Танец перемен. Новые проблемы самообучающихся организаций Клейнер Арт

1. Создание инициативной группы

Питер Сенге

Все живое при своем зарождении микроскопически мало. Гигантская секвойя вырастает из крошечного семени, человек – из эмбриона размером с ноготь. То же самое относится к росту новой организационной культуры. Поскольку нам удалось распрощаться с мифом о «герое-руководителе», осуществляющем изменения, придется признать, что все великое начинается с чего-то незаметного, а в нашей области этим незаметным может быть только инициативная группа.

Пока инициативная группа еще не сложилась, нет инкубатора для новых идей, нет пространства, в котором концепция могла бы обрести плоть, а теория – пройти проверку практикой. В первые несколько месяцев большая часть деятельности, обещающей привести к глубинным переменам, будет проходить малозаметно, на уровне инициативной группы.

Инициативная группа может состоять всего из пяти человек либо охватывать целое предприятие, на котором работают тысяча или больше людей. Это может быть межфункциональная группа, занимающаяся конкретным проектом функциональная группа – разработчик новой продукции или группа, состоящая из генерального директора и старших менеджеров, решивших подать остальным пример, что и как нужно делать для изменения ситуации. Иногда инициативную группу образует неформальная группировка людей, не имеющих полномочий, но оказывающих влияние на других благодаря своей преданности делу и личному авторитету.

При всем своем возможном разнообразии инициативные группы, сформированные из линейных менеджеров, имеют нечто общее. Среди таких специалистов обычно нет энтузиастов системного подхода или обучающихся организаций. Как правило, это прагматики с открытым и ясным мышлением. Им случается подпасть под обаяние некоторых идей типа сценарного планирования или интеллектуальных моделей. Иногда такие концепции, как организация диалога или развитие общего видения будущего, попадают в резонанс с их прошлым опытом. Некоторые обладают опытом участия в борьбе за качество, либо что-то изучали в университете, либо имеют опыт жизни и работы в другой культурной среде, так что у них возникает своеобразный взгляд на ситуацию. Но такие люди всегда открыты для экспериментов и склонны работать над решением практических задач. В каждом из них есть нечто от Фреда Саймона, бывшего менеджера из Ford, который как-то заявил: «Я вовсе не был уверен, что от обучения будет прок, но я точно знал, что, если все оставить по-прежнему, нам никогда не достичь поставленных целей».

В организации могут одновременно существовать несколько инициативных групп, и они зачастую почти или совсем ничего не знают друг о друге. В начале 1990-х гг. в хьюстонском отделении компании Shell Oil одна группа в подразделении разведки и добычи нефти пыталась применить в своей работе идеи Стивена Кови; несколько групп экспериментировали с идеями самоуправляющихся бригад на нефтеперегонных заводах и других производствах; еще были почти «партизанские» группы, на свой страх и риск разрабатывавшие новые методы и подходы к работе. В 1994 г. после появления нового генерального директора Фила Кэрролла и его команды управляющих, которые внедрили свой стиль работы и занялись преобразованием компании в целом, все эти инициативные группы нашли законное место в новой организационной структуре[19]. Фил Кэрролл и его команда создали своего рода «директорию реформ», представлявшую собой, в сущности, еще одну инициативную группу. Вскоре возникла система ежегодных совещаний. На них около 200 управляющих обменивались опытом и идеями, создавали новые инициативные группы, в которых теперь ведущая роль принадлежала линейным менеджерам. Еще одну инициативную группу организовали неформальные лидеры (создатели общественного мнения), поставившие цель повысить качество профессионального обучения и подготовки персонала.

В других компаниях, таких как Ford или British Petroleum, значимых результатов удавалось добиться при активности всего одной-двух инициативных групп, работавших более или менее автономно. Эти группы не смогли возбудить движение на уровне организации в целом, но их пример привлек внимание других лидеров, создавших собственные инициативные группы для участия в экспериментах и изменениях.

Для организаторов инициативных групп особый интерес могут представлять статьи Майкла Гудмана, Шарлотты Робертс, Рика Росса и других авторов.

Уже в самом начале своего существования инициативной группе приходится делать выбор, который задает тон ее дальнейшей работе. Будет ли она направляться приказами? Что послужит источником энергии и планов – воля и воображение создателя инициативной группы, харизматического героя-руководителя, направляющего деятельность других? Или энергию реформам придадут цели и способности всех участников инициативной группы? Для большинства программ изменений характерен первый подход. Второй возможен только в тех случаях, когда лидер ценит развитие способностей к обучению.

Изменения, направляемые сверху, легче организовать, и в краткосрочной перспективе они, как правило, дают лучшие результаты: многим в такой среде жить проще и привычнее. Если все пойдет удачно, можно достичь очень многого в плане увеличения прибыли и производительности. Поскольку дела налаживаются, люди чувствуют себя бодро и моральный климат улучшается. Но в ситуации, когда изменения осуществляются «просвещенным монархом», все держится исключительно на его энергии и воображении. Если лидер уходит или теряет интерес к дальнейшему, энергия изменений немедленно иссякает. Достаточно нескольких неудач, чтобы все преобразования окончательно застопорились.

А что происходит, когда главной движущей силой изменений является обучение?

Для достижения успеха потребуется, чтобы у людей была регулярная возможность самостоятельно задумывать и осуществлять эксперименты в рамках своей деятельности. Сначала масштабы такого экспериментирования неизбежно будут невелики, но чем большее число людей и видов деятельности оно охватит, чем точнее участники нового движения смогут формулировать свои цели, тем шире станет круг экспериментальных проектов и программ, эффективнее пойдет усвоение опыта успехов и неудач, более содержательным и открытым будет процесс обсуждения результатов и, соответственно, больше появится новых участников, а уровень трудового энтузиазма значительно повысится.

Организованный таким образом процесс изменений может приобрести собственную поступательную энергию. Если на полпути к успеху исчезнет один из высших управляющих, покровительствующих этому эксперименту, или уйдет харизматический лидер, динамика процесса, возможно, немного изменится, но он продолжится, потому что его жизнеспособность не привязана к судьбе и поведению какого-то одного человека. Стратегия, ориентированная на обучение, так нацелена на достижение устойчивых изменений, чтобы по мере продвижения вперед энергия преобразований нарастала. На системном языке следовало бы сказать, что такая стратегия действует в режиме усиливающей обратной связи.

2. Процессы роста, порождающие глубинные перемены

Рост не может быть устойчивым, если в основе его не лежат самоусиливающиеся процессы. В силу этого стратегическое мышление об инициировании, поддержании и распространении фундаментальных реформ управления требует оценки самоусиливающихся процессов, способных стать пружинами такого роста. В соответствии с нашим опытом наиболее эффективные лидеры имеют собственные неформулируемые теории роста, которые и направляют их деятельность.

Самым популярным объяснением того, почему программа изменений достигает успеха, является теория «лучшей в мире мышеловки»: если изменения приведут к успеху, они возбудят интерес у людей и, как в старой поговорке, «мир найдет тропинку к нашей двери». Нам приходилось бессчетное число раз выслушивать пересказы этой идеи: если все пойдет как надо, успех придет сам собой. Особенно популярна эта теория у линейных менеджеров. Как заявил один инженер, «мы считаем, что результаты должны говорить сами за себя»[20].

Есть основания усомниться в надежности этой теории. Во-первых, не счесть вполне удачных управленческих реформ, которые не получили распространения. Такие новшества, как совершенствование производственного процесса или высокоэффективные рабочие группы, иногда после нескольких лет существования отмирают сами собой или же прозябают десятилетиями, не привлекая внимания даже в собственной организации. Во-вторых, нередко, когда новшество приводит к заметному успеху, его жизнеспособности начинают угрожать ощутимость и значимость успеха. Все остальные сотрудники, вместо того чтобы обеими руками тянуться к новым методам и перенимать опыт, пытаются это новшество утопить. В-третьих, теория «лучшей в мире мышеловки» зачастую провоцирует людей сосредоточиться исключительно на быстродоступном, чтобы поскорее продемонстрировать практическую значимость новых идей. Вообще-то, в этом нет ничего плохого, но нередко сторонники новшеств упускают из виду более глубокие проблемы, порождаемые самими переменами, и оказываются не в состоянии с ними справиться. В силу этого они могут потерпеть неудачу в развитии способностей к обучению, которые и придают устойчивость переменам, – после первых легких успехов люди обнаруживают, что энергия, необходимая для дальнейшего продвижения, иссякает.

Нам представляется, что существуют по меньшей мере три базовых самоусиливающихся процесса, обеспечивающих устойчивость глубинных перемен, причем только один из них непосредственно связан с ростом экономической эффективности[21]. Это:

• получение личных результатов;

• создание сети поддержки;

• повышение экономической эффективности.

Для понимания этих самоусиливающихся процессов лучше всего начать с того, что берут за отправную точку большинство лидеров, – с инвестиций в программу глубинных перемен.

Изменения требуют инвестиций – времени, энергии и ресурсов. По меньшей мере нужна инициативная группа, готовая бороться за преобразование структур и методов управления и производства.

Важнейшие программы изменений обладают следующими свойствами[22]:

• они привязаны к реальным производственным задачам и процессам;

• они связаны с повышением эффективности;

• в них заняты люди, имеющие право предпринимать необходимые для решения этих задач действия;

• они нацелены на достижение гармонии между действием и размышлением, между исследованием и экспериментированием;

• они обеспечивают людям расширение «белого пространства» – дают им возможность размышлять и анализировать, не испытывая давления в пользу принятия какого-либо решения;

• они нацелены на повышение индивидуальных и коллективных способностей;

• они обучают людей тому, как нужно учиться.

Такие программы изменений не сводятся к решению разовых задач. Для них характерно понимание множества разнообразных деловых проблем как симптомов более глубоких явлений. Например, зачастую почти все в штаб-квартире знают о существовании некой хронической проблемы, истощающей ресурсы организации и разрушающей трудовую мораль, но никто не предпринимает никаких действий. В таких случаях «проблема» не сводится к лежащим на поверхности симптомам неполадок, требующих устранения; реальная проблема заключается в тех потаенных силах, которые столь длительное время мешают людям предпринять меры для устранения симптомов неполадок. Здесь нужны время для размышления, возможность сосредоточиться на «необсуждаемых» вопросах и устранении внутренних барьеров – это поможет подступиться к системным проблемам.

Инициирование глубинных перемен принимает самые разные размеры и формы – например, это может быть ряд собраний, посвященных решению ключевых производственных задач, или сложная программа преобразования корпорации. Они нередко бывают связаны с другими видами деятельности, нацеленной на изменения: с программами радикального повышения качества, социотехническими проектами создания высокоэффективных рабочих групп, реорганизацией службы маркетинга и попытками широкого вовлечения персонала в перестройку производственных процессов. К серьезным изменениям приводят многие экологические программы, потому что для их успеха участникам приходится переосмыслить оправданность и организацию основных производственных процессов.

Мы убедились в том, что самые успешные программы перемен создают условия для обучения, так как они включают три базовых элемента[23].

Новые руководящие идеи. «Трудности большинства организаций, – говорит бывший генеральный директор компании Hanover Insurance Билл О’Брайен, – возникают из-за того, что они руководствуются посредственными идеями». Открытое обсуждение хорошо сформулированных новых идей помогает людям мыслить и действовать по-новому. Источником привлекательности движения за качество была идея, распространившаяся сначала в Японии, а потом и в США: повышение качества необязательно сопровождается ростом расходов; не редкость ситуация, когда низкое качество и высокая себестоимость оказываются результатом использования малопригодных производственных процессов. Сходным образом идеи «открытости» (создание атмосферы исследования и доверия), «делегирования полномочий» (решения должны приниматься на возможно более низком уровне иерархии) и «врожденной мотивации» (люди от природы склонны к обучению) нередко играют очень важную роль в успехе программ глубинных перемен.

Обновление инфраструктуры. Чтобы переориентировать организацию в новом направлении, нужны ресурсы и новая политика. Речь может пойти о новых структурах управления, системах обмена информацией, методах измерения и оценки достижений, о новых приемах интеграции работы и обучения. Примером последнего является разбор действий, используемый в армии США. В ходе этой тщательно проработанной процедуры представители каждого уровня подразделения, участвовавшего в учениях или в настоящих боях, коллективно анализируют решения, принимавшиеся на всех уровнях командования. Это ценный образец для подражания, потому что здесь налицо сочетание современных информационных технологий для сбора и обобщения данных с искусным управлением, создающее атмосферу, в которой все, независимо от чинов и званий, могут участвовать в процессе размышления и анализа.

Подробнее об опыте армии США рассказывается в главе 11.

Теории, методы и инструменты. Речь идет о совокупности знаний, направляющих эффективную деятельность. Например, пять обучающих дисциплин, о которых упоминалось выше, представляют собой сочетание теории, методов и инструментов, делающее их особенно пригодными для внедрения одновременно с программой изменений. Какие бы теории, методы и инструменты ни были приняты на вооружение, они должны отличаться практичностью, позволять работать над решением важных задач и обладать потенциалом, достаточным для их успешного решения.

«Самое значимое изменение в первые несколько лет после начала работы над организационным обучением я заметил у нас на собраниях, – рассказывает Джефф Блустайн, генеральный директор компании Harley-Davidson. – Люди перестали заявлять “дело в том, что…”, а начали говорить “мне кажется, что дело вот в чем…”»

Этот почти незаметный сдвиг в языке может быть единственным видимым признаком чрезвычайно важного нового качества. Человек, использующий оборот «мне кажется, что…», может намного эффективнее решать неясные и запутанные проблемы. Таким людям проще справляться с разноголосицей взаимно противоречащих мнений. Они уже усвоили, что их личное понимание вопроса необязательно является абсолютной истиной, что другие могут иметь собственную точку зрения и важно подвергать анализу исходные предпосылки каждого. Они смогут самостоятельно, не обращаясь к начальству или к юристам, решать сложные проблемы, в том числе вопросы, затрагивающие противоположные интересы сторон.

Мы определяем «способности к обучению» как навыки и умения, которые помогают отдельным людям, рабочим коллективам и целым сообществам последовательно использовать свои способности для получения действительно важных и ценных для них результатов. Иными словами, способность к обучению позволяет нам совершенствоваться.

Мы по-прежнему рассматриваем пять обучающих дисциплин, о которых рассказано в одноименной книге («Пятая дисциплина…»), как базовые для любой организации – большой или малой, потому что воспитываемые ими способности служат основой для иных, чрезвычайно важных способностей[24]:

стремления – индивидуальная и коллективная способность не просто реагировать на обстоятельства, а ориентироваться на то, что действительно нужно людям (базируется на дисциплинах «личное совершенствование» и «создание общего видения»);

вдумчивая беседа – способность устанавливать в разговоре атмосферу пытливого размышления, вырабатывать общее понимание и эффективную координацию действий (основывается на дисциплинах «интеллектуальные модели» и «групповое обучение»);

проницательность – способность понимать взаимозависимость базовых проблем и различать ближайшие и отдаленные последствия действий (основывается на дисциплине «системное мышление»).

К способности обучаться нельзя принудить, ее нельзя навязать искусственно. Обучение требует времени. (Вот почему в стрелку, соединяющую «Инвестиции в программу изменений» и «Способности к обучению», вставлен символ «Задержка».) Поэтому есть основание не доверять заявлениям типа: «Все мы переменили базовые установки». Такие изменения легко не даются. Но обучение зависит и от решения людей, от их выбора. Первое правило всякого обучения гласит, что лучше всего усваивается то, чему человек хочет учиться. Об этом простом правиле часто забывают перегруженные работой менеджеры, когда говорят: «Мы должны стать обучающейся организацией».

На первых этапах развития инициативная группа, подобно корням, пробивающимся сквозь твердую оболочку семени, начинает процесс самоусиливающегося роста. Как корни обеспечивают приток новых количеств воды и питательных веществ, так и новые способности к обучению позволяют инициативной группе выдавать результаты, делающие возможным дальнейший рост. В это время начинаются три разных процесса роста. Все они представлены на рис. 2.4 как соответствующие циклы усиливающей обратной связи, которые обозначены символами R1, R2 и R3 (см. рис. 2.1–2.3).

«Я совершенно убежден, что людям от природы свойственно стремление к результатам, – говорит консультант и писатель Фред Кофман, – но это не имеет отношения к бизнесу. Конечно, люди стараются и в бизнесе достигать результатов, но по-настоящему их заботит лишь качество собственной жизни. Стоит им только почувствовать вкус той жизни, которая им лично подходит, как немедленно возникает стремление сделать это ощущение непреходящим».

Мы постоянно находили подтверждения того, что главным источником самоусиливающейся энергии, поддерживающей глубинные перемены, является стремление к личным результатам. Человек испытывает удовлетворение от возможности работать в команде, где люди доверяют друг другу и чувствуют свою сопричастность к общей цели. При наличии такой возможности мало кто откажется от перспективы работать в коллективе, в котором царит атмосфера воодушевления, преданности делу, настойчивости, готовности экспериментировать, уважительного отношения к дарованиям (и недостаткам) других и где люди способны эффективно решать сложные задачи. Как любил говаривать Эдвардс Деминг[25], «людям нравится получать удовольствие от работы». В наши времена низменного материализма, когда многие склонны считать, что следует жертвовать личными потребностями ради дела, очень бодрит открытие, что между этими видами потребностей возможна (и естественна) гармония.

Рис. 2.1. Цикл усиливающей обратной связи R1

Личные результаты равно важны для мужчин и женщин, для руководителей компании и линейных менеджеров. Сталелитейщик, участвующий в экспериментальном проекте установления диалога между рабочими и управляющими, говорит: «Впервые в жизни мне приходится думать, и, как утверждает жена, я наконец стал слышать то, что она говорит». Вот наблюдение инженера: «Недавно я участвовал в собрании членов церковного совета. Высказав свою точку зрения, я приступил к критическому анализу, дабы побудить других более обстоятельно изложить их позиции. Теперь я могу совершать такие маневры вполне осознанно. Мои умения выросли, пожалуй, всего на дюйм, но передо мной открылся целый мир». А вот что рассказывает вице-президент крупной компании, входящей в список Fortune 50: «Всю жизнь я учился вещам, полезным для карьеры. Единственной проблемой было то, что мне все меньше и меньше нравилась собственная личность. Я терпел это, видимо, потому, что считал: такова справедливая плата за успех. Для меня стало настоящим откровением то, что привычные нам игры и политические забавы могли быть совершенно иными, если бы мы и в самом деле серьезно отнеслись к задаче преобразования организации».

Следовательно, все мы принимаем за бесспорную истину гипотезу о том, «как следует делать дела», а потому смиряемся и с компромиссами, которых она требует. Центральную роль здесь играет старая модель, в которой работники рассматриваются как один из производственных ресурсов. Мало что изменилось за последние 50 или 100 лет, когда рабочих считали по числу рук – как тягловый скот по головам. Сегодня в ходу более прогрессивный термин «людские ресурсы», который буквально означает «запас ожидающих использования людских резервов». В главном ничего не поменялось: на работе мы прежде всего «служащие» или «работники», а только потом – люди. В последние годы если и произошли изменения, то к худшему: наша трудовая и личная жизнь стала более фрагментированной, уровень рабочей нагрузки и стрессов вырос, а это требует от каждого дополнительных жертв в своей личной или семейной жизни.

Программа глубинных перемен отказывается рассматривать людей как «производственный ресурс». В ее основе противоположная гипотеза: значительное и устойчивое совершенствование бизнеса требует, чтобы люди работали с воодушевлением, воображением и энергией, но такая самоотдача не будет устойчивой, если при этом им приходится жертвовать своей личной или семейной жизнью.

В действительности энтузиазм и самоотверженность людей возрастают, когда изменения приносят им личные выигрыши, что побуждает их работать с большей отдачей и способствует прогрессу обучения (цикл R1 на рис. 2.1). Если не задействовать этот самоусиливающийся процесс, то важнейшая движущая сила, которая дает толчок и сообщает энергию всем другим силам, окажется неиспользованной. Большинству программ изменений не удается активизировать этот источник самоусиливающегося роста, поскольку они не ориентированы на использование способности людей к обучению[26].

Но для каждого из самоусиливающихся процессов, делающих возможными глубинные перемены, ориентация на ускоренное достижение индивидуальных результатов создает определенные трудности. Во-первых, люди, преданные делу, отличаются от послушных исполнителей – у них собственные идеи, цели и эмоции. Это не устраивает руководителей, привыкших полностью контролировать ситуацию.

Во-вторых, с повышением личной заинтересованности должна расти и способность устанавливать границы и принимать разумные жизненные решения. Настоящая преданность делу может обернуться крайне нездоровым явлением, если, скажем, очень честолюбивые люди начнут, повинуясь своим инстинктам, работать все более усердно – за счет других областей личной и общественной жизни.

В-третьих, климат во всей крупной корпорации не изменится из-за того, что поменялась атмосфера в инициативной группе. В некоторых профессиональных кругах личные достижения и результаты не подлежат обсуждению, и тот, кто пренебрегает этим запретом, рискует подорвать доверие и уважение к себе за пределами инициативной группы. Как заметил один сторонний наблюдатель, «эти парни из инициативной группы малость перебарщивают со своим энтузиазмом. Никто не приходит в такой восторг только оттого, что утром появился на работе».

Наконец, есть разница между страстью и нарциссизмом. Признание значимости личных достижений не должно превращаться в самолюбование. Если такое случается, самая что ни на есть новаторская группа может оторваться от реальных задач и проблем. Когда некоторые члены инициативной группы начинают понимать, что усилия по обучению оказались оторванными от деловых задач, группа разваливается. По нашему опыту, наиболее значимые индивидуальные результаты проявляются в группах, ориентированных на повышение производственных показателей. Чрезмерное внимание к личным достижениям и выгодам зачастую приводит в тупик.

Мы рассмотрим подробнее многие из этих проблем, когда займемся задачами, которые стоят перед лидерами процессов, нацеленных на глубинные изменения. А сейчас важно осознать роль этого самоусиливающегося процесса, причины, по которым им часто пренебрегают, и порождаемые им опасности.

В последние несколько лет менеджеры разбросанных по всему миру нефтеперегонных заводов компании British Petroleum (BP) регулярно встречались для обмена идеями и опытом в Глобальной сети нефтеперерабатывающих предприятий (Global Refinery Network, GRN). Возможность обсуждать проблемы с теми, кто занимает в организации равное положение, помогает людям сохранять уверенность в себе. Когда в 1998 г. из-за падения цен на нефть пришлось сократить бюджет развития корпорации, формальные встречи в сети прервались, но неформальные стали даже более интенсивными. Это продемонстрировало, сколь далеко BP продвинулась в создании системы организационного обучения.

Подробнее о системе обмена опытом в BP рассказывается на в главе 11.

Неформальные сети менеджеров, энергично участвующих в программах обучения и повышения качества, сыграли сходную роль в деятельности компаний Ford, Intel, Shell Oil, AT&T и многих других. Эти сети придали проектам легитимность в тот период, когда они еще пользовались малой поддержкой со стороны руководства корпораций, и доказали свою жизнеспособность в качестве инструментов обмена опытом и распространения знаний. В середине 1990-х гг. в Hewlett-Packard (HP) команда по перестройке корпорации использовала инструменты организационного обучения и сумела добиться сокращения издержек в системе поставок принтеров на $30 млн. Откуда у них взялись знания об организационном обучении? Через одну из внутренних информационных сетей, связавших в последние пять лет тысячи служащих компании[27].

Практически все работы по изучению путей распространения опыта и знаний в больших организациях свидетельствуют о значимости неформальных сетей и профессиональных сообществ. Эти неформальные сети играют гораздо большую роль в процессе распространения знаний и опыта, чем формальные управленческие структуры. «Организации представляют собой паутину участия, – говорит Джон Сил и Браун, вице-президент компании Xerox. – Измените условия подключения к этим сетям, и вы измените организацию». Браун и его коллеги из Исследовательского центра корпорации Xerox в Пало-Альто (директором и ведущим исследователем которого является Браун) обнаружили, что во всех организациях существуют «сообщества специалистов» – сети, участники которых помогают друг другу в решении реальных производственных проблем. Этих людей объединяют «осознание общих задач и настоятельная потребность быть в курсе того, что знают и умеют другие». Браун рассматривает их как «критически важные конструктивные элементы компании, опирающейся на знание»[28].

Для распространения информации подобные неформальные сети почти всегда эффективнее иерархических каналов. И вот почему. Во-первых, эти неформальные сети уже существуют, они жизненно важны для успеха повседневной производственной деятельности. Совершенно естественно использовать их для распространения новых идей – это просто небольшое расширение уже выполняемых функций. Во-вторых, к информации, получаемой через такие «побочные» каналы, люди относятся с большим доверием. Когда о новом нам рассказывают те, кого мы знаем и кому верим, мы, естественно, прислушиваемся к их словам. Далеко не всегда такое же доверие вызывает информация, приходящая по официальным каналам. В-третьих, экспериментирование с новыми идеями требует помощи и советов, и гораздо лучше получать их от коллег, которым ты доверяешь, чем по формальным каналам. «Помощь» со стороны начальства зачастую оказывается сомнительным благом.

Рис. 2.2. Цикл усиливающей обратной связи R2

В конце концов, нам не известна ни одна компания, которая добилась бы успеха в осуществлении глубинных перемен без опоры на внутреннюю сеть активных менеджеров и специалистов, энтузиастов, людей, ориентированных на прогресс и помогающих друг другу. Чем шире состав участников такой сети, тем свободнее распространяется информация о новшествах, зажигая интерес людей и порождая все новые предложения об изменениях. Это и есть второй цикл самоусиливающегося роста (R2 на рис. 2.2). Отсюда вовсе не следует, что люди охотно поддерживают любое новое предложение. Гораздо чаще они предпочитают выждать, пока результаты внедрения новинки не проявятся в полной мере. Именно поэтому цикл R1 столь важен для успеха других самоусиливающихся процессов. Когда люди узнают о новых идеях от кого-то, кому они доверяют и от кого не зависят по службе, они чувствуют себя в большей безопасности и сохраняют большую открытость ума.

Трудности, возникающие в ходе инновационного развития, отчасти объясняются его отличием от традиционной практики управления. В условиях растущей взаимосвязанности «менеджерам не следует стремиться к контролю, – говорит Браун, – стоит им пожертвовать». Это легче сказать, чем сделать: в традиционных организациях управление и есть контроль. Столкнувшись с пугающей задачей распространения инноваций, традиционно мыслящие менеджеры склонны использовать плановые методы «внедрения». Они сначала разрабатывают план, а потом дополняют его контрольными процедурами, т. е. делают то, что, как их учили, и должны делать «хорошие менеджеры». Но неформальные сети не могут развиваться в таких условиях. Их рост можно поощрять, поддерживать, облегчать, их развитию можно даже помешать, но они решительно непригодны для планового внедрения.

Это способно обескуражить даже «просвещенных» менеджеров, которые думают, что они вовсе сами не стремятся к контролю. «Мы четыре года создавали неформальную сеть, объединяющую менеджеров высшего звена, которые могли бы регулярно встречаться, обмениваться знаниями и помогать друг другу, и все это только для того, чтобы потом люди перестали ходить на собрания. За несколько месяцев эта сеть совершенно развалилась», – жалуется огорченный управляющий. Всем нам еще долго придется разбираться в том, как неформальные сети растут, распадаются и хорошо или плохо служат распространению новаторских методов по организации. Но если Браун прав и в «эпоху знаний» эти сети являются инструментом достижения эффективности, то они жизненно важны для понимания ключевых факторов управления и лидерства.

Подробнее о ценности неформальных сетей говорится в статьях о компании Xerox, о взращивании неформальных сообществ менеджеров в компании Ford и об организации семинаров.

Рис. 2.3. Цикл усиливающей обратной связи R3

Каким образом расширение способностей к обучению сказывается на бизнесе? Прежде всего через новые методы ведения и организации дел. Зачастую все начинается с отказа от расточительства, которое всем уже намозолило глаза. Например, внутренний доклад о программе обучения, распространенный в подразделении EFHD компании Ford, выявил следующие результаты совершенствования системы коммуникаций и повышения взаимного доверия:

Исторически [у нас] сложилась общая убежденность, что руководство всегда урезает запрашиваемые средства. В расчете на такое сокращение менеджеры проектов завышали расходы. Когда руководители подразделения начали доверять своим менеджерам, положение изменилось. Ушло в прошлое автоматическое урезание планов бюджетов, и тут же прекратилось их автоматическое завышение[29].

Теперь люди получили возможность говорить о нужных инвестициях и о реальной дефицитности инвестиционных фондов. Уже только одно это экономит массу времени, «что открывает возможности для выделения капитала на важные проекты развития технологии».

Со временем люди начинают изобретать новые методы ведения дел. У компании Ford с повестки дня не сходила тема скорости, потому что руководители проектов усматривали прямую связь между возможностью учиться и сокращением задержек на многих операциях. «Доверие – та же скорость, – говорит один из членов производственного комитета. – Если я смогу не беспокоиться о том, сделают ли эти парни все, что обещали, и не будет ли кто-то из них копаться, у меня появится возможность сосредоточиться на своем прямом деле». По словам руководителя конструкторского бюро, «до внедрения системы [бездефектного проектирования] на принятие решения об одобрении программы уходило до года. Теперь все решается на одном заседании. “Все согласны? Да или нет?” – и вы можете идти». С накоплением таких изменений в разных областях проектирования и производства себестоимость продукции и потребность в надзирателях и контролерах падают.

Появление новых методов ведения бизнеса служит повышению эффективности, а это способствует росту доверия и привлекает к процессу изменений новых людей (усиливая процесс R3, см. рис. 2.3). В подразделении компании Ford этот процесс раскручивался в течение нескольких лет, порождая все большее число программ изменений и новых методов ведения бизнеса. В декабре 1992 г. там существовали две обучающиеся группы, насчитывающие 32 участника. К декабрю 1993 г. групп стало 12, а участников – 132. К декабрю 1994 г. число групп возросло до 20, а еще через год – до 27, при этом число участников увеличилось до 500 и 1200 человек соответственно. Постепенно, вслед за подготовкой продукции к массовому производству, внедрение новых методов бизнеса распространилось на процессы контроля за качеством (совместный проект инженеров-разработчиков и производственников), организацию комплектации и отгрузки заказов, еженедельные совещания с участием общего руководства и менеджеров производственного цикла и даже на совместные обучающие семинары с поставщиками. Это сопровождалось изумительным ростом производства и прибыльности. Если в 1991 г. компания терпела убытки в размере $50 млн, то уже в 1996 г. поступило $150 млн прибыли. Объем сбыта увеличился более чем в 2 раза и превысил $2 млрд, а производство, осуществлявшееся в начале периода на трех заводах в США, охватило 10 заводов, разбросанных по всему миру.

Такие практические результаты чрезвычайно важны для репутации и статуса инициативной группы. На программу перемен стоит тратить время и деньги только в том случае, если она позволяет ощутимым образом реализовать намерения инициативной группы и организации в целом. Заявление «мы каждую неделю тратим по три часа на разговоры о совместном понимании будущего и добились заметного успеха» лишено всякого смысла, если дальше нельзя сказать что-то вроде «и это открыло возможности для разработки и внедрения в течение четырех недель новой схемы выписывания транспортных накладных». Подобная логика обязательна и для неприбыльных и правительственных организаций: никому не нужны программы, не обещающие значимых практических результатов.

Для обучения также важна ориентация на практические результаты, которые задают направление экспериментированию, адаптации и обратной связи. Когда члены инициативной группы видят результаты своей деятельности, у них появляется возможность осмысления и корректировки действий. Если обучение не направлено на достижение конкретных результатов, трудно измерять продвижение вперед, а это делает практически невозможным и сам процесс обучения.

Многие склонны полагать, что самоусиливающееся развитие, проявляющееся в значимых деловых результатах, является не просто одним из важных, но важнейшим ключом к устойчивым изменениям. Задают, скажем, такой вопрос: «Почему вы считаете это только третьим движущим фактором роста, а не первым?» Ответ заключается в том, что рост, ориентированный на улучшение результатов, сопряжен с рядом проблем.

Прежде всего возможны проблемы с оценкой факторов роста. Работники филиала компании Ford могут быть совершенно уверены, что все их успехи в итоге порождены программой организационного обучения, но эту их уверенность можно оспорить. В сложной системе всегда непросто установить причинно-следственные связи. «Вся эта чушь с обучением не имеет ровно никакого отношения к делу, – заявил один сторонний наблюдатель о результатах другой программы перемен. – Они кое-чего достигли только потому, что Том – жесткий начальник, который всем дал понять: он не потерпит вялых работников». Даже внутри инициативной группы можно наблюдать разноголосицу: «В большинстве обучающих инструментов нет ничего нового. Мы достигли успеха только потому, что в нашей группе собрались потрясающие специалисты».

Подробнее о проблемах, сопутствующих оценке деловых результатов, рассказывается в статье Джорджа Рота в главе 9.

Во-вторых, обычно деятельность инициативной группы приводит к целому набору результатов, и далеко не все из них можно считать однозначно положительными. Например, часто бывает так, что одни отчетные показатели улучшаются, а другие – ухудшаются. Сторонники новых методов, естественно, будут ссылаться на те показатели, которые стали лучше, а их оппоненты – на те, что изменились в худшую сторону.

В-третьих, программы развития способностей к обучению, новых методов ведения бизнеса и улучшения деловых показателей обычно дают результаты не одновременно, а с задержкой во времени, порой весьма существенной (см. рис. 2.3). Пока такая задержка действует, деловые показатели могут не улучшаться, а, скорее, ухудшаться, да и инициативные группы очень уязвимы. Люди знают, что они экспериментируют с новыми идеями, а поскольку результаты неоднозначны, легко прийти к ошибочному выводу, что эти идеи не работают.

По всем этим причинам цель «достичь ощутимого улучшения, измеряемого с помощью обычных для бизнеса показателей», часто бывает неуловимой. «Устойчивые результаты» зачастую оказываются какими угодно, только не устойчивыми. Причина этого, как правило, в субъективном истолковании реальности. Такие ситуации особенно вероятны, когда инициативные группы подпадают под давление политических и культурных интересов.

См., например, об истинных приверженцах и «неверующих» в главе 9.

Даже если достижения инициативной группы получают признание, реакция организации в целом может оказаться убийственной для внедрения новинки: «На последнюю разработку у вас ушло не 18 месяцев, а всего 12. Очень хорошо. Попробуйте со следующей управиться за шесть». Подобная произвольность требований и претензий отражает глубокое неуважение руководства к людям и пренебрежение атмосферой доверия, без чего нельзя добиться действительно глубинных перемен. Не так уж мало корпораций умудрились «прикончить курицу, несущую золотые яйца» просто потому, что хотели сразу получать много и при этом совсем не понимали того процесса, завершением которого оказываются ценные результаты.

В совокупности три процесса роста, о которых было рассказано выше, иллюстрирует рис. 2.4.

Все эти процессы действуют одновременно, порождая силовые пучки, способные поддерживать рост. Эти циклы взаимозависимы, и изменения одного из них могут повысить эффективность других – например, когда повышение деловых показателей усиливает энтузиазм, создаваемый на базовом уровне личными результатами, или когда любые достижения и выигрыши повышают интерес участников неформальных сетей к программам обучения.

Но при первом знакомстве совокупность всех перечисленных процессов, особенно с учетом возникающих и решаемых проблем, нередко действует угнетающе. Человек, привыкший к несложным картинкам и простым решениям, может даже впасть в ступор. Ну и что из всего этого следует для руководителей любого уровня? Что можно сделать, чтобы обеспечить устойчивость хоть каким-либо изменениям?

Рис. 2.4. На диаграмме показано, как три самоусиливающихся процесса роста порождают глубинные перемены. Инвестирование в программу изменений ведет к появлению новых способностей к обучению и личных результатов (цикл R1); через сети неформальных отношений в этот процесс вовлекаются все новые люди (цикл R2); накопление новых способностей к обучению открывает путь новым методам организации и производства, росту производственных показателей и доверия (цикл R3). Успешное завершение каждого цикла повышает преданность людей делу, что создает условия для увеличения инвестиций, и т. д.

Эти вопросы составляют самую суть нашей книги. Авторы исследуют их на всевозможных стадиях и этапах, во всех мыслимых контекстах. В частности, при анализе каждой из задач мы рассматриваем все используемые для ее решения тактики и стратегии. Это делается не с целью расширения списка рекомендаций, а чтобы помочь формированию целостного образа того, на что может быть похоже эффективное лидерство, способное обеспечить устойчивость глубинных перемен.

Для начала ограничимся несколькими базовыми правилами.

Ничего не добиться без преданных делу людей, но вначале таких бывает лишь горстка. Слова и уговоры мало что значат, полагают они. Многие из тех, кто не отличается особой преданностью делу, могут стать весьма полезными участниками процесса преобразований только потому, что он им интересен, либо они располагают редкими возможностями и опытом, либо они обязаны делать это по должности. Но в конце концов все зависит от горстки людей, истинно преданных делу. Поэтому, прежде чем что-либо начинать, следует найти нескольких партнеров, способных поддержать ваши ценности, цели и устремления. Судя по нашему опыту, крупнейшей ошибкой многих новаторов было то, что они даже не пытались искать партнеров. Они либо считали, что справятся со всем в одиночку, либо полагали, что не вправе просить о помощи, поскольку не уверены в успехе. В начале каждой из известных нам успешных программ преобразований возникало содружество небольшого числа глубоко преданных делу людей, иногда всего двух-трех.

Начинайте с малого, расширяйтесь без спешки. Не произносите речей. Найдите нескольких надежных партнеров, определите ключевые практические вопросы и приступайте к работе. Помните, что глубинные перемены – это самоусиливающийся процесс. Будучи лидером, вы должны не управлять им, но участвовать в нем. Вы должны стремиться развивать собственные способности к обучению и принимать участие в деятельности групп, работающих в этом же направлении. Необходимы понимание и готовность кое-что в себе изменить.

Эта стратегия – «начинайте с малого» – может пойти на пользу даже руководителям административного аппарата, задумавшим перемены в масштабах всей организации. Можно, к примеру, начать с улучшения отношений и организации совместных проектов со своей управленческой командой, используя ее как инициативную группу. Затем члены управленческой команды могут стать покровителями программ изменений в разных частях организации и постепенно сформировать новые инициативные группы. Эта деятельность имеет шансы распространиться в организации, так что каждая новая инициативная группа будет одновременно воспроизводить и совершенствовать особенности той, в подражание которой возникла. Вполне вероятно, что чем конструктивнее поведение зачинателей перемен – высших администраторов компании, тем большее число служащих захочет им подражать.

Намеченные результаты и полезные инструменты важнее детальных планов. Генри Минтцберг, автор работ по управлению, отметил, что хороший менеджмент «изобретается по мере продвижения вперед» – в зависимости от интуиции и понимания специалистов в каждый отдельный момент. То же самое с не меньшим основанием можно сказать о радикальных программах изменений, когда у людей нет ответов на интересующие их вопросы и результаты целиком определяются экспериментированием, наблюдательностью и способностью делать верные выводы. Но большое практическое значение имеют также инструменты и начальные методы, будь то обучающие инструменты «пяти дисциплин» либо более традиционные, такие как общее управление качеством или что-то иное. Не менее важны ясная постановка задач и формулировка целей всего начинания. Не приходится ждать от людей самоотверженной работы, если по большому счету цели им безразличны.

Когда вы прижаты к стенке и запас времени равен нулю, начните с разрешения кризисной ситуации. Если у пациента кровотечение, это неподходящий момент для обстоятельной беседы с психологом. Но никогда не забывайте, что реакцией на кризис ситуация не исчерпывается. Эта реакция не может лечь в основу устойчивого процесса обучения. Кризисы будут повторяться до тех пор, пока вы не научитесь использовать их как повод для анализа более глубоких проблем.

Помните, что рычаг, позволяющий перевернуть ситуацию, всегда находится впереди и когда-нибудь вы до него доберетесь. Интересно и увлекательно добиваться новых результатов для себя и для организации, участвуя при этом в неформальных сетях общения новаторов, однако лидер рискует выпустить из-под контроля проблемы, от которых в итоге и зависит судьба всего начинания. Эффективно действующие лидеры интуитивно понимают, что их дело не «рулить» изменениями, а участвовать в них и быть готовыми самим изменяться по ходу дела. Будучи вовлеченными в процесс, они не забывают, что главные проблемы еще впереди и важнейшие внутренние ресурсы понадобятся, чтобы совладать с силами, способными остановить запущенный ими механизм изменений.

Нам не известны примеры лидеров, которые, осуществляя программу общих преобразований своей организации, чувствовали бы себя «как на прогулке». Обычно по мере продвижения вперед ситуация не упрощается, а усложняется. Возникающие задачи создают эмоциональное напряжение; они могут вселять в людей чувства подавленности, неверия и бессилия. Если руководитель рассчитывает, что программа реформ пойдет гладко, или раздает обещания, что результаты будут получены легко и быстро, он, в сущности, обрекает себя на то, что ему придется прибегнуть к действиям, которые подорвут медленно накапливающееся доверие к нему.

Но в самих проблемах нет ничего плохого. Оказаться припертым к стене – мощный стимул для творчества и новаторства. Европейцы вышли в море и положили начало эпохи Великих географических открытий, только когда монголы перекрыли сухопутные пути в Китай. Уже на нашей памяти японское движение за качество возникло как дальновидная реакция на сокрушительное поражение во Второй мировой войне и на разрушение производственного и культурного потенциала страны.

Проблемы играют важнейшую роль и в эволюции организаций. Сама попытка осуществить глубинные перемены сигнализирует о неявных императивах, присущих системе. Источником являются «гомеостатические силы», обеспечивающие сохранение ключевых элементов традиционной культуры и функционирование организаций промышленной эпохи. Может показаться, что речь идет об особенностях отдельных организаций, но мы убеждены, что это характерно почти для всех крупных современных предприятий. Проблемы невозможно преодолеть грубым волевым усилием – нужны понимание и адекватная стратегия. Успех в разработке таких стратегий определит, в какой степени мы сможем поддержать процессы глубинных перемен и насколько хороши перспективы возникающих организаций постиндустриальной эпохи.

3. Размышления о времени

Питер Сенге

Часы, время, пунктуальность

В этих трех словах – история перехода от природного понимания времени к механистическому. Английское слово clock («часы») происходит от латинского clocca – «гонг», «колокол»: о течении времени узнавали по ударам колокола. В VI в. монахи-бенедиктинцы с помощью ударов колокола разделяли день на семь часов, чтобы оповещать всех о времени, отведенном для молитвы. Прежде за ходом времени наблюдали с помощью песочных или водяных часов, теперь звуки времени сами находили каждого. Удары колокола дробили поток внимания, принуждая отмечать завершение каждого часа. Выражение «шесть часов» означало шестой удар колокола в течение дня. Слово time («время») появилось позднее, примерно тогда, когда были изобретены механические часы; оно произошло от индоевропейского корня di – «разрубать на куски, разделять».

В XVI в., в эпоху Кеплера и Галилея, возник образ космоса как гигантского часового механизма, в котором планеты двигались по «эпициклам», изображаемым первыми космологами в виде взаимосвязанных зубчатых колес часового механизма. «К концу XVII в., – пишет историк Дэниел Бурстин, – слово “пунктуальный”, которым прежде характеризовали человека, следящего за точностью соблюдения требований производства или поведения (от лат. punctus – “точка”), стало означать “точный и обязательный в смысле сроков”».

К концу XIX столетия метафора времени как механизма настолько прочно завладела научным мышлением, что физики и биологи и впрямь поверили, будто скоро смогут рассчитать, как работает Вселенная. Загадки природы удастся разгадать, просто добавив еще несколько зубчатых колес к часовому механизму космоса. Эту перспективу разрушило появление квантовой физики, но интуитивное понимание мира как гигантского механизма, ежесекундно подкрепляемое размеренным тиканьем бесчисленного множества весьма точных часов, продолжает довлеть над цивилизованными странами.

Самое интересное в сопоставлении этих двух линий – масштаб изменений. Сегодня на каждом углу можно встретить менеджеров, сражающихся за достижение значимых изменений. Как правило, им не подходит идея инициативных групп. «У нас нет времени на возню с несколькими инициативными группами, у которых потом все должны учиться. За ближайшие три года нам нужно преобразовать две сотни производств по всему миру». Поэтому такие менеджеры, как правило, выступают за масштабные и единовременные «реформы сверху», т. е. за схему, далекую от любой естественной прогрессии: один проект, два проекта, две сотни проектов…

Рис. 2.5. Процессы линейного и самоусиливающегося роста

См., например, комментарии Вика Лио о «бум-теории» (глава 5).

Направляемые сверху преобразования редко достигают своих целей, разве что самых поверхностных. Это происходит только потому, что оказываются незадействованными глубинные самоусиливающиеся процессы, которые именно благодаря своему саморазвивающемуся характеру протекают с ускорением. Рвущиеся в бой менеджеры, готовые встретить давление со стороны конкурентов, инвесторов и клиентов, часто говорят: «У нас нет времени возиться со всей этой обучающей мурой». Но может, дело не в том, что у них нет времени?

У биологов есть старая поговорка: «Ничто не растет вечно». Экспоненциальный рост встречается в природе повсеместно, но он всегда ограничен. Во всех природных системах рост представляет собой взаимодействие самоусиливающихся и ограничивающих процессов. Последние и ставят предел возможностям ускоряющегося роста. В ходе организационных изменений потенциальные возможности любого проекта также заранее и заведомо ограничены. Вот почему эффективные лидеры всегда стремятся понять природу факторов, ограничивающих рост, и то, как эти ограничения можно преодолеть.

4. Впереди – граница

Использование динамики «пределов роста» для эффективного решения задачи глубинных перемен

Майкл Гудман

До настоящего момента шел разговор о самоусиливающихся процессах, обеспечивающих ход глубинных перемен. Остальная часть книги посвящена ограничивающим процессам – проблемам, решение которых составляет сущность политики организационных реформ. Прежде чем подробно рассматривать отдельные проблемы, полезно разобраться в общих принципах: во взаимодействии самоусиливающихся и ограничивающих процессов и в стратегических возможностях, открытых перед лидерами изменений. Мы попросили Майкла Гудмана, директора практикума по системному мышлению в Arthur D. Little/Innovation Associates, описать динамику этого взаимодействия и стратегии преодоления пределов. Он уже более 20 лет изучает границы роста в деловом мире. Бывший слушатель программы изучения динамики системного развития в МТИ, Майкл был консультантом при написании разделов, посвященных системному мышлению, в «Пятой дисциплине: Эмпирические наблюдения».

Каждый, кто участвовал в программе организационных реформ, должен быть знаком с чувством, сопутствующим появлению проблем. Сначала все идет как по маслу, и вы очень быстро достигаете заметного прогресса. Неожиданно возникает мысль: «Мы топчемся на месте». Работа почти не приносит результатов, интерес к ней пропадает на глазах, а встречные течения гасят все ваши усилия. Чем упорнее вы пытаетесь продвинуться хотя бы на шаг, тем сильнее сопротивление.

Вы попали в одну из распространенных системных ситуаций, называемую «пределы роста» (или «пределы успеха»).

Если в такой ситуации вы все-таки стремитесь к долговременному прогрессу, следует понять, что именно ограничивает ваше продвижение вперед. Обычно вы замечаете пределы роста, только когда натыкаетесь на них и уже поздно как-либо с ними бороться. Ваш шанс в том, чтобы предвидеть их, не дожидаясь, пока упретесь в них лбом.

БАЗОВАЯ СТРУКТУРА «ПРЕДЕЛОВ РОСТА»

Ситуация «пределы роста» возникает, когда самоусиливающиеся процессы натыкаются на ограничивающие (или уравновешивающие) процессы, т. е. на то или иное естественное сопротивление переменам. С помощью ограничивающих процессов системы поддерживают свою внутреннюю целостность, непрерывность и стабильность. Они воплощают непрекращающийся процесс поиска естественной точки равновесия: в экосистемах – между хищниками и их жертвами, в человеческом теле – между процессами, стабилизирующими гомеостаз, и внешней средой; в компаниях – между силами перемен и приемлемым уровнем стабильности.

Существование точек равновесия не всегда очевидно, но именно они определяют рамки системной деятельности. Например, в каждой компании наличествует неявно выраженная культурная норма, регулирующая приемлемую напряженность споров и противоречий. Попробуйте быть слишком напористым, и вы тотчас ощутите давление, требующее снизить тон. Но тот, кто в ходе дискуссии проявляет чрезмерную мягкость и нерешительность, может почувствовать, что от него хотят большей определенности в высказываниях. В то время как служащие компании обмениваются подобными репликами, система колеблется между «слишком активно» и «слишком пассивно», причем эти колебания происходят вокруг «золотой середины», по крайней мере до тех пор, пока не случится что-либо, вновь разрушающее равновесие (см. рис. 2.6).

Рис. 2.6. Колебания вокруг «золотой середины» в системе

Описанные в этой книге пределы соответствуют десяти различным ограничивающим процессам, для каждого из которых характерна своя длительность задержек во времени. Некоторые проблемы типа «не хватает времени» проявляются быстро, а те, что возникают в высших эшелонах власти, – сравнительно медленно. Могут потребоваться годы, чтобы эти силы вышли на поверхность, особенно если их единственным источником являются отношения в совете директоров.

В то же время все границы, определяющие существо проблем, взаимосвязаны, хотя в каждой организации характер взаимодействий между ними, скорее всего, отличается своеобразием. Успешное решение одной проблемы может стать причиной появления другой, компенсирующей исчезновение первой. В любой сложной системе, такой как организация, действуют мириады сил и напряжений, стремящихся к своей точке равновесия, и все они направлены на решение присущих только им проблем (особенно если учесть разные приоритеты и стремления работающих в организации людей).

В такой системе попытка одним махом привести все в состояние гармонии почти заведомо обречена на провал и откат назад. Зато использование инициативных групп, постепенно подчиняющих себе действующие в организации силы, позволяет многого достичь, не ломая системы. Как подсказывает опыт, в ситуации пределов роста эффективны четыре стратегии поведения.

СТРАТЕГИЯ 1: НЕ ФОРСИРУЙТЕ РОСТ

В ситуациях пределов роста обычно прослеживаются две стадии: начальный этап ускоренного роста, а затем обескураживающее торможение (см. рис. 2.7). Когда возникает первое столкновение с уравновешивающими силами, легко поддаться иллюзии, что вам препятствует что-то извне. Пребывая под обаянием первых успехов, вы надеетесь смести эти преграды с дороги, чтобы продолжить победоносный рост. Но границы оказываются непреодолимыми. Чем больше вы бьетесь над их устранением, тем сложнее заглядывать вперед. Какой смысл сейчас инвестировать в новую систему управления? Вы и без того все делаете как надо и заняты по горло. Возникают все новые проблемы, и вы решаете их одну за другой, сражаетесь с ветряными мельницами и пробиваетесь вперед.

Рис. 2.7. Динамика взаимодействия процессов роста и ограничивающих процессов. Когда после этапа ускоренного роста начинают работать силы торможения, система либо постепенно приспосабливается к новому уровню равновесия, либо откатывается назад

Альтернативой политике ускорения является замедление: как только начнется рост, выделяйте время для совместного обсуждения его возможных ограничений. Это не так-то просто осуществить, потому что большинство тех, кто занимается бизнесом, склонны считать, что именно они (и их программы) особые и что их росту никаких пределов быть не может.

Продолжить чтение

Страницы: «« « 12