Энциклопедия построения своего бизнеса. Человеческий фактор под вашим контролем. Том 2 Мальчиков Вадим

Глава 1. С чего начинать

Это не пособие по найму. Я лишь обозначу главные принципы, которые должен учитывать тот, кто им занимается. Их не найти в бульварной литературе по этому вопросу.

Мы часто слышим от руководителей, что квалифицированный персонал негде взять, и вообще на рынке очень мало хороших специалистов. И действительно, источник любой проблемы в бизнесе можно проследить до ошибки, непрофессионального действия или злого умысла человека.

Людей, изначально готовых делать для компании все и добиваться ожидаемых результатов, на самом деле не так много – порядка 20 %. Примерно такое же количество сотрудников с легким сердцем пройдет по вашей голове ради мимолетной личной выгоды. Остальные – достаточно инертны, но не разрушительны. Конечно, если брать всех подряд.

Как же при найме выделить лучших из общей массы и не ошибиться?

Профессионалы используют тесты и точные интервью. Но тесты дорого стоят, и не у каждой организации есть понимание, как ими пользоваться. А если оставить ситуацию без внимания, то она может внезапно ударить по вам сильнее, чем вы ожидаете. Те, кто давно в бизнесе, знают, о чем я говорю.

Иногда клиенты просят нас оценить их персонал, дать экспертное заключение. Очевидно, что владельцы бизнеса пытаются решить проблему каким угодно способом. Ниже я хочу поделиться самой простой техникой оценки сотрудника, как давно работающего, так и кандидата. Любое тестирование имеет смысл проводить после того, как он прошел данную проверку.

При прохождении интервью человек может выглядеть и говорить отлично, но на деле окажется, что это попытка пустить в глаза пыль, и за его словами ничего не стоит. Иногда кандидаты специально проходят курсы «Как вести себя на собеседовании», чтобы казаться ценными сотрудниками.

Или, наоборот, человек может вести себя скромно, внешне теряться на фоне других, мало рассказывать о себе и своих заслугах. При прочих равных его обычно рассматривают на хорошую должность не в первую очередь, даже если он квалифицирован и продуктивен. Бывает ведь, что соискатель просто не умеет себя подать.

Есть еще вариант, когда человек буквально рвется в бой, энергичен, но у него нет опыта определенной работы, и ему отказывают, хотя по своим личностным качествам он выигрывает в сравнении с претендентами, этот опыт имеющими. И может быть, получив возможность действовать, он показал бы чудо.

Часто интервью при найме длятся чересчур долго. И их длительность не гарантирует, что вы узнали именно то, что нужно. Может получиться, что вы потеряли время, а в результате взяли неподходящего человека, который вскоре либо сам уходит, либо вы его увольняете.

Бывает, что насквозь гнилой персонаж на испытательном сроке ведет себя очень лояльно и только после того, как вы берете его в штат на постоянной основе, показывает себя во всей красе. Вот где скрывается настоящая проблема. Такого уже и не уволишь с легкостью, так как испытательный срок закончился.

Что делать в подобных случаях? Как не тратить часы на бесполезные интервью и не мучиться в догадках, подходит соискатель для работы в вашей компании или нет?

Есть основной критерий, используя который можно довольно легко определить, насколько хорош кандидат и будет ли он создавать проблемы либо решать их. На выяснение требуется лишь несколько минут.

Критерий этот – продуктивность. В данном случае под словом «продуктивность» имеется в виду, умеет ли претендент заканчивать дела и производить что-либо ценное. Вы удостоверяетесь, есть ли что-то, что он сделал в жизни и чем действительно гордится. Человеку, после беглого просмотра его резюме, задают вопрос: «Каким был ваш продукт?» (Некоторые ошибочно спрашивают о планируемых в будущем результатах – надо интересоваться именно прошлыми.) Вопрос может быть перефразирован, главное, чтобы не менялась его суть.

«Продукт: высококачественная вещь или услуга в законченном виде, переданная человеку или группе, для которых она является полезной, в качестве обмена на что-то ценное.» Л. Рон Хаббард.

Сами деньги – не продукт, если вы, конечно, не монетный двор.

Некоторые люди сразу отвечают на вопрос о продукте так: «Деньги, конечно». Спросите их, что они произвели, в обмен на что и получили деньги.

Также продуктом не является статус. «Я стал директором всего за год!». Отлично, а что ты произвел до этого и после, будучи директором? Да, очень жесткий вопрос.

Бывает, что человек не понимает, о чем идет речь. Перефразируйте. Я обычно просто поясняю, что имелось в виду: «Каковы были ваши результаты, ваши достижения? Что вы сделали, чем можете гордиться?» Не подсказывайте ответов. Если он тормозит так, что вам не вытерпеть, – изгоняйте.

Наилучший кандидат сразу станет перечислять свои продукты: отремонтированные машины, построенный дом, полученный доход (это корректный тип внутреннего продукта, который отдел сбыта обменивает с руководством, в отличие от продукта «деньги» для самого бизнеса), растущую организацию и т. д. В зависимости от того, чем он занимался в жизни. Один мальчик конструировал шикарные модели кораблей. Другой получал первые места на престижных танцевальных конкурсах.

Если он непродуктивный, то может начать перечислять вам действия, которые совершал: мыл машины, отправлял письма, строил дома, руководил. Такой человек не ориентирован на конечный результат, и ему нельзя сразу же предлагать ответственную работу, но не сбрасывайте его со счетов. Можно поручить выполнение каких-нибудь не очень важных заданий, но он обязательно должен работать под контролем жесткого руководителя, который будет делать упор на доведении дел до конца. Такого соискателя нужно гонять, как матроса в шторм, и плевать на его нытье. Муштра научит его заканчивать начатое. Его также можно использовать с большой пользой на тех постах, где завершенные дела не являются стратегически важной составляющей, в отличие, например, от продаж или руководства. Кладовщиком – еще туда-сюда. Там много рутины. Руководителем производства – ни в коем случае.

Если соискатель не может назвать никакого продукта вообще, вряд ли стоит его рассматривать дальше. Может быть, только в глухой деревне, где нужно набрать четырех работников из трех с половиной инвалидов.

После того как человек на собеседовании расскажет о продукте, спросите о его объемах. Сколько он производил по сравнению с коллегами или с нормами, которые от него ожидались? Эффективный сотрудник обычно подсчитывает свои достижения – он гордится ими, знает их число и рад поведать об этом другим.

Очень хорошим показателем является то, что человек называет имена и координаты людей, которые могут его порекомендовать, желательно руководителей с последней работы или клиентов. А если он не может предоставить эту информацию по каким-то причинам, есть большая вероятность, что перед вами лжец. Так что всегда проверяйте такой момент.

Один раз я помогал клиенту набирать людей. На собеседование пришла девочка, назвалась психологом (глупышка думала, что я расценю это как плюс) и сказала, что руководила группой продавцов и подняла ее продажи в несколько раз. В качестве рекомендации назвала свою начальницу (сообщила фамилию, имя и отчество) и дала ее мобильный телефон. Ну просто ангел да и только. Я не стал звонить по мобильному, а прямо при кандидатке (дабы не терять времени) нашел в Интернете ее фирму, позвонил туда и попросил соединить с начальником отдела кадров. Тот поведал мне, что моя визави никогда не была руководителем группы продавцов (девочка в момент нашей беседы прошла через весь спектр эмоций, а на ее личике сменились многие цвета радуги). Что она была продавцом, и весьма посредственным. А ее «начальница» – да, работала сотрудница с таким именем и телефоном, тоже продавцом, тоже уволилась. Они были подружками.

Разумеется, девушка была незамедлительно послана – хоть и в корректных выражениях, но по предельно ясному адресу. Что ж, в конце концов, она была психологом, а ложь для большинства из них является стандартной стратегией. Но брать на работу того, кто врет в глаза на первой же встрече, уж точно не стоит.

В том случае если человек по молодости нигде не работал, он все равно может назвать свои продукты – медаль за окончание школы, отремонтированный велосипед, совершенное знание языка, грамоту за что-то. Также ценны успехи в спорте и призовые места. Такого обязательно нужно пробовать на должность, сначала на не очень ответственную, но с перспективой – он быстро обучится и, скорее всего, порадует вас.

Если сотрудник продуктивен, то его легко учить. Для этого просто нужен инструктивный материал, время и методика, речь о которой пойдет далее. Зачастую такой человек может освоить какое-то дело в несколько раз быстрее, чем многие другие.

Часто бывает так, что непродуктивный человек с высшим образованием по своим способностям решать задачи полностью теряется рядом с продуктивным, но без «вышки». И это не обязательно камень в огород образования. Просто факт наличия диплома не делает личность подходящей для ответственной работы.

Не берите лгунов, откровенно неспособных понять идею продукта, критиканов и тех, кто упирает на свой статус, а не на результат. Остальных ставьте на стажировку.

Главное – готовность человека достигать намеченных целей и его желание трудиться.

Этот принцип точно показывает, на кого следует обращать внимание. Он сэкономит вам время и значительно поднимет эффективность найма.

Глава 2. Кодекс отдела кадров. Трактат о мотивации

Мотивация людей – что за коварный предмет! Тайны человеческого фактора столь глубоки, что данная тема выходит на первые места в списке проблем руководителей всех мастей, заслоняя наивысший фетиш бизнеса – доход.

Иосиф Джугашвили заметил, что кадры решают все. Найдите хороших людей – и будет вам икра, шампанское и осетрина. Подберите правильных сотрудников на ключевые посты – и инфаркт обойдет вас стороной, а язва почтительно отступит. Обеспечьте их мотивацию – и счастье заключит вас в ласковые объятья.

Будучи лидером на редкость преданной и мотивированной группы, могу поделиться некоторыми секретами, о которых поведал мне «сын ошибок трудных», а также специфическое образование. Пережив десятикратное за год умножение штата компании, в которой я был когда-то руководителем, а позже подобрав костяк команды в другом (любимом) бизнесе, я могу уверенно сказать о том, кто есть who в этом предмете. Я видел факты. Будучи проверенными на моих клиентах, они говорят сами за себя, демонстрируя природную обоснованность.

Я писал уже кое-что о мотивации в первом томе «Энциклопедии», но разрозненно, хоть подчас и достаточно подробно. В данной главе я планирую свести все воедино и изложить кратко, так как такой формат может быть использован самостоятельно.

Итак, принцип первый: мотивированного человека не надо как-то специально мотивировать. Он просто работает на полную катушку. Желание трудиться идет изнутри. Удача найти такого. На рынке труда они встречаются редко – один на сотню или чуть больше.

Деньги – самая слабая мотивация из возможных. Несправедливость – один из сильнейших демотивирующих факторов. Человек может лелеять обиду годами.

Долг – высшая мотивация. То, что вы ощущаете по отношению к детям или к старым родителям – не просто сочувствие, но долг. Вам знакомо это чувство. Самураи боготворили его. Уровень мотивации «долг» случается просто от рождения. Чем ответственнее человек, тем более он склонен испытывать его лишь потому, что обещал что-либо. Вызвать чувство долга у преступника нереально. Злостный правонарушитель – всегда потенциальный предатель. Исключение составляют лишь благородные злодеи, выдуманные голливудскими сценаристами. Злоумышленник, испытавший этот благородный порыв, уже перестал быть преступником.

Команда становится командой после пережитого шторма, а не после первой совместной пьянки в борделе. Ничто не поднимает боевой дух сильнее, чем слаженная работа в трудных условиях, которая принесла выигрыш. Развлечения и поощрения без совместно достигнутого результата в настоящем деле лишь развращают. Реальное производство, очевидный продукт сами по себе создают командную атмосферу, так как каждый начинает гордиться собой и своими товарищами.

Спрашивайте людей при найме, каковы их личные цели в жизни. Опасайтесь тех, кто видят их исключительно через призму денег – такая мотивация низка. Если человек говорит, что его цели связаны исключительно с семьей (вырастить детей, заботиться о муже или родителях), значит, мотивация диктуется текущей проблемой, что является минусом. Спросите, каковы его цели в работе, какой след он хочет оставить. Если он не может думать ни о чем, кроме близких, это плохой кандидат. Не имеет большого смысла также брать людей, которые хотят в будущем открывать свой бизнес. Вы для них трамплин. В их цели не входит долговременное нахождение в вашей команде. Можете использовать их на временной работе, но не рассчитывайте на верность. Если вы это знаете и задействуете их лишь на краткосрочных проектах, понимая, что они в любой момент покинут вас, то не будете расстроены, когда такое произойдет. Начав сотрудничать с такими, сразу же подыскивайте им замену.

В первом томе трилогии есть глава «Тормоза в офисе». Применение при найме ее рекомендаций свидетельствует о вашей мудрости.

Не думайте, что люди, устроившиеся к вам на время, изменят свое решение уйти от вас. Однако они его могут отложить. Учитывайте этот факт.

У бизнесмена должна быть личная цель, что его зажигает, на основании которой он формулирует главную цель (миссию) бизнеса. В нее должно быть вложено столько жизненной силы, столько созидательной мысли, что сама по себе она станет невероятно мотивирующим фактором для людей. Такая цель стремится охватить разные сферы жизни предприятия и сотрудников. В ее перспективе видны приличный уровень дохода и возможности для роста и развития. В ней отражена поддержка семьи и забота о детях, в том числе о детях работников. Это мечта о компании, которую восхваляют клиенты и которая расширяется. Эстетичная группа, в которой царит справедливость. Группа, имеющая планы по завоеванию мира, где каждый видит свой следующий уровень. И разумеется, в миссию должна быть вплетена идея заботы об окружении.

Если вам интересен пример вышесказанного, то расскажу о миссии моей компании. Она такова: помогать бизнесменам эффективно реализовывать их мечты наиболее разумным способом, изменяя таким образом мир к лучшему. Это не лозунг и не пустая декларация, а очень точная формулировка сути нашей деятельности, которая полностью отвечает и моей личной цели, которая упрощенно звучит так: просвещать людей, делать их лучше, помогая им поднять качество жизни. Стратегические цели по ее реализации у нас большие, и они зажигают всех, кто вовлечен. Недалекие люди, погрязшие в невежестве, указывали мне пару раз на то, что эта миссия якобы невозможна, недостижима и что бизнесмены никогда не мечтают ни о чем, кроме денег. Они глубоко ошибаются, так как мы постоянно достигаем результатов, а высокомерные глупцы смотрят со своей колокольни и знают, что они никогда не смогли бы произвести подобное. (А я каждый день получаю подтверждение, когда вижу очередного бизнесмена, отдающего все силы для того, чтобы его сотрудники жили лучше – но так, чтобы те не заподозрили его в излишней сентиментальности.) Когда наши клиенты двигаются к своим мечтам, они становятся по-настоящему счастливыми и таким образом делают счастливыми и нас, и других людей. Поэтому остановить нас невозможно – ведь мы мотивированы лишь привлекательностью результатов деятельности, а не легкостью их достижения или призами. Размер барьеров для нас ничего не значит: пока мы живы, мы будем делать свою работу. Никто никогда не мог остановить и меня лично. Посмертные маски тех моих самоуверенных дуэльных противников, которые вовремя не принесли извинения, хранят гримасы невыразимого удивления, в то время как сам я, живой и процветающий, пишу эти строки. А иные глупцы и сейчас не верят в собственную неотвратимую гибель, так как я добр, а добрые люди кажутся заносчивым простакам безобидными. Чудовищное заблуждение. Проигрывая изредка мелкие тактические бои, я всегда неуклонно двигаюсь к выигрышу стратегическому.

Теперь несколько «не», которые защитят достойных личностей от посягательств на их частную собственность и, что еще хуже, от траты их времени и нервов.

Не берите людей скрытных, капризных и демонстрирующих на собеседовании склонность к сплетням, как и к любому виду критики – в отношении бывших ли руководителей, ваших ли конкурентов. У критикующего всегда полон шкаф скелетов.

Не принимайте на работу врунишек, тем паче уличив их на собеседовании.

Не назначайте на ключевые должности абы кого, кто вас не устраивает сразу, – ничего путного не выйдет. Не рассосется. Вы можете видеть в человеке недочеты, но плюсы должны уже сейчас перевешивать минусы. У вас не больничка.

Не ставьте на найм человека с низкой мотивацией и не умеющего продавать. Он возьмет не того, а если и встретит отличного кандидата – не сумеет его уговорить, даже если у компании есть всевозможные плюсы и выгоды.

На найме желательно иметь звезду. Не следует поручать такую тонкую и ответственную работу опустившимся наркоманам, грубым гопникам, хитровымудренным психологам, садистски настроенным психиатрам, манерным извращенцам и прочим маргинальным элементам. Подобное притягивает подобное.

Задавайте на собеседовании вопросы о произведенном продукте, минуя чрезмерно долгие беседы об образовании и опыте человека. Спросите его, чем он гордится из того, что создал. Предупрежу сразу, что если основываться лишь на результатах этого вопроса, то годных кандидатов окажется лишь около 5 %. Не будьте излишне привередливыми, не лишайте остальные 95 % шанса. Особенно если ваша организация не из крупных. Сформируйте славный стажерский корпус, и да поможет им бог. Тех же, кто ответил легко и с удовольствием и убедительно свои слова доказал, ставьте на ответственные посты.

Расширяясь, набирайте всех, кроме откровенных моральных уродов и тех, чей IQ ниже 110 (а на руководящие должности – менее 125). Кстати, использование теста на интеллект при найме является хорошим тоном и демонстрирует вашу мудрость и вдумчивость. Неподходящие будут выявлены, пройдя проверку боем на стажировке. Помните, что яркие звезды могут быть сокрыты тучами ваших предубеждений.

Хороший работник не всегда хочет быть и будет толковым руководителем. Поднимая продуктивного продавца до уровня начальника без его желания, вы потеряете эффективного сотрудника и поставите под удар весь отдел.

Если организация у вас большая, а вы подбираете человека лишь на ключевой пост – капризничайте и кочевряжьтесь. Найдите лучшего, а остальных отошлите. Если же вы, наоборот, планируете значительное расширение штата – берите всех, кто выглядит пригодным и не является дебилом. Записывайте их в стажерский корпус и не платите много, покамест они находятся на испытательном сроке, проявляют старательность и доказывают лояльность. Желание работать, подтвержденное практикой, – главный критерий выбора при масштабном найме.

Один раз я наблюдал интересное явление. В организации со штатом в 200 человек обнаружили следы преступления, но не тех, кто его совершил. Начальство было не очень-то интеллектуальным, но весьма принципиальным, так что оно решило вычистить ряды. Директор устроил массовое увольнение всех, кто хоть чем-то вызывал подозрение. Таковых нашлось около 20 %. Надо заметить, что компания эта была международной, и директор не являлся последней инстанцией, но лишь возглавлял российский филиал. Мне было странно наблюдать, как увольняемые шли понуро в отдел кадров, как бараны на бойню, с осознанием неотвратимости своей участи. Но были в данной массе приговоренных двое, которые, судя по всему, жили праведниками уже не один цикл реинкарнации. Они буквально сели под кабинетом директора на чемоданы и заявили: «Мы вообще никуда не уйдем без справедливого разбирательства, ибо нет на нас греха». Они отказывались сдвинуться с места, желая увидеть доказательства своей вины, и требовали международного начальства, и третьего, и десятого. Эти люди до сих пор в компании, а директора того нет и в помине. Мораль: яростная демонстрация лояльности является плюсом и, может быть, заслуживает индульгенции.

Сделка всегда предпочтительнее оклада. Последний развращает и напрямую диктует работать все меньше и меньше. Служащий на окладе старается скидывать с себя любую мало-мальскую ответственность, особенно эта черта вырабатывается у сотрудников многоопытных. А так как человек склонен смотреть ввысь и стремиться к новым высотам, то некоторые, не распознав финансовой перспективы, но и не имея желания ввязываться в собственный бизнес, начинают подворовывать. Не искушайте людей зря, дайте им игру и возможность выиграть.

У сдельной системы оплаты тоже есть свои минусы, о чем пойдет речь далее. Наиболее справедливая, на мой взгляд, система – пропорциональная, и она будет описана в соответствующей главе (только не забегайте вперед, во избежание неверного понимания прочитайте все последовательно). Но и у нее есть недостаток – персонал должен быть к ней подготовлен. Идеальной системы оплаты, судя по всему, не существует, но есть баланс плюсов и минусов.

Поощрение воровства руководителем – идиотизм высшего порядка. Начальник, знающий, что у него воруют, и не прикрывающий предателям лавочку, не достоин даже сожаления. Ничтожный глупец.

Существуют злонамеренные люди, которым хорошо только тогда, когда другим плохо. Таких в средней группе 2,5 %, и они неисправимы. Это не так уж и мало, если посчитать население города. И существуют 20 % индивидуумов (которые тесно общаются с теми 2,5 %), приносящих вреда более чем пользы, но они исправимы. От первых безоговорочно избавляемся, невзирая на ранги и компетентность. Вторых же пытаемся исправить (технология для обнаружения тех и других, а равно и для улаживания, дается на нашей программе «Усилитель мощности руководителя»), и если не получается (и такое бывает) – отправляем вслед за первыми без тени сожаления на челе.

Если люди безответственны, они ничего не станут делать без приказов. И будут нести проблемы руководителю, дабы он решал их и был повинен в ошибке. Заставляйте людей приносить проблемы только вместе с решением (одним) в письменной форме. Это лечит «вывих ответственности». Пусть подписывают послание так: «Считаю данное решение наилучшим ________ (подпись)».

Апатичных «немогучек» увольняют. Наглых саботажников тоже. И те и другие являются имуществом биржи труда – зачем вы взяли чужое? Отдайте обратно.

Хронически низкий доход, как говорит опыт, исправляется только кадровыми перестановками на уровне руководства.

Увольняя людей, будьте уверены, что поступаете справедливо и по совести (а не просто под влиянием импульса). Действуйте быстро. Позже объясните группе, почему это было сделано, чтобы не появилось слухов и ложных страхов. Можно издать приказ с пояснениями или рассказать все, как было, на собрании, чтобы другие не волновались: «а вдруг и нас уволят ни за что». Люди дорожат своими местами и ролью в общей игре. Хорошим тоном является публикация списка нарушений и взысканий за них, чтобы у сотрудников было представление об их судьбе.

Люди любят помогать и быть полезными. Хвалите их, делайте им комплименты, в похвальбе переходите на личности. Когда ругаете, не затрагивайте личность и не нападайте на самого провинившегося – только на то, что он сделал, чтобы сберечь его. Размажьте по стене недоделку, но подбодрите человека. Ведь именно ему ее исправлять.

Старайтесь платить сотрудникам больше, чем в среднем предлагает рынок труда. Если нет такой возможности – покажите им реальную перспективу. Мечта прокормит их некоторое время. Создайте умную систему оплаты, которая устроит вас и позволит заработать им.

Направляйте людей к целям. Воодушевляйте. Подтверждайте их успехи и достижения. Это три кита лидерства, так же как начало, изменение и остановка – три кита контроля, согласно Hubbard management system.

Приведенный кодекс краток, но достаточен для использования. Сводя данные в единый трактат, я постарался сделать его максимально практичным.

Глава 3. За что платить зарплату

Спросите кого-нибудь, за что он получает зарплату? В зависимости от ответов людей можно совершенно четко разделить на три категории. Первая – те, кто застрял на том, что им надо кем-то быть, чтобы достичь своих целей и положения в обществе. Профи называют их бытелями. Такие считают, что им нужно платить деньги только за то, что они имеют определенный статус.

– Что вы произвели в своей жизни? Что было вашим продуктом?

– Ну… я стал профессором! Получил долгожданное ученое звание доцента!

– Хорошо. Но что вы произвели?

– Я что, неясно выразился? Это и произвел! Я уже десять лет как заслуженный доцент!

Наверное, надо договориться о терминах. Под «производством продукта» понимается получение результата созидательной деятельности, который годен для обмена на ценности. Это может быть собранный трактор, проданные валенки или компания, которая благодаря работе руководителя расширилась в несколько раз, – что-то законченное и имеющее стоимость. Именно в обмен на продукт люди готовы платить деньги или оказывать поддержку иного рода.

Возьмем ректора университета. Каков продукт этого учебного заведения? Разумеется, востребованные специалисты, способные добиваться успехов, применяя изученное. Но если вы возьмете на должность доцента бытеля, то получите в качестве результата его деятельности что угодно, но не таких специалистов, так как все его усилия направлены на получение статуса. Бытель – почти клинический случай, к сожалению, иногда встречающийся.

Есть еще один тип людей. Они сосредоточены лишь на процессе, их не очень заботят плоды труда. Они считают, что просто выполнять какие-то действия – самое ценное и уже само по себе достойно похвалы, а также, конечно, хорошей оплаты.

Делатель находится в лучшем состоянии, чем бытель. Вот примерный вариант диалога:

– Каков был ваш продукт?

– О, вы знаете, я очень много и тяжело работаю. Ужасно устаю. Огромный объем нагрузки. Но справляюсь.

– Понятно, но каков был ваш продукт?

– Ну, я же рассказываю. Я провел на службе кучу часов и сломал двенадцать карандашей, я делаю чертежи. Да, я постоянно рисую эти проклятые чертежи. Таково мое призвание.

– Но что вы произвели?

– Вы что, издеваетесь? Я тружусь над чертежами, я прекрасно черчу и делаю это весь день.

Вам знаком такой диалог? Походите тут и там, и вы найдете достаточно много делателей. Из ста человек на собеседовании таких будет около восьмидесяти. Людей, которые хотят денег просто в награду за то, что они работают с вами. Делатели не настолько плохи, как бытели, есть много видов деятельности, которые им можно поручить. Приблизительно половину из них можно обучить продуктивному труду.

Третья категория малочисленна по сравнению с первыми двумя. Созидатели. (Их можно было бы назвать производителями, но я стараюсь избегать некорректных животноводческих ассоциаций).

Это те, кто целенаправленно создает добавленную стоимость. Те, кто нацелен на получение результата, знает, что такое продукт, может назвать произведенные им раньше продукты и привести доказательства.

Вот реальный разговор с 16-летним парнем, пришедшим устраиваться на работу:

– Каков твой продукт?

– О, хорошо, что вы спросили. Ну, например, дом…

– ???

– Я имею в виду не тот дом, который мы вместе с отцом построили. Есть еще один, небольшой, я его возвел сам. И сам спроектировал канализацию. У меня книжка была с инструкциями, я и разобрался.

Этот пацан стал генеральным директором высокотехнологичного завода задолго до того, как ему стукнуло 30 лет. Без высшего образования.

Не все созидатели – такие самородки, но все они спокойно рассуждают в рамках «я произвел то, я создал это». «Я принес компании миллион долларов прибыли» – так говорит либо лжец, либо созидатель.

Теперь давайте вернемся к названию главы. За что мы платим людям зарплату? За статус, действия или продукт? Если подумать хорошенько, то ответ очевиден. Только за продукт. Даже бытелям и делателям.

С распространением стандарта ISO 9001 многие предприятия ввели у себя управление на основе показателей эффективности. Зачастую данные показатели отмечают черт знает что, например мнение руководителей о подчиненных в баллах. Гарантирую, что эта оценка не будет объективной.

Как консультант я постоянно корректирую системы измерения эффективности на различных предприятиях. Искажение самой идеи глобально. Оно связно со старыми советскими КТУ (коэффициентами трудового участия), закрепляется в «сбалансированной системе показателей» Нортона и Каплана (далеко не совершенной системе) и базируется на общем непонимании сути предмета.

Показатели должны отражать продукт организации, подразделения, поста. Им следует быть объективными, доступными проверке или инспекции, это должна быть какая-то вещь, которую несложно увидеть и подсчитать. Иначе вы открываете двери несправедливости, злоупотреблениям и не сможете использовать такой мощнейший инструмент, как планирование на основе показателей.

Соответственно, для того чтобы правильно оценить какую-то область, вам необходимо дать точное определение продукту, производство которого ожидается и который мог бы быть подсчитан. Главным показателем будет количество произведенного либо его денежная стоимость.

Основной продукт автопредприятия – машины. Их можно посчитать, не правда ли? Но просто назвать число выпущенных автомобилей недостаточно, чтобы мы могли судить о том, как идут дела компании. Что же еще должны отражать показатели, кроме количества изделий?

Как писал Л. Рон Хаббард, у любого продукта есть три главные характеристики: количество, качество и жизнеспособность. В нашем примере автомобили должны выпускаться в достаточном количестве и качестве, чтобы удовлетворять потребности клиентов и предприятия и долго не ломаться. Каждая из этих характеристик может быть объективно обнаружена и посчитана.

Количество выпущенных и проданных автомобилей и их рентабельность дадут картину финансового состояния предприятия, если известен также третий показатель – его расходы за тот же период. Все очень просто.

После технического контроля мы имеем «сертифицированный автомобиль». Он дает нам маркер для оценки качества (такие машины вы можете подсчитать) и возможность им управлять.

Количество рекламаций от покупателей, аварий по вине производителя, статистика поломок в гарантийный срок – объективные показатели жизнеспособности. Тут все понятно. Итак, это касается производства.

Но у нас есть и административный персонал, у которого также имеются конкретные продукты. За них дают зарплату и финансирование. Примечательно, что сотрудники подчас не осознают, что их настоящие клиенты – руководители, которые обменивают на деньги результаты труда работников. Забывая, кто настоящий потребитель их услуг, люди делают упор на клиентов организации, игнорируя требования и пожелания начальства (своего единственного клиента), что становится подчас роковой ошибкой. Истина в том, что они обслуживают клиентов своего клиента, за что и получают финансы и поддержку.

Отдел кадров производит сотрудников, бухгалтерия – вовремя сданные безупречные отчеты и т. д. Сложность в формулировании продуктов для рядовых сотрудников часто возникает просто из-за непонимания, с кем он обменивается.

За создание каждого из продуктов отвечает конкретный сотрудник, получая взамен деньги. Не за действия. Не за присутствие. За продукт.

Если это понять, то исчезнет несправедливость в выплатах, непонимание, перерасход фондов, муки совести «я ему недоплатил», недоразумения с профсоюзами и другие сложности. Если платить за продукт, который можно выразить статистикой, непродуктивные бытели и делатели покинут предприятие. И оно наполнится способными делателями и созидателями. Жестко, но справедливо.

В первом томе энциклопедии мы рассматривали универсальную оргструктуру из Hubbard management system. Она содержит семь отделений – семь главных функций организации. Вот их описательные названия в том виде, в каком они чаще всего используются в бизнесе. Это отделения:

7. руководства;

1. кадров и коммуникации;

2. маркетинга и продаж;

3. финансов и бухгалтерии;

4. производства (товаров или услуг);

5. качества и квалификации;

6. расширения рынка и PR.

Нумерация стандартная, специалисты по технологии Хаббарда различают их просто по номерам, подразумевая определенный набор функций. Седьмое отделение идет перед первым, чтобы показать восходящую спираль производственного цикла. Основной бизнес-поток начинается именно в нем, потом идет от первого к шестому и в конце попадает опять в седьмое для анализа, после чего цикл повторяется снова. Спираль.

У каждого отделения есть свои продукты и способы их измерения. Хоть они и отличаются от организации к организации, принцип, на основании которого они сформулированы, достаточно стандартен. Так что от фирмы к фирме ценные конечные продукты (ЦКП) структурных подразделений и их показатели производительности схожи. Приведу примеры формулировок, чтобы дать вам представление о них.

Отделение руководства (7). ЦКП: жизнеспособная процветающая организация (это отделение производит саму компанию).

Главные статистики: базовые показатели, отражающие финансовое положение. Их можно нагуглить в теме «Финансовый анализ»: прибыль на инвестированный капитал, деньги в наличии в сравнении со счетами к оплате, стоимость полностью выполненных договоров и т. д. Полный список приводить тут смысла нет, так как именно эти данные есть в широком доступе, стоит лишь покопаться в Интернете.

Отделение кадров и коммуникации (1). ЦКП: продуктивные сотрудники, назначенные на посты и полностью обученные своей работе.

Главная статистика: количество сотрудников, полностью обученных работе на своей должности (о системе повышения квалификации будет много сказано далее). Данная статистика считается накопительно и отмечается раз в неделю (что является отчетным периодом любой статистики в организации).

Для крупных или быстрорастущих организаций может быть добавлена еще одна главная статистика в этом отделении: количество принятых сотрудников.

Отделение маркетинга и продаж (2). ЦКП: доход организации – больший, чем расход и резервы.

Главные статистики: наценка (в рублях, а не в процентах), а также валовой доход.

Отделение финансов и бухгалтерии (3). ЦКП: безупречная финансовая документация. В таком виде продукт отделения понятен и полезен для бизнеса. В зависимости от задач его формулировка может быть более сложной.

Главная статистика в данном случае представляет собой систему баллов за еженедельные, ежемесячные, ежеквартальные и ежегодные завершенные действия, которые ожидаются от бухгалтерии, минус штрафные баллы за завалы (если это звучит слишком сложно, вам поможет разобраться с этим персональный коуч на нашей программе «Полный контроль своего бизнеса»).

В идеале именно финансовое подразделение занимается сбором дебиторской задолженности. Тогда добавляется еще статистика: все собранные средства.

Отделение производства (4). ЦКП: (вы сами формулируете то, что выпускает ваша компания).

Главные статистики: 1) отработанные денежные средства (сумма, на которую произведены товары или услуги), 2) натуральное выражение производства (количество выпущенных галош, выдернутых зубов или что вы там делаете).

Отделение качества и квалификации (5). Продукты: 1) заслуженные подтверждения качества продукта (форма зависит от того, что вы производите), 2) полностью подготовленные сотрудники.

Главная статистика: доход, поделенный на количество сотрудников. Под словом «доход» имеется в виду маржа. Если статистика растет, начальник отделения ест свой хлеб с маслом не зря.

Отделение расширения рынка и PR (6). Оригинальное название – отделение по работе с публикой. ЦКП (самый простой для понимания): новые клиенты. Имеются в виду люди, купившие что-то у организации впервые, а не просто проявляющие интерес.

Главная статистика: количество новых клиентов, данные которых внесены в базу.

Конечно же, это не единственные варианты наименований продуктов и статистик для стандартных отделений организации (на основании Hubbard management system). Всегда следует иметь в виду поставленные в конкретном случае задачи. И учтите, в идеале статистики формулируются для каждого поста, чтобы работа ни одного человека не осталась без объективной оценки.

Такие данные вам пригодятся для анализа деятельности, создания должностных инструкций и общего понимания того, что требовать от людей. Подробно изучить оргструктуру и главные статистики можно на наших коучинговых программах, например на «Управлении взлетом». На сайте Центральной тренинговой компании (www. consulter.org) вы найдете также видеоматериалы, которые помогут вам разобраться в этом вопросе лучше.

А если вернуться к теме поиска работников, то надо правильно составить рекламу о найме, о чем было рассказано в первом томе. Суть современного подбора кадров в том, что вы делаете грамотный PR своей компании для аудитории «потенциальные сотрудники». Вы должны создать о себе молву как о предприятии, в котором хорошо работается (она не может быть ложной, так как правда всплывет). Надеюсь, что мои книги помогут вам понять, как организовать все так, чтобы и сотрудники были счастливы трудиться бок о бок с вами, и предприятию это было выгодно. Потом вы должны провести кампанию по найму (привлекая людей по всем линиям коммуникаций, какие только найдете – газеты, Интернет, объявления в местах скопления нужных вам кандидатов, но, упаси боже, не биржа труда). Ваши объявления должны содержать либо вызов, либо интерес к самой деятельности, но не к зарплате и не к социальному пакету. После чего отдел кадров действует так, как описано в предыдущей главе.

Глава 4. Специалисты на заказ

Уровень профессионализма среднестатистического хомо сапиенса ужасает. За много лет на консалтинговом рынке я с очевидностью осознал, что это самая болезненная тема, которая убивает все усилия по внедрению современных технологий производства и администрирования. Непрофессионализм и профнепригодность. Имея ноу-хау подготовки специалистов в «домашних условиях», я хочу поделиться им с вами.

Вы даже не представляете, как я жду настоящего возрождения бизнеса в России. И особенно мне приятно, когда я могу лично или при помощи своей компании внести вклад в развитие предпринимательства. Дело не столько в том, что люди начинают зарабатывать больше денег (рубить и распиливать бабло многие умеют), а в том, что они это делают честно. А у такого бизнеса есть одно преимущество, которое переводит его в совершенно другую категорию деятельности, чем тот, что основан на взятках и откатах, – знание маркетинга. Так что даже при потере дела вы всегда сможете его восстановить и быть на коне. И вам ничего не будет. Обманывая, получить деньги проще, но лишь честность даст стабильность и гарантированное будущее. Мошенник никогда не расслабляется и никогда не счастлив, а его жизнь, карьера и мнимое благополучие могут испариться в любой момент.

Л. Рон Хаббард, автор Hubbard management system, пишет в своей книге о моральных кодексах:

«Противозаконное действие – это не просто неповиновение какому-то случайно отданному указанию типа „иди спать“. Это деяние, за совершение которого человека могут покарать суд и государственные органы: его может пригвоздить к позорному столбу машина государственной пропаганды, его могут оштрафовать или даже посадить в тюрьму.

Совершая противозаконное действие, серьезное или незначительное, человек делает себя уязвимым для нападок со стороны государства. И независимо от того, поймали его или нет, он становится менее защищенным.

Практически любой достойной цели можно достичь абсолютно законным путем.

Противозаконный путь опасен и является пустой тратой времени. Воображаемые „преимущества“ противозаконных действий обычно оказываются фикцией.

Государство и правительство обычно действуют как бездумная машина. Эта машина работает на основе законов и устроена так, что со всей силой обрушивается на тех, кто нарушает закон. Она может стать неумолимым противником, непоколебимо борющимся с „противозаконными действиями“. Правильно или неправильно то или иное действие, не имеет значения перед лицом закона. В расчет берут лишь то, что сказано в законах.

…Те, кто совершает такие действия, даже если это сходит им с рук, делают себя более уязвимыми перед могучей машиной государства.

Дорога к счастью не пролегает через страх наказания за неблаговидные поступки».

Вы можете услышать (или у вас самих появится такая мысль), что «реальный бизнес» без взяток, откатов и кидалова невозможен. Нет, друзья мои. Это не полная правда. Да, олигархом вы не станете, так как сегодня олигархическая система в стране коррумпирована. Но мультимиллионером – вполне реально.

Правда в том, что развитие дела практически невозможно при отсутствии квалификации. Вашей и нанятых сотрудников. В противном случае нужно чудовищное везение, а оно – фактор неконтролируемый.

Преступления часто порождаются некомпетентностью. Продавец не умеет продавать честно – предлагает откат. Предприниматель не может получить честно сырье, или технологию, или ресурсы на хороших условиях – дает взятку или крадет. Бизнес-импотенция.

Если кто-то думает, что «крутость» определяется наличием денег, то я так не считаю. Я полагаю, что крут тот, кто имеет много денег и ему ничего за это не могут сделать. Доказано гангстерскими фильмами в Голливуде и бригадными разборками в России. А также господами Ходорковским и Березовским (хоть они и из противоположных лагерей, их объединяет криминальность).

Есть виды бизнеса, где коррупция настолько пропитала всю деятельность, что без левака действительно ничего не делается. Друзья, а вам не кажется, что когда нашему правительству захочется сделать очередную PR-акцию на тему «мы против взяточничества», оно будет точно знать, куда направить своих сотрудников?

Например, идея времен Лужкова: «если не дать взятку в миллион долларов, то автосалон в Москве не открыть». И т. п. Подумайте, может, соломку подстелить?

Или заняться чем-то менее рискованным, но не менее прибыльным?

Мой знакомый мультимиллионер владеет заводом по производству соков в Таиланде. Продает их в Китае. Очень простой бизнес. Платит налоги. Живет на Рублевке. Скучает – слишком много денег, не знает, куда их девать.

Почему бы вам не посмотреть на мир шире, а? Может вдруг найтись простое решение.

Говоря об этом, мы всегда упираемся в «я не умею» и «мои люди не могут».

Кому-то повезло нанять подлинных мастеров своего дела, кому-то нет. Но законы природы неумолимы. Вы можете быть спокойны только за работу профессионала, дилетант требует постоянного внимания. Неспециалисты допускают грубые ошибки. И что самое страшное – не получают результатов. Что приводит их же к расстройствам, безответственности, мыслям о смене места и поиске лучшей доли. А начальство к идее о том, что кого ни найми – одни бараны кругом.

В отношении квалификации в нашем обществе рождено множество ложных представлений. Что нужно учиться 15 лет, дабы стать специалистом. Или будто требуется не менее 7 лет опыта, чтобы ты начал что-то собой представлять.

Неправда. Вас грубо надурили.

Если у вас в компании 15 и более человек, вам будет выгодно организовать плановую подготовку сотрудников прямо без отрыва от производства. На постоянной основе. В качестве дополнительного отдела вашей компании.

Для этого вам потребуются:

а) коуч, владеющий технологией 100 % усвоения материала. Ему не обязательно знать саму специальность, он должен обладать именно технологией обучения. Она включает в себя все, что нужно для полной передачи знаний любому человеку. Такого специалиста мы можем подготовить вам за месяц-два, его обучение будет стоить недорого (актуальную цену смотрите на сайте Центральной тренинговой компании).

б) практические инструкции. Часть у нас есть (шаблоны инструкций для многих постов, которые стандартны от организации к организации, а также около 20 готовых коучинговых программ для сотрудников по разным тематикам). Остальное вы можете подготовить в разумные сроки прямо на вашем предприятии. Мы научим, как это сделать, если нужно.

в) помещение, в котором стоят несколько столов, стульев и книжный шкаф. Главное, что должно быть – толковые словари русского языка и необходимая справочная литература по тем специальностям, которые будут осваивать люди. И компьютер с выходом в Интернет. Сейчас, в век электронных словарей и всемирной паутины, проблем со справочниками не возникнет.

Все компании, которые хотят, чтобы их технологии оставались действенными и не деградировали, фиксируют их в письменном виде и прокачивают сотрудников по утвержденным стандартам.

Единственный вариант подготовки специалистов, если их нет на рынке труда, – своими силами.

Вы никогда не сделаете профессионала «собственными руками», если у вас нет хорошего способа передачи знаний и опыта в его применении.

Готовить высококлассные кадры в учебных заведениях слишком дорого, чтобы такое мог себе массово позволить каждый бизнесмен. Иногда это требуется. Но основное вы можете выполнить сами.

И тогда вам не придется нарушать законы, чтобы много зарабатывать. Опираясь на специалистов, вы сможете иметь богатый бизнес, платить все налоги и не впутываться во взятки. Трудно поначалу, но реально. И в качестве бонуса – гарантированное будущее.

Глава 5. Головы гидры

В данной главе я хочу затронуть вопрос текучки персонала. Зачастую руководители пугаются этого явления, считая его чем-то вроде собственной неудачи в области управления. Типа – раз кто-то уходит, значит, я плохо работаю. Ведь они идут к кому-то другому, получается, там привлекательнее, чем у нас. Следовательно, наше предприятие не лучшее. Выходит, я неважный руководитель. Примерно такой ход рассуждений.

Когда вы чего-то боитесь, вы это получите. Таков закон природы. То, чего вы не страшитесь, как правило, не может оказать на вас негативного влияния.

Если вы боитесь кого-то лишиться – вы его, скорее всего, потеряете, так как страх уже посеял сорняки нестабильности в ситуации. Неуверенность, страх, боязнь потери, ревность – показатели отсутствия контроля. Жизнь имеет вас, а не наоборот, как должно быть.

Неважно, есть текучка или нет. Существенно то, насколько вы уверены в своем деле. Я видел, как от бизнесмена, которого преследовали неудачи в течение последних пяти лет, ушло больше половины сотрудников. И, как ни парадоксально, это было неплохо, так как он по глупости набрал людей, которых лично я не подпустил бы к своему делу на расстояние броска гранаты. Фирма сильно оголилась, да. На время. Но, боже мой! Да за что там было держаться? Мелкая игра в грязной песочнице с плохими детишками, которые норовили пописать на чужие куличики. Кто-то назовет такое занятие каким-никаким, а бизнесом, я же – онанизмом бесполезным времяпрепровождением. После того, как моего знакомого покинуло большинство сотрудников (что составило не так уж много народу), он быстро набрал новый штат, причем из гораздо более адекватных людей. И доход рванул вверх на уровни, которые ранее никогда не достигались.

Если подойти к вопросу технически, то текучка стажеров и вновь принятых сотрудников просто необходима. Следует нанимать персонал в избытке, так как при собеседовании никогда точно не поймешь, что представляет собой кандидат. Кто-то неизбежно выбывает. Увольнения в «верхних слоях атмосферы» гораздо менее желательны. А если совсем честно, то пофигу и они.

Верность сотрудников гораздо более важна, чем профессионализм. Так как последний можно подтянуть при наличии первой. Предателя переделать гораздо сложнее (хотя при его желании и раскаянии возможно, если знать как).

В древней Японии квалифицированному генералу, заподозренному в неверности или сомнении и страхах, вежливо приказывали сделать харакири. Я иногда жалею о старых добрых временах.

Не нужно огульно избавляться от персонала, нет. Однако если говорить прямо, без обиняков – нет никакой разницы, будет у вас текучка или нет. На планете семь миллиардов человек. Сколько сотрудников вам достаточно? Не держитесь за десяток вороватых подхалимов лишь потому, что в воздухе витает чья-то идея о дефиците персонала.