Бизнесхаки: Полезные советы для руководителей Жалило Борис
Тест на готовность компании к изменению корпоративной культуры.
©2015, Борис Жалило
1) Четко ли Вы понимаете все те факторы, которые могут влиять на корпоративную культуру?
ДА/НЕТ
2) Совпадает ли Ваше видение существующей корпоративной культуры в компании с видением, по меньшей мере, троих Ваших коллег?
ДА/НЕТ
3) Определили ли Вы, кто должен принимать участие в разработке и внедрении изменений (кто является стейкхолдерами)?
ДА/НЕТ
4) Есть ли у Вас четкое видение того, какая корпоративная культура нужна предприятию?
ДА/НЕТ
5) Есть ли у Вас не менее трех четких убедительных ответов на вопрос: «Почему сотрудники изменят свое поведение»?
ДА/НЕТ
За каждый ответ «Нет» засчитайте себе 0 балов, а за каждый ответ «Да» – 1 бал. Не начинайте изменения, пока Ваш результат меньше, чем “5”! Успеха Вам!
Критически важные элементы корпоративной культуры для современной компании
Исходя из того, что окружающая среда бизнеса сегодня очень быстро меняется и выдвигает ряд требований к культуре предприятий, которые хотят быть конкурентоспособными, рассмотрим перечень критически важных элементов корпоративной культуры для любой современной компании. Эти элементы приводятся на примере высокотехнологической компаний Bruncor (Нью-Брунсвик, Канада), которая входит в состав компании Aliant, третьей по величине телекоммуникационной компании в Канаде.
Итак, среди прочих других, для любой современной компании критически важными являются следующие элементы:
Ценности:
• рост и прибыльность компании;
• лидерство компании в своей отрасли;
• постоянное развитие (continuous performance improvement);
• интегрированность компании в единую систему, созданную для достижения определенных целей;
• гибкость и быстрота изменений в ответ на требования среды;
• высококачественное обслуживание клиентов (как внешних, так и внутренних);
• постоянное обучение;
• участие в управлении компанией;
• …
Нормы поведения:
• бизнес-ориентированность всех действий (делать то, что важно для бизнеса компании, а не то, что написано в должностной инструкции);
• быстрое принятие решений;
• высококачественное обслуживание клиентов (как внешних, так и внутренних);
• постоянное развитие (continuous performance improvement);
• свободный и открытый обмен информацией внутри компании;
• командная работа;
• инновационность и творческий подход к работе;
• мобильность внутри компании;
• обмен обратной связью;
• ответственное и инициативное поведение;
• принятие риска;
• …
Убеждения (поверья):
• рынок компании глобален;
• конкуренция – глобальна;
• ключевой бизнес компании в будущем связан с Интернет и электронной коммерцией;
• “я ответственен за результативность и эффективность всей компании, потому что я могу на это влиять”;
• профессионализм – это не знание чего-то, а способность и желание учиться (имеется в виду не столько формальное обучение, сколько модификация поведения);
• …
16. Как разработать план развития персонала?
Маленькие бедные серые мышки пришли к филину просить совета:
– Мудрый филин, ты все знаешь, подскажи, что нам делать: мы такие беззащитные, все нас обижают…
Мудрый филин подумал немного и изрек:
– Знаете что, мышки, – станьте ежиками!
Мышки обрадовались, что они станут колючими ежиками, и их никто не сможет обидеть, поблагодарили мудрого филина за такой великолепный совет и убежали. Но, как только они отошли от филина на расстояние, достаточное для того, чтобы прошла первая эйфория, они вдруг поняли, что не знают, как им стать ежиками. Решили вернуться к филину:
– Мудрый филин, прости нас серых, мы недослушали, как же нам стать ежиками?
Мудрый филин посмотрел на них мудро и сказал:
– Знаете что, мышки, идите отсюда! Не морочьте голову! Мое дело – стратегия, а это уже тактика, идите отсюда…
Очень часто разработка видения (визии) будущего компании, стратегии развития бизнеса, кадровой политики, напоминают мудрые изречения мудрого филина. И часто ими и остаются… Чтобы «наши мышки знали, как им стать ежиками», составляется система планов достижения продекларированного, и в первую очередь, – план персонала.
Даже когда Вы идете в супермаркет, чаще всего Вы предварительно составляете список того, что Вам необходимо купить. В результате Вы уверены в том, что купите то, что Вам действительно необходимо и на все это у Вас хватит времени и денег. Даже если и не на все, то на самое главное. Однако, при работе с персоналом очень часто мы не руководствуемся даже подобным списком, а просто «тушим пожары» и выполняем прямые поручения руководства. Иногда еще выполняем ряд действий, которые просто повторяются из года в год, как ритуал, хотя все уже забыли цели и смысл выполняемого (например, проводим ежегодную формальную аттестацию, празднуем день рождения компании и т. п.)
Итак, какую роль Вы выбираете – роль пожарной команды, роль ассистента или роль партнера, правой руки, человека, помогающего вершиться самым важным стратегическим планам компании? Если вторую, – читайте дальше. Если первую, – эта статья не будет Вам интересна…
Что такое план персонала?
План персонала – это документ, описывающий все основные действия по количественному и качественному обеспечению организации человеческими ресурсами для достижения целей/планов на определенный период. Чаще всего план составляется на год. Чуть реже – на ближайшие 3–5 лет. Меньший период рассматривать в качестве достаточного не стоит, ибо «когда не ведают далеких дум, не избегают близких огорчений!».
Кому и зачем нужен план персонала?
Во-первых, – Вам, чтобы спланировать все действия, необходимые с персоналом для того, чтобы обеспечить достижение годовых и более долгосрочных целей организации. Если подобный план не расписывается, какие-то действия могут быть не сделаны (о них не подумают, не вспомнят, их не успеют и т. п.), и цели рискуют быть недостигнутыми;
Во-вторых, опять-таки – Вам, для того, чтобы спланировать Ваше время. Забудьте фразу «Все в свое время» и замените ее фразой «Все в мое время». Поскольку для того, чтобы что-либо свершилось, необходимы затраты Вашего времени и времени Ваших подчиненных. И, если эти затраты не будут до начала выполнения вписаны в Ваш график работы, Вы просто физически не сможете выполнить что-либо дополнительно к тому, что Вы все-таки запланировали. Либо придется выполнять что-то в ущерб чему-то;
В третьих, снова – Вам, чтобы спланировать все затраты и быть уверенными в наличии ресурсов для их финансирования.
В четвертых, план (включающий бюджет) нужен Вам еще и как инструмент для переговоров с руководителем и коллегами при принятии решений. Он позволит убедиться в едином понимании проблем и приоритетов и договориться о согласованности действий;
Только в пятых, план нужен Вашему руководителю, для того, чтобы убедиться в том, что ресурсы расходуются адресно и оптимально на достижение поставленных целей;
А в шестых, план нужен финансовому отделу, для планирования денежных потоков, затрат и обеспечения финансовой стабильности компании.
Кто его составляет? Планы и бюджеты спускаются сверху или пробиваются снизу?
Возможны оба варианта. В любом случае, план не может быть реалистичным без согласования с непосредственными исполнителями, а значит, важно, чтобы они принимали участие в его составлении. С другой стороны, когда ставятся задачи перед отделом/функцией управления человеческими ресурсами, примерно просчитываются ресурсы, которые могут быть выделены для реализации этих задач исходя из экономической целесообразности. На мой взгляд, и это доказывает практика, наилучший результат получается тогда, когда параллельно работают оба варианта – «план или бюджет сверху» и «план и бюджет снизу», а финальный вариант определяется в процессе переговоров между сторонами.
Причем, важен не только результат – документ с названием «План персонала», но и процесс его составления и согласования. При составлении проводится серьезный анализ бизнеса, исследуются проблемы и возможности, так что планирование персонала становится своеобразным инструментом развития бизнеса. А при согласовании и утверждении обсуждаются различные подходы, мнения, видения, позиции, интересы, так что план становится хорошим средством эффективной коммуникации и командообразования.
Как выглядит План персонала? Структура плана персонала:
1. Дата, на какой период, кем составлен, кем утвержден;
2. Описание текущей ситуации. Общие положения.
• Кто мы?
• Где мы сейчас?
• К чему мы стремимся? (выдержки из стратегии компании, кадровой политики, стратегии УЧР и т. п.);
• Какие у нас правила игры? (ограничения, проблемы, возможности, угрозы, сильные и слабые стороны);
• Цель (цели), с которой составлен данный документ.
3. Цели.
• Цели, касающиеся количества персонала;
• Цели, касающиеся качества персонала;
4. Функциональные планы.
• План набора персонала;
• План увольнений и кадровых перемещений (в т. ч. отпуск, ротация и т. п.);
• План работы с кадровым резервом;
• План обучения и развития персонала;
• План аттестаций (оценки исполнения);
• План стимулирования;
• План коммуникации с персоналом (презентации, собрания и совещания, встречи, публикации в доступных СМИ, письма, приказы, семинары),
• План внутренних исследований (в т. ч. анализ работ, бенчмаркинг и т. п.);
• Другие функциональные планы;
5. Календарный план.
• Календарный план деятельности отдела УЧР, составляется на основе функционального плана (должен включать: исполнителей, ответственных, показатели для контроля выполнения, необходимые ресурсы);
6. Бюджет.
• Составляется на основе функционального плана;
7. Заключение.
• Общие рекомендации, принципы, выводы, замечания;
8. Приложения.
• Детальные описания пунктов, описанных в функциональных планах, необходимые положения, процедуры, сметы, графики и т. п.;
• Глоссарий (в случае необходимости);
• Другие документы, необходимые для пояснения пунктов плана;
Очень часто, особенно при первых «пробах пера», составляется не полный план, а лишь его часть. Это вполне нормально и свидетельствует о том, что директор по персоналу и отдел, занимающийся этими вопросами, идут по верному пути и вскоре, приобретя больший опыт планирования, смогут составлять полный План.
Как составить план персонала?
Намного проще, чем кажется. Хотя, вначале обязательно сработает эффект велосипеда: помните тот день, когда Вы впервые сели на велосипед и попробовали на нем проехать? Падали, набивали шишки, было очень неудобно и сложно. Но уже через несколько дней Вы, не задумываясь, садились на велосипед и очень быстро, а главное, с удовольствием, доезжали до нужного места. Точно так же при первой попытке составления такого плана Вам будет сложно, Вы допустите массу неточностей и ошибок. Второй раз будет уже гораздо легче, а через пару лет у Вас это будет получаться легко, довольно быстро и точно.
Попробуйте составить вначале план и бюджет на месяц, потом на квартал, потом год. Не надейтесь, что в первый год у Вас все получится – скорее всего будет масса непредвиденных действий и затрат, некоторые моменты Вы недооцените, а некоторые переоцените. Ничего страшного, корректируйте план и бюджет и делайте выводы на следующий год. Точность придет с опытом такой работы.
Для облегчения работы можете пригласить консультанта для совместного составления или экспертной оценки и комментирования составленного.
Есть девять простых шагов составления плана:
Шаг первый: Запишите все цели и задачи, которые ставятся перед Вами и Вашим отделом (и перед компанией в целом, если эти задачи потребуют Вашего участия). Определите приоритетность (или степень важности) каждой цели или задачи;
Шаг второй: Перечислите как можно детальнее шаги, необходимые для выполнения задач, перечисленных в первом шаге;
Шаг третий: Определите ресурсы, необходимые для каждого шага. Подсчитайте стоимость этих ресурсов;
Шаг четвертый: Распределите шаги по времени (по месяцам, если возможно, по неделям);
Шаг пятый: подсчитайте сумму, которая необходима каждый месяц (неделю) исходя из вышеперечисленного;
Шаг шестой: Если есть необходимость, разбейте затраты по функциям – отдельно подсчитайте ресурсы для обучения, отдельно для отбора, аттестации и т. п.
Шаг седьмой: Определите источники финансирования (целевые фонды, внешние ресурсы, бюджеты других отделов, прямое финансирование компанией и т. п.);
Шаг восьмой: Согласуйте бюджет – сумму и статьи расходов – с руководством;
Шаг девятый: Подкорректируйте план и бюджет в соответствии с результатами переговоров с руководством. Если требуется, откажитесь от тех задач, которые получили меньшую оценку по степени важности (приоритетности).
Ниже предложено 3 простейших формы для составления такого плана.
1. Первичная форма
2. Календарная форма
3. Функциональная форма
А что дальше?
Дальше – попробуйте выполнить запланированное, оперативно корректируя действия, планы и бюджет по ходу выполнения.
Ежедневно, делая что-либо и принимая любые решения, убеждайтесь прежде в том, что эти действия и решения выгодны Вашей компании и соответствуют ее целям и задачам.
Раз в неделю отмечайте отклонения от плана и бюджета и предпринимайте необходимые меры по корректировке.
Планируйте в конце каждого месяца итоговую встречу, чтобы определить вместе с коллегами, подчиненными и руководством, какие возникали проблемы и что требуется изменить в работе в следующем месяце. Говорят, что «итоги нужно подводить чаще, иначе они могут подвести нас…»
Запланируйте в конце года достаточно времени на разработку и согласование плана на следующий год.
Дорогу осилит идущий…
Памятка для менеджера по персоналу:
В конце года:
– Проанализируйте результаты работы за прошедший год;
– Определите задачи, которые ставятся перед функцией HR и разработай план работы на год (в т. ч. и бюджет) по выполнению этих задач.
– Доведите план до ведома руководства. Согласуйте план действий и требуемые ресурсы с руководством;
– Убедитесь в том, что ресурсы, отведенные бюджетом достаточны для выполнения поставленных задач;
В конце месяца:
– Определите вместе с коллегами, подчиненными и руководством, какие возникали проблемы и что требуется изменить в работе в следующем месяце;
Раз в неделю:
– Отмечайте отклонения от плана и бюджета и предпринимайте необходимые меры по корректировке;
Ежедневно:
– Делая что-либо и принимая любые решения, убеждайтесь прежде в том, что эти действия и решения выгодны Вашей компании и соответствуют ее целям и задачам.
17. Как обеспечить результативность обучения?
– Не нравятся мне кошки: шерсть, запах…
– Э, да Вы их просто готовить не умеете!
Замахнулись оценить тренинговую компанию, которая провела для Вас корпоративный тренинг? В таком случае, позвольте Вас предупредить. Вы оцениваете множество вещей сразу: Ваш выбор, правильность постановки задачи, уровень группы, профессионализм тренера, личность тренера, содержание программы, имидж тренинговой компании… Можно ли поставить одну общую оценку? Оцениваете ли Вы при этом себя или их? Оцениваете ли Вы компанию или тренера? Оцениваете ли Вы результаты тренинга или то, насколько понравился сам процесс? Давайте постараемся вместе разобраться во всех этих вопросах, которые наверняка актуальны практически для каждого руководителя.
1. Кому это нужно?
Прежде всего, давайте определимся, с какой целью мы хотим оценить тренинг?
Варианта всего три:
1) Вы хотите принять решение о том, работать ли дальше с данным тренером и компанией;
2) Вы хотите понять, каковы результаты тренинга и что с ними делать дальше;
3) Требует руководитель. Тогда, фактически, речь идет об оценке Вашей работы;
Все остальные варианты, на мой взгляд, входят в перечисленное. Для каждой из предложенных целей и оценка должна быть разной. Хотя в каждом из перечисленных вариантов Вы оцениваете:
1) Тренера;
2) Достижение целей тренинга;
3) Организацию мероприятия (компанию);
4) Содержание программы и форма работы;
5) Дополнительную работу: посттренинговая поддержка и работа с участниками до тренинга;
При этом не забывайте, что на Вашу оценку, скорее всего, повлияют:
• Цена тренинга (дорогое обычно воспринимается как хорошее, дешевое как плохое. Хотя к дорогому и выше требования, выше ожидания);
• Место проведения и конференц-сервис;
Часто путают, что именно понравилось или не понравилось: тренинг или место проведения и сервис вокруг него. Посредственный тренинг в хорошем месте, совмещенный с хорошей развлекательной программой, сопровождаемый хорошим питанием и неплохим фуршетом, воспринимается гораздо положительнее. В то же время хороший тренинг, проведенный в тесной душной обшарпанной аудитории, без выхода «на природу», без выезда, сопровождаемый экономным обедом и без фуршета в конце, воспринимается как посредственный. Не говоря уже о том, что он действительно мог превратиться в посредственный, если возможности аудитории не позволили сделать какие-либо активные упражнения, а жара, отсутствие кислорода, усталость участников «с дороги», сделали группу вялой, неработоспособной, невосприимчивой;
• Имидж компании и тренера (даже если Вам не понравилось, как поет Паваротти, Вы никому об этом не скажете, возможно, даже себе. Раскрученным компаниям и тренерам простят «туфту», а к качеству работы нераскрученного тренера могут отнестись предвзято);
• Мнение особо громкого из участников, которому/которой понравилось или не понравилось;
Между прочим, Вы ищете способы оценить уже проведенный тренинг? Или готовите тренинг? Правильный вариант – второй. Формулировать критерии оценки уже после проделанной кем-то работы просто нечестно. Да и поздно. Критерии оценки должны быть, по-хорошему, определены до заказа тренинга и обсуждены с тренером. Или даже сформулированы совместно с тренером. Тогда у Вас есть шанс получить хороший (в соответствии с Вашими критериями) тренинг. Ведь «всем мил не будешь»… Или, как у Карнеги: «Мне нравится земляника со сливками, рыбе, почему-то, нравятся червяки»… Как тренер, например, я понимаю, что мои тренинги подходят далеко не всем, и есть ситуации, в которых я прямо об этом говорю клиентам, и рекомендую кого-нибудь из своих коллег.
Также, нельзя забывать, что оценка во многом субъективна. Все-таки Вы основываетесь на своем мнении и на мнении участвующих сотрудников. А может ли пациент оценивать хирургическую операцию, которую ему сделали? И все ли пациенты понимают, что лечение не всегда безболезненно?
2. Работать ли дальше с тренером?
Если речь идет о первом варианте: Вы хотите принять решение о том, работать ли дальше с компанией, фактически, речь идет о выборе тренинговой компании. Мои комментарии по выбору тренинговой компании Вы сможете прочитать чуть дальше. Но все же, подумайте, каких целей Вы хотели достичь данным тренингом, и каких целей будете достигать в дальнейшем?
По опыту общения с компаниями и, исходя из десятилетнего опыта продажи, подготовки и проведения тренингов, могу предположить, что у Вас могут быть следующие цели:
• Отдых, хорошо проведенное время, общение:
• Командный эффект, сплочение команды;
• Генерация новых идей в определенном вопросе или направлении;
• Решение конкретного вопроса, принятие решения;
• Ознакомление с чем-либо, получение информации (знания);
• Встряска команды, активизация;
• Приобретение конкретных навыков или комплексов навыков (навыки постановки целей, делегирования задач, планирования рабочего времени, ответов на возражения, презентации…);
Цель оценки команды и отдельных ее членов я здесь не рассматриваю по одной простой причине – в таком случае мы прекратим разговор о тренингах и начнем обсуждать Оценочные центры (Assessment Centers). А это – совсем другая история…
Определившись с целью или целями в каждом конкретном случае Вы даже сможете их ранжировать. Для количественных оценок можно также написать вес каждого критерия.
Если цель:
Отдых, хорошо проведенное время, общение:
• оцените коммуникабельность, приветливость, ненавязчивость тренера, его/ее способность развлечь группу;
• оцените реакцию и отзывы группы по поводу тренера;
• оцените организацию работы на тренинге: было ли достаточно организованного свободного времени, способствовало ли отдыху место проведения, подходил ли график, не много ли было накладок и т. п.;
Если целью был командный эффект, сплочение команды, оцените дружелюбность тренера, способность раскрыть и вовлечь членов команды, умение сглаживать возникающие трения и конфликты, оцените, была ли работа организована таким образом, чтобы члены команды постоянно были вместе, включала ли программа достаточное количество командных упражнений, была ли возможность у участников лучше узнать друг друга. Для этого пункта также очень важно интересовался ли тренер до тренинга составом команды, собирал ли предварительно информацию об участниках;
Если цель – Генерация новых идей в определенном вопросе или направлении – в первую очередь нужно оценить результаты: список зафиксированных и проработанных идей, то, насколько активно участники генерировали идеи, и то, получилось ли найти действительно ценные неординарные идеи;
Если Вашей целью было решение конкретного вопроса, принятие решения, посмотрите, принято ли решение, и готово ли решение к внедрению/исполнению, помог ли тренер и в роли консультанта, или только модерировал процесс принятия решения;
Если же цель – ознакомление с чем-либо, получение информации (знания), оценивайте насыщенность программы, компетентность тренера, наличие примеров, технику презентации, которая позволила эти знания и информацию впитать;
Если у Вас была цель встряска команды, активизация, оценивайте живость тренера и самой программы, наличие провокационных упражнений, нестандартной, насыщенность программы упражнениями;
Если цель – приобретение и развитие конкретных навыков или комплексов навыков (навыки постановки целей, делегирования задач, планирования рабочего времени, ответов на возражения, презентации…), оценить программу достаточно сложно, поскольку потребуется время, чтобы определить, приобрели ли навыки. Но можно, по крайней мере, оценить, достаточно ли было упражнений на отработку навыков, помогал ли тренер в процессе этих упражнений, изучал ли тренер компанию и группу до тренинга и есть ли посттренинговое сопровождение;
Если хотите, можете сделать даже следующую матрицу оценки:
В клетках матрицы могут быть Ваши комментарии, на основании которых можно сделать выводы, и/или количественные оценки (например, по десятибалльной шкале). Оценки могут быть Вашими субъективными (в случае, если Вы активно участвовали в подготовке тренинга и самом тренинге), или Вы можете попросить заполнить матрицу оценками всех участников.
Такую матрицу лучше всего заполнять сразу после тренинга. Пока все участники прекрасно помнят весь процесс. Более серьезный анализ и оценку можно, конечно, дать через некоторое время после тренинга, но тогда мы будем уже оценивать не только сам тренинг, но и его результативность, то есть, достигли ли мы тех целей, которые ставили до тренинга перед собой, перед тренингом и тренером. Достигли ли мы тех целей, для которых тренинг был одним из способов и инструментов достижения.
3. Над кем смеетесь? Над собой…
Не забывайте, пожалуйста, о том, что результативность тренинга зависит не только от тренера, но и от самих участников и их непосредственных руководителей. Причем, как у тренера, так и у них есть определенные задачи до тренинга, в процессе тренинга и после тренинга. Для того, чтобы обеспечить успех тренинга и превратить его из формального инструмента для передачи знаний и навыков в инструмент “научения”, то есть изменения поведения людей, необходимо понять, что тренинг предусматривает активную работу трех сторон: тренера, тренируемого (участника тренинга), и его непосредственного руководителя в течение трех периодов: до тренинга, во время тренинга и после тренинга. Если хотя бы одна из сторон хотя бы в одном из периодов не работает или работает недостаточно активно, тренинг может не достичь преследуемых целей.
Давайте посмотрим, что непосредственный руководитель может и должен делать:
До тренинга:
– Заранее предупредить сотрудника, чтобы сотрудник мог планировать свое время и настроиться на тренинг;
– Не сопротивляться! Поддерживать решение об участии подчиненного в тренинге;
– Не говорить подчиненному (прямо или между строк) нечто вроде: «понятия не имею почему, но руководство хочет, чтобы Вы были на этом тренинге. Я понимаю, что это пустая трата времени и денег, более того, Вам придется потом работать интенсивнее, чтобы «догнать» работу. Я понимаю, что тренинг может оказаться бесполезным, но Вы должны его пройти. Когда Вы вернетесь с тренинга, Вам придется забыть о той ерунде, о которой Вам говорили, вернуться к реальности и работать еще тяжелее…»
– Регулярно обсуждать (имеется ввиду именно «обсуждать» а не указывать) с подчиненным, что нужно для того, чтобы выполнять работу лучше;
– Знать ключевые идеи тренинга для того, чтобы иметь представление о том, где и как подчиненный это сможет выгодно применить;
– Кратко объяснить подчиненному важность тренинга, основные его цели, содержание, формат и применимость в работе (почему, когда, где и как он или она будет применять полученные знания и навыки и почему их применение важно и нужно);
– Акцентировать внимание подчиненного на важности 100 % посещения тренинга и активного участия;
Читать бесплатно другие книги:
