любом бизнесе. Можете ли вы оправдать аренду своего офиса, если будете пользоваться им всего два-три раза в неделю? Конечно, нет; но приблизительно так же используется большинство университетских кампусов. А часть из них – это крупные объекты недвижимости с огромными эксплуатационными расходами, которые приходится нести 365 дней в году.

По моему убеждению, сократив время обучения хотя бы на год, мы получим взаимовыгодную ситуацию для всех участвующих в деле сторон. Авиакомпания составляет план максимального использования своих самолетов, а в случае с обучением нужно решить задачу планирования человеческих ресурсов.

Позвольте еще раз напомнить, что я не эксперт в данном вопросе, но как прагматик не вижу причин, по которым привычные 100 недель обучения, которые сегодня распределены на три-четыре года, нельзя превратить в 80 недель, распределенные на два-три года, в зависимости от желания студента. Благодаря давно назревшим инновациям в учебном плане и всем технологическим новинкам, которые позволяют экономить время, студенты смогут учиться всего на четыре-пять недель в год больше. Их можно втиснуть в рамки четырехмесячных летних каникул, и у студентов останется возможность подрабатывать летом.

Я понимаю, для многих годы в колледже или университете – последние легкие деньки перед серьезным переходом к «взрослой жизни». Однако в последние 10 лет деловой мир ускорился, конкуренция усилилась. Так что миру образования пора пойти по его стопам.

И все же будем честны: неважно, каким дипломом вы можете помахать перед потенциальным работодателем: если кто-то получил его годом ранее, ваша корочка не произведет впечатления.

Можно было бы организовать молодежный инвестиционный фонд… но об этом я подумаю позже!

И целое будет в порядке

Мы запустили множество бизнесов Virgin. И все потому, что нам не нравилось, как ведут дела другие. В авиаперевозках, мобильной телефонии или финансовых услугах мы нашли свои уникальные черты и сосредоточились на том, как изменить жизнь людей к лучшему с помощью услуг более высокого качества.

Иногда мы получали преимущество благодаря каким-то деталям. Например, более прозрачному ценообразованию или более дружелюбному персоналу. Наш часто самоуничижительный юмор и энтузиазм также помогали привлекать и удерживать клиентов. Я всегда стремлюсь свести бюрократию к минимуму и напоминаю моим командам, что бизнес, как и жизнь, должен приносить удовольствие.

Когда вы только начинаете свое дело и ваша молодая команда полна энтузиазма, сравнительно легко сосредоточиться на мелочах и высоком качестве обслуживания. Но как сохранить воодушевление и внимание к деталям, когда бизнес прочно встал на ноги, добился успеха и вырос?

Я уже упоминал о том, как мы развивали наш музыкальный бизнес, разделяя его, создавая более мелкие единицы. К тому времени, как нас купила EMI, Virgin Records состояла из нескольких небольших независимых компаний звукозаписи, между которыми существовала здоровая конкуренция за новые музыкальные направления и исполнителей.

Такой метод не подошел бы нашим компаниям в других отраслях – авиаперевозках, мобильной связи и банковском деле. Чтобы конкурировать с гораздо более крупными игроками, нужны масштаб и размер. Поэтому по мере того, как мы становились крупнее благодаря естественному росту, приобретениям и международной экспансии, для сохранения классического новаторского духа Virgin перед лицом растущей численности персонала нам пришлось корректировать методы работы.

Прекрасный пример – Virgin America. Наша все еще начинающая американская авиакомпания, которой летом 2012 года исполнилось пять лет, широко известна оборудованными по последнему слову техники самолетами, нестандартным маркетингом и удивительными командами. У нас работают уже 2500 человек, а признаков замедления роста все нет. Такой взрывной рост означает, что мы должны много работать над тем, чтобы сохранить энтузиазм, характерный для ранних лет. Для этого, по настоянию СЕО Virgin America Дэвида Каша, каждый в компании ежегодно участвует в программе обучения, известной как «Обновление». Как подсказывает название, ее цель – держать каждого члена команды в курсе событий, не терять с ним связи, сделать так, чтобы он не почивал на лаврах и не стремился упрочить статус-кво.

Недавно я проводил конференцию, в которой участвовали представители нескольких быстро растущих британских компаний. Одним из выступавших был Ричард Рид, соучредитель Innocent Drinks. Ричард основал свой бизнес в 1998 году вместе с двумя друзьями, Адамом Балоном и Джоном Райтом. Сейчас ее выручка за год составляет 200 миллионов фунтов (320 миллионов долларов), а Coca-Cola стала ее мажоритарным акционером. Однако основателям удалось сохранить дух новаторства и веселья, царивший в первые годы.

Удивительно, что им удалось не утратить свою волшебную формулу даже после получения крупных инвестиций. Я попытаюсь кратко описать то, что они сделали, поскольку считаю, что предприниматели всего мира могут извлечь из этой истории немало уроков.

Во-первых, нужно четко понимать и формулировать свою миссию. В Virgin она обычно связана с потрясением основ за счет создания большей добавленной стоимости и высококачественного обслуживания; в случае Innocent это производство качественных и вкусных соков, которые помогут людям вести здоровый образ жизни и получать от этого удовольствие.

Во-вторых, удачной должна быть структура бизнеса. Следует понимать, что вы собираетесь делать и кто больше всего вам подходит. Стратегические партнеры могут стать вашим операционным отделом, инфраструктурой, колл-центром. Сплотившись с поставщиками, вы высвободите множество ресурсов для основной деятельности, не нанеся большого ущерба своему капиталу.

В-третьих, поставьте у руля грамотную команду. В первый раз это обычно непросто. Многие малые бизнесы не растут, поскольку не умеют выявлять тех членов команды, которые уже не могут держать планку. Иногда необходимо убрать из компании топ-менеджеров, которые не способны развивать бизнес. Как бы болезненно это ни было, чем дольше вы с этим тянете, тем хуже.

В-четвертых, крепкую основу компании создают благородные цели и этика. В Innocent стремятся к тому, чтобы изменить природные условия к лучшему. Этот простой, но эффективный посыл затрагивает струны в душах как персонала, так и клиентов.

В-пятых, сколь бы велика ни была компания, нельзя ослаблять внимание к мелочам, которые отличают ее от конкурентов. Я с маниакальным упорством летаю на наших самолетах и посещаю компании нашей группы со своей записной книжкой, чтобы поболтать с персоналом и проверить эти крайне важные мелочи. Ричард Рид и его партнеры поступают так же. Они регулярно проверяют все – от крышек набутылках, надпись на которых предлагает клиентам «наслаждаться до определенной даты», до ковров в офисах, которые представляют собой искусственный газон.

Бывший мэр Нью-Йорка Эд Кох запомнился горожанам своей привычкой спрашивать прохожих на улице: «Ну, как вам моя работа?» Попробуйте этот подход с вашим персоналом и клиентами и действуйте в соответствии с тем, что вам скажут. Я всегда узнаю мнение нашего персонала, а теперь еще и веду странички в социальных сетях, что дает мне дополнительную информацию. В Innocent также просят клиентов высказывать свое мнение о работе компании. Полученную от них информацию используют в целях разумного роста и сохранения связей.

Каждый из этих шагов сам по себе прост. Ключ к плавному превращению небольшой компании в крупную – последовательное осуществление всех шести шагов.

Следите за мелочами, и сумма частей скоро станет больше, чем целое. Это не мелочность, это разумный подход.

Кроме самого страха

Чтобы быть предпринимателем, требуется мужество определенного рода. Запуская и развивая свой бизнес, вы должны уметь действовать в условиях неопределенности. Успех или провал новой компании зависит от того, способны ли вы осознавать свои страхи, выявлять их причины, а затем принимать решения о том, как двигаться дальше.

Страх может сковать вас по рукам и ногам. У каждого свои пугала, однако специалисты согласны в том, что люди больше всего боятся трех вещей: полетов, выступлений на публике и высоты.

Мне повезло – высота никогда не вызывала у меня чувство дискомфорта. К остальным двум категориям бояк, однако, меня отнести можно, и, хотя я никогда не боялся летать в принципе, во время нескольких полетов на воздушном шаре я пережил совершенно ужасные приземления!

Меня не удивляет, что боязнь полетов возглавляет список самых распространенных страхов. На заре Virgin Atlantic я поражался, что многие люди предваряли свои отзывы о перелете словами: «Как человек, который панически боится летать, должен признаться, что полет мне понравился».

Помню, меня развеселило, как одна наша клиентка пыталась объяснить, что, «сидя внутри металлической трубки, несясь по небу со скоростью 805 километров в час», она поняла: фильм, который она смотрела, помог ей почти полностью избавиться от страха. Мы быстро выяснили, что, помимо развлечений на борту, почти ничем больше нельзя помочь пассажирам.

Один из способов, который помогал в подобной ситуации, – позволить пассажиру во время взлета и посадки расположиться на откидном сиденье в кабине пилота. Человек мог видеть, скольким инструкциям следует команда, насколько она спокойна и уверенна, и это всегда помогало значительно сгладить страх. Если вы представите себе, каково это – нестись по городу на заднем сиденье такси, не имя возможности видеть, что впереди, возможно, вы поймете, почему многие пассажиры успокаиваются, получив возможность смотреть в лобовое стекло самолета.

Конечно, после 11 сентября в коммерческих авиакомпаниях доступ пассажиров в кабины пилотов запретили. Однако сегодня аэрофобам помогают имитационные полеты на земле и лекции о том, как летают авиалайнеры. Беспрецедентные показатели безопасности современной авиации также играют не последнюю роль.

Хорошо уже то, что аэрофобию можно лечить и она часто проходит без следа. Не могу отвечать за других, однако знаю, что программа Virgin «Полеты без страха», которую мы проводим в Великобритании, помогает вылечиться 98 % людей, которые в ней участвуют. Вупи Голдберг – среди знаменитостей, посещавших эти курсы, одна из тысяч пассажиров, которым мы помогаем. Если смогла Вупи, то сможете и вы!

Должен признаться, что страдаю от одного из трех самых распространенных страхов. Я все еще нервничаю перед выступлениями на публике – не важно, как часто мне приходится это делать. Специалисты скажут вам, что любой, кто заявляет, будто ничуть не нервничает перед выступлением, скорее всего, не очень хорошо знает свое дело. А мне это действительно очень мешало.

Когда покойный сэр Фредди Лейкер тренировал меня перед выходом на сцену, где я должен был представить всему свету нашу новую авиакомпанию, я думал: «Конечно, сэр Фредди, для вас-то это просто и естественно». Тогда я панически боялся выступать, но был вынужден бороться со своим страхом и преодолевать его – сегодня я должен высказать запоздалые извинения всем тем, кто страдал от моих первых ораторских опытов!

Возможно, лучший совет из услышанных мной по поводу выступлений по телевидению или перед живой аудиторией, – «Постарайтесь представить, что болтаете с другом в своей гостиной». Мне это очень помогло. Сейчас я по возможности стараюсь создать непринужденную атмосферу, отвечать на вопросы, а не произносить длинные, заранее подготовленные речи. Я не только меньше нервничаю, но и понял, что аудитория получает гораздо больше удовольствия, если у нее есть возможность встать с места и задать вопрос, чем если все сидят и молча думают: «Жаль, что он не рассказал о том-то и том-то».

Я никогда не чувствовал себя неуютно в воде, и сегодня одна из самых больших моих радостей – помогать друзьям, гостям и местным жителям бороться с гидрофобией и преодолевать ее. Обычно этот страх не входит в первую десятку, однако многих взрослых он доводит до паники. Я говорю о неумении плавать.

Всего неделю назад на Некере я научил плавать трех человек. Это сравнительно легко; задача по большому счету в том, чтобы люди перебороли свой страх и смогли опустить лицо в воду. Когда они преодолели это препятствие, их нужно уговорить ненадолго задержать дыхание. Когда они, наконец, начинают весело пускать пузыри, дело пошло.

Пятилетний сын одного моего друга назвал наши ежедневные занятия в бассейне «уроками утопления дяди Ричарда», но ни одного ученика я еще не потерял. Есть у меня и знаменитые выпускники, например Десмонд Туту. Вначале архиепископ не хотел даже попытаться, но скоро втянулся и, без сомнения, был одним из самых интересных моих учеников.

Франклин Рузвельт очень точно сказал: «Нам нечего бояться, кроме самого страха»[38]. Бежать и прятаться от страхов – значит усугублять их. Поэтому, если нужно, соберите союзников и бросайтесь вперед с боевым кличем: «К черту всё! Берись и делай!» Результат ошеломит вас.