Управление персоналом Harvard Business Review (HBR)

5.7.3.2. Методы оценки личных и деловых качеств работников

Формализованные оценочные методы появились в середине ХХ в. и предназначались для оценки личных качеств работников. Классическим примером такого подхода является шкала личных и деловых качеств (traits scalе). Организации, применяющие этот метод, идентифицируют набор личных характеристик, необходимых работникам для качественного выполнения рабочих обязанностей, и оценивают степень их проявления. Шкала личных и деловых качеств обычно включает следующие критерии оценки: амбиции и самомотивация работников; способность к обучению; преданность организации; коммуникабельность; способность к адаптации; творчество; честность; инициативность; энтузиазм в работе; способность к лидерству и др. С ее помощью проводится селекция кандидатов на выдвижение, определяется потенциал работников. Однако оценка личных качеств работника не дает никакой информации о конкретном рабочем поведении индивидуума, результатах его деятельности. Даже в том случае, когда мнение руководителя-оценщика о подчиненном как о личности является точным и справедливым, такого рода обратная связь не всегда полезна для работника, поскольку не несет ясных представлений о том, как он выполняет свою работу и что надо изменить или улучшить в его рабочем поведении.

Сказать работнику, что он не имеет недостаточных способностей к лидерству, – все равно что не сказать ничего, так как от оценщика требуется конструктивная обратная связь, помогающая повысить эффективность деятельности, а не простая констатация личностных черт и способностей. По мнению П. Друкера, «работодатель не имеет дело с личностью. Занятость – это специфичный контракт для выполнения определенной деятельности и ничего более. Какие-либо попытки работодателя уходить за пределы этого соглашения иллюзорны и являются злоупотреблением властью. Служащий не должен быть «неверным», «нелюбимым», иметь неправильные позиции или принципы. Он должен выполнять свою работу и ничего более».[183]

В этой связи к настоящему времени шкала личных и деловых качеств в чистом виде практически не используется, однако часто является весомой составляющей графической шкалы рейтинга (рис. 5.28). С ее помощью оцениваются не только личностные характеристики, но и количество и качество выполняемой работы, знания и навыки работников. Различные модификации графической шкалы рейтинга являются наиболее популярными оценочными методами как в России, так и за рубежом ввиду простоты и удобства в применении.

Стандартизированная шкала оценки помогает оценщику сократить затраты времени на формирование мнения об оцениваемом и заполнение оценочных форм. Однако по-прежнему результаты оценки не позволяют оцениваемым понять, что же необходимо им изменить в рабочем поведении для получения более высокой оценки.

Сами оценщики испытывают затруднения в установлении специфичных целей перед работниками для улучшения работы вследствие смысловой обобщенности критериев оценки. Зачастую ими формулируются абстрактные, расплывчатые наставления по коррекции действий («Пытайтесь быть более инициативными», «Проявляйте творчество» и т. п.). Ограниченным видится использование графической шкалы рейтинга для разработки и осуществления программы обучения и развития работников, имеющих низкую оценку, поскольку в процессе ее применения не определяются, какие именно области трудового поведения несовершенны, требуют осознания и изменения посредством обучения и освоения новых знаний, умений и навыков. Кроме того, итоговые оценки не могут быть основой справедливой системы вознаграждения персонала, поскольку по графической шкале рейтинга не измеряются рабочее поведение и результаты деятельности.

Помимо указанных недостатков главной проблемой использования методов, ориентированных на оценку личных и деловых качеств, является большая вероятность ошибок в оценках.

Людям свойственно совершать серьезные ошибки при оценивании других индивидов на основе своего личного мнения. Психологи определяют их как «различия между результатом процесса восприятия, выработкой мнения и объективностью, точным измерением, неокрашенным предубеждением, предвзятостью, предрассудками или другой субъективностью, внешним влиянием».[185]

Следующие эффекты восприятия провоцируют искажения оценок:

– позитивный или негативный уклон в оценивании;

– эффект центральной тенденции;

– эффект «ореола»;

– эффект «новизны»;

– эффект «контраста»;

– эффект схожести с оценщиком;

– предубеждение, предвзятость;

– ошибки атрибуции (приписывания главенствующей роли при оценивании внешним обстоятельствам или личностным качествам работников).

Проявление позитивного или негативного уклонов заключается в оценке всех работников выше или ниже реального уровня, что обусловлено соответственно «мягкой» или «жесткой / строгой» позицией оценщика. На рис. 5.29 иллюстрируется ситуация, когда оценщик склонен выбирать более высокие оценки на шкале рейтинга (средний балл оценок – 4). По данным эмпирических исследований эта тенденция наиболее устойчива. На рис. 5.30 показано обратное явление (средний балл оценки – 2).

Некоторые менеджеры имеют тенденцию оценивать подчиненных, ориентируясь на средние значения градации шкалы, несмотря на то, что оцениваемые заслуживают более высокой или низкой оценки. Эта ошибка получила название «эффект центральной тенденции» (рис. 5.31): все работники получают оценки от 2 до 4, и средний балл соответственно равен 3. В итоге оценка не выполняет свои функции по выявлению лучших работников, потенциальных кандидатов на замещение руководящих вакантных должностей и лиц, которым необходимо экстренное консультирование и обучение для качественного выполнения работы, повышения продуктивности труда.

Эффект «ореола» имеет место, когда менеджер, невзирая на уровень фактической деятельности, изменение отношения работников к выполняемым обязанностям, постоянно одинаково оценивает подчиненных по всем оценочным критериям вследствие устойчивого общего положительного или отрицательного мнения о них. Например, работник, получивший высокую оценку по качеству работы, будет также высоко оценен по инициативе, кооперации и т. д. Причиной эффекта «ореола» является ряд факторов: личные отношения и чувства, первоначальные ожидания и др.

Идеально рейтинг должен основываться на систематическом обследовании деятельности работников, чтобы избежать ошибок, вызванных эффектом «новизны», поскольку на оценку в большей степени влияют последние события и наблюдения, предшествующие оценочной сессии и ясно запечатленные в памяти оценщика. Как правило, перед формальной процедурой оценки люди особенно старательно относятся к работе, чтобы продемонстрировать себя с лучшей стороны. Если оценщик ориентируется исключительно на этот период, вероятность ошибки «новизны» будет очень высокой.

Менеджер часто неосознанно вовлекается в процесс сравнения деятельности подчиненных, особенно если он вынужден оценивать большое количество людей в течение короткого интервала времени. Когда это происходит, оценка деятельности одного работника влияет на оценку другого. Так, работник, чья деятельность заслуживает средней оценки, оцениваемый сразу же вслед за кем-либо, получившим низкую оценку, получает более высокий рейтинг.

И наоборот, получает низкий рейтинг, если он оценивается сразу после высоко оцененного сослуживца. В данной ситуации имеет место искажение, называемое эффектом «контраста».

Некоторые люди склонны быть предвзятыми в восприятии и оценивании других индивидов. Это зачастую вызвано историей взаимоотношений между оценщиком и оцениваемым, предубеждениями в отношении расовых, этнических, возрастных групп, ролевыми и другими стереотипами. Известно, что главными определителями восприятия являются характеристики самого человека, который оценивает других: людям нравятся индивиды, похожие на них самих, поэтому при оценивании именно им отдается предпочтение, завышаются оценки. Это называется «эффектом схожести с оценщиком».

Кроме того, искажения в оценках зачастую вызваны ошибками атрибуции (приписывания главенствующей роли в деятельности работников избирательно или личностным, или внешним факторам); тем самым игнорируются истинные причины происходящего. Например, высокий рейтинг преимущественно объясняется только личной заслугой работника («он работал хорошо, потому что он умный») или внешними обстоятельствами («он работал хорошо, потому что руководитель постоянно инструктировал его»). Однако чаще всего первопричину хорошей или плохой работы оценщики видят только в личных характеристиках работников и упускают из поля зрения ситуационные факторы, нередко оказывающие существенное воздействие на поведение, уровень деятельности.

Ошибки часто разрушают ценность системы оценки деятельности работников, приводят к ухудшению отношений между оценщиком и оцениваемым. Ряд рекомендаций помогает предотвратить или снизить ошибки в оценке:

1) необходимо поощрять менеджеров регулярно обследовать деятельность подчиненных и хранить записи наблюдений для обоснования оценки;

2) для предупреждения ошибок при оценивании шкалу оценки рекомендуется конструировать таким образом:

– критерии, включенные в шкалу, должны быть значимыми для характеристики деятельности и ясно сформулированными;

– каждому измерению должен соответствовать строго один критерий деятельности работников;

– точки градации на шкале рейтинга («отлично», «хорошо»… и т. д.) должны быть однозначно определены в терминах профессионального поведения работников;

3) для исключения эффекта «контраста» не следует оценивать большое количество людей в малый промежуток времени;

4) оценщики должны пройти соответствующее обучение для ознакомления со всеми разновидностями ошибок восприятия в целях их недопущения.

Несмотря на то что пункт, касающийся тренинга оценщиков, замыкает список рекомендаций, он играет ведущую роль в снижении ошибок в оценочном процессе.

5.7.3.3. Методы оценки рабочего поведения

Самый простой метод оценки рабочего поведения – описательный, или метод эссе, представляющий собой изложение в свободной повествовательной форме сильных и слабых сторон поведения работников, их потенциала и направлений улучшения деятельности. Эссе, выполненное на высоком уровне, обеспечивает детальную обратную связь о рабочем поведении и дает гораздо больше информации работникам, чем графическая шкала рейтинга. Его качество улучшают дневниковые записи менеджера о рабочем поведении подчиненных в течение оценочного периода. Однако ярко выраженный индивидуальный и гибкий характер эссе, отсутствие количественных измерений не позволяют при его использовании сравнивать деятельность работников. Кроме того, существует реальная опасность увлечься описанием личных качеств работников, а не трудового поведения, что привносит в оценку субъективизм. Поэтому, как правило, эссе используется в комбинации с другими методами, восполняющими эти пробелы.

Более надежными методами, измеряющими рабочее поведение, считаются шкала рейтингов поведенческих установок (Behaviorally anchored rating scales) и шкала обследований поведения (Behaviоral observation scales).

Шкала рейтингов поведенческих установок (ШРПУ) (рис. 5.32) представляет собой усовершенствованный вариант простой графической шкалы рейтинга. И тот, и другой методы предполагают проведение серии измерений по заранее установленным критериям согласно шкале оценок. Отличительная особенность ШРПУ – четкое определение критериев оценки посредством перечня положительных и отрицательных примеров рабочего поведения для определенного вида работ. Примеры поведения, корреспондирующие с оценками «отлично», «хорошо», «удовлетворительно» и т. д., концентрируют внимание оценщиков строго в направлении измерения деятельности. Оценки по ШРПУ обеспечивают работников полезной обратной связью в терминах описания рабочего поведения, являются ценным источником планирования индивидуального развития и улучшения работы персонала.

1 – «отлично»; 2 – «хорошо»; 3 – в общем «хорошо»; 4 – ни «хорошо» и ни «плохо»; 5 – «нежелательно»; 6 – «плохо»; 7 – «очень плохо».

Имеется определенный риск, что менеджеры будут проявлять недостаточную внимательность к тому, чтобы доводить до подчиненных информацию об оптимальных вариантах поведения для достижения целей.

Для повышения точности в оценках на базе ШРПУ создана шкала обследований поведения (ШОП) (рис. 5.33), которая дает возможность оценить деятельность, отслеживая и регистрируя частоту проявления каждого установленного примера специфичного поведения (например, по шкале с градацией в 5 баллов точке «1 балл» соответствует ситуация, когда работник очень редко демонстрирует указанный тип поведения, а точке «5 баллов» – когда он почти всегда действует таким образом). Общее количество баллов по критериям оценки деятельности определяется суммированием очков по каждому измерению рабочего поведения. Использование ШОП заставляет менеджеров проводить постоянные наблюдения за деятельностью работников, что способствует повышению точности измерений. К тому же значительно облегчается процесс оценки сравнительно с ШРПУ, поскольку зачастую непросто сделать единственный выбор типичного образца поведения работника.

Для обеспечения оптимального и качественного по формулировкам набора критериев для ШРПУ и ШОП (обычно применяется от 6 до 10 критериев) менеджеры и подчиненные активно вовлекаются в процесс их разработки и совершенствования. Совместная работа дает им четкие ориентиры в понимании оцениваемых рабочих обязанностей и требований, снижает уровень конфликтности.

Наряду с преимуществами ШРПУ и ШОП имеют и недостатки: высокая трудоемкость и дороговизна разработки и поддержания методов в рабочем состоянии. Большие затраты времени, труда и денег связаны с тем, что фактически для каждой работы (или для сходных по типу работ) необходимы различные ШРПУ и ШОП. Любые изменения в работе требуют немедленного уточнения или пересмотра набора критериев оценки, конкретных пунктов измерений рабочего поведения, а это оправдано лишь для работ, имеющих значительные корректировки или выполняемых большим количеством работников. Если модернизация ШРПУ или ШОП не проводится, то оценщики сталкиваются с трудностями в определении схожести между наблюдаемым поведением работников и его описанием, представленным на шкалах. Кроме того, данные методы приемлемы только для работ с визуально обследуемым поведением и не подходят для оценки деятельности с высоким компонентом умственного труда (например научных работников).

5.7.3.4. Методы оценки результатов деятельности работников

Установление рабочих стандартов и различные формы управления по целям – примеры методов, ориентированных на оценку результатов деятельности. Первый из них предназначен для исполнительского персонала (преимущественно производственных рабочих), второй – для специалистов и руководителей. Эти методы фокусируют внимание на планировании деятельности с последующей ее оценкой.

Определение рабочих стандартов – неотъемлемая часть организации труда и управления индивидуальной деятельностью со времен Ф. Тейлора. Индивидуальные и групповые (бригадные) нормы выработки и времени, показатели качества и номенклатуры выпускаемой продукции являются исходными данными для оценки результативности труда рабочих и технических исполнителей. На основе научно обоснованных нормативов разрабатываются плановые задания, контроль за выполнением которых осуществляется посредством оперативного учета. В результате сопоставления фактических результатов с установленной системой плановых показателей подводится итог выполнения производственных заданий и оценивается деятельность работников. Надежность и достоверность этого метода зависят от качества нормативной базы, поэтому разработка научно обоснованных нормативов представляется делом первоочередной важности для организаций, использующих метод установления рабочих стандартов. Простота, ясность и наглядность оценки (осязаемые результаты труда – источник обратной связи) способствуют широкому применению метода установления стандартов.

Метод управления по целям (УПЦ) является «проводником» основных положений теории постановки целей (goal setting) и служит основой современной системы управления деятельностью работников.

УПЦ включает два этапа: на первом этапе непосредственный руководитель и подчиненный устанавливают специфичные, реалистичные с долей вызова индивидуальные цели на планируемый период, согласующиеся с целями подразделения, организации, а на втором этапе, в ходе повторной встречи оценивается их исполнение и устанавливаются новые цели перед работником. Оценка базируется на анализе конкретных трудовых достижений, результатах труда, а не на субъективном мнении оценщиков. Систематическое установление целей улучшает планирование и координацию деятельности. Работники четко знают, каких результатов они должны достичь, чего ожидает от них организация.

Вместе с тем использование УПЦ порождает и ряд недостатков: акцент в УПЦ на результатах деятельности ослабляет внимание к их выполнению, что чревато негативными явлениями. Во-первых, работники могут стараться достигнуть целей любыми средствами, принося вред организации в долгосрочной перспективе (например, допускают незаконные действия или неэтичное поведение, руководствуясь лозунгом Н. Макиавелли «Цель оправдывает средства»). Во-вторых, ясно понимая чего им полагается достигнуть, служащие могут не знать, как выполнять установленные задания. Имеется определенный риск, что менеджеры будут проявлять недостаточную внимательность, не объясняя подчиненным, какие варианты поведения являются оптимальными для достижения целей. Кроме того, на оценку деятельности по методу УПЦ иногда влияют ошибки атрибуции, создаются трудности в сравнении уровня деятельности работников, поскольку их набор носит персонифицированный характер.

Программы управления по целям часто терпят фиаско из-за неподготовленности оценщиков и оцениваемых к тесному партнерскому сотрудничеству, которое предполагает этот метод.

В связи с этим ключевую роль в эффективности УПЦ играют обучающие программы, направленные на овладение и успешное использование менеджерами партисипативного стиля руководства, подготовку подчиненных к проведению оценочной встречи и установлению целей.

5.7.3.5. Сравнительные методы оценки деятельности персонала

Методы, используемые для оценки деятельности каждого работника в отдельности, имеют общий недостаток: они не обеспечивают оценщиков достаточной информацией, позволяющей выделить преуспевающих и отстающих работников, чтобы принять взвешенные решения по поводу вознаграждений, продвижений, перемещений и т. д. Использование сравнительных методов оценки – классификации, парных сравнений и вынужденного распределения – восполняет этот пробел, а также помогает исключить часто встречающуюся ошибку центральной тенденции.

Согласно методу классификации все работники ранжируются исходя из единственного общего критерия – обычно эффективности деятельности. При оценивании первоначально определяются самый лучший и самый худший из работников, а затем отбираются следующие за ними из числа нераспределенных, и так повторяется вплоть до середины рейтинга. Однако выполнение этой процедуры может стать довольно трудной задачей, если количество оцениваемых работников свыше 20. Кроме того, ранжирование по единственному критерию, основанное на личном мнении оценщика, нивелирует сложную, многомерную природу рабочей эффективности, отрицая специфику ее измерения на каждом рабочем месте, что часто вызывает ошибки эффекта «ореола» и предвзятости. С помощью этого метода нельзя выявить и степень различий в уровне деятельности работников. Допустим, три работника (А, В и С) получают, соответственно, первую, вторую и третью позиции в рейтинге. Этой информации явно недостаточно, чтобы понять, насколько деятельность А лучше В, или деятельность С хуже В. Ведь деятельность А может быть немного лучше, чем деятельность В, а деятельность С – намного хуже, чем В, или наоборот. По этой причине сложно разработать индивидуальные рекомендации по улучшению деятельности и развитию работников. В то же время в ситуации одинаковой деятельности работников возникает проблема ранжирования оцениваемых.

Использование метода парных сравнений в целях классификации оцениваемых повышает точность и достоверность измерений. Однако из-за обилия парных сравнений (каждый работник по соответствующему критерию оценки последовательно сравнивается со всеми другими) его применение может быть трудоемким. Условный пример ранжирования согласно методу парных сравнений среди четырех работников (А, В, С и D) включает следующие этапы:

1. А сравнивается с В – лучшим из пары является А.

2. А сравнивается с С – лучшим является А.

3. А сравнивается с D – лучшим является А.

4. В сравнивается с С – лучшим является С.

5. В сравнивается с D – лучшим является В.

6. С сравнивается с D – лучшим является С.

Таким образом, по количеству предпочтений первое место занимает А (3 голоса «за»); второе – С (2 голоса «за»), третье – В (1 голос «за») и четвертое – D (0 голосов «за»).

С помощью метода вынужденного распределения деятельность работников оценивается по заранее заданным нормам, произвольно установленным в организациях – количеству оценочных категорий деятельности и процентным ставкам отнесения работников к каждой из них. Например, используются пять оценочных категорий, позволяющих оценивать деятельность от «плохой» до «отличной» со следующим распределением работников: оценку «плохо» получают 10 % работников, «ниже среднего» – 20 %, «средний» балл – 40 %, «выше среднего» – 20 % и оценку «отлично» – 10 % (рис. 5.34).

Применение метода вынужденного распределения аннулирует проблему выбора лучшего из имеющих равный уровень деятельности работников, встречающуюся при использовании методов классификации и парных сравнений. С другой стороны, распределение работников по нескольким группам ведет к однородной оценке деятельности людей, попадающих в одну оценочную категорию, не позволяет выявить различия в их работе, что, в свою очередь, снижает ценность обратной связи и сокращает объем информации, требуемой руководителю-оценщику для принятия решений по вопросам вознаграждений. Помимо этого, нормы распределения работников по оценочным категориям могут не согласовываться с фактической ситуацией. В остальном метод вынужденного распределения имеет такие же преимущества и недостатки, как и у других сравнительных методов.

5.7.3.6. Комбинированный подход к оценке деятельности работников

Анализ альтернативных подходов к оцениванию деятельности работников показывает, что не существует идеального метода измерений. В таблице 5.40 обобщены преимущества и недостатки применения всей совокупности рассмотренных методов оценки. Согласно таблице даже современные, более объективные способы оценки деятельности наряду с позитивными, имеют и негативные стороны. В этой связи в современных системах оценки деятельности работников используется комбинированный подход, т. е. объединение нескольких оценочных методов. Синтез оценочных способов смягчает их недостатки, обогащает обратную связь и повышает точность измерений. К примеру, система строится по типу управления по целям, в то же время оценочные формы включают секции оценки поведения работников, т. е. одновременно оцениваются и результаты труда, и процесс их достижения, а затем приводятся суммарный рейтинг, создающий основу для сравнения деятельности работников, и резюме, подобное оценочному эссе. Именно такая композиция методов признается оптимальной. При этом следует помнить, что комбинация методов приносит выгоду только в случае их взаимодополнения и повышения в этой связи точности оценки в строгом соответствии с целями системы оценки. Кроме того, отбор методов для их комбинации происходит исходя из содержания работы персонала, должностных инструкций, т. е. основывается на проектировании работы. Игнорирование этих условий приводит к созданию конгломерата методов, снижающего качество и точность измерений.

Выбор оценочных методов с целью материального вознаграждения проводится корректно, если:

1) с их помощью деятельность точно и достоверно измеряется;

2) имеется возможность оценить разные уровни деятельности и соответственно дифференцированно вознаграждать работников;

3) работники четко и ясно представляют вознаграждаемые образцы деятельности.

Графическая шкала рейтинга, будучи основой системы оценки, не соответствует ни одному из перечисленных условий, поскольку ее использование не позволяет измерить рабочее поведение, результаты труда.

Метод эссе также слабо подходит для применения в целях вознаграждения. Индивидуальный характер эссе не предполагает проведение сравнений между деятельностью работников. Оценщики фиксируют в эссе случаи рабочего поведения, отражающие разные стороны трудовой деятельности, и не имеется шкалы, позволяющей взвесить ценность этих рабочих событий, привести их к общему знаменателю.

ШРПУ и ШОП представляют возможность достаточно точно оценить деятельность работников, специфика работы которых связана, прежде всего, с качеством исполнения, а не результатом, т. е. когда важен сам процесс деятельности. Однако сфера применения этих методов с целью материального вознаграждения ограничена средой работников, выполняющих однотипные или близкие по своей природе трудовые операции.

Метод УПЦ имеет как преимущества, так и недостатки в использовании с целью материального вознаграждения. Он безоговорочно приемлем, если цели, установленные для работников, идентичны, что обеспечивает базу для сравнения и, соответственно, справедливое распределение вознаграждений. Но такая ситуация – редкое исключение из правил. Обычно цели и рабочие планы работников различны. Поэтому для выявления различий в уровнях деятельности прибегают к комбинации целеполагания и суммарного рейтинга, что, в свою очередь, чревато повышением субъективизма в оценках и вознаграждениях.

На первый взгляд, для принятия обоснованных решений в области материального вознаграждения подходят сравнительные методы. Между тем их применение способно дезориентировать работников в отношении определения требуемого уровня деятельности, являющегося «порогом» для получения права на повышение тарифной части зарплаты или выплаты премии. Так, работник, удостоенный наивысшего рейтинга, по существу может достичь средних результатов работы, и, наоборот, человек, получивший невысокое вознаграждение, – показывать высокие стандарты деятельности. Создается прецедент игнорирования ценности вклада работников в общие результаты деятельности. В этом случае недоступными для работников являются и критерии образцовой деятельности. Чтобы устранить эти погрешности, разумно объединить сравнительные методы с методами абсолютного измерения деятельности.

Аналогичный комбинированный подход уместен и при назначении на вакантные должности. Сначала, используя сравнительные методы, выявляют наиболее перспективных работников, а затем избирательно оцениваются области их деятельности, являющиеся важными для вакансии. Конечно, весьма проблематично, исходя исключительно из оценки деятельности работника на предыдущей работе, сделать абсолютно правильный вывод о том, что он будет успешно справляться со своими обязанностями на другом рабочем месте. В этой связи полезным является использование графической шкалы рейтинга, которая помогает определить индивидуальный потенциал работников, провести инвентаризацию знаний, умений и навыков.

Основной целью в области планирования человеческих ресурсов является оценка нужд организации в рабочей силе в количественном и качественном выражениях в перспективе. Методы эссе, ШРПУ, ШОП, УПЦ малопригодны для ее реализации. Предпочтение здесь опять отдается сравнительным методам. Особенно эффективно их применение вместе с методами, с помощью которых оцениваются потенциал работников, уровень деятельности и потребности в развитии персонала.

Чтобы обеспечить определение рабочих обязанностей и задач в рамках оценочной системы, применяемые методы оценки должны способствовать прояснению содержания выполняемой работы и ареалов ответственности, возлагаемых на работников. Оценка деятельности, проведенная с использованием традиционных оценочных методов (графической шкалы рейтинга, эссе, сравнительных методов), в большей степени ориентирована на оценку за истекший период. Вследствие этого, указанные методы неприемлемы для цели определения рабочих обязанностей и задач. ШРПУ и ШОП, сконструированные на основе анализа работы, в тесной увязке с ее дизайном и должностными инструкциями, косвенным путем «информируют» работников о требуемых стандартах поведения на рабочем месте при условии, если персонал заранее знаком с типами обследуемого поведения по шкалам оценки. Использование метода УПЦ предполагает определение специфических рабочих целей и задач в процессе установочных сессий, четко ориентирует работника в направлении их достижения. Поэтому он широко применяется для оценки результатов деятельности работников, выполняющих динамично меняющиеся трудовые функции и работу высокого уровня сложности и масштабности, содержание которой невозможно досконально описать в краткой форме должностных инструкций.

Обеспечение работников обратной связью о выполняемой ими работе – одна из основных целей системы оценки, источник развития персонала. Ценность обратной связи заключается в ее специфичности, объективности и своевременности. Эти требования реализуются посредством применения современных методов оценки. Использование ШРПУ и ШОП дает работникам исчерпывающую обратную связь в терминах оценки индивидуального рабочего поведения, сильных и слабых сторон деятельности. Степень полезности применения УПЦ несколько ниже, поскольку акцент на специальных целях и задачах создает опасность упущения из виду поведения работников, что, безусловно, приводит к «оскудению» обратной связи. Разрешение этой проблемы видится в постоянном ведении оценщиком дневниковых записей о деятельности персонала в течение оценочного периода. Регистрация информации повышает шанс на получение качественной обратной связи, в том числе и при использовании метода эccе.

Оценка деятельности имеет большое значение для обучения и развития персонала. Она помогает выявить сотрудников, нуждающихся в тренинге тех или иных профессиональных знаний, умений и навыков, а также оценить эффективность программ обучения. Роль сравнительных методов для этих целей ограничена. Их использование помогает в отборе кандидатов, но, к сожалению, не идентифицирует потребности в обучении. Само применение метода УПЦ является отличным тренингом работников. Активно участвуя в процессе целеполагания, планирования, заключения соглашения об основных ареалах ответственности, персонал приобретает навыки, необходимые, в частности, и для успешного функционирования системы оценки деятельности. В остальном степень полезности выбора оценочных методов для целей обучения и обратной связи совпадают, так как качественная и содержательная обратная связь, объективно характеризующая трудовое поведение, способствует индикации пробелов в профессиональных знаниях, умениях и навыках работников.

Эффективность планирования и развития карьеры работников зависит от правильной диагностики потенциала персонала, его способностей к постоянному освоению новых знаний, навыков и умения их использовать на практике, а также интенсивной, содержательной обратной связи, направленной на максимальное использование и развитие потенциала работников. Такой гамме требований не может удовлетворять ни один оценочный метод в отдельности. Между тем применение каждого из них вносит положительный вклад в планирование и развитие карьеры. Например, графическая шкала рейтинга используется, чтобы провести оценку потенциала работников, методы оценки рабочего поведения – чтобы обеспечить ценной обратной связью и сформулировать предложения по обучению, УПЦ – чтобы придать целенаправленность действиям и осуществить возможность самооценки деятельности по достигнутым результатам, сравнительные методы – чтобы дать информацию об истинном месте сотрудника в организации по сравнению с деятельностью и потенциалом других работников и, в соответствии с этим, определить реальные перспективы продвижения, предотвращая возникновение необоснованных ожиданий работников по поводу их перспективы. В подобных ситуациях предпочтительна комбинация методов.

В таблице 5.41 содержится информация о степени полезности оценочных методов в корреспонденции с целями оценки, согласно которой проводится селекция оптимального способа или составляется наиболее выгодная композиция методов.

5.7.4. Потенциальные оценщики

К оценке деятельности могут быть привлечены:

– непосредственный руководитель;

– вышестоящий менеджер непосредственного руководителя;

– сам оцениваемый;

– коллеги по работе;

– подчиненные оцениваемого;

– внутренние и внешние клиенты, потребители, напрямую связанные с деятельностью работника;

– независимые наблюдатели.

Выбор оценщика (оценщиков) зависит от целей оценки, структуры организации и стиля управления (табл. 5.42). Эти ситуационные факторы определяют, во-первых, приемлемость выбора той или иной кандидатуры, а во-вторых, какую именно информацию о деятельности работников можно получить от того или иного оценщика в конкретных организационных условиях.

Бесспорно, что непосредственный руководитель является главным оценщиком, сам пост руководителя дает ему право на это. Более того, формальная система оценки деятельности работников конструируется и внедряется, чтобы укрепить позиции менеджера, помогая ему управлять людьми посредством планирования деятельности, обратной связи и научения поведению. В организациях с линейно-функциональной структурой менеджер – наиболее подходящая кандидатура оценщика, поскольку он обладает большим объемом информации о деятельности подчиненных, хорошо знаком с типом обследуемой работы. В конкретном подразделении работники выполняют работу приблизительно с одинаковыми функциями, поэтому руководителю несложно сравнивать уровни их деятельности. В условиях дивизиональной организации линейный менеджер зачастую не имеет достаточных экспертных знаний, чтобы правильно оценить деятельность персонала и влиять на ее изменение. В матричной организации функциональный руководитель, имеющий эти знания, часто не в курсе повседневной работы лица, трудящегося в полуавтономных группах под руководством другого (программного) менеджера. Для восполнения этого недостатка логично в системе двойного подчинения деятельность работников оценивать двум менеджерам вместе.

Превалирование патерналистского стиля управления в организации повышает вероятность избрания менеджера единственным оценщиком, что, как известно, может привести к серьезным ошибкам в оценивании. В этом случае желательно подключить к оценке и других возможных оценщиков, а руководителю предоставить выполнение функции координатора и асессора. В организациях с демократическим стилем управления используется гибкий подход к отбору оценщиков. Однако это не означает, что руководитель перекладывает свои обязанности по оценке на других, скорее он разделяет их с ними. В организации руководствуются единственным правилом: оценивает тот, кто владеет большей информацией или экспертными знаниями. В этом случае в системе оценки должен быть предусмотрен механизм объединения результатов оценки, исходящих от разных источников. Как правило, вся информация «стекается» к менеджеру, он аккумулирует ее, ставит итоговую оценку и сообщает об этом подчиненному. При несогласии оценщиков менеджер имеет право решающего голоса.

Роль вышестоящего руководителя в оценке обычно ограничивается контролирующими действиями. Он подтверждает правильность оценки, сделанной менеджером (или вносит в нее изменения), а также является арбитром при возникновении возможных конфликтных ситуаций в связи с оценкой. Подключение к оценке вышестоящего руководителя характерно для традиционных бюрократических организаций. Во многих системах оценки этот подход используется, чтобы усилить дисциплину исполнения оценочных процедур менеджерами. К достоинствам этого выбора оценщика можно отнести то, что при участии руководителей более высокого уровня удается соблюсти кросс-функциональную и кросс-организационную справедливость при принятии решений о вознаграждениях работников, продвижении по службе, планировании человеческих ресурсов. Однако активное вмешательство вышестоящего менеджера в процесс оценки может привести к падению авторитета непосредственного руководителя.

Самооценка – источник дополнительной информации, саморазвития работников в любых организационных условиях, а в организациях с демократическими принципами управления непременный элемент системы оценки. Введение самооценки, кроме того, повышает степень справедливости в оценках. Неформальным образом людям свойственно оценивать свое рабочее поведение через призму потенциальных навыков и компетенций, нежели через абсолютный уровень выполнения рабочих требований и обязанностей. Формальная самооценка заставляет работников концентрироваться на последнем, что важнее с позиций организации. Обычно самооценка проводится перед беседой с менеджером о деятельности подчиненного, обеспечивая подготовку работника к конструктивному разговору. Вместе с тем оценщик должен помнить, что работники порой сознательно завышают оценку во избежание потери вознаграждений или занижают ее для аннулирования возможных разногласий с руководителем.

Оценка коллег может быть достоверным и точным источником информации о деятельности работников, если оценщики имеют достаточный уровень профессиональной компетентности.[188] Коллеги оценивают сослуживцев, сравнивая их деятельность со своей собственной, что позволяет использовать эту оценку в целях вознаграждения, продвижения по службе, планирования человеческих ресурсов. Оценка коллег более всего уместна в дивизиональных, матричных организациях и организациях с партисипативным стилем управления. В иерархичной среде авторитарного руководства и менеджеры, и подчиненные зачастую считают единственными законными оценщиками руководителей и не склонны привлекать кого-либо еще к процессу оценки. В традиционно управляемых организациях также велика вероятность искажений в оценках коллег, например, не сообщаются факты о негативных аспектах деятельности работников или, наоборот, гиперболизируются недостатки, чтобы повысить собственный рейтинг в глазах менеджера. Включение в число оценщиков коллег усложняет выведение менеджером общей итоговой оценки деятельности подчиненного и проведение сеанса обратной связи, в течение которого он должен, соблюдая строжайшую конфиденциальность, прокомментировать не принадлежащую ему точку зрения о деятельности оцениваемого.

В последние годы распространилась оценка деятельности менеджеров со стороны подчиненных (или восходящая оценка).[189] По мере того как организации, ликвидируя промежуточные уровни управления, становятся более «плоскими», кардинально меняется характер отношений между менеджерами и подчиненными, рождается потребность в руководителе нового типа – руководителе-лидере. Генерации таких кадров и помогает «восходящая» оценка, которая является основой для развития и совершенствования руководящего состава, поскольку именно подчиненные обладают уникальной информацией о каждодневной работе менеджера и способны, следовательно, дать весьма точную оценку его деятельности. Опрос подчиненных о деятельности менеджеров проводится на регулярной основе или от случая к случаю. Использование восходящей оценки – показатель активного вовлечения рядовых работников в управление, пример открытого и здорового организационного климата. В иерархических организациях восходящая оценка также может иметь место, однако ее результаты не оглашаются оцениваемым, а доступны только специалистам отдела по управлению человеческими ресурсами и высшему руководству.

Современные организации ориентированы на качественное удовлетворение запросов потребителей. Причем термин «потребитель» применяется как к внешним, так и внутренним потребителям продуктов и услуг. Действительно, согласно внутриорганизационным специализации и кооперации каждый работник или бригада (команда работников) могут рассматриваться как потребители работ других работников или бригад. В рамках философии комплексного управления качеством главным источником информации о деятельности должен быть потребитель. Выбор потребителей и клиентов в качестве оценщиков позволяет установить связь между системой оценки и системой управления качеством, усиливая тем самым воздействие на персонал в целях повышения эффективности деятельности. Оценка уровня обслуживания и качества работы внешними и внутренними потребителями служит целям поощрения, развития работников, анализа организационных проблем.

Оценщиками могут быть и независимые наблюдатели. Имея лимитированную информацию о деятельности работников, они в основном привлекаются к оценке потенциала персонала или качества обслуживания работниками внешних клиентов.

В последние годы становится популярным всеобъемлющий подход к оценке деятельности работников, получивший название «круговая обратная связь», согласно которому финальная оценка деятельности – это продукт агрегирования оценок, исходящих от менеджеров, подчиненных, самого оцениваемого, клиентов и потребителей. С теоретической точки зрения этот подход весьма привлекателен и гарантирует получение объективной оценки. Однако при его реализации увеличивается объем оценочной документации, процесс оценки становится более длительным и затратным. Вместе с тем обоснованным видится применение 360-градусной обратной связи в условиях географической удаленности руководителей от подчиненных.

5.7.5. Оценочная сессия: процедура и содержание

В современных системах оценки деятельности персонала, как правило, оценочный цикл равен 12 месяцам. Выбор такой периодичности обусловлен ритмом работы организаций. Вместе с тем время оценочного цикла может колебаться в зависимости от типа выполняемых работ и целей оценки. У рядовых работников, имеющих короткий цикл работы (например, продолжительность цикла работы производственного рабочего может быть равна одному рабочему дню), периодичность оценки деятельности намного чаще, чем у специалистов и менеджеров, результаты деятельности которых определяются не ранее чем через несколько месяцев или даже лет. Чтобы сохранить единообразие в периодичности оценки и при этом учесть особенности разных видов работ, обычно принимается компромиссный вариант: специалисты и менеджеры оцениваются ежегодно, а рядовые сотрудники (прежде всего производственные рабочие) – ежемесячно или поквартально. Эти оценочные периоды наиболее удобны для установления рабочих целей, проведения сеансов обратной связи, целей вознаграждения персонала. Если системой оценки предусмотрена отдельная встреча, посвященная развитию карьеры работников, то возможно установление индивидуального графика проведения оценочных бесед, поскольку индивидуумы имеют различные способности и потенциал развития, влияющие на скорость продвижения по службе, перемещений внутри организации.

С длиной оценочного цикла неразрывно связано определение времени (календарной даты) проведения беседы, посвященной оценке. В системах оценки используется один из двух вариантов:

1) индивидуальный плавающий график оценки деятельности, приуроченный ко дню приема на работу в организацию или дате последнего продвижения по службе, перемещения, повышения жалованья;

2) единовременное проведение оценочной сессии для всего персонала организации в конце финансового года.

Процедура оценочной встречи-беседы включает:

– организацию проведения встречи;

– подготовку к встрече;

– непосредственный процесс обратной связи (проведение беседы по оценке).

Обычно за две недели до беседы по оценке деятельности менеджер-оценщик сообщает работнику точное место и время ее проведения и обеспечивает подчиненного копией Формы оценки деятельности.

Если в системе оценки деятельности используется самооценка, подчиненный фиксирует ее в копии оценочной формы и передает заполненный экземпляр менеджеру не позднее чем за три дня до беседы по обзору деятельности.

На основании результатов мониторинга деятельности со стороны оценщиков в течение оценочного цикла формируется мнение о работе оцениваемого, которое и доводится до него в процессе встречи с непосредственным руководителем.

Продолжительность встречи-беседы по оценке в среднем составляет 2 ч.

Структура содержательной части встречи:

1) анализ позитивных и негативных аспектов деятельности (достигнутых результатов, рабочего поведения и др.) в соответствии с установленными целями, стандартами поведения;

2) определение итоговой оценки деятельности;

3) разработка соглашения о плане деятельности и развития работника на будущий период;

5) обсуждение дополнительных вопросов, инициированных руководителем или работником.

Эффективность встречи зависит от того, насколько умело оценщик проводит сеанс обратной связи. Рекомендации, гарантирующие проведение конструктивной обратной связи, адресуются как оценщику, так и оцениваемому.

Правила, относящиеся к лицу, осуществляющему сеанс обратной связи:

1) беседа по оценке должна основываться на доверии и уважении между людьми, один из которых дает оценку, а другой выступает в качестве ее адресата, проходить в спокойной, дружелюбной обстановке. Обратная связь должна быть искренней и откровенной;

2) беседа проводится только в том случае, когда человек психологически готов к восприятию обратной связи;

3) во время беседы сначала обсуждаются положительные, а затем отрицательные стороны деятельности работника;

4) обратная связь не должна содержать открытую личностную критику. Критикуются (если это необходимо) работа, выполненная работником, его трудовое поведение, а не он сам. Следует описывать негативные стороны деятельности работника, их отрицательные последствия и результаты, а не давать прямую оценку действиям;

5) обратная связь должна содержать конкретные примеры поведения работника для обоснования оценки;

6) во время сеанса обратной связи обсуждается рабочее поведение, которое человек способен исправить или устранить;

7) обратная связь не должна быть перегружена, т. е. содержать большое количество заданий по изменению поведения в течение определенного периода. Рекомендуется делать не более двух негативных замечаний с непременным указанием направлений улучшения поведения.

Правила, относящиеся к лицу, воспринимающему обратную связь:

1) следует не сопротивляться принятию негативной информации, постараться непредвзято отнестись к мнению оценщика. Ознакомиться с внешней рецензией всегда полезно, даже при несогласии с выводами оценивающего;

2) любое недопонимание полученной информации необходимо немедленно устранить с помощью уточняющих вопросов. Полезно периодически резюмировать высказывания говорящего с получением от него подтверждения истинности, адекватности восприятия обратной связи;

3) для получения объективной оценки следует объяснить причины своего поведения, причины действий в той или иной ситуации.

Современный менеджер должен быть гибким в избрании оптимального стиля беседы по оценке. Н. Майер[190] описал три стиля, используемых в подобных беседах: «расскажи – продай», «расскажи – послушай» и «решение проблемы». Различия этих стилей обусловлено степенью участия работников во встрече по оценке деятельности. В первом случае менеджер сообщает работнику результаты оценки, перечисляет недостатки и достижения в его работе, единолично определяет направления повышения эффективности деятельности и убеждает подчиненного в правильности своих мыслей (наблюдается отсутствие участия работников в процессе оценивания). Степень участия работника в беседе по типу «расскажи – послушай» ограничивается предоставлением подчиненному возможности привести свои аргументы и доводы насчет оценки менеджера, высказать свое согласие или несогласие с позицией руководителя (средняя степень участия). Стиль «решение проблемы» подразумевает совместное формирование мнения о рабочем поведении и результатах деятельности, обсуждение рабочих проблем и путей их разрешения, заключение соглашения о целях и задачах на будущее (высокая степень участия). Выбор подходящего стиля беседы должен быть согласован с повседневным стилем руководителя и определяться личностными характеристиками работника, его потребностями и уровнем подготовки к ведению конструктивного диалога. Так, стиль «решение проблемы» приемлем для работников, хорошо знающих свое дело, обладающих навыками участия в принятии решений, разрешении конфликтов, проблемных ситуаций и др., а стиль «расскажи – продай» – для неопытных, недавно принятых на работу сотрудников или людей авторитарного типа, не приемлющих каких-либо проявлений демократии в отношениях между менеджером и подчиненным.

Вопросы и задания для самопроверки

1. Какова роль оценки деятельности в системе управления человеческими ресурсами организации?

2. Почему обратная связь важна для работников?

3. В чем состоят преимущества применения оценки деятельности работников для организации, менеджеров, рядовых работников?

4. Каковы современные тенденции в оценке деятельности работников?

5. Каковы признаки классификаций оценочных методов?

6. Какие эффекты восприятия приводят к искажению в оценках при использовании традиционных субъективных оценочных методов?

7. Почему в современных системах оценки используется комбинация оценочных методов?

8. В чем состоят трудности оценки деятельности специалистов и менеджеров?

9. Каковы преимущества применения определенных оценочных методов и их комбинации для разных категорий работников?

10. В чем состоят преимущества вовлечения персонала в процесс разработки оценочных критериев, установления рабочих целей и оценки деятельности?

11. Что влияет на выбор оценщиков при конструировании оценочной системы?

12. Каковы суть и польза круговой обратной связи?

13. Какова структура содержательной части оценочной беседы?

14. Какими навыками должны владеть главные оценщики – менеджеры для эффективного проведения оценочных сессий?

15. В каких ситуациях целесообразным является использование определенных Н. Майером стилей проведения оценочных встреч-бесед?