Бережливое производство + шесть сигм в сфере услуг. Как скорость бережливого производства и качество шести сигм помогают совершенствованию бизнеса Джордж Майкл
Учебный план LM и методы совершенствования представляют собой сочетание основных инструментов и принципов бережливого производства и шести сигм, таких как методология DMAIC, выявление семи видов потерь (инструмент бережливого производства), составление карт процессов, работа над сокращением времени цикла и т. д.
7. При первой возможности они взялись за поставщиков.
«Как большинство производителей, мы всегда уделяли большое внимание контролю поступающих материалов, проверяя, соответствуют ли они нашим техническим требованиям и инженерно-технической документации, — говорит Мэнни Дзулуета, вице-президент Material Acquisition Center компании Lockheed Martin. — Потом мы развернули пять или шесть программ, в ходе которых мы работали с основными поставщиками, внедряя на их заводах бережливое производство и шесть сигм, чтобы сделать их лучшими поставщиками… И мы добились, что поступающие материалы стали почти безупречными. Теперь, когда мы получаем материал, нам нужно лишь убедиться, что он поступил в нужном количестве, бегло проверить его состояние, после чего можно отправить его на склад».
Сотрудничество с поставщиками включает широкий диапазон мероприятий: от обучения сотрудников фирмы-поставщика методу «бережливое производство + шесть сигм», которое проводит персонал Lockheed Martin, до проведения симпозиумов, где поставщики могут обменяться опытом.
Однако возможности такого сотрудничества не безграничны. Имея тысячи поставщиков, Lockheed Martin не может проводить подобную работу со всеми. «Мы выявили комплекс критериев, которые позволяют определить, насколько важен для нас тот или иной поставщик, взвесили все за и против, оценили их при помощи системы количественных показателей, — объясняет Дзулуета. — Мы учитывали следующие факторы: насколько успешно поставщики выполняют наши требования, располагают ли они важными для нас технологиями, в какой степени их работа влияет на качество изделий и т. д. Мы составили список из примерно 200 главных поставщиков, с которыми мы все хотим работать».
«Секрет сотрудничества с поставщиками, — говорит Дзулуета, — это тесная связь с руководством компании-поставщика. Все получается, если нам удается привлечь к участию высший менеджмент, поскольку мы считаем, что он обязательно должен заниматься преобразованием процессов. Обычно такая работа с поставщиком занимает несколько месяцев. Нам не обойтись без поддержки высшего руководства. Если в ней не заинтересован президент компании, генеральный директор или генеральный менеджер, скорее всего, дело кончится неудачей».
Опыт в области «бережливое производство + шесть сигм» способствует продвижениюДжеймс Айзак являет собой пример того, как программа LM21 используется для подготовки руководящих кадров. Сейчас он директор по совершенствованию поставок в MAC-MAR, в эту должность он вступил весной 2002 года. До этого он два года работал в роли «специалиста в предметной области». «Мы получили весьма основательную подготовку, — говорит Айзак. — Наряду с ней мы прошли персональное обучение управленческим навыкам, участвуя в работе над успешно реализуемыми проектами и занимаясь повышением производительности».
До того как Айзак был назначен на его нынешнюю должность, он имел лишь косвенное отношение к управлению поставками. «До того как я стал специалистом, я 18 лет работал с Lockheed Martin как инженер-системотехник, — рассказывает он. — Было очень любопытно взглянуть на проектирование с точки зрения снабженца. Теперь я смотрю на то, что происходит с разработками, которыми занимался раньше сам, совсем другими глазами».
На сегодня программа LM21 объединяет более 5000 проектов, больше 1000 из которых осуществляются в сфере бизнес-операций (менеджмент, финансовый менеджмент, закрытие сделок, снабжение и т. д.). Первоначально была поставлена задача снизить затраты на $3,7 млрд в течение четырех лет — на деле же сумма экономии приближается к $4 млрд. Как заметил Майк Джойс, в организации таких масштабов, как Lockheed Martin, трудно утверждать, что все это результат LM21, однако внимание, которое уделяется совершенству, несомненно, один из важнейших факторов. Улучшаются и другие показатели бизнеса: у компании рекордное количество заказов; обязательства значительно снизились по сравнению с уровнем на момент слияния; ежегодный приток денежных средств исчисляется миллиардами. Как отмечалось в главе 1, такие перемены (многие из них происходят в сфере оказания услуг) позволили Lockheed Martin создать крылатую ракету нового поколения с теми же возможностями, что и другие изделия, но при вдвое меньших затратах и втрое меньшем времени цикла. Все показатели бережливого производства на уровне подразделений и отдельных проектов значительно улучшились. В ходе многих процессов значительно уменьшилось число «передач из рук в руки», что позволило сократить время цикла и добиться более полного удовлетворения клиента.
Подобные результаты заметны и в сфере производственной деятельности непрофильного характера, которой занимается Lockheed Martin. Сравнимых показателей ускорения и сокращения затрат добилась группа Naval Electronics and Surveillance Systems (военно-морских электронных систем и систем наблюдения), которая поставляет продукты и услуги для боевого флота во всем мире, в том числе современные корабельные боевые радиоэлектронные системы в комплексе с коммуникационными системами. Эти результаты отразились и на возможностях Lockheed Martin в отношении новых заказов. К примеру, недавно компания была избрана в качестве одного из основных подрядчиков по Deepwater, самой грандиозной программе Морской пограничной охраны США за все время ее существования.
На эту программу перестройки инфраструктуры военно-морского флота выделены миллиарды долларов, и Lockheed Martin возглавит ее реализацию. Приступая к работе над программой, рассчитанной на 20 лет, компания широко применяет инструментарий метода «бережливое производство + шесть сигм» для определения ценности с точки зрения клиента и выявления важнейших для клиента требований, применяя проектирование по критерию шести сигм и устанавливая тесные связи с новыми поставщиками.
Развивайте свой бизнесПо словам Майка Джойса, важно, чтобы менеджмент не ставил знак равенства между «устранением потерь» и «увольнением людей».
«Цель LM21 состоит не в том, чтобы уволить людей после того, как мы устраним потери, но в том, чтобы совершенствовать нашу деятельность и обеспечить людей работой, добавляющей ценность, не допуская, чтобы они тратили силы впустую, — говорит он. — Устранив потери, мы сможем предложить клиенту более выгодную сделку, что позволит развивать наш бизнес».
Как и любая другая компания, Lockheed Martin признает, что не может гарантировать сотрудникам пожизненного найма. Но работа в рамках программы LM21 расширяет возможности компании получить новые крупные контракты. Сотрудники, которые участвуют в тренингах и проектах LM21, приобретают навыки, позволяющие им лучше обслуживать клиентов, а значит, их шансы на продолжительную работу в компании растут. «Клиент обеспечивает нас работой, — говорит Джойс, — поэтому конечной целью всех и каждого является стабильная занятость».
Представьте, как трудно добиться, чтобы 125 тыс. человек начали думать и трудиться по-новому, и вы по достоинству оцените работу, проделанную Lockheed Martin. Компания поставила перед собой задачу — 60 % сотрудников (около 70 тыс. человек) к 2004 году должны либо пройти недельный курс обучения для получения «зеленого пояса», либо принять участие в недельном проекте. Между тем в компании активно занимаются составлением карт потока создания ценности по всем реализуемым программам (их количество составляет 2000). Среди прочих задач:
• повышенные требования к менеджерам программ.
До сих пор от большинства менеджеров программ требовали одного — обеспечить клиента тем, что обусловлено контрактом: «Вот затраты, а вот график работ. Обеспечьте своевременную поставку». Теперь им говорят, что этого мало: они должны не только выполнить обязательства по затратам и следовать графику, но и заботиться о совершенствовании методов работы в рамках реализации программы, за которую отвечают. «Это все равно что менять правила в середине игры, — говорит Майк Джойс. — Мы хотим убедиться, что они обладают знаниями и инструментами, которые позволят им быть на уровне возросших требований»;
• синхронизация работы всех подразделений предприятия.
Предположим, компания Lockheed Martin сосредоточилась исключительно на рационализации производственных операций и сделала их олицетворением бережливого производства: быстрые, эффективные, работающие по системе «точно вовремя», без ненужных инвестиций в запасы. Однако вся эта работа пойдет насмарку, если работники планового отдела продолжают обрабатывать заказы партиями или если снабжение не устранило дефицит, а поставщики не обеспечили нужного качества или не усовершенствовали конструкцию. Проблемы такого рода могут отразиться на деятельности любой организации, которая не придерживается системного подхода к работе, заботясь о том, чтобы звенья головоломки складывались в единую картину. Неустанное отслеживание всех этих моментов помогает компаниям избежать классического состояния постоянных отказов, которые ограничивают рентабельность инвестиций в «бережливое производство + шесть сигм»;
• убедить людей, что им не обойтись без метода «бережливое производство + шесть сигм».
Ваша попытка привнести шесть сигм, и особенно бережливое производство, в сферу услуг, скорее всего, будет встречена одной из двух реплик (и в Lockheed Martin хорошо известны и первая, и вторая). Первая: «Нам это не подходит… Это не имеет никакого отношения к программному обеспечению… юридическим услугам… к ____ (впишите сами)». Вторая: «Видите ли, мы уже это пробовали. Мы делали это десять лет назад. От этого нет никакого толку». На эти возражения Майк Джойс отвечает: «Ладно, давайте понаблюдаем за вашим процессом и выясним, что происходит на самом деле». Он предлагает людям самостоятельно пройти весь процесс, который проходит документ, понаблюдать, что происходит, и собрать данные о текущем состоянии дел. Люди неизменно приходят в изумление от своих открытий… и начинают понимать, что у них предостаточно возможностей для повышения качества, скорости и снижения затрат!
Я знаю, что, используя инструменты бережливого производства и шести сигм, моя команда выполнила подготовительную работу и собрала факты, и теперь я могу предложить нашим внутренним потребителям из Lockheed Martin приступить к осуществлению совместных мероприятий кайдзен, чтобы выйти на качественно новый уровень эффективности.
Джордж Сандерс, директор по снабжению Northern Material Acquisition Center, Lockheed Martin
Глава 3. Смотрите на услуги глазами клиента: станьте организацией, ориентированной на клиента
Высочайшие прибыли [See’s Candies] определялись не только справедливой рыночной стоимостью запасов, поступлениями денежных средств или основными средствами. Дело было скорее в нематериальных активах и в первую очередь в повсеместной прекрасной репутации у клиентов, созданию которой способствовали бесчисленные приятные впечатления как от продукции, так и от персонала. Такая репутация создает особый случай, благодаря которому определяющим фактором цены продажи становится ценность продукта для покупателя, а не его себестоимость.
Berkshire Hathaway Annual Report, 1983.
Мы с Чарли, не вполне понимая ценность такой особой привилегии, видели только $7 млн чистой стоимости материальных активов (и прибыли $4,2 млн) See’s и сказали, что $25 млн (не $30 млн) — это лучшая цена. К счастью, сделка не сорвалась из-за того, что мы упрямо настаивали на $25 млн. За последние 20 лет See’s принесла Berkshire Hathaway $410 млн благодаря росту нераспределенной прибыли всего $18 млн.
Berkshire Hathaway Annual Report, 1991.
Широко известна точка зрения Уоррена Баффетта, который полагает, что стоимость создается «стабильными нормами прибылей, уровень которых превышает стоимость капитала». Это подтверждают данные фондовой биржи, представленные на рис. 1.2 в главе 1, которые говорят о том, что компании с самым высоким отношением рыночной стоимости к балансовой имеют высокие показатели роста валового дохода и экономическую прибыль.
Разумеется, Баффетт всего лишь инвестор, движимый корыстными интересами, но его замечания, касающиеся See’s Candies, созвучны старому лейтмотиву совершенствования — основе метода «бережливое мышление + шесть сигм»: качество и ценность определяются только клиентом. Следовательно, чтобы обеспечить качество, мы должны научиться вставать на точку зрения клиента и под этим углом зрения оценивать свои действия.
О методах сбора данных о «голосе клиента» написано немало (краткий обзор этих методов приводится во врезке). Однако перед данной главой стоит более широкая задача: создать мировоззренческую концепцию учета мнения клиента во всех аспектах бизнеса. Мы намерены обсудить четыре вопроса:
• учет информации о клиенте при принятии стратегических решений;
• использование данных о «голосе потребителя» при разработке продукта / услуги;
• интеграция данных о «голосе клиента» в совершенствовании процесса;
• определение должностных обязанностей и комплекса требуемых навыков с учетом нужд клиента.
В самом широком смысле понимание своих клиентов (и рынков, которые они создают) должно быть неотъемлемой частью решений, касающихся положения вашей организации на рынке и стратегических целей. Для этого вам понадобятся пять видов информации о клиенте:
• в какой степени услуга / продукт в их нынешнем виде удовлетворяют (или не удовлетворяют) нужды клиента;
• какие из текущих нужд клиента остаются неудовлетворенными (возможности рынка);
• какие из ваших предложений клиент считает ненужными (анализ линейки продуктов / услуг);
• насколько конкурентоспособны ваши предложения;
• каков мировой уровень качества (cопоставительный анализ).
Обзор методов изучения «голоса клиента»Существует два основных подхода к сбору информации о мнении клиента: либо отправиться за ней самому (проактивные методы), либо ждать, пока такая информация поступит к вам (реактивные методы).
Реактивные методы предполагают, что информация поступает к вам по инициативе клиента. Такая информация включает звонки (жалобы, благодарности, вопросы, техническую поддержку, продажи), контакты через интернет-сайты, электронную корреспонденцию или открытки от клиента, анкеты, которые клиент заполняет при покупке, обсуждение условий контрактов, обращения за советом и т. д. Наличие развитых методов отслеживания, сбора и использования такой информации жизненно необходимо для удержания имеющихся клиентов, поскольку все это сведения о том, что думает клиент о текущем состоянии ваших предложений. Поскольку чаще всего клиенты выходят на контакт, когда у них возникают проблемы или вопросы, реактивные методы предпочтительны скорее для выявления недостатков, чем сильных сторон продукта / услуги. Кроме того, такая статистика подвержена смещениям, так как не все сегменты клиентов представлены одинаково.
Проактивные методы предполагают, что контакт с клиентом осуществляется по вашей инициативе. Эти методы включают исследования / опросные листы, опросы целевых групп, интервью, посещения объектов, контакты в момент продаж и т. д. Поскольку время и содержание таких контактов определяете вы сами, проактивные методы могут решать более широкий круг задач, чем реактивные методы. В числе прочего они могут использоваться для разработки продукта / услуги, совершенствования процесса, контроля рабочих характеристик, анализа рынка и т. д. В последние годы становится все более популярным включать в команды, занимающиеся совершенствованием процесса, одного-двух представителей от клиентов.
Не забывайте, что такие данные стоят денег. Если вы собираетесь вкладывать время и деньги в сбор данных о голосе клиента, распорядитесь этими вложениями как можно разумнее и постарайтесь получить своевременную, точную и надежную информацию, которая будет доступна для ваших сотрудников и которую им будет удобно использовать.
Собирая любые из перечисленных данных, вы должны прежде всего определить, разговариваете ли вы и ваш клиент на одном языке. «Мы садимся вместе с нашими внутренними клиентами, которые измеряют все до мелочей, и обсуждаем их показатели и наши показатели, — рассказывает Мэнни Дзулуета, вице-президент центра снабжения MAC-MAR компании Lockheed Martin. — Вопрос в том, не утратили ли какие-то из показателей свое значение и какова их приоритетность. Только так мы можем убедиться, что измеряем то, что важно для клиента. Эти “значимые для клиента” показатели — основа для учета его мнения при развертывании новых инициатив. Если эта работа проделана должным образом, она способствует достижению целей, поставленных клиентами. Наша задача неизменна — всегда превосходить ожидания клиента».
Пример использования такой информации показан на рис. 3.1. Компания имеет пять потоков создания ценности (в данном случае они соответствуют пяти брендам) и начинает анализ их стратегических позиций со сбора данных о «голосе клиента» («насколько конкурентоспособны наши предложения»). Такое исследование может учитывать любую комбинацию цены, характеристик, сопутствующих услуг и т. д.
Рис. 3.1. Диаграмма, отражающая стратегическое позиционирование
Стратегическая позиция — «круги» объясняют «почему»
(Факторы рынка и / или конкурентоспособность)
Ось Y показывает, обеспечивает ли данная отрасль в целом получение экономической прибыли для каждого продукта или услуги в среднем. Размер кругов соответствует выручке для каждого бренда; их местоположение на графике определяется сочетанием конкурентоспособности и рыночной рентабельности. Бренд А занимает оптимальную позицию: он обеспечивает высокий валовой доход (круг большой, расположен на рентабельном рынке (находится в верхней части графика) и имеет высокую конкурентоспособность (находится в правой части графика). Бренд Е занимает совершенно иную позицию: он мал и находится в нижнем левом углу графика, а значит, имеет низкую конкурентоспособность и относится к нерентабельной отрасли.
Если отрасль, к которой относится данная линейка изделий / услуг, имеет отрицательные показатели экономической прибыли, она «непривлекательная отрасль». Это не значит, что в ней отсутствуют преуспевающие компании, а означает лишь то, что средняя компания не преуспевает. Например, авиакомпании изначально были убыточными предприятиями, но компании, которые имеют конкурентные преимущества, такие как Southwest Airlines, имеют позитивные показатели экономической прибыли.
Анализ показывает, что бренд С находится в привлекательной отрасли, но неконкурентоспособен. Компания может отказаться от этого бренда, но, поскольку данный рынок рентабелен, она скорее предпочтет собрать данные о «голосе клиента» и заняться совершенствованием в рамках метода «бережливое производство + шесть сигм» с целью повышения конкурентоспособности бренда С.
(На этом анализ не заканчивается: компания должна принять решения, касающиеся каждого бренда. Вы найдете эти решения в главе 4.)
Использование информации о «голосе клиента» в стратегических целях опирается на масштабные рыночные модели; в данном случае вопрос ставится значительно уже, поскольку речь идет о реакции клиента на конкретный продукт или услугу, ее особенности, функциональные возможности и т. д. Как правило, такая информация требуется в двух случаях.
Оценка соответствия существующих продуктов / услуг критически важным характеристикам.
A. Сбор данных о «голосе клиента» для определения требований к проекту новых или модернизируемых продуктов / услуг.
B. Любая из этих задач требует понимания, что важно для вашего клиента, а что нет.
Клиенты покупают услугу или продукт исходя не из общих рыночных тенденций. Их интересуют конкретные особенности и функциональные возможности. Поэтому вы должны постоянно проверять, соответствуют ли характеристики / функциональные возможности вашей услуги или продукта нуждам клиента.
Пример анализа такого рода показан на рис. 3.2. Данная компания обратилась к авторитетному клиенту, чтобы определить, какие аспекты предложения компании он считает наиболее важными, а потом оценила соответствие деятельности компании и нескольких конкурентов приоритетам клиента. Столбцы на графике показывают рейтинг приоритетов клиента; каждая из линий представляет деятельность одной из компаний, соотнесенную с этим рейтингом.
Рис. 3.2. Совпадают ли приоритеты ваши и клиента?
Как видите, ни одна из компаний не работает в соответствии с приоритетами клиента; по большей части все компании имеют более высокие показатели характеристик, которые не важны для клиента. Если компания, которая провела такой анализ, сумеет улучшить характеристики продукта с учетом приоритетов клиента, это обеспечит ей конкурентное преимущество.
Схема показывает расхождение клиентского рейтинга с рейтингом компании по семи важнейшим для клиента характеристикам; компания справляется лишь с восемью характеристиками, которым клиент придает гораздо меньшее значение!
Таким образом, данная компания (и ее конкуренты) ошибочно сосредоточились на характеристиках, не имеющих большого значения для клиента. Эти результаты проявились в низких финансовых показателях данных предложений. Чтобы определить, сможет ли эта компания остаться на данном рынке и откорректировать характеристики своего предложения, требуется дальнейшее исследование.
Ситуаций, подобных описанной выше, можно избежать, прислушиваясь к голосу клиента при принятии решений, касающихся проекта вашей услуги / продукта. Стандартный метод шести сигм, используемый для этой цели, называется развертыванием функции качества (Quality Function Deployment — QFD) и представляет собой метод преобразования нужд клиента в конкретные технические требования к продукту / услуге. Этот процесс включает два основных этапа, которые изображены на рис. 3.3.
1. Определить «голос клиента» (выявить, что важно для клиента).
2. Используя QFD, преобразовать нужды клиента в функциональные требования, а затем в задание на проектирование.
Рис. 3.3. Преобразование нужд клиента в технические / эксплуатационные требования
Отправной точкой процесса разработки услуги / продукта должен быть «голос клиента» — выслушайте, что хочет клиент. Развертывание функции качества представляет собой точную методологию преобразования этих требований в конечный продукт с конкретными характеристиками. Такое преобразование включает ряд этапов, которые отражены в виде так называемого домика качества, в котором функциональные возможности продукта увязываются с характеристиками изделия.
Каждый этап предполагает применение специальных, порой достаточно сложных инструментов. Их подробное описание не входит в задачи книги; далее приводится беглый обзор этой процедуры, который позволит вам получить о ней общее представление.
На данном этапе ставятся задачи понять, чего хотят ваши клиенты и почему им нужна ваша услуга / продукт (критически важные характеристики), систематизировать собранную информацию, выявить ее структурные особенности и определить приоритеты и стратегию. На выходе вы должны получить полный, систематизированный перечень требований клиента; требования с максимальным приоритетом представляют собой входные данные для разработки. В ходе процесса нужно:
а) определить клиентов (внешних, внутренних, государство) данного продукта / услуги: чьи потребности он должен удовлетворять. Вам придется понять, насколько существенны различия в нуждах отдельных подгрупп клиентов (говорят ли они разными «голосами»). Если это так, вам придется собрать информацию о разных сегментах потребительского рынка и выявить различия между ними. Типовые факторы сегментации: экономическая информация (частота покупок, приносимый доход и т. д.), описательные факторы (географические, демографические, характеристики продукта / услуги, отрасль) и предпочтения в отношении продукта / услуги (цена, ценность, особенности). Вам необходимо сосредоточиться на сегментах, которые соответствуют бизнес-стратегии вашей компании. Не забывайте, что не все клиенты представляют для компании одинаковую ценность;
б) изучить клиентов. Используйте маркетинговые исследования, целевые группы, интервью, опросы и т. д. в зависимости от обстоятельств. Помимо проактивной информации о клиентах, обращайтесь к отчетам о маркетинговых исследованиях, экспертным оценкам, отраслевым отчетам, мнению конкурентов, информации в Интернете. Представьте свои решения в виде плана изучения клиента (рис. 3.4);
в) проанализировать собранную информацию. Задача — преобразовать данные о «голосе клиента» в клиентские требования.
Рис. 3.4. Пример плана изучения клиента
План изучения клиентов помогает структурировать групповые решения в отношении сегментов рынка, которые охватит исследование вопросов, сколько представителей каждого сегмента планируется рассмотреть (интервью, целевые группы, опросы) и с какой целью.
Чаще всего для этого используются инструменты, которые называются диаграммой сродства (чтобы определить основные области) и древовидной диаграммой (чтобы упорядочить и детализировать их).
Осмысление качественных данных — итеративный процесс, который включает в себя интерпретацию и расстановку акцентов. По всей вероятности, уточняя свои представления о нуждах клиента, вы будете обращаться к сбору данных неоднократно (табл. 3.1).
Таблица 3.1. Методы определения «голоса клиента» в зависимости от поставленной цели
Развертывание функции качества (QFD) представляет собой ориентированный на клиента метод разработки продуктов / услуг. Он делает акцент на «внешние требования» к качеству (компания должна услышать голос клиента, а не полагаться на догадки внутренних экспертов). QFD — очень эффективный метод планирования, который снижает затраты и сокращает длительность разработки (рис. 3.5).
Рис. 3.5. QFD выведет вас на рынок быстрее традиционных методов
Традиционный процесс разработки товара / услуги уделяет недостаточно внимания планированию и сбору информации о «голосе клиента». В результате стадия проектирования обычно затягивается, как и стадия доработки, которая начинается, когда все противоречия улажены. Если с самого начала уделять больше внимания стадии планирования, процесс QFD позволит избежать в дальнейшем многих проблем, сократить общее время цикла и раньше вывести товар на рынок.
Изучение показателей качества, затрат и скоростиРаньше при изучении клиента основное внимание уделялось вопросам качества и затрат. Но теперь, когда ваша организация становится бережливым предприятием, не забудьте включить в свое исследование вопросы, касающиеся времени выполнения заказа, срока поставок и т. д.
QFD включает несколько видов анализа, увязанных со структурой «домика качества». Последний позволяет в сжатом виде представить огромное количество информации: какие пожелания высказали клиенты, какова значимость данных потребностей, как эти потребности преобразуются в функциональные требования и каков уровень конкурентоспособности предлагаемого продукта / услуги. На рис. 3.6 дан пример компании, изучающей процесс выдачи ссуд.
Рис. 3.6. QFD-анализ процесса выдачи ссуд
Эта форма, названная «Домик качества», — важнейшая составляющая процесса QFD. Она обобщает важнейшие результаты поиска и решений, принятых рабочей группой в процессе планирования. Слева представлен перечень функциональных возможностей, желательных для клиента, и их важность (в данном случае: чего хочет клиент, подающий заявление на получение ссуды). В верхней части показано, какие очевидные возможности компании позволят выполнить эти требования и какова взаимосвязь между этими возможностями («крыша» с символами). Правая сторона отражает конкурентоспособность компании в области удовлетворения требований клиентов. Рабочая группа заполняет эту форму постепенно, в ходе процесса QFD.
Здесь мы не будем вдаваться в дальнейшие подробности — в главе 14 вы найдете пример, как осуществляется разработка одного внутреннего процесса компании с применением инструмента QFD, а также более подробный рассказ о «Домике качества» и его роли в разработке услуги / продукта.
Методология DMAIC (Определение — Измерение — Анализ — Совершенствование — Контроль), которая ассоциируется с шестью сигмами, подразумевает самое пристальное внимание к «голосу клиента». На стадии «Определение», например, инструкции по формулировке задания группы включают учет любой доступной информации о «голосе клиента», относящейся к данному проекту, и определение целевых показателей на основе нужд клиента. (Если данная информация отсутствует, рабочая группа должна собрать данные о «голосе клиента», прежде чем переходить к следующему этапу.)
Кроме того, становится все более популярным включать представителей клиентов в состав рабочих групп. (В главе 12 и главе 13 приводятся примеры проектов, в которых участвуют клиенты.)
Организации, которые по-настоящему учатся смотреть на вещи глазами клиента, как правило, принимают меры, чтобы мнение клиента (внутреннего или внешнего, в зависимости от ситуации) учитывалось всеми сотрудниками, а не только менеджерами, принимающими стратегические решения, и теми, кто участвует в проектах шести сигм.
Пример такого подхода приводит Ник Гейч, вице-президент по материально-техническому снабжению и обслуживанию клиентов в Stanford Hospital and Clinics (SHC). Он руководит несколькими логистическими службами (доставка почты и т. д.), а также снабжением и заключением договоров.
«Материально-техническое снабжение так или иначе ежедневно затрагивает интересы любого клиента, — говорит Гейч. — Поэтому в первую очередь мы должны были добиться, чтобы наша группа снабжения осознала, как серьезно их деятельность отражается на конечных результатах медицинского обслуживания». Несколько лет назад, когда эта работа только начиналась, Гейч нарисовал картинку: в центре были пациенты, их окружали те, кто непосредственно занимается оказанием медицинской помощи, а следующий концентрический круг представлял собой остальную часть организации. «Любой вид нашей деятельности затрагивает элементы этого рисунка. Если мы попадаем в цель, значит, наша деятельность в конечном счете добавляет ценность нашим медицинским услугам», — говорит Гейч.
То, к чему стремился Гейч, знакомо любой организации, намеренной оказывать клиенту услуги высшего качества: «Задача тех, кто работает в снабжении — осознать потребности врачей настолько, чтобы мы могли выявлять возможности, которые не могут найти они сами. Речь идет о вопросах, касающихся ведения переговоров о заключении контрактов, совершенствования технологий и т. д. Наша основная задача — содействовать им на таком высоком уровне, чтобы наша работа помогала непрерывному совершенствованию наших лечебных программ».
Растущее внимание к нуждам клиента не заканчивается на общем уровне. Любая работа группы Гейча пронизана пониманием ценности с точки зрения клиента. Вот один из примеров: почтовый отдел SHC располагает относительно небольшим (хотя и квалифицированным) штатом, который обрабатывает свыше 100 000 единиц почтовой корреспонденции еженедельно. «Что касается почтовых услуг, критическая точка создания ценности — сортировка корреспонденции, — поясняет Гейч. — Окончательное распределение и время доставки почты представляют собой результат этой операции. Увидев, какие объемы почтовой корреспонденции проходят через это небольшое помещение, вы поймете, что, если мы не сумеем оперативно рассортировать все эти отправления, они попадут не туда, куда нужно, не тому, кому следует, или придут не вовремя». Поэтому персонал почтового отделения стремился приобрести знания и навыки, чтобы справиться со своей задачей.
Ежегодные оценки, подобные этой, помогают специалистам по материально-техническому снабжению не отставать от меняющихся нужд организации, совершенствуя имеющиеся навыки или приобретая новые.
Такая работа не только позволяет совершенствовать услуги, но и способствует повышению статуса многих сотрудников группы материально-технического снабжения: «Наш директор по снабжению и его персонал, к примеру, перестали подсчитывать, сколько заказов на поставку выполняется в день и сколько позиций включает в себя каждый заказ, что позволяет им более профессионально выполнять свои обязанности, то есть представлять, что происходит на рынке, чтобы держать лечащих врачей в курсе новых технологий и новых возможностей, и принимать оптимальные в экономическом отношении решения по удовлетворению нужд SHC».
Сформировать такие установки и заняться изменением профессионального имиджа в группе материально-технического снабжения и, что еще важнее, в других группах SHC было непросто. «Поначалу отдел материально-технического снабжения воспринимал перемены, происходящие в организации, задним числом, — говорит Гейч. — Теперь мы стали неотъемлемой частью системы предварительного планирования, поскольку предлагаем интеллектуальные услуги, опирающиеся на глубокие профессиональные знания. Это отрадно сознавать как отдельным сотрудникам, так и отделу материально-технического снабжения в целом, и мы постоянно стремимся повышать свой профессионализм вместе с другими коллегами».
Устранение сложности в результате устаревания услугЭтот метод использовался группой материально-технического снабжения Ника Гейча для постоянной переоценки своей деятельности, чтобы выяснить, по-прежнему ли выполняемая работа создает ценность для организации. Метод представляет собой модель, которую можно адаптировать к любой услуге как для внутреннего, так и для внешнего клиента. Если в комплексе ваших предложений есть устаревшие услуги, это порождает избыточную сложность и лишние затраты (подробнее см. главу 5).
Мег Уитмен, генеральный директор интернет-магазина eBay, рассказывает в интервью журналу American Way (15 апреля 2002 года), что представляет собой подлинная ориентация на потребителя и как важно прислушиваться к голосу клиента.
American Way: Иногда вы принимаете некоторых клиентов в своей штаб-квартире для личной беседы с ними, не ограничиваясь онлайновыми и телефонными контактами. Как вы считаете, так ли это необходимо?
Мег Уитмен: Вы имеете в виду нашу программу «Голос клиента»? Каждые два месяца мы приглашаем 12 клиентов eBay в Сан-Хосе, чтобы они могли лично поделиться своими впечатлениями о работе eBay. Клиенты встречаются с высшим менеджментом практически каждого отдела, включая отделы маркетинга, обслуживания клиентов, стратегический, технологий и работы с общественностью. Во время таких встреч мы получаем ценнейшую информацию о функциях и услугах, которые работают хорошо, и о том, как усовершенствовать прочие. На протяжении шести месяцев после встречи в Сан-Хосе мы проводим с этой группой ежемесячные сетевые конференции, обсуждая актуальные проблемы. Такая программа обеспечивает нас важной информацией, поступающей непосредственно от фокус-группы постоянных, надежных и активных клиентов.
American Way: Модернизировав раздел для коллекционеров, вы получили от клиентов почти 10 тыс. рекомендаций и замечаний. Вам не кажется, что это слишком?
Мег Уитмен: Внося изменения в наш сайт, мы всегда опираемся на мнение пользователей. Они прекрасно знают наш сайт, некоторые работают с ним до восьми часов в день. Когда группа, которая ведет страницу для коллекционеров, решила, что пора изменить структуру этой постоянно расширяющейся категории, мы обратились к нашим пользователям и попросили рассказать, как они используют раздел.
В результате страница превратилась в портал для коллекционера. Его структура усовершенствована, стала более удобной для пользователя и лучше отражает разные категории, интересующие наших пользователей.
Можно сказать, что непосредственное и оперативное взаимодействие с клиентами позволяет им стать частью команды, которая занимается разработками. Их участие повышает эффективность работы нашего менеджмента. Так, например, один из пользователей предложил ускорить аукцион для нетерпеливых участников торгов, и мы создали раздел Buy it Now («Купи немедленно»), который позволяет покупателям закончить торг при назначенной цене. Теперь 45 % предлагаемого ассортимента можно приобрести, используя эту опцию, что позволяет привлечь больше покупателей и помогает завершить торги гораздо быстрее.
Как видите, подход eBay предполагает непосредственный контакт между клиентами и руководством компании, а также связь между клиентами и проектными группами.
Преимущества такого подхода иллюстрируют цитаты, касающиеся See’s Candies, приведенные в начале главы. Они объясняют, какова отправная точка неустанного внимания к клиенту. Вы должны позаботиться о том, чтобы он получал удовольствие от работы с вашей организацией, и в долгосрочной перспективе это поможет вам добиться максимальной экономической прибыли. Качество может определять только клиент.
История успеха № 2. Bank One не только крупнее, но и лучше
Как и другие ведущие банки в отрасли, где происходит слияние предприятий, Bank One[12] становится все крупнее и крупнее. Несколько лет назад здесь поняли, что пришла пора стать лучше. Именно поэтому по инициативе Лью Фишера, руководителя подразделения National Enterprise Operation (NEO), была развернута программа, которая привнесла в NEO методы бережливого производства и шести сигм. Лью Фишер возглавил эти преобразования, реформируя действующую структуру и организационную культуру. Изменения охватили все организационные уровни и принесли с собой несложные инструменты для решения проблем и новое мышление. Постепенно, по мере развития и совершенствования, началось использование более сложных аспектов метода «бережливое производство + шесть сигм».
Если вы спросите персонал NEO из Bank One, почему их подразделение уделяет так много внимания совершенствованию, первое, что вам ответят, — сегодня их мотивы уже не те, что были вначале.
Майк Фишбах, старший вице-президент группы National Enterprise Operation (NEO), говорит, что после перемен, которые компания претерпела в 1990-х годах, первой побудительной причиной было самое обыкновенное стремление выжить. «Нам нужно было взяться за непредсказуемое и сделать его предсказуемым и стабильным, — говорит он. — Мы не стремились стать лучшими, мы хотели овладеть ситуацией и контролировать ее».
Спустя два года их усилия принесли плоды, и положение изменилось. Сегодня речь идет о таких целях, как:
• стабилизация основ;
• непревзойденное качество услуг;
• стимулирование роста выручки;
• формирование культуры высокого качества.
Критерии успеха также изменились от «удастся ли нам удовлетворить основные потребности клиентов» до таких четко выраженных показателей, как прибыль на акцию. Когда речь идет о такой отрасли, как банковское дело, это означает максимизацию доходов от всех видов деятельности и снижение затрат операционного отдела банка. «Мы можем совершенствовать свою повседневную работу, — говорит Фишбах, — но если мы не затронем при этом инфраструктуру, здания, оборудование, не обратим внимания на потери, прибыль на акцию не вырастет». Иными словами, думая только о качестве, Bank One не сумеет решить поставленные задачи. Нужно также уделять внимание скорости и затратам. «Все это мы делаем с одной-единственной целью — повысить доходы банка», — говорит Фишбах.
Историю Bank One нам рассказали Майк Фишбах, старший вице-президент National Enterprise Operation (NEO), Дэррил Грин, старший вице-президент группы National Performance Consulting (NPC) в составе NEO, и два его сотрудника — консультанты Джим Камински и Тим Вильямс.
Дополнительные сведения о банковской системе мы получили от Боба Делеу (президент), Брайена Кэри (исполнительный вице-президент) и Джо Уолша (исполнительный вице-президент) компании DeLeeuw Associates.
Первые мероприятия по совершенствованию в NEO были нацелены на определение критериев эффективности работы и выявление возможностей. Focus 1.0 представлял собой простой метод решения проблем, позволяющий преодолеть упущения. Старший вице-президент Дэррил Грин сравнивает Focus 1.0 с инструментом «разминка» (workout), которую использовали в GE: несложная стратегия коллективного решения проблем — люди собираются для совместного рассмотрения вопросов и принятия оперативных решений о тактических действиях в пределах своей компетенции. Но Лью Фишер, руководитель подразделения NEO, отдавал себе отчет в том, что для совершенствования NEO этого метода недостаточно.
В начале 2002 года на свет появилась программа совершенствования нового поколения Focus 2.0. По сравнению с Focus 1.0 она уделяла гораздо больше внимания задачам бережливого производства (устранение сложности, повышение скорости процесса). Focus 2.0 был основан на «подходе исследователя»: люди выполняли пилотные и демонстрационные проекты, достигали успеха и, таким образом, становились сторонниками метода «бережливое производство + шесть сигм». Развертывание планировалось осуществить в три этапа.
Опробовать концепцию. Создать импульс. Создать необходимую инфраструктуру
Успех в проектах должен соответствовать оперативным планам. Наращивание инфраструктуры
Полномасштабное развертывание
«Одна из основных сложностей в начале работы — необходимость поверить в процесс, — говорит старший вице-президент Дэррил Грин, сам «мастер черного пояса» шести сигм, которому приходилось возглавлять внедрение трех основных методов совершенствования (бережливое производство, шесть сигм и проектирование по критерию шести сигм). — Один из способов справиться с этим — выбрать направления, которые важны для тех, кто будет заниматься реализацией программы, и всемерно содействовать их совместной работе. Люди колебались, пока мы не сказали: “Мы поможем в работе над вашим проектом и выделим вам все необходимые ресурсы”. Тогда они согласились: “Хорошо, пожалуй, мы попробуем”».
Поскольку пока сотрудники находятся на демонстрационной стадии внедрения, основное значение придается тому, что инженеры называют «экспериментальным этапом», но применительно к методу «бережливое производство + шесть сигм». Сейчас накопление критической массы знаний и поддержки не являются приоритетом. Такая работа в соответствии с планом развертывания начнется позднее. Именно поэтому Bank One отложил два вида мероприятий, с которых начинает большинство компаний.
1. Массовое обучение сотрудников. В Bank One не проводились массовые тренинги, не считая обучения основной группы экспертов. Тем не менее, по мере того как в Focus 2.0 начинают принимать участие все большее число сотрудников, здесь происходит постепенное формирование базы знаний. Джим Камински говорит: «Не думаю, что мы будем проводить мероприятия по формальному обучению бережливому производству и шести сигмам, пока для этого в целом организация не созрела. Мы еще не исчерпали возможности решения фундаментальных проблем с применением более простых инструментов».
2. Создание команд, работающих над проектами. Подразделение NEO Bank One избегает использования модели целевых групп, работающих над проектами. По иронии судьбы, привлечь к работе больше людей банку позволяет менее структурированная модель, поскольку она не требует специального обучения или долгосрочных обязательств. Чем больше сотрудников участвует в работе, тем шире сфера действия Focus 2.0. «Энергия и энтузиазм участников дают нам тот импульс, которого мы не смогли бы получить, создавая проектные группы, — говорит Джим Камински. — Кроме того, перераспределение рабочей нагрузки, которого требует создание таких групп, повлекло бы за собой нежелательные для Bank One последствия. Такой группе пришлось бы делать непростой выбор, это заставило бы ее принять на себя слишком тяжелый груз ответственности и т. д.» (Тем не менее в будущем планируется использовать более традиционные формы групповой работы.)
Если в NEO не проводят массового обучения и не создают целевые проектные группы, чем же они занимаются? Каждый, кто изучал шесть сигм, знает: стабильная инфраструктура — основа успеха этого метода там, где все предшествующие методы совершенствования потерпели неудачу. Наличие формальной взаимосвязи между разными уровнями менеджмента и обладателями различных поясов создает механизм более эффективного отслеживания проектов совершенствования и обеспечивает взаимосвязь приоритетов бизнеса и результатов работы.
Однако быстрое формирование многочисленного, обученного корпуса «черных» и «зеленых поясов» было для Bank One неприемлемо. Здесь выбрали иной подход к созданию инфраструктуры. Она опирается на две составляющих: 1) простую структуру, 2) немногочисленное число внутренних экспертов.
Майк Фишбах и его коллеги — ветераны шести сигм и других мероприятий по непрерывному совершенствованию. Они повидали достаточно, чтобы знать, каковы причины неудач. «Многие компании, работающие в сфере услуг, пытались применять сложные инструменты шести сигм или бережливого производства, не закладывая основ культуры, которая обеспечивает стабильность и совершенствование, — рассказывает Фишбах. — Порой им удавалось успешно осуществить несколько проектов, но вскоре вся программа разваливалась».
Вывод очевиден: в банках и иных учреждениях, не имеющих продолжительного опыта непрерывного совершенствования, следует начинать с основ, лишь это обеспечит жизнеспособность дальнейших усилий. «Поэтому мы уделяем самое пристальное внимание закладке фундамента и начинаем именно с него», — продолжает Фишбах.
Основу непрерывного совершенствования, как он это называет, представляет собой действующая структура, обеспечивающая повышение эффективности на всех уровнях. По мере продвижения вверх по структуре NEO, начиная с переднего края, можно увидеть, что каждый следующий уровень пользуется все более сложными инструментами и методами для постановки целей, измерения и повышения эффективности работы (проведение анализа деловой активности, устранение разрывов при помощи инструментов решения проблем, торжества по случаю достижений и т. д.).
Несмотря на то что инструменты бережливого производства и шести сигм применяются на практике, сами эти термины употребляются в Bank One нечасто. Здесь предпочитают начинать с основ и вводить новые более мощные инструменты и более строгие методы постепенно. «В Bank One мы не используем термины вроде “бережливое производство”, поскольку этим мы лишь возведем ненужные барьеры, — говорит старший вице-президент Дэррил Грин. — Люди говорят нам, что им нужно решить проблему, мы помогаем им сделать это, обеспечивая их инструментарием решения проблем. В результате люди применяют бережливое производство, не испытывая беспокойства, которое неизбежно при чересчур организованном изучении нового метода, засилье незнакомой терминологии, инструментов и т. д.».
Вторая составляющая инфраструктуры — люди, которые содействуют усвоению концепций и внедрению методов. В подразделении NEO Bank One эту роль исполняет группа National Performance Consulting (NPC). Штат NPC укомплектован специалистами, владеющими передовыми методами решения проблем (речь идет как о бережливом производстве, так и о шести сигмах). Эти специалисты поддерживают тесную связь со всеми уровнями: высшим и средним менеджментом и рядовыми сотрудниками, занимаясь поддержкой усовершенствований и обучением, а временами отслеживая отдельные виды деятельности.
Если бы такая модель существовала продолжительное время, возникла бы опасность, что «повышение качества» превратится в работу небольшой горстки специалистов. Но не забывайте, что Bank One избрал для внедрения «подход исследователя» и что первые достижения используются здесь для распространения знаний и создания позитивного импульса. Кроме того, приоритеты NPC определяются приоритетами подразделений, а ресурсы NPC работают на эти приоритеты. NPC и Focus 2.0 воспринимаются как методы, помогающие людям достичь цели, стоящей перед предприятием.
В течение нескольких последних лет перед всеми подразделениями NEO была поставлена задача снижения удельных издержек. Добиться существенной оптимизации удельных издержек без анализа деятельности предприятия трудно. Необходимость повышения производительности подготовила почву для применения Focus 2.0. «Мы поняли, что настало время для внедрения Focus 2.0, поскольку все отделы искали пути совершенствования», — говорит Дэррил Грин. Focus 2.0 стал средством вовлечения в процесс как рядовых сотрудников, так и среднего и высшего менеджмента — эта программа вооружала всех инструментами и методами повышения эффективности работы.
Именно поэтому Focus 2.0 стал поворотным моментом в практическом аспекте; благодаря этой программе организация, которая традиционно отличалась разобщенностью подразделений, начала осмысливать поток работы от начала до конца. «Руководители основных подразделений задумываются о ценности каждого сотрудника организации, оценивая его работу с точки зрения клиента и осуществляя соответствующие усовершенствования», — говорит Грин.
Развертывание в группе NEO программы Focus 2.0 началось с ознакомления лидеров подразделений с ее концепциями. Эти люди представили свои идеи проектов, которые соответствовали ключевым для достижения годичных целей позициям операционных планов. Мероприятия по формированию концепции были организованы следующим образом:
• в первый день персонал NPC (внутренние консультанты NEO) провели собеседование с участниками. При этом обсуждались главным образом цели и задачи соответствующего подразделения, эффективность работы с учетом поставленных целей, текущие мероприятия по достижению поставленных целей и задач, препятствия и ограниченность ресурсов;
• во второй день персонал NPC познакомил лидеров подразделений с концепциями [программы] Focus 2.0 (стратегиями с учетом времени, системой «точно вовремя», системой «вытягивания» как противовесом системы «проталкивания» и т. д.). Задача данного собрания состояла в том, чтобы начать совместную работу подразделений и NPC над будущими пилотными проектами для решения вопросов межфункционального реинжиниринга и совершенствования процесса.
Это мероприятие позволило менеджерам обменяться идеями проектов, обсудить перспективы и определить приоритетность проектов по совершенствованию процессов. После этого NPC группа распределила свои ресурсы для работы над приоритетными проектами (в главе 12 и главе 13 содержится подробное описание двух таких проектов).
После того как были выявлены приоритеты совершенствования бизнеса, начался процесс внедрения усовершенствований по общей модели. Практически Focus 2.0 строится на основе ряда мероприятий по усовершенствованию по методу бережливого производства под названием кайдзен, которая предполагает интенсивную работу группы людей в течение нескольких дней. В Bank One мероприятия Focus 2.0 продолжаются пять дней и включают постановку задачи и внедрение принятых решений применительно к потоку создания ценности. Вот как это происходит.
• Цель состоит в том, чтобы взглянуть на процесс или участок работы с точки зрения межфункционального подхода. При новом подходе ставится задача увидеть бизнес-процесс от начала и до конца. Для этого используются совместные совещания смежных подразделений, которые имеют отношение к данному процессу.
• Участниками являются люди, непосредственно вовлеченные в данный процесс и, как правило, несущие ответственность за его элементы. Обычно группа включает 8–12 человек из разных функциональных подразделений. В состав группы входят три категории участников: одну треть составляют те, кто непосредственно занимается данной работой (операторы, мастера); еще треть — это менеджеры и внутренние поставщики, и, наконец, последнюю подгруппу представляют собой аутсайдеры — те, кто смотрит на процесс свежим взглядом, — обычно это члены группы NPC. «NPC продолжает работать с группой и после окончания мероприятий в рамках Focus 2.0, чтобы помочь членам группы преодолеть барьеры, препятствующие внедрению и обеспечить проекту поддержку со стороны менеджмента», — говорит помощник вице-президента Тим Вильямс.
• Участники мероприятия на несколько дней оставляют выполнение своих повседневных обязанностей. Это, пожалуй, самый сложный аспект таких мероприятий. Никто не желает, чтобы его отрывали от работы. Но группа NPC делает все, чтобы каждое подобное мероприятие было нацелено на решение приоритетных проблем и позволяло добиться осязаемых, поддающихся количественному определению результатов. Такой подход позволяет минимизировать негативные последствия [отсутствие участников на рабочем месте], которые возможны, если время будет потрачено на решение незначительных проблем или мероприятие не обеспечит значительного улучшения показателей.
Подобные мероприятия по усовершенствованию имеют сходную по своей основе структуру, которая модифицируется в зависимости от конкретной ситуации.
День 1 — в послеобеденное время участники тренинга NPC изучают базовые понятия, связанные с тремя концепциями бережливого производства: каково значение времени цикла, как отличить работу, добавляющую ценность, от той, что не добавляет ценность, и как выявить потери. Кроме того, персонал NPC рассказывает о работе, которая предстоит группе участников в течение недели.
День 2 — участники мероприятия рассматривают существующий процесс, опираясь на идеи и инструменты, с которыми познакомились в первый день. Участники обходят предприятие, следуя траектории перемещения обрабатываемого объекта и ставя себя на место объекта, который проходит рассматриваемый процесс. Группа посещает все подразделения, где осуществляются различные этапы процесса, и беседует с теми, кто занимается данной работой. Затем группа составляет карту потока создания ценности («как она есть»), которая отражает основные стадии процесса, работу, добавляющую и не добавляющую ценность, время циклов, количество операций, возвращения на переработку, задержки из-за ожидания в очереди, незавершенное производство, время на транспортировку и т. д.
День 3 — посвящается формулированию проблем и поиску решений методом мозгового штурма. По окончании этой работы команда перестраивает (на бумаге) поток создания ценности или создает карту «как должно быть», где показано, как должен функционировать процесс, чтобы решить выявленные проблемы. Кроме того, разрабатывается план мероприятий по внедрению принятых решений или проводится моделирование в порядке подготовки к четвертому дню.
День 4 — используется для проверки решений и осуществления моделирования на рабочих местах, если это возможно. Группа определяет количественные характеристики усовершенствований, оценивая сокращение времени перемещений, времени ожидания в очереди, объемов незавершенного производства, числа операций, числа бланков и т. д.
День 5 — участники мероприятия проводят для спонсора официальную презентацию результатов.
Участие спонсоровЛидер группы, проводящей мероприятие в рамках Focus 2.0, и координаторы отчитываются перед спонсором в конце каждого дня (2–4 день). «Такие отчеты гарантируют, что спонсор понимает проблемы и рекомендации, над которыми работает группа, и имеет возможность высказать свои соображения или дать указания. Нам не нужны неожиданности во время итогового отчета на пятый день», — говорит помощник вице-президента Тим Вильямс.
Группа NEO определила количественные значения различных показателей успеха для каждого из проведенных проектов. Цифры говорят о том, что:
• сокращение времени цикла варьирует от 30 до 75 %, порой оно измеряется в минутах (длительность одного из процессов администрирования сократилась с 20 до 12 минут), в других случаях исчисляется днями (процесс рассмотрения жалоб вместо 30 теперь занимает 8 дней);
• все финансовые показатели тоже улучшились. Проект, о котором будет рассказываться дальше, позволит Bank One повысить общую выручку. Другие проекты обеспечили снижение издержек или позволили избежать убытков в тысячи долларов.
Как всегда получены и нематериальные результаты: «Теперь, когда мы достигли успеха, спонсоры просят нас взяться за еще нетронутые участки, — рассказывает Тим Вильямс. — Приступая к годовому планированию и определяя приоритеты, мы, где это возможно, предусматриваем в плане мероприятия в рамках Focus 2.0 как один из путей достижения поставленных целей».
Само собой, внедрение метода «бережливое производство + шесть сигм» в условиях организации, не имеющей традиций совершенствования, связано с определенными проблемами.
№ 1. Время. Очень трудно оторвать людей от выполнения повседневных обязанностей. Преодолевая это препятствие, персонал NPC работает с линейным менеджментом, заботясь о том, чтобы все мероприятия по совершенствованию были оговорены заранее (как и предполагаемые результаты таких 5-дневных проектов) и были нацелены на подлинные приоритеты бизнеса (а значит, рентабельность инвестированного капитала окупит затраченные усилия).
№ 2. Физическое изменение рабочего места. Поскольку работа по оказанию услуг не настолько зрима и материальна, как работа на производстве, те, кто работает в сфере услуг, редко осознают, насколько планировка рабочей зоны отражается на качестве и скорости. В рамках мероприятий Focus 2.0 используются диаграммы, которые показывают, как планировка рабочей зоны влияет на поток операций.
№ 3. Осуществление подлинно бережливых усовершенствований. Некоторые инструменты и концепции бережливого производства позволяют понять, как внести в процесс относительно несложные изменения. Но иногда преобразования в рамках бережливого производства, которые необходимы для получения значительных преимуществ, кажутся тем, кто работает в сфере оказания услуг, нелогичными. Это ведет к нежеланию рабочих групп и менеджеров предпринимать шаги, которые кажутся им рискованными. Применение методов бережливого производства поставило перед Bank One и другие непростые задачи, требуя:
• сделать бережливое производство приоритетным направлением среди других инициатив. Люди должны увидеть, что инструменты бережливого производства помогают им достичь поставленных целей;
• говорить на языке, понятном для организации. Как отмечалось в главе 1, концепции бережливого производства и шести сигм сформировались на производстве, и иногда их язык непонятен тем, кто занимается оказанием услуг. Поэтому, чтобы продемонстрировать успешные результаты применения инструментов бережливого производства и шести сигм, группа NEO использует пилотные проекты. Успех в пилотном проекте сильно стимулирует сотрудников банка и помогает им связать новую для них терминологию и инструментарий с привычной средой;
• способности людей соотнести проблемы / нужды своего процесса с Focus 2.0 (рассматривать метод бережливого производства как путь их решения). Люди в сфере услуг попросту не привыкли искать потери в своих процессах и воспринимать бережливое производство как метод устранения этих потерь. Чтобы сформировать такие установки, нужно время.
Основные уроки, которыми Дэррил Грин и его коллеги готовы поделиться с другими.
Надо показать, что ресурсы, направленные на «бережливое производство + шесть сигм» служат для поддержки подразделений банка и выступают решающим обстоятельством для принятия этой программы. В Bank One персонал NPC делает все, чтобы работать рука об руку с линейным менеджментом и рядовыми сотрудниками, занимаясь выявлением проблем, определением целевых показателей и поиском решений. Такой подход представляется целесообразным, поскольку именно подразделения организации наилучшим образом знают сферу своей деятельности. Именно тем, кто работает в подразделениях, предстоит вносить изменения в процесс и обеспечивать их стабильность. Задача штата NPC — содействовать этой работе, создавая структуру и условия для таких изменений.
Группа NEO в Bank One видоизменяет метод «бережливое производство + шесть сигм» применительно к банковскому делу и адаптирует стратегии развертывания с учетом особенностей своей организации:
• помимо поддержки сверху в банке формируют позитивное отношение снизу вверх, добиваясь успехов на уровне рядовых сотрудников;
• здесь не проводится массовое обучение. Вместо него используются демонстрационные проекты, которые позволяют вовлечь людей в реализацию программы, помогают им на собственном опыте узнать, чем им могут помочь методы Focus 2.0, и стимулируют желание участвовать в работе такого рода;
• в Bank One избегают использовать терминологию бережливого производства и шести сигм: «Мой опыт внедрения бережливого производства и шести сигм в сфере услуг показал, что в традиционном виде они отвергаются, — говорит помощник вице-президента Джим Камински. — Их терминология чужеродна, методы трудоемки, количество инструментов чрезмерно; все это отпугивает людей. При этом единственным подтверждением результативности является применение этих методов на практике. Благодаря нашему подходу — организации отдельных мероприятий и пилотных проектов — мы получаем возможность сформировать методологию, вводя лишь самые необходимые инструменты, и при этом используем ту терминологию, которая стимулирует, а не отпугивает».
«Когда я работал в GE Lighting, — рассказывает Дэррил Грин, — шесть сигм являлись весьма действенным средством благодаря наличию инфраструктуры: люди были знакомы с метриками и системами показателей, за плечами у них имелся опыт непрерывного совершенствования и т. д. Они многие годы работали над повышением производительности, а значит, в компании успела сформироваться культура снижения затрат, совершенствования операций и стремления сделать все, чтобы удовлетворить клиента».
Катализаторы переменЯ смотрю на участников программы Focus 2.0 как на катализаторов ОСУЩЕСТВЛЕНИЯ изменений, тогда как спонсоры — катализаторы, ИНИЦИИРУЮЩИЕ изменения. Без повседневного взаимодействия и контактов между первыми и вторыми проект, несомненно, потерпит неудачу.
Джим Камински, помощник вице-президента, Bank One
«Большая часть других компаний не имеет подобной истории совершенствования, — продолжает он. — NEO начала применять методологию DMAIC в 2000 году как метод изменения и стабилизации деятельности, поскольку потребность в таких преобразованиях была, как я полагаю, весьма острой. С моим приходом эта работа была приостановлена, так как мы обнаружили, что повсеместное использование основ открывает более широкие возможности, чем реализация сложных проектов. Надо сказать, что, приостановив проекты DMAIC, мы смогли ускорить создание инфраструктуры, которая, в свою очередь, обеспечивает формирование культуры высокоэффективной работы, что служит условием стабильного совершенствования».
В Bank One, считает Дэррил Грин, не пытаются превзойти самих себя. Начав с использования тщательно отобранных пилотных проектов, здесь заручились поддержкой на низовом уровне и теперь могут взяться за прочие составляющие организации.
Во многих организациях полагают, что лучше всего опираться на авторитет генерального директора, который санкционирует принятие метода «бережливое производство + шесть сигм», поскольку такой путь позволит быстро сформировать необходимые ресурсы, создать производственные мощности и получить результаты. Для Bank One более эффективным оказался иной подход к реализации программы — здесь стремились вызвать у людей желание участвовать в Focus 2.0. В Bank One увидели, что выбор проектов, обладающих первостепенной важностью с точки зрения спонсоров, как правило, обеспечивает поддержку, необходимую для осуществления усовершенствований и позволяет добиться блестящих успехов. После этого люди обращаются к группе NPC с просьбой провести мероприятия по совершенствованию. Один из таких проектов касался срочной курьерской доставки, что было чрезвычайно важно для спонсора. При наличии такой поддержки все усовершенствования были быстро внедрены и приобрели устойчивый характер. Что еще более важно, первый успех побудил спонсоров к дальнейшей работе с группой NPC над множеством других проектов.
Желание и принуждение«Если представители высшего менеджмента будут поддерживать наши усилия своими проактивными действиями, нам это, безусловно, поможет, — говорит Джим Камински из подразделения NEO Bank One. — Что касается нас самих, едва ли у нас получится заставить высший менеджмент участвовать в нашей программе. Мы выбрали другой подход и действуем через тех представителей высшего руководства, которые позволили нам осуществить пилотные проекты Focus 2.0 в своих подразделениях. Когда мы опробовали свои идеи… они стали нашими союзниками, мы же со своей стороны старались оказать им всемерное содействие. Давление со стороны представителей своего круга сделало свое дело, и к нам стали обращаться за помощью другие подразделения».
Персонал NPC считает, что самые большие деньги NEO принесло решение проблем межфункционального характера. «Это было настоящим открытием для участников, которые не представляли процесс работы своих поставщиков и внутренних клиентов, — говорит Джим Камински. — Решение межфункциональных проблем открывает перспективы лучшего понимания деятельности смежных подразделений и в конечном счете сказывается на внешнем клиенте».
Группа NPC с самого начала выделила два вида мероприятий по совершенствованию:
• мероприятия по совершенствованию потока, которые опирались на применение концепций бережливого производства и были нацелены на рационализацию процесса, сокращение времени цикла, устранение потерь;
• мероприятия по повышению качества, нацеленные на устранение конкретных дефектов процесса (то есть использующие главным образом методы шести сигм).
Любопытно, что мы изменили название и выбрали Focus 2.0, прежде всего чтобы подчеркнуть, что мы переходим на новый уровень решения задач, но, что еще важнее, это позволяло нам избежать термина «бережливое производство». Мы понимали, что, если мы начнем бросаться такими словами, это оттолкнет людей.
Дэррил Грин, старший вице-президент, Bank One
В итоге они пришли к выводу, что если цель проекта — устранение дефектов, а не скорость процесса, добиться существенных улучшений значительно сложнее. «Не располагая нужными данными, вы не сумеете в течение недели осуществить надлежащий анализ по методу шести сигм, — говорит Тим Вильямс. — Для того чтобы определить, какие данные вам нужны, а потом собрать их, обычно требуется более продолжительное время. Из-за этого в мероприятиях, ориентированных на качество, статистика была недостаточно надежной, а недостаток данных и дефицит времени не позволяли нам выявить и проверить подлинные причинно-следственные связи. Применение инструментов бережливого производства к неусовершенствованным процессам оказания услуг оказалось проще и давало немедленные результаты».
«Перемены давались нелегко, и так же непросто было подвести под все наши системы единую платформу, но это позволило нам создать культуру совместной работы, — говорит Майк Фишбах. — Наша цель ясна, мы поняли, что нужно объединить людей, а пристальное внимание оказалось весьма ценным способом, позволяющим ускорить процесс». В заключение он и его коллеги дали нам еще несколько советов.
• Не применяйте эти инструменты в сфере, которая не готова к этому… если ее состояние не соответствует нормальному положению дел, так как любая информация сопоставительного анализа будет неверной. Если вы пытаетесь применить «бережливое производство + шесть сигм» при отсутствии фундамента для повышения эффективности, осуществление проектов затянется, а результаты, скорее всего, не оправдают ваших ожиданий — едва ли это будет способствовать успешной реализации.
• Начинайте с малого… добивайтесь успеха… после чего убеждайте, убеждайте, убеждайте.
• Будьте избирательны, определяя хозяев пилотных проектов. Для первых проектов вам нужен влиятельный спонсор, который пользуется авторитетом в вашей организации. В этом случае, добившись успеха, вы будете иметь сильного сторонника, который может гораздо успешнее, чем вы, воздействовать на своих коллег.
«Результаты, — говорит Фишбах, — стоят затраченных усилий. Успехи, которых мы добились в пилотных проектах, дали нам возможность продолжать работу и проводить новые мероприятия, и, что еще важнее, они приносят прибыль Bank One».
Глава 4. Реализация корпоративной стратегии с помощью метода «бережливое производство + шесть сигм»
Репутация хорошего руководителя скорее зависит от лодки, в которой вы оказались, чем от вашего умения грести[13].
Уоррен Баффетт
В течение последнего десятилетия все больше компаний признают принципы, проиллюстрированные «горой стоимости» (см. ниже рис. 1.2), — графиком, составленным на основе реальных данных фондовой биржи. Основной вывод состоит в том, что главным фактором биржевой стоимости акции является возврат на инвестированный капитал (ROIC). (В сфере некоммерческой деятельности, эти термины соответственно заменяются на генерацию капитала и максимизацию выгод для заинтересованных сторон, но сам процесс достижения цели идентичен.)
Рис. 1.2. «Гора стоимости» (повтор из главы 1)
Основные биржевые мультипликаторы, подверженные наибольшему влиянию со стороны ROIC
Данные с 1994 по 1998 год, Copeland’s Valuation, ex 5.2, 2000
График показывает, почему показатели ROIC столь значимы для акционерной стоимости. Разрыв между ROIC (в процентах) и стоимостью капитала (в процентах) так важен, что получил особое название — экономическая прибыль в процентах (EP%), фактор, на который мы будем неоднократно ссылаться в этой главе. Как показано на рисунке, если EP% = 0 (то есть показатель ROIC% равен стоимости капитала), стоимость такой компании практически равняется балансовой. Если EP% составляет 5 % или выше (ROIC% выше стоимости капитала на 5–10 %), такая компания стоит уже в четыре-пять раз дороже балансовой стоимости. Если к тому же ежегодный рост валового дохода превышает 10 %, компания может продаваться в семь и более раз дороже балансовой стоимости.
Хотя руководители высшего ранга и менеджеры самостоятельных подразделений привыкли думать о возврате на инвестированный капитал, для метода «бережливое производство + шесть сигм» эти показатели служат основной предпосылкой: решения о том, как распорядиться «черными поясами», должны приниматься исходя из представлений о максимальном потенциале создания стоимости в данной организации. Поэтому очень важно, чтобы «чемпионы» стали экспертами по анализу ROIC, и очень полезно, чтобы каждый, кто задействован в цепочке создания ценности, был по меньшей мере знаком с концепциями, служащими опорой для подобного анализа.
Принимая во внимание выводы, которые позволяет сделать этот график, задаешься вопросом: как выявить проекты и установить их приоритетность с учетом максимизации показателей ROIC и роста выручки? Процесс, рассматриваемый в этой главе, опробован на практике и является гораздо более эффективным, чем внедрение, при котором проекты отбираются исключительно «черными поясами» или менеджментом низшего звена.
Отбор проектов по критерию максимизации акционерной стоимости
Переход от стратегии предприятия в целом к отдельным проектам требует понимания, где и как в вашей организации создается ценность. Для этого нужно пройти следующие этапы, показанные на рис. 4.1:
Рис. 4.1. От стратегии к проектам
1) выявление «бизнес-идей» создания акционерной стоимости как на корпоративном уровне, так и на уровне самостоятельных подразделений;
2) выявление потоков создания ценности в подразделениях, которые имеют максимальный потенциал повышения акционерной стоимости;
3) выявление в рамках каждого потока создания ценности таких проектов, которые позволят максимизировать акционерную стоимость, и определение их приоритетности (на этих проектах должны сосредоточиться «черные пояса», работающие в подразделениях).
Поддержание связей между разными уровнями — единственный эффективный путь, который позволяет оценить итоговые результаты работы, обеспечить поддержку метода «бережливое производство + шесть сигм» со стороны менеджеров самостоятельных подразделений, для которых этот подход должен превратиться в метод ведения бизнеса. Большинству компаний предстоит сделать описанную ниже подготовительную работу частью годового стратегического планирования. Эта книга не посвящена оценке или стратегии. Мы стремимся добиться целостного понимания процесса перевода стратегических задач по максимизации акционерной стоимости в цели по проектам.
Читать бесплатно другие книги:
