Уходим в отрыв. Построение эффективной компании Герольд Кэмерон
Ниже приведены некоторые советы, которые помогут вашим сотрудникам провести качественное собеседование.
Подготовка.
Готовясь к собеседованию, вы должны изучить резюме каждого кандидата Кроме того, поищите информацию о нем в Facebook, LinkedIn и Twitter. Составьте список таких вопросов, которые помогут выяснить, обладает ли кандидат нужными вам качествами. (Подробнее см. в разделе на с. 89 «Характеристики, на которые следует обращать особое внимание».) Я люблю писать вопросы прямо на резюме, а потом, после того как на этом листочке появляется миллион вопросов, расставлять рядом с ними порядковые номера; так вы сэкономите время и успеете поговорить обо всем.
Помните, цель собеседования — решить, будет ли кандидат принят на рассматриваемую должность. Чем лучше подготовлен интервьюер, тем выше вероятность того, что вы примете правильное решение.
Индивидуальные собеседования должны длиться два часа, но могут доходить и до четырех, в том случае если вы подготовили по-настоящему подробное интервью.
Организация.
Чтобы определить, какая обстановка больше подходит для собеседования — непринужденная или официальная, — доверьтесь интуиции. Для одних должностей вполне подойдет беседа за чашечкой кофе, для других необходим зал для переговоров. Подбирая сотрудников для удаленной работы в другом регионе страны, вы не сможете пригласить их в офис, поэтому найдите такое место для интервью, которое будет соответствовать и вакансии, и культуре компании, несмотря на то что находитесь в чужом городе.
Процесс.
Не забудьте прихватить с собой все сведения о кандидате, его резюме и вообще всю необходимую информацию Постарайтесь достичь взаимопонимания Задавайте вопросы прямо и четко. Когда кандидат отвечает на вопрос, но вы не вполне понимаете ответ, просите пояснить сказанное. Спрашивайте о том, к кому он обращался за советом, как принимал решения, что на эти решения влияло. Сочетайте настойчивость с уважительным отношением.
Обращайте внимание на переходные периоды в профессиональной биографии кандидата, потому что именно там кроются самые показательные истории. (Не менее показательно, когда человек неохотно делится этими сведениями.) То, что он часто (или редко) менял работу, школу, сферу деятельности или семейное положение, поможет вам лучше понять его характер. Постарайтесь узнать как можно больше о том, почему возникли переходные периоды. Не нужно думать, что переходы — это плохо по определению; спросите, почему кандидат сделал такой выбор, чтобы получить полное представление о человеке.
Вот список вопросов («красные флажки»), которые помогут получить необходимую информацию. (Дополнительные вопросы для собеседования см в приложении 1).
— Что заставило вас выбрать именно эту специальность в университете?
— Кто повлиял на то, что вы оставили предыдущую сферу деятельности?
— Как вы чувствовали себя на предыдущем месте работы, когда произошло то-то? (Напомните ситуацию, о которой, вероятно, говорил кандидат или о которой вы догадались по его резюме или из новостных сообщений о компании или отрасли, где он работал.)
— Почему вы позволяете всем командовать собой? (Об этом можно спросить, если вы заметили, что кандидата мало продвигали по службе или не назначали на руководящие посты).
Интервьюеры должны 80 % времени слушать Если вы вдруг поймаете себя на том, что говорите сами, остановитесь и дайте слово кандидату. Цель собеседования — как можно больше узнать о нем, а не поведать ему о вашей компании Делайте паузы, чтобы кандидат еще что-нибудь рассказал о себе. Всякий раз считайте в уме до десяти после того, как он закончит отвечать на вопрос, и вы увидите, сколько еще подробностей он сам о себе сообщит, чтобы заполнить паузу. Если обсуждаемая тема особенно важна, сделайте паузу снова и слушайте до тех пор, пока человеку уже больше нечего будет добавить.
Ведите записи на протяжении всего интервью и ставьте баллы от 1 до 5 за каждую область профессионального опыта и группу навыков (см. «Характеристики, на которые следует обращать особое внимание» на с. 89). Каждую оценку должны подтверждать три факта из профессионального опыта кандидата или его биографии. Если вы, к примеру, ставите ему 5 по «Достижениям», тремя аргументами для такой оценки могут быть следующие:
— Кандидат ставит перед собой и фиксирует на бумаге личные цели еженедельно; он хранит этот листочек в бумажнике три последние недели месяца. По мере выполнения целей он их вычеркивает.
— Он упоминает, что поставил цель бегать двадцать километров следующим летом и уже знает, какие показатели времени должен иметь на каждом отрезке дистанции, чтобы покрыть ее за 1 час 35 минут.
— Он поставил перед собой цель уйти на пенсию в 60 лет и может подробно объяснить, каким образом накопит достаточно денег, чтобы оставить работу именно в этом возрасте и оплачивать свои расходы до самой смерти в возрасте 100 лет. (Такой целью поделилась со мной на собеседовании одна кандидатка; ее план был столь подробным, что я даже взял из него несколько идей).
Во время собеседования не забывайте задавать кое-какие вопросы себе и примеряйте на себя все, о чем кандидат вам рассказывает.
— Я достаточно знаю об этом человеке, чтобы принять решение?
— Что еще мне следует выяснить о профессиональной биографии/образовании/жизненной позиции этого человека?
— Мне спокойно с этим человеком или некомфортно?
— Я сохранил за собой ведущую роль в ходе собеседования или кандидат заставил меня поменяться ролями?
— Я пригласил бы этого человека домой на ужин со своими лучшими друзьями?
— Умеет ли кандидат слушать? Настроен ли он на сотрудничество и взаимопомощь в командной работе?
Проанализируйте, какие решения кандидат принимал в прошлом. Принятие решений предполагает выбор, а выбор говорит о ценностях и предпочтениях человека. Ваше собеседование должно быть строгим, четким и подробным.
Убеждение.
Во время интервью советую использовать прием, который я называю «убеждением от обратного». Суть его в том, что вы до конца собеседования находитесь в доминирующей роли и заставляете кандидата «продавать» (или рекламировать) себя и свое желание работать в вашей компании и убеждать вас в его способности справиться с работой.
Подчеркните, насколько трудно будет работать в этой должности, и понаблюдайте за реакцией. Укажите, какие слабые стороны кандидата вызывают у вас опасения, и попросите прокомментировать их Например, вы можете сказать: «Похоже, ваши навыки пользования компьютером весьма скромны, это помешает вам Что вы думаете об этом?»
Поинтересуйтесь тревогами и опасениями кандидата, но не так, словно вы подумали об этом только что. Напротив, держите вопрос наготове, чтобы задать его при удобном случае, но сделайте это деликатно, чтобы кандидат чувствовал себя спокойно.
Если кандидат после собеседования находится в более приподнятом расположении духа, чем прежде, по-настоящему поверил, что может справиться с работой, ощущает, будто его слегка отчитали, и боится, что не получит эту должность, — значит, вы справились со своей задачей.
Завершение.
Попросите кандидата на протяжении всего интервью записывать любые вопросы, которые приходят ему в голову; пообещайте, что ответите на них позже. В заключительной части собеседования обязательно предоставьте ему возможность задать их. Не менее важно и то, чтобы прозвучали все ваши вопросы. Ни одно темное пятно не должно остаться незамеченным. Если вам нужна еще какая-то информация, напомните кандидату, чтобы он прислал дополнительные документы по электронной или обычной почте. Не забудьте сказать, когда ему ждать от вас известий.
В конце собеседования еще раз проверьте, всю ли информацию вы собрали, чтобы обосновать перед вашими коллегами каждую поставленную оценку. Вы должны быть абсолютно уверены как в положительном, так и в отрицательном решении. Будьте готовы объяснить ваши выводы другим сотрудникам компании, которым предстоит проводить собеседование с теми же кандидатами.
Вот список характеристик, которые нужно постараться отметить в человеке в ходе беседы. Выберите десять самых важных для вас Чтобы помочь вам, я отметил звездочкой те, на которые всегда обращаю внимание сам.
— Умение достигать поставленной цели. *
— Умение принимать решения.
— Самоанализ. *
— Лидерские качеств. *
— Организационные способности. *
— Навыки общения. *
— Стрессоустойчивость. *
— Умение продавать (убеждать).
— Сила воли. *
— Ценности. *
— Настойчивость.
— Умение обучать других.
— Умение улаживать конфликты. *
— Умение обслуживать клиентов.
— Эмоциональный интеллект. *
— Терпение.
— Аналитические способности.
— Умение выражать мысли (устно и письменно).
— Дипломатичность.
— Умение слушать.
— Умение вести переговоры.
— Точность/внимание к деталям. *
— Умение решать проблемы. *
— Находчивость.
— Готовность идти на риск.
— Способность работать в команде.
— Владение технологиями. *
— Умение сочетать работу и личную жизнь.
— Умение делегировать полномочия.
— Знание своей профессии.
— Управление изменениями.
— Умение стратегически мыслить.
— Творческие способности.
— Воображение.
— Изобретательность.
По статистике, в каждой интервьюируемой группе из десяти человек только один получит 5 баллов по всем пунктам, выбранным вами для оценки, и только у одного будут везде стоять единицы (низший балл). (Заметьте: полбалла не допускаются.). В среднем двое из десяти получат по 2, еще два — по 4 балла. Большинство — четверо из десяти — проявят себя на «троечку». Если вы обнаружите, что поставили всем кандидатам одинаковые оценки, тщательно пересмотрите их, чтобы они были ближе к реальности, тогда вы не позволите проскользнуть посредственным кандидатам из-за ошибочно завышенной оценки
Увольнение не менее важно, чем наем
Когда-то один мой наставник спросил у меня:
— У вас в компании есть не те люди?
— Да, есть один, — ответил я.
— И давно тебе известно, что он не тот, кто вам нужен?
— Примерно полгода.
— Почему же ты его до сих пор не уволил?
— Потому что он обеспечивал нам хороший PR, потому что он очень хорошо себя проявлял последние пару лет, потому что он мне нравится и ему не все равно.
— Тогда почему ты хочешь, чтобы он ушел?
— Ну, в эмоциональном плане он настоящая развалина… Я выпалил на одном дыхании все причины, объяснявшие, почему он не нужен компании, и, когда закончил, наставник посмотрел на меня и сказал:
— Назови дату, когда ты его уволишь.
— Хорошо, я уволю его к пятнице. — Было утро вторника, мы сидели в ресторане Denny’s на Бродвее в Ванкувере.
— Так ты уволишь его к пятнице?
— Да, к пятнице.
— Это не лучший вариант.
— Ладно, уволю его в среду.
Тогда он внимательно посмотрел на меня и сказал:
— Мямля!
— Ну ладно, я сделаю это сегодня.
— Хорошо. Во сколько?
Было 7:30 утра. Я только что передвинул увольнение с «когда-нибудь» на пятницу, затем на среду, затем на тот же день, а теперь он хочет знать во сколько? Я ответил:
— К двенадцати.
Мой консультант кивнул и закончил разговор.
— Хорошо. Позвони мне в 12:05, и я буду к твоим услугам Но, черт возьми, ты должен позаботиться об этом парне Убедись, что, высаживая его из своего автобуса, ты проявляешь уважение к нему и его честности У тебя есть обязательства перед ним, потому что ты должен был отпустить его еще полгода назад, а ты украл у него эти полгода. Он хотел честно работать на тебя, а ты из-за своей трусости, вместо того чтобы уволить, украл у него полгода жизни. Ты должен о нем позаботиться.
Это был один из сложнейших и лучших уроков, полученных мною в бизнесе. Я откладывал разговор со своим приятелем и оправдывал замешательство всеми возможными отговорками. После пинка от своего консультанта я все понял. Что ж! Трудно выслушать — легко выполнить. Я встретился с сотрудником после завтрака. Мы оба плакали, когда я его увольнял.
Сейчас, пять лет спустя, я все еще получаю от него письма и сообщения в Facebook: «Надеюсь, у тебя все хорошо. Как дети? Как твои поездки?»
Мораль этой истории в том, что для построения мощной культуры вы просто обязаны убрать «не тех» людей из своей организации, но сделать это надо подобающим образом. Если вы увольняете людей неправильно, то разрушаете свою культуру. Правильный подбор персонала и еще более правильное увольнение позволят вам собрать команду, способную поддержать рост компании.
Итак, команда в сборе. Чтобы она начала работать, вам понадобятся коммуникации.
Глава 5
Целенаправленные коммуникации
Самая большая проблема в общении — это иллюзия, будто оно происходит.
Джордж Бернард Шоу
Коммуникация — вещь сложная. В доказательство прочтите следующее предложение пять раз и каждый раз делайте акцент на новом слове:
Я не сказал, что вы прекрасны.
Я не сказал, что вы прекрасны.
Я не сказал, что вы прекрасны.
Я не сказал, что вы прекрасны.
Я не сказал, что вы прекрасны.
Если эта фраза из шести слов может иметь столько разных смыслов, неудивительно, что дела с коммуникациями внутри компании подчас обстоят так плохо и приносят столько разочарований.
Один мой добрый приятель как-то спросил: «Ты пытаешься доказать, что прав, или стараешься быть понятым?» С годами я стал задавать себе этот вопрос все чаще, чтобы не забывать: ключ к умению общаться — это умение слушать людей, а не навязывание своего мнения. Коммуникация — процесс двусторонний: нельзя кричать, отдавая приказы, и ожидать, что все будут им подчиняться. Это может весьма пагубно сказаться на развитии всей вашей компании.
Чтобы эффективно общаться, вы должны стараться, чтобы люди поняли, что вы хотите до них донести. Кроме того, следите, чтобы все ваши сотрудники умели общаться друг с другом и с внешним миром.
Эта глава — о методах, приемах и установках, которые помогут наладить эффективные коммуникации, а также о том, что качественные коммуникации должны стать приоритетом в вашей компании.
Общие вопросы коммуникации
«Бог дал вам два уха и один рот; пользуйтесь ими именно в таком соотношении».
Раньше я думал, что эта поговорка применима только к лидерам, однако, начав писать эту главу, вдруг понял: она касается любого, кто работает в организации. Смысл в том, что мы должны слушать в два раза больше, чем говорить Слишком многие из нас спешат вставить свои три слова, отчаянно пытаясь быть услышанными, вместо того чтобы сначала выслушать других.
«Прежде всего старайтесь понять, а потом уже быть понятым», — писал Стивен Кови, автор популярной книги The Seven Habits of Highly Effective People[12]. Нередко главным условием успешного общения является просто умение выслушать — я имею в виду действительно выслушать — то, что хочет сказать другой человек, и не спешить с ответом после того, как вы переварите услышанное.
Если вы стремитесь построить корпоративную культуру открытости и взаимного уважения, если хотите, чтобы сотрудники приходили к вам со своими проблемами или новыми идеями, прежде всего надо научиться слушать. Выслушав, задайте вопросы, чтобы лучше понять смысл сказанного Затем возьмите двадцатичетырехчасовую паузу для ответа (если это возможно). Всеми силами сопротивляйтесь желанию прервать говорящего, потому что, если вы это сделаете, он уже никогда не вернется к вам со своими проблемами или рациональными предложениями для компании.
Почему это так важно? Вернемся к вопросу моего приятеля, почему я так стараюсь донести до оппонента свою мысль: потому ли, что хочу, чтобы он ее понял, или потому, что настаиваю на признании собственной правоты? На этот вопрос трудно ответить, но есть подсказка: если вы общаетесь с людьми только для того, чтобы навязать им свой образ мыслей и действий, вы общаетесь неэффективно.
Коммуникация начинается тогда, когда мнения выражаются свободно, без боязни негативной оценки или последствий для карьеры. Люди хотят, чтобы их услышали — выслушали, — и ждут обдуманного ответа, а не отрывочных формальных фраз. Этот синтез слушания, открытости и доверия станет лучшим способом наладить коммуникации, которые превратят вашу «картину» в реальность.
Как же сделать коммуникации эффективными?
Я уже давал такой совет, когда шла речь о создании благоприятной «среды обитания». Однако этот шаг не менее важен и для налаживания эффективных двусторонних коммуникаций. Избавьтесь от отдельных кабинетов! Я не шучу. Я уверен, что так вы легко дадите понять всем, насколько важную роль в развитии компании играет свободный поток информации.
Когда я был ребенком и жил в Виннипеге (Канада), я ходил в первую в городе школу «открытого типа». В ней не было классных комнат и межкомнатных стен; отовсюду доносился гул голосов. Конечно, там многое отвлекало, но, с другой стороны, я научился концентрировать внимание и мы впитывали то, что делали другие.
Создание открытой культуры не означает, что сотрудники работают в открытом помещении, а генеральные директора и другие топ-менеджеры прячутся в отдельных кабинетах. Открытыми должны быть все — в буквальном смысле. Конечно, можно отделить некоторые группы от остальных стеклянными перегородками. Например, почему бы не создать «финансовый аквариум»: посадить всех сотрудников финансового отдела в одном месте и отгородить их стеклянными стенами, если нужно. Либо можно поставить вокруг рабочих столов перегородки высотой чуть больше метра, чтобы не перегораживать пространство. Все смогут тогда видеть друг друга, и никому нельзя будет спрятаться. Если кто-то отлынивает, это сразу станет заметно.
Преимущества открытого рабочего пространства огромны Начинающих оно учит абстрагироваться от шума и сосредотачиваться на работе. Кроме того, все смогут услышать, что происходит вокруг, а значит, лучше понять, в чем заключается роль других сотрудников. А самое важное — вы почувствуете, как вместе с компанией растут ее энергетика и сплоченность, поскольку будете видеть остальных чаще, чем если бы они прятались за стенами кабинетов. Не волнуйтесь, если вы хотите иметь отдельные места для работы, для конфиденциальных звонков или частных бесед, — можно обустроить специальные маленькие комнаты Но что бы вы ни делали, избавьтесь от кабинетов!
Как и кабинеты, коммуникации должны быть открытыми. Что это значит? Для начинающих это означает отсутствие мест, где можно спрятаться, а для всех — то, что люди готовы поделиться бльшим количеством информации, чем нужно.
Чем более открыто общаются между собой сотрудники и целые отделы, тем больше доверия во всей компании.
Коммуникация должна циркулировать сверху вниз, снизу вверх и между коллегами и отделами. Это не всегда легко устроить. Один из самых эффективных методов, с помощью которых мне удавалось поддерживать коммуникативный поток, — политика открытых дверей. Он состоит о том, что руководство должно выкраивать время и выслушивать творческие идеи, а также проблемы, страхи, неудовлетворенность, которые распространяются по всей организации. Например, когда я работал в 1-800-G0T-JUNK? Курт Коумер, прежде работавший на этаже колл-центра, как минимум раз или два в месяц ловил меня и высказывал какую-нибудь идею, хотя между ним и мной были начальники еще трех уровней. Он был нашим лучшим продавцом и занятным собеседником, хотя его замечания не всегда было легко выслушивать. Спасала открытость в отношениях с ним. Время от времени Курт помогал мне доносить до сотен других наших агентов то, что я хотел им сказать.
Встречи в духе «посиделок» тоже способствовали налаживанию потока коммуникаций: от меня к сотрудникам и обратно. Эти «коммуникативные феерии» проходили в виде открытых собраний, обычно с пивом, передававшимся по рядам, чтобы люди почувствовали себя свободно. Самое важное, что это заставляет руководителей демонстрировать, что их слова не расходятся с делом. Вы должны быть готовы доказать людям, что работаете над проблемами, которые они довели до вашего сведения, или осветить вопросы, требующие вашего внимания. Вот что значит быть лидером.
Впрочем, поддержание эффективных коммуникаций в компании не стоит ограничивать масштабными преобразованиями вроде разрушения стен и собраниями-«посиделками» Один из самых действенных способов сделать коммуникации эффективными, применявшихся в 1-800-G0T-JUNK? и в компаниях, которые я консультировал с тех пор, — ежедневные «летучки» (см. главу 6 о совещаниях, где подробнее говорится об этом виде собраний). Обмен хорошими новостями и ключевыми цифрами, свежая информация из разных отделов и даже доклады о том, чего не хватает, или о том, что волнует сотрудников в повседневной работе, способствовали ому, что все были в курсе происходящего и действовали сообща. Каждый знал, чем занимаются все остальные и почему их деятельность важна для компании.
Когда я был операционным директором 1-800-G0T-JUNK? мы много внимания уделяли созданию открытой корпоративной культуры и атмосферы взаимного доверия. Ежедневная семиминутная летучка в 10:55 утра заканчивалась вопросом «Есть ли еще что-то, чего нам не хватает, или какие-то серьезные поводы для недовольства?». Люди брали слово и говорили: «То-то сломалось», «То-то не работает» или «Мне не нравится, как происходит то-то и то-то». Они чувствовали себя в той обстановке достаточно уверенно и прямо говорили о проблемах, чтобы добиться их решения или хотя бы улучшить ситуацию. А это как раз то, что вам нужно.
Как бы хорошо ни шли ваши дела, от ошибок не застрахован никто; время от времени что-то ломается. Вы должны не бояться этих неизбежных неудач, а налаживать способы справиться с ними и в итоге укрепить бизнес. Как писал Майкл Герберт в своей книге The E-Myth («Миф предпринимательства»), сбой дают не люди, а системы. Постарайтесь, чтобы подчиненные прочно усвоили это, чтобы они охотно говорили, что не работает, зная, что за подобные речи их не будут винить и не уволят.
На полученную информацию реагируйте быстро, но не перестарайтесь. Эту грань легко переступить. Мне часто приходилось наблюдать, как люди, которым сообщали плохие новости, не предпринимали адекватных действий Однако не лучше — знать хорошие новости и не воспользоваться этим, чтобы похвалить и вознаградить сотрудников. Те, кто смотрит на вас в ожидании совета, вдохновения и руководства, теряются, если предоставляют вам информацию, а вы абсолютно парализованы и никак не реагируете.
«Мчаться к конфликту» — одна из первых фраз, выученных мной еще в 1986 году, когда я овладевал искусством менеджмента в College Pro Painters. Очень важно разобраться с острой ситуацией срочно, но ни в коем случае не в письменной форме. Всегда лучше решать проблемы в личном разговоре Сотрудники уважали меня за умение уладить конфликт именно таким способом: это вызывало доверие и устраняло все недосказанности. Кроме того, разрешение конфликтов в личном разговоре позволяло противоположной стороне (или сторонам) высказаться по поводу предмета спора. Иногда благодаря этому я узнавал много нового, хотя до этого был уверен, что достаточно информирован.
Однако прежде, чем мчаться к конфликту, возьмите паузу, чтобы немного остыть. Прогуляйтесь, сделайте двадцать отжиманий, выпейте воды, глубоко вдохните или найдите другой способ расслабиться. Не слишком затягивайте паузу, но убедитесь, что успокоились перед встречей с заинтересованными сторонами.
Модель, которую я усвоил в то время, эффективна Она поможет вам справиться с конфликтом на рабочем месте Часто самое трудное в разрешении конфликта — абстрагироваться от осложняющих его эмоций и обнажить вопрос, лежащий в его основе. Конфликт по своей природе подразумевает эмоции, которые часто оказываются важнее, чем причина Прекрасный способ справиться и с эмоциональной, и с объективной составляющими конфликта — выложить все карты на стол и спокойно все обсудить.
Определите проблему.
Разберитесь, почему человек вынес конфликт и проблемы, послужившие его причиной, на обсуждение. Старайтесь не воспринимать все близко к сердцу и, конечно, держите ситуацию под контролем. Помните: вы разбираетесь с проблемой, а не с человеком Подумайте, что вы такого сделали, что могло привести к возникновению подобной ситуации. Возьмите инициативу в свои руки и признайте ошибки. Объясните, что вы могли бы сделать иначе, и предложите второй стороне поступить так же. Признайтесь друг другу, чего каждый из вас хочет добиться в результате улаживания конфликта Правильное управление конфликтом означает, что каждая из сторон признает свою долю вины и дает отчет своим эмоциям.
Объясняйте свое отношение к конфликту.
Есть фразы, которые помогают эффективно общаться в процессе разрешения конфликта. Необязательно пользоваться именно этими словами, но они действительно позволяют направлять дискуссию в нужное русло и приходить в итоге к желаемому результату.
— «Когда вы…»
Точно опишите, что именно вам не понравилось в действиях другого человека, что не соответствует вашей системе, ценностям и так далее. Не критикуйте самого человека; критикуйте его поведение. Описывайте, но не давайте оценку.
— «Я чувствую…»
Скажите человеку, какие чувства вызывают в вас его действия. Например: «Я расстроен, я в отчаянии, я зол» Опишите свои чувства как можно более глубоко Если вы сумеете точно выразить свои эмоции, то и сформулировать саму проблему будет несложно.
— «Мне бы хотелось…»
Опишите, каких действий вы ожидаете от человека в дальнейшем в подобных ситуациях, чтобы конфликт не повторился. Сосредоточившись на этом, вы разберетесь в своих чувствах, а человек осознает, что вас интересует суть проблемы и все, чего вы хотите, — это решить ее.
— «Что чувствуете вы?»
Попросите вторую сторону выразить свои чувства. У нее тоже есть эмоции и своя версия фактов, которую нужно выслушать и взвесить, прежде чем улаживать конфликт. Если вы не дадите оппонентам высказать свою точку зрения на происшедшее, решить проблему не удастся.
Слушайте оппонента.
Внимательно выслушать другого — принципиально важный момент для понимания его позиции. Когда вы слушаете человека, он видит, что вы ему сочувствуете и вас волнует его точка зрения. Воспользуйтесь такими методами, как перефразирование (повторите сказанное и задайте вопрос, правильно ли вы все поняли) или проверка восприятия (понаблюдайте за реакцией другой стороны и узнайте, понимают ли вас, следят ли за ходом ваших мыслей).
Оцените результат.
В конце разговора задайте себе вопрос, схлынули ли эмоции и действительно ли вы пришли к согласию. Это похоже на бокс: вы постоянно перемещаетесь в разные стороны, уходя от ударов; это очень трудно. Вы должны настойчиво стремиться к достижению результата, при котором выиграют обе стороны. Чередуйте раунды активной вербализации (словесного формулирования проблемы) и активного слушания, пока не придете к согласию.
Учитесь быть тренером.
Коучинг и развитие навыков сотрудников — обязанность лидера. Не могу вспомнить, где слышал фразу «Умение помогать людям развиваться — лучший признак выдающегося лидера» Она весьма верна.
Быть тренером, наставником — это искусство, следовательно, ему нужно учиться.
У лучших в мире спортсменов есть тренеры, у которых те учатся, даже когда достигли вершины карьеры Если организация развивается, сотрудники тоже нуждаются в развитии своих навыков. Мы тратим время на обучение сотрудников на рабочем месте потому, что благодаря этому они улучшают свои результаты, а мы достигаем своих целей: сообщаем подопечным свое видение, «картину» нашей организации.
Обучение предполагает, что обучающимся сообщается оценка их действий. Однако помните: те, кто учится, должны хотеть этого. Если нет желания, учиться они не будут. Если ученики думают, что они уже и так все знают, они не готовы чему-то у вас учиться. Дайте им возможность пару раз ошибиться и понять, что им это нужно.
Оценка может быть как устной, так и письменной. Я использую обе формы. Обычно оптимальный вариант — сочетание ясной, лаконичной письменной оценки с комментариями о том, какие показатели сотрудник может улучшить и что ему уже удается. Можно каждому аспекту деятельности выставить баллы по определенной шкале. Оценка должна быть точной; она должна продемонстрировать, что вы пристально наблюдаете за сотрудниками и подробно записываете и запоминаете все, что связано с их работой. Всегда лучше говорить точно, что получилось, а что можно улучшить. Имея перед глазами конкретные примеры, люди будут знать, на чем сосредоточить свои усилия.
Люди любят положительные оценки и не любят критики. Положительная оценка демонстрирует одобрение их усилий и стимулирует к дальнейшему обучению. Часто, когда вы обращаетесь к сильным сторонам сотрудников, они замечают и свои слабые стороны. Начните свою оценку с позитивных комментариев. Как я люблю говорить, «два раза погладь, один раз уколи»: мы даем две положительные оценки (тех сфер, где сотрудник хорош) на каждую отрицательную оценку (сферы, над которыми ему еще нужно работать) Помните, мысль высказанная не всегда есть мысль воспринятая Попросите сотрудника повторить оценку, которую вы только что дали. Если ученик согласен с ней, значит, он ее усвоил. Если он не соглашается или находится в замешательстве, обсуждайте оценку до тех пор, пока ему все не станет понятно.
Тонкости коммуникации
При всем обилии современных коммуникативных технологий мы иногда используем для решения той или иной задачи неверные инструменты. Далее приведен список, который поможет вам выбрать лучший способ донести до людей свою мысль.
Электронная почта сегодня используется слишком активно, и это может привести к непониманию. При любой возможности старайтесь лично общаться с теми, кому хотите рассказать о своих идеях, чувствах — о чем угодно. Я предпочитаю составлять список вопросов (которые можно было бы задать и по почте), а потом на наших еженедельных собраниях проходиться по каждому из пунктов, вместо того чтобы попусту тратить время на переписку.
Я считаю чаты жуткой головной болью и отвлекающим фактором в повседневной работе, за исключением одного случая — телефонных конференций. Когда с моей стороны в телефонном разговоре участвуют два-три человека, нам очень удобно обмениваться друг с другом мыслями через чат. Я делал подобные звонки в присутствии своего юриста, и мы с ним быстро отсылали друг другу вопросы и предложения о том, что говорить или не говорить в трубку. Мы пытались делать это по почте, но в итоге оба отвлекались на другие письма; общаться через программу мгновенных сообщений гораздо быстрее и легче.
Я пользуюсь и Skype, и iChat. Они позволяют не только поддерживать связь с людьми на расстоянии, но и налаживать с ними отношения. Я понял: если вы сумеете договориться о разговоре с потенциальным клиентом в видеочате, будет намного проще выстроить отношения с ним и прийти к соглашению. Я пользуюсь видеочатом ежедневно, консультируя и обучая предпринимателей Если бы мои сотрудники жили и работали далеко от меня, я бы все наши разговоры вел через видеочат, а не по телефону. Так отношения становятся намного прочнее, а самое главное — это бесплатно!
Я прекрасно лажу с Facebook, Twitter и прочими новыми социальными медиа. Поколение Y[13] пользуется ими для связи и общения. Если люди достигают целей и делают свою работу, мне все равно, как они общаются. Компании нет смысла определять, какая форма письменного общения для нее предпочтительна Одно из правил, которое сослужило мне хорошую службу, основано на старом юридическом принципе, называемом «правилом почтового ящика». Он гласит, что коммуникация должна быть продолжена в той форме, в какой она началась. Поэтому если кто-то пишет вам сообщение в Facebook, вы должны ответить ему там же, а если предпочитаете другой способ общения, то просите человека переключиться на него для дальнейшего диалога.
Когда люди собираются в группы, общаться становится еще труднее. Вот почему так важно уделить внимание подготовке и проведению совещаний
Глава 6
Целенаправленные совещания
Совещание — это мероприятие, на которое отводятся минуты, а тратятся часы.
Капитан Джеймс Керк (к/ф «Звездные войны»)
Мы все бывали на таких совещаниях, которые тянутся целую вечность. На них много говорят и ничего не решают. Если вы хотите поднять свой бизнес на новый уровень, они не должны стать для вас нормой.
Я уже упоминал, что совещания отражают культуру вашей компании Если вы хотите, чтобы вашу корпоративную культуру отличали энергичность, целеустремленность и надежность, ваши совещания должны обладать теми же характеристиками Они могут улучшить атмосферу во всей организации, а могут сделать ее вялой и лишить направления.
Сделать совещания осмысленными непросто, но я подскажу вам быстрый путь, описав главные стратегии и самые эффективные типы совещаний.
Пять стратегий контроля совещаний
Вновь и вновь я убеждаюсь в том, что оптимальный путь сохранения контроля над корпоративными совещаниями — следовать этим пяти простым шагам.
«Нет повестки — нет посещаемости». Не помню, где я слышал эту фразу, но она врезалась в память, потому что точно выражает мое отношение к совещаниям без повестки: на них вообще не надо ходить Совещания без списка вопросов, как правило, уходят в сторону и отнимают время у людей, которые принесли бы больше пользы, если бы вернулись на свои рабочие места и занялись более важными делами.
Наличие повестки помогает удерживать обсуждение в нужном направлении. Заблаговременное обнародование повестки позволит людям (особенно замкнутым) заранее подготовиться, если они хотят высказаться по тому или иному вопросу. Кроме того, повестка избавляет от необходимости начинать встречу с какой-нибудь фразы вроде «Ну что ж, давайте обговорим, чем мы сегодня займемся…». Это экономит драгоценные минуты любого совещания.
Повестки могут быть краткими и по существу К каждому приглашению на совещание прикрепляйте список вопросов, чтобы люди видели, что будет обсуждаться и в каком порядке.
Совещание должно иметь ясную цель; ее следует выразить одним предложением. Ограничьте вероятные результаты совещания максимум тремя пунктами. Так люди узнают, почему их попросили прийти и что им предстоит сделать.
Можно распространить между участниками бумажную версию повестки в самом начале совещания. Она должна включать главную цель встречи, вероятные результаты и вопросы для обсуждения. Я не люблю возиться с бумажками и быстро зачитываю повестку вслух, чтобы все вспомнили, что мы сегодня обсуждаем Исходите из того, что все пришедшие уже знакомы с этим материалом, и сразу начинайте обсуждать намеченные вопросы.
Есть три основных типа совещаний: информационное совещание, творческое обсуждение и поиск консенсуса.
Информационное совещание состоит из одностороннего потока информации: либо «вверх» — от сотрудников к руководству, либо «вниз» — от руководства к сотрудникам. Во время такого совещания могут быть высказаны просьбы что-то прояснить, но полноценных дискуссий или споров не бывает.
Творческие обсуждения представляют собой мозговой штурм и обмен идеями без принятия каких-либо решений. Во время такого совещания важно, чтобы сотрудники поняли, что решения будут приняты позже ключевыми заинтересованными лицами в компании на основании собранной информации.
Когда нужно решить какие-то вопросы, проводятся совещания, цель которых — прийти к консенсусу. На подобных встречах обстановка часто накаляется, люди выражают свои эмоции. Несмотря на возможные разногласия, все участники должны прийти к согласию. По окончании совещания все эмоции и конфликты должны остаться в зале, где оно проводилось. Никогда не продолжайте обсуждение за его пределами.
Начиная курс лекций в Массачусетском технологическом институте, я пообещал своим студентам, что мы всегда будем приступать к занятиям вовремя. Когда я выполнил свое обещание, они были потрясены. Если кто-то из студентов отсутствовал в начале лекции или не успевал вернуться в аудиторию после перерыва, мы запирали дверь и начинали без них. Такой простой жест выражает уважение к личному времени сотрудников, и он поможет вам не отвлекаться от темы и помнить о регламенте Для меня же он значит нечто большее. Если вы не в состоянии начать совещание вовремя, что тогда можно сказать насчет всего остального, что происходит в компании? Значит, вы не можете вовремя производить и доставлять товары или оказывать услуги и так далее. Конечно, есть исключения, но в этом-то и дело: они только исключения.
Всегда заканчивайте совещания за пять минут до назначенного срока. Почему? Этот пятиминутный «люфт» дает людям немного времени перед началом следующей встречи: они смогут выпить кофе, поболтать с коллегами, прочесть несколько писем или не торопясь пройти к месту следующего совещания, если таковое запланировано.
По возможности попробуйте «сжать время». Для этого зарезервируйте зал для совещания на период вполовину меньший, чем тот, что вам изначально показался необходимым. То есть если вы планируете совещание, которое, как вам кажется, продлится час, проведите его за полчаса. Как и многое другое, совещания отнимают у вас то время, какое вы им отводите. Ограничивая время совещания, вы повышаете свою продуктивность и внедряете чрезвычайно прибыльную систему управления временем.
Вы замечали, что на совещаниях одни люди всегда говорят много, а другие не говорят никогда? Чтобы сделать совещания продуктивными, нужно вовлекать всех присутствующих, особенно тех, кто обычно хранит молчание, потому что как раз они-то и добавляют ценности обсуждению Начните диалог с новичками или тихонями, а потом уже опрашивайте остальных, в том числе руководителей. Директор должен высказываться последним, чтобы его мнение не влияло на точки зрения группы.
В General Electric я узнал, что можно сделать, чтобы высказались все. Раздайте участникам скрепленные между собой листочки и попросите записать пять-десять идей, по одной на каждом. Однажды я проделал это с клиентом, который хотел найти способы повысить доходы и сократить расходы. Мы собрали сорок его сотрудников в одном помещении, и всего за пять минут у нас оказалось 150 идей, которые вывешивались на стене после того, как автор зачитывал их вслух. Каждый внес свой вклад, даже те, кто написал всего одно-два предложения. После совещания несколько сотрудников сказали, что впервые их кто-то выслушал, услышал или хотя бы спросил, какие у них есть соображения Просто и очень эффективно.
Повысить продуктивность встречи можно следующим образом: следите за тем, чтобы люди не отвлекались, отвечая между делом на письма со своих мобильников или ноутбуков. Я не против, чтобы сотрудники приносили их на совещания (делать записи на ноутбуке весьма полезно), но электронная почта отвлекает. Есть простой выход: позвольте сотрудникам ловить друг друга на переписке «втихую». Скажите им, что, заподозрив кого-то, они могут попросить его прекратить стучать по клавишам и показать всем, чем он занимается. Если удастся поймать сотрудника с поличным, он должен будет выплатить 10–20 долларов в фонд развлекательных мероприятий или благотворительности компании. Работает безотказно. Если же кто-то обвинит другого ошибочно, то обвинитель сам должен будет заплатить этот штраф!
У каждого совещания должны быть председатель, таймкипер и непосредственные участники.
Председатель.
Председатель определяет тип совещания и проводит его в соответствии с повесткой. Он также закрывает обсуждение за пять минут до истечения отведенного времени. Задача председателя — следить, чтобы обсуждение не отступало от заданной темы. Если же такое случится, он должен остановить его и исправить положение или предложить группе перенести встречу на другую дату Председатель не обязательно организует совещание; это просто человек, который следит за его ходом в штатном режиме.
Совещание всегда должно закрываться вопросом председателя: «Кто что будет делать и к какому сроку?» Пусть каждый объявит, чем из намеченных дел он хочет заняться, и установит срок выполнения своей задачи Так вы исключите вероятность того, что люди уйдут с совещания, не представляя своих дальнейших действий.
После того как председатель закрыл совещание, высший из присутствующих руководителей должен определить, нужно ли еще одно, и если да, то когда его следует провести и кого на него пригласить.
Тайм-кипер, или следящий за временем.
Эта роль говорит сама за себя. Такой человек следит за тем, чтобы совещание не выбивалось из графика, все вопросы повестки были затронуты, а председатель и участники не слишком долго задерживались на каком-то одном предмете дискуссии.
Участники.
Присутствующие не должны быть пассивными наблюдателями. Участников можно привлечь к обустройству того, что я называю «парковкой». Это хранилище всех идей, которые рождаются во время совещания, но не требуют обсуждения на нем. Идеи, оставленные на «парковке», можно рассмотреть позже.
Виды совещаний, которые нужно внедрить прямо сейчас
Читать бесплатно другие книги:
