Психология лидерства. От теории к практике Авдеев Павел

– Теория трансформационного лидерства

Впервые термин «трансформационное лидерство» был введен Дж. В. Доунтоном (J.V. Downton, 1973). Однако, свою разработку данное понятие получило уже у Джеймса МакГрегора Бернса (James MacGregor Burns), в его книге «Лидерство» 1978 года. Изначально он применял данный термин в исследованиях политического лидерства, однако сейчас концепция трансформационного лидерства наиболее широко используется и в организационной психологии.

По Дж. М. Бернсу, трансформационное лидерство – это не какой-то набор определенных личностных качеств, но процесс, в котором лидер и последователь, взаимодействуя определенным образом поднимают друг друга на более высокий уровень мотивации и личностного/нравственного развития. Для этого лидеры обращаются к высшим идеалам и ценностям людей, а также сами принимают и реализуют эти ценности на практике.

Дж. М. Бернс, по сути стал первым, кто указал на то что настоящее лидерство не только порождает изменения во внешней среде и позволяет достигать тех или иных целей, но и меняет личность людей, вовлеченных в данный процесс. Он также заявил, что трансформационное лидерство имеет целью высшие потребности человека (в соответствии с иерархией потребностей Абрахама Маслоу).

Бернард Басс (Bernard Bass), последователь Бернса, исследовал лидерство в контексте того, как трансформационный лидер влияет на последователей. Он определил три способа такого влияния.

– Увеличение осознания последователей важности и ценности задачи.

– Фокусировка внимания последователей на целях группы и организации, нежели на собственных интересах.

– Активация потребностей высшего уровня.

В отличии от Дж. М. Бернса, рассматривавшего высшие ценности в неразрывной связи с личностью лидера, Б. Басс воспринимал такое положение вещей, как нечто аморальное, таким образом, поднимая вопрос этики в лидерстве.

Трансформационное лидерство включает в себя четыре основных компонента92:

– Харизма и идеализированное влияние. Это степень привлекательности поведения лидера для последователей, в соответствии с которой они идентифицируют себя с ним. Харизматический лидер демонстрирует уверенность использует определенные позы и жесты и тем самым апеллирует к эмоциональному уровню восприятия. Реализация такого поведения возможна, если у самого лидера имеется определенный набор ценностей и идеалов, которому он следует, что и демонстрирует в каждом своем действии. Такое поведение создает модель для последователей, которой, при наличии должного уровня доверия, они и будут следовать.

– Вдохновляющая мотивация. Эта степень, в которой лидер доносит до последователей свое видение, таким образом, чтобы оно вдохновляло последних. Лидеры в своем видении бросают вызов последователям, устанавливая более высокие стандарты поведения, доносят значение задачи и оптимистические ожидания по поводу ее выполнения. Особую важность здесь имеет сильное чувственное восприятие цели последователями, а отсюда и коммуникативные навыки лидера, позволяющие ему донести свою мысль.

– Интеллектуальная стимуляция. Лидер поощряет сотрудников использовать свое воображение, думать самостоятельно, искать новые творческие пути решения привычных задач. С помощью видения он доносит до последователей общую картинку и рамку в которой каждый отдельный индивид будет осуществлять свою деятельность.

– Индивидуальный подход. Это степень, в которой лидер прислушивается к нуждам, потребностям и ценностям каждого отдельного индивида. Лидер также отмечает и награждает вклад каждого индивида в общее дело. Это в свою очередь позволяет не только воспитать новое поколение лидеров, но и удовлетворить высшие потребности членов группы.

В соответствии с концепцией трансформационного лидерства поведению лидера присущи различные эмоции и чувства. В частности, для процесса вдохновляющей мотивации характерными являются энтузиазм, оптимизм и волнение; для идеализированного влияния – решительность, уверенность и гордость; для интеллектуальной стимуляции – неприязнь, вызов и гнев; для индивидуального подхода – сочувствие, забота и любовь93. Трансформационные лидеры могут использовать как положительные, так и отрицательные эмоции для оказания влияния на последователей, чтобы преодолеть их личные интересы и побудить работать на благо группы. Очевидно, что в ответ на эмоции трансформационных лидеров последователи будут реагировать также эмоционально. По результатам исследований трансформационные лидеры выражают больше положительных эмоций, чем не-трансформационные94.

В трансформационном лидерстве большое внимание отводиться осознанности. Осознанность должна касаться чувств, действий и мыслей лидера с одной стороны, и с другой стороны реакции последователей на поведении лидера. С ростом осознанности растет и мотивация лидера, а также его возможности влиять на других. Связано это с тем, что с ростом осознанности приходит и более ясное восприятие: лидер, осознавая свои потребности и потребности других, может отбирать те способы действия, которые напрямую приведут к удовлетворению данных потребностей. Такой подход позволяет отойти от конкуренции за место лидера, и наоборот интегрировать потребности группы в единое целое тем самым и сплотив саму группу, заразив людей той или иной идеей.

На вопрос о характеристиках лидера, обычно приводят следующий набор, основанный на компонентах трансформационного лидерства:

– Лидер должен быть сам вдохновлен своей идеей и демонстрировать это.

– Лидер должен находится в связи с собой, миром и людьми, которые его окружают.

– Лидер должен иметь видение и доносить его со страстью и эмоциями, что позволит обойти логику человека и заговорить напрямую с его «сердцем».

– Лидер должен уделять внимание каждому в отдельности, стараться понять его потребности и удовлетворить их.

– Лидер должен быть открыт новому опыту и идеям.

Поведение трансформационного лидера выглядит следующим образом:

– Развивает видение будущего и делиться им с людьми.

– Ищет способ получить максимальный результат за счет использования особенностей последователей и команды.

– Проявляет заботу и уважение к другим.

– Постоянно инвестирует в свое развитие и развитие последователей.

– Развивает культуру сотрудничества нежели конкуренции и контроля.

– Дает возможность другим демонстрировать лидерство.

– Строит доверительные связи с подчиненными.

– Концентрируется на терминальных (высших) ценностях.

– Указывают на то что важно, правильно, прекрасно.

– Выбирает вариант, при котором достигается наибольшее благо для наибольшего числа людей.

– Добивается соответствия между личными ценностями и ценностями последователей.

Часто выделяются и другие качества лидера, однако уже здесь видно, что данные рекомендации довольно абстрактны.

Так как, трансформационное лидерство является прежде всего научным подходом, были разработаны различные методы оценки лидерских качеств. Среди них стоит отметить: мультифакторный лидерский опросник (Multifactor Leadership Questionnaire, (MLQ)); Поведенческая оценка трансформационного лидерства (Transformational Leadership Behaviour Inventory (TLI) – Podsakoff, MacKenzie, Moorman and Fetter (1990)); Лидерская оценка (Leader Assessment Inventory (LAI) – Warner Burke (1994)); опросник трансформационного лидерства (Transformational Leadership Questionnaire (TLQ) – Alimo-Metcalfe and Alban-Metcalfe (2001)); глобальная шкала трансформационного лидерства (Global Transformational Leadership scale (GTL) – Carless, Wearing and Mann) и др.

– Механизмы трансформационного лидерства

В данном параграфе мы постараемся изложить психологические и отчасти физиологические механизмы трансформационного и харизматического лидерства. Для этого мы будем рассматривать процесс трансформационного лидерства с двух сторон: со стороны взаимодействия лидера и последователя, т.е. приведем механизмы, которые позволяют влиять на последователей тем или иным образом; со стороны лидера, т.е. определим какие механизмы и процесс позволяют индивиду становиться лидером.

– Механизмы влияния лидера на последователей

Существенную роль в трансформационном лидерстве играют эмоции. Убедительное выражение положительных эмоций лидерами в процессе общения способствует передаче информации о высокой вероятности достижения цели95 и повышению уверенности последователей в достижении ожидаемых показателей96. Уверенность в себе может также влиять на психологическую готовность последователей, которая характеризует имеющиеся физические, эмоциональные и психологические ресурсы, необходимые для выполнения работы97.

Последователи положительно реагируют на положительные эмоции лидеров, наблюдаются повышение симпатии к лидеру и высокий уровень восприятия эффективности руководства98. Влиянием эмоций трансформационных лидеров на эмоции и аффективные реакции последователей можно объяснить эмоциональным заражением99 и возбуждением100.

Последователи трансформационных лидеров, как правило, испытывают также больше положительных эмоций, скорее всего, посредством эмоционального заражения при восприятии эмоционального состояния на подсознательном уровне101. В частности, когда при демонстрации индивидуального подхода к последователям трансформационные лидеры выражают сопереживание и заботу, их последователи отмечают высокий уровень психологической безопасности и эмоциональную привязанность к своим трансформационным лидерам102.

Отсюда вводятся два возможных стиля поведения лидера.

1. Резонирующий, когда два человека (или группа людей) настроены на одну эмоциональную волну, т.е. чувствуют синхронно.

2. Диссонирующий, когда два человека или группа людей чувствуют себя постоянно неуютно.

Упоминания о процессах психического заражения мы находим уже в трудах великих социологов Густава Лебона и Габриэля Тарда. Первый из которых предопределял все социальные процессы эффектом психического заражения, а второй теорией подражания.

Жан Габриэль Тард назвал свою теорию интерментальной психологией. Она основывалась на прямой передаче информации от сознания одного человека другому. Среди основных социальных процессов он выделял подражание. Теорией подражания он объяснял все виды межличностных и коллективных взаимодействий. т.е. все многообразие социальных взаимодействий укладывалось в схему действий по типу «учитель-ученик».

Групповое поведение Тард трактовал как гипнотизацию множества людей, основанную на имитации, а само это поведение – как одну из форм сомнамбулизма.

Густав Лебон имел идеи схожие с идеями Ж. Г. Тарда. Он создал типологию лидеров по ряду оснований.

– По временному характеру влияния: кратковременные энергичные лидеры и лидеры способные к сильному, длительному и стойкому влиянию.

– По средствам воздействия использующие: утверждение (краткое изречение без доказательств и рассуждений), повторение (часто одно и тоже утверждение) и заражение (одно из проявлений – подражание).

– По «типу» обаяния: приобретенное (связанное с именем, богатством, репутацией, титулом, одеждой), личное (магическое очарование, свойственное многим вожакам типа Будды, Магомета, Жанны Д’Арк, Наполеона) и связанное с успехом103.

Он изучал толпу и утверждал, что в ней формируется особый коллективный разум, что происходит за счет трех механизмов: анонимности, заражения и внушаемости. Особый интерес для нас представляют два последних: заражение и внушаемость.

Под заражением он понимал распространение психических состояний одних людей на других. Под внушаемостью – некритическое восприятие тех или иных действий. Таким образом, формирование толпы и другие социальные процессы объяснялись гипнотизацией индивидов. Множество авторов, позже развивали взгляды Ж. Г. Тарда и Г. Лебона, опираясь на идею гипнотизации.

Следует отметить, что оба автора рассматривали явления толпы и гипнотизации людей, скорее, как негативные явления. Что снова ставит перед нами вопрос этики лидерства.

Конечно с момента написания основных работ данных авторов прошло уже достаточно много времени, и в частностях их идеи уже опровергнуты. Да и сами положения, которые выводили Ж. Г. Тард и Г. Лебон имеют скорее описательных характер, нежели базируются на эмпирических данных. Однако, работы их неверны лишь в частности, оставаясь верными в общем.

Процесс гипнотизации получил свое материальное обоснование в трудах российских авторов, таких как И. П. Павлов, В. М. Бехтерев, К. И. Платонов, А. А. Ухтомский и др. Гипноз в их работах стал пониматься, как создание устойчивого очага возбуждения в головном мозге (доминанты), на фоне общего торможения. Тормозное состояние подразумевает, с одной стороны переходное состояние между сном и бодрствованием, а, с другой, отсутствие критического фактора, т.е. человек в состоянии гипноза не оценивает критически информацию, которая исходит от гипнотизера (если конечно она не затрагивает его базовые интересы). Таким образом, внушение, которое удовлетворяет потребностям индивида обычно принимается и поддерживается. Если внушение не удовлетворяет его потребностям, это выбивает индивида из состояния гипноза.

С другой стороны, родоначальник всего современного направления гипноза И. Бернгейм, утверждал, что для реализации внушения нет необходимости погружать человека в описанное состояние, однако углубление состояния гипноза сделает то или иное внушение более эффективным и приемлемым для клиента.

Теперь посмотрим, какова функция состояния, обсуждению которого мы посвятили столько места, и узнаем каким образом данное состояние связано с трансформационным лидерством.

Данное состояние состоит в соотношение процессов возбуждения и торможения в коре и подкорковой зоне. Первая отвечает за логическое мышление, вторая за наши эмоции. Задача активизации состояния гипноза состоит в том, чтобы отключить критику и логическое мышление. Для этого человека действительно можно погрузить в полудрему, но можно воспользоваться и другими способами, например, возбудить в нем то или иное эмоциональное состояние. Как известно, объем нашего сознания/внимания ограничен и эмоции также забирают себе часть этого объема. Чем больше объема сознания уходит на посторонние объекты и процессы, тем меньше остается на критику и внушение принимается.

Можем проиллюстрировать это на примере. Предположим, пациент только что отдал результаты анализов своему врачу и ждет от него своего диагноза. Данный диагноз имеет для него роковое значение, т.е. можно представить в каком состоянии находится пациент – следующие несколько слов врача, могут определить его судьбу. Врач говорит, что все хорошо, пациент успокаивается и спокойно возвращается домой. Это и было внушением. Ведь пациент ни на секунду не усомнился в том, что сказал врач. Да и глупо было бы не доверять в данной ситуации. Однако, внушение остается внушением. Причем пациента не надо было усыплять или производить с ним другие операции. Достаточно просто быть лицом, о котором у пациента составлено мнение как об эксперте. Самое удивительное и то, что если врач огласил неблагополучный диагноз и при этом ошибся, то у пациента могли бы возникнуть симптомы, которых не было раннее, что также является особенностью внушения и базируется на определенных физиологических механизмах, которые мы здесь рассматривать не будем. Стоит лишь сказать, что в голове человека в момент оглашения диагноза поселяется идея, создается доминанта, которая притягивает к себе все размышления, действия и эмоции пациента, что и приводит к реализации данной идеи.

Таким образом, для внушения было достаточно простого доверия, веры в экспертность другого человека и сильного эмоционального возбуждения.

Теперь читателю будет достаточно ясно, каким образом трансформационное лидерство, где основной упор сделан на построение доверительных отношений, создания видения (доминанты), харизму лидера, связано с процессами гипноза. Что, однако, нельзя оценивать с моральных точек зрения, так как процессы внушения действуют везде в повседневной жизни людей, хотя конечно сама деятельность людей имеющих подобную власть, должна поддаваться контролю, хотя бы со стороны самих этих людей.

Другой концепцией, объясняющей воздействие трансформационного лидера на последователей, является теория социального научения основным представителем которой является Альберт Бандура. Теория социального научения гласит, что организм может обучаться не только посредством классического или оперантного обуславливание, но и путем обычного подражания. Физиологически подражание предопределено существованием зеркальных нейронов, которые реализуют функцию распознавания и понимания поведения других людей. Причем, в соответствии с концепцией А. Бандуры, индивиду не обязательно получать какое-то подкрепление или награду за подражательное действие, наоборот, выполнение такого действия может само по себе служить подкреплением и в дальнейшем выполняться автоматически. Отсюда такая важность демонстрации личного примера в трансформационном лидерстве.

Процессы подражания и внушения довольно схожи, по сути модель поведения, предоставляемая другим человеком сама по себе, служит внушением. Поэтому и качества модели совпадают в обоих случаях – модель должна быть яркой, необычной, привлекательной, демонстрировать значимое поведение. Данные качества приводит сам А. Бандура.

– Механизмы развития лидерских качеств

Теперь перейдем с вами к изучения самой лидерской фигуры. Большое внимание в трансформационном лидерстве отдается осознанности. Лидер должен включать в сферу осознания свои эмоции, потребности, мотивы, мысли, поведение, и такие же качества присущие последователям. Лидер должен формулировать видение на основе своих потребностей и потребностей других людей.

Таким образом, от лидера требуется четкая осведомленность о своих психических процессах, а в особенности об эмоциональном состоянии (ведь, именно через эмоции проявляются и наши потребности). Наиболее четко описывает в этом ключе фигуру лидера теория эмоционального интеллекта Джона Мейера (John Mayer) и Питера Сэлоуэя, (Peter Solovey), в последствии развития Дениэлом Гоулменом (Goleman Daniel).

Концепция эмоционального интеллекта основывается на наличии в человеческом мозге отделов называемыми в совокупности эмоциональным мозгом (лимбическая система). Эмоциональный мозг ответственен, как за проявление наших эмоций, так и за нашу память (за это отвечает отдел среднего мозга под названием «гиппокамп»). Таким образом, при запоминании гиппокамп связывает ту или иную сенсорную информацию с эмоциональным состоянием, и при последующем предъявлении схожей сенсорной информации запускается уже запечатленная эмоциональная реакция.

По мнению авторов теории, на данных процессах базируется, например, человеческая интуиция и так называемое явление плохого предчувствия. Индивид, попадая в новую ситуацию может оценить ее как вполне благоприятную с позиции логики, однако предчувствие говорит иное. Связано это с тем, что данная новая ситуация, напоминает схожую ситуацию в прошлом, которая привела к плохому исходу и теперь дает о себе знать, в то время как индивид может и не осознавать этой связи. Таким образом, развивая доверие к самому себе индивид развивает и интуицию. У него появляется возможность заранее избегать неблагоприятных ситуаций основываясь на интуитивном опыте.

Однако, эмоциональный интеллект это нечто другое и нечто большее чем эмоциональный мозг, и скорее включает в себя целостную работу данного органа. Так, Дениэл Гоулман выделяет следующие составляющие эмоционального интеллекта: знания себя и своих эмоций; умение управлять собой и своими чувствами; умение понимать чувства и желания других людей; управлять чувствами и желаниями других людей.

Данные качества скорее указывают на необходимость использования целостной работы мозга и логическую ее часть даже в большей мере. Индивиду необходимо перевести свои телесные, эмоциональные и физиологические реакции, которые он обычно не замечает на сознательный уровень. Лидеры либо спонтанно испытывают эмоции, которые они демонстрируют своим последователям104, либо легко создают и демонстрируют соответствующие эмоции105. Иными словами, лидеры управляют своими чувствами и / или их выражением, то есть выполняют эмоциональную работу106.

Лидеру также необходимо связать определенные внешние признаки, которые проявляют другие люди с конкретным эмоциональным состоянием. Сделать это конечно проще всего на основе своего опыта осознания.

Вопрос состоит в том, возможно ли вообще развить в себе описанные качества, и, если да, то насколько сложно это сделать и каков механизм.

Следует сказать, что на данный момент не существует единой методики непосредственного развития эмоционального интеллекта. Организуется достаточно большое количество различных тренингов, но как правило, они не подразумевают четкого обоснования связи применяемых упражнений с концепцией эмоционального интеллекта, в то время как сама концепция эмоционального интеллекта не подразумевает четкой связи с физиологическими процессами и эмоциональным мозгом. Однако, автор хотел бы отметить одно из направлений, которое бы могло удовлетворить цели развития эмоционального интеллекта – это гештальт-терапия.

Вся суть гештальт-терапии как раз и сводиться к осознанию своих эмоций и потребностей, с последующей их реализацией действиях. В процессе гештальт-терапии достигается состояние конгруэнтности – когда то, что мы говорим и делаем напрямую соответствует тому, что мы хотим и чувствуем. Конгруэнтность напрямую связана с понятиями поверхностного и глубинного действия в лидерстве.

Эмоции, которые лидер испытывает в реальности, могут отличаться от того, что он хочет продемонстрировать своим последователям107. В этом случае лидер подавляет эмоции, которые он испытывает, и имитирует эмоции, которые он считает уместными в данном контексте108. Например, лидер может демонстрировать энтузиазм, не испытывая его, либо изменить собственные внутренние чувства и «настроиться» на соответствующие эмоции109.

Поверхностное действие относится к процессу моделирования наблюдаемой эмоции, которую на самом деле лидер не испытывает, например, когда сталкивается с необходимостью подавлять отрицательные эмоции и «подделывать» положительные. По мнению А. Я. Чебыкина, поверхностное действие обычно ассоциируется у работников с нежелательными результатами работы. Оно чаще всего отрицательно связано с заданием, которое выполняют «поверхностные работники», возможно, потому, что у «поверхностных акторов» имеется несколько когнитивных ресурсов для решения поставленной перед ними задачи. В соответствии с теорией сохранения ресурсов (S. E. Hobfoll, 1989) в процессе обслуживания поверхностное действие расходует ценные когнитивные ресурсы на постоянные самомониторинг и самокоррекцию.

Глубокое действие, напротив, связано с желаемыми результатами работы, например, положительно связано с выполнением заданий. Причиной этому может служить положительная реакция клиентов на обслуживание сотрудником, который придерживается такой формы эмоциональной работы как глубокое действие. Это позволяет ему в процессе обслуживания с помощью глубокого действия генерировать больше когнитивных ресурсов, чем потреблять110. Положительная связь процесса глубокого действия с удовлетворенностью работой отмечается у «акторов глубокого действия», которые чувствуют себя аутентично на работе, что способствует получению «приятного» опыта работы111.

Проще говоря, при поверхностном (неконгруэнтном действии), крайне много психической, а иногда и физической энергии уходит на внутреннюю борьбу между истинными эмоциями и эмоциями демонстрируемыми. При глубинным (конгруэнтном) действие, наоборот, эмоции сами служат источником энергии, которая направляется в единое русло.

Конечно, достигается такое состояние не сразу, гештальт-терапия входит в разряд долгосрочных типов психотерапии, поэтому и такое упражнение может длиться годы. Однако, и мы сейчас говорим о людях невротичных, для которых понимание своих эмоций и эмоций других изначально тяжелая задача. Для людей полностью здоровых, таких проблем быть не должно (возможно отсюда и пошел взгляд на то, что лидерами могут стать только отдельные личности и только с рождения).

Рассматривая механизм развития осознанности в гештальт-терапии, стоит отметить основные моменты. Понимание своих чувств достигается за счет постоянной ассоциации своих телесных ощущений, эмоциональных состояний и когнитивного осмысления. Делается это с помощью различных вариаций вопроса «Что ты чувствуешь?»/«Какие ощущения у тебя в теле, когда ты говоришь это?». Постепенно человек научается распознавать более тонкие оттенки своих эмоций. Он учиться называть свои эмоции и тем самым дифференцировать их. Наконец он учиться понимать текущую эмоцию как таковую, за счет ассоциации слова и телесных ощущений.

Данная концепция базируется на том, что и сам человек учиться распознавать и понимать свои эмоции в процессе онтогенеза за счет обозначения тех или иных телесных ощущений, названием той или иной эмоции.

Определив эмоцию и потребность, индивида учат определять объект, на который данная потребность направлена, т.е. по сути формировать видение. В конце, концов с человеком работают над реализацией эмоции (например, его могут попросить прямо в ситуации консультации проявить свой гнев). Однако, индивид не только проявляет свою эмоцию, он учиться реализовывать ее наиболее эффективно (когда человек проявил свой гнев в полной мере, его могут спросить, о том, как бы он мог проявить свой гнев по-другому, более эффективно и более социально приемлемо). В завершении клиент интегрирует полученный в ходе сессии опыт и может переносить его в другие ситуации.

Таким образом, человек обычно разрозненный, становиться более конгруэнтным и интегрированным. Если раньше, его слова могли не отражать его чувств, а его действия не соответствовали его потребностям, что в свою очередь оставляло отпечаток и на его внешних проявлениях, то теперь он может направить всю свою энергию на реализацию четко поставленной задачи. Его эмоции, чувства, действия мысли, будут определяться его целью и наоборот.

На вопрос, о том, каким образом это должно повлиять на взаимодействие лидера и последователей ответить довольно просто. Будучи более конгруэнтным, индивид начинает и вести себя по-другому, а в частности более уверенно, что делает из него эффективную модель для подражания. Он не сомневается в своих целях и задачах. Он не боится давать отпор или поступать жестко там, где это нужно. А его интенсивное эмоциональное состояние передается путем заражения и его последователям.

Стоит безусловно отметить, что и в любом другом психотерапевтическом направлении развиваются такие качества как осознанность и рефлексия, однако, гештальт-терапии выступает как наиболее сфокусированная на этой задаче, а также включает в себя практически все аспекты развития эмоционального интеллекта. Собственно, отсюда и происходят конкретные различия в типах поведения различных лидеров.

***

В данной главе была реализована попытка хотя бы частично раскрыть психологические и физиологические механизмы трансформационного лидерства, что поможет проведению дальнейших исследований в данной области, а также созданию методик развития лидерских качеств.

В главе мы касались и вопроса этики, заметив, что лидер может оказывать прямое влияние на подчиненных. Все же помимо теоретических построений мы базируемся и на философских посылках при реализации процессов лидерства. А в трансформационном лидерстве, эти посылки вполне соответствуют гуманистическим представлениям. Таким образом, если человек реализует свою власть в деструктивных целях, мы не можем сказать, что это и есть негативный эффект трансформационного лидерства, наоборот мы обязаны отрицать, что данный индивид имеет отношения к трансформационному стилю.

В заключении стоит отметить важный вклад трансформационного лидерства в теорию лидерства в целом. Это прежде всего перенос внимания с рациональных аспектов лидерства (по сути, руководства), на аспекты эмоциональные, а, следовательно, на саму сущность лидерства, которое в первую очередь связано с мотивацией людей.

Глава 7. Поведенческие теории лидерств

7.2. Обзор классических теорий в рамках поведенческого подхода к изучению лидерства

Хотя идею лидерского стиля и можно было назвать грандиозной, так как она открывала большое количество возможностей и огромный простор для исследований, ведь, если подумать, ранее единственным способом добиться эффективного лидерства, был, либо отбор людей с помощью личностных тестов и отсеивание неспособных к лидерству, либо вообще пускание всего на самотек (лидер и сам себя проявит), то, с появлением данного подхода, появилась возможность воспитывать лидеров на нужных для того местах. Однако, с открытием новых возможностей открылись и новые фундаментальные проблемы, такие как создание критериев моделирования, а также выбор объекта моделирования, т.е. перед тем как моделировать лидерство, необходимо понять, что оно из себя представляет, какие из поведенческих проявлений данного субъекта являются лидерскими, а какие нет. В итоге, все свелось к моделированию рационального взаимодействия с подчинёнными и созданию теорий руководства, но не лидерства в социально-психологическом понимании этого слова.

Одно из самых ранних исследований стиля лидерства провел Р. М. Стогдил (R.M. Stogdill)112, когда было обнаружено три стиля у лидеров-дошкольников:

– инструментальный (вовлекающий других в конструктивные игры);

– социальный (нацеленный на сотрудничество);

– гангстерский (лидер добивался личных целей с помощью силы и подчеркнутого неуважения к другим).

К. Левином, Р. Липпиттом и Р. Уайтом113, были исследованы либеральный, демократический и авторитарный стили руководства.

– Авторитарный лидер принимает все решения и не позволяет подчиненным влиять на этот процесс, для руководителя безразличны их потребности.

– Демократичный лидер консультируется с подчиненными при решении различных вопросов и позволяет им влиять на процесс принятия решений; при этом стиле поощряется инициатива, исходящая от подчинённых, а общение с ними происходит на равных.

– Либеральный лидер позволяет подчиненным иметь полную автономию, редко их контролируя, предоставляя им возможность принимать тактические решения; при таком подходе подчиненные устанавливают свои собственные цели и работают над их достижением, в то время как руководитель не выходит из своего кабинета.

Следует отметить, что в последнее время либеральный стиль вообще не рассматривается как практическое указание к действию. Он, скорее, воспринимается как полный отказ руководителя от управления людьми.

Хотя этот эксперимент вовсе не был исследованием лидерства в организациях (выделенные стили были результатом наблюдений за детьми и их воспитателями), но намек на организационное лидерство привлек внимание многих исследователей организационной психологии, и теперь этот эксперимент считается классическим в данной отрасли.

Позже, многие исследователи разрабатывали проблему стилей руководства на основе классификации Левина.

Одним из таких исследователей был Ренсис Лайкерт. Вместе с коллегами из Мичиганского университета, он проводил исследования, в которых сравнивались группы с высокой производительностью и группы с низкой производительностью труда114. В результате исследований, они пришли к выводу, что разница в производительности вызвана стилем руководства. В соответствии с тем, концентрируется ли руководитель на работе или же на подчиненном, было выделено четыре лидерских стиля.

– Эксплуататорско-авторитарный стиль (система 1). Отсутствует доверие к подчинённым. Мотивация основана на наказании, угрозах и случайных поощрениях. Поток информации направляется сверху вниз, а та информация, что приходит от подчинённых неточна и искажена. Решения принимаются без учета мнений подчиненных.

– Благосклонно-авторитарный (система 2). Руководители поддерживают авторитарные отношения со своими подчиненными, но разрешают им ограниченно участвовать в принятии решений. Подчиненные посвящены в дела организации. Система поощрений более развита, лучше организован поток информации. А отношение руководителя к подчиненным скорее патерналистское нежели деспотичное. Возможно использование идей подчиненных.

– Консультативно-демократический (система 3). Руководитель проявляет доверие к подчиненным. Общение происходит в двустороннем порядке. Стратегические решения принимаются наверху, но многие тактические решения могут приниматься подчиненными.

– Стиль, основанный на участии (система 4). Все решения принимаются группой. Руководители полностью доверяют подчиненным. Взаимоотношения с подчинёнными носят дружеский и доверительный характер. Руководители ориентированы на человека.

В ходе исследования, Р. Лайкерт опросил сотни менеджеров, не только пытаясь проверить свою модель, но и для того чтобы доказать, что самым эффективным стилем является стиль, основанный на участии.

Мущик и Рейманн утверждали в своей работе115, что в действительности существуют два измерения: степень, в которой подчиненным позволяет участвовать в принятии решения (авторитарно-демократическое измерение) и степень, в которой руководители указывают подчиненным, как выполнять работу (либерально-директивное измерение). Если эти измерения рассматривать независимо друг от друга, то мы можем описать лидеров как относящихся преимущественно к одному из четырех типов: директивный автократ, либеральный автократ, директивный демократ, либеральный демократ.

Еще одну классификацию, схожую с классификацией Левина, предложил Дуглас Макгрегор (Douglas McGregor) своих теориях Х и У116.

«Теория X» характеризуется существенной централизацией власти и контролем. Согласно ей: человек ленив, не любит работать; у него отсутствует честолюбие, он избегает ответственности, предпочитая, чтобы им руководили. Соответственно, для мотивации подчиненного необходим авторитарный стиль управления, с использованием методов принуждения и угрозы.

«Теория Y» предполагает: делегирование полномочий; улучшение взаимоотношений в коллективе; учет мотивации исполнителей и их психологических потребностей; обогащение содержания работы. Она базируется на следующих предпосылках: труд – это естественный процесс для человека; человек стремится к ответственности и самоконтролю; он способен к творческим решениям. Соответственно, теория предполагает использование демократического стиля управления с упором на поощрение сотрудника и его инициативы.

В то время как Р. Лайкерт проводил свои исследования в университете Мичигана, Ральф Стогдилл возглавил исследования в государственном университете Огайо.

Именно там, начиная с 1945 г., группа ученых выявила ошибку в концепции разделения лидеров на тех, кто сосредоточен или на работе, или на человеке. Их главной находкой стало то, что люди могут сочетать и ориентацию на работу, и ориентацию на человека.

Они разработали систему, в которой поведение руководителя классифицировалось по двум параметрам: структуре и вниманию к подчиненным.

Структура подразумевает, что руководитель планирует и организует деятельность группы и взаимоотношения с ней. Сюда могут входить следующие типы поведения лидера: распределяет роли между подчиненными; расписывает задания и объясняет требования к их выполнению; планирует и составляет графики работ; разрабатывает подходы к выполнению работ; передает свое беспокойство о выполнении задания.

Внимание к подчиненным подразумевает влияние на людей, путем апелляции к потребностям высшего уровня, выстраивания взаимоотношений на основе доверия и уважения. Здесь может проявляться такое поведение руководителя, как: участвует в двустороннем общении; допускает участие подчиненных в принятии решений; общается в доброжелательной манере; дает возможность подчиненным удовлетворить свои потребности, связанные с работой.

Свое развитие вышеописанный подход получил в модели Роберта Блейка (Robert Blake) и Джейн Моутон (Jane Mouton), под названием «Решетка лидерства»117. Они классифицировали стили лидерства по критерию заботы о человеке и заботы о производстве (рисунок 7.1.).

Рисунок 7.1. Решетка лидерства Блейка и Моутон.

Каждый из критериев представляет собой шкалу от 1 до 9. Стиль руководства определяется обоими критериями, т.е. пересечением двух значений на оси координат, поэтому и стили лидерства нумеруются в соответствии со значением, полученным на шкалах:

1.1. Примитивное руководство. От руководителя требуется минимальное усилие, чтобы добиться такого качества работы, которое позволит избежать увольнения. Руководитель холодно относится как к подчиненным, так и к процессу производства. Он считает, что управленец всегда может прибегнуть к помощи эксперта. Такое ведение дел помогает избежать конфликтов, неурядиц, создает благоприятные условия для работы самого руководителя. Но, как правило, такого управляющего нельзя назвать лидером.

1.9 Социальное руководство. Руководитель сосредоточивается на взаимоотношениях, но мало заботится об эффективности производства. Особое внимание уделяется потребностям подчиненных. Такие управленцы видят основу успеха в поддержании атмосферы доверия, взаимопонимания в коллективе. Подчиненные любят такого руководителя и готовы поддержать его в трудную минуту. Однако, излишняя доверчивость часто ведет к принятию лидером непродуманных решений, за счет чего страдает производство.

9.1 Авторитарное руководство. Руководитель направляет все внимание на эффективность работы, при этом отказываясь от социальной деятельности, ведь она, по его мнению, является проявлением мягкотелости и ведет к посредственным результатам. Такой лидер считает, что качество решений не зависит от степени участия подчиненных. Положительными чертами стиля являются высокий уровень ответственности, трудоспособности, организаторский талант и интеллект руководителя. Однако, такой управленец часто пытается держать слишком большую дистанцию с подчиненными, из-за чего пропадает взаимопонимание, а дисциплина устанавливается лишь на удовлетворительном уровне.

5.5. Производственно-командное управление. Здесь достигается приемлемое качество выполнения заданий, за счет баланса между эффективностью и взаимоотношениями в коллективе. Такой менеджер считает компромисс лучшим решением. Решения должны приниматься руководителем, но при участии подчиненных. Положительными чертами стиля являются: постоянство, заинтересованность в успехе различных начинаний, нестандартность мышления, прогрессивные взгляды. Однако, конкурентоспособность фирм с таким стилем иногда оставляет желать лучшего, как и некоторые стороны жизни коллектива.

9.9. Командное лидерство. За счет внимания к подчиненным и упора на эффективность, руководитель добивается приобщения подчиненных к целям организации, обеспечивая высокий моральный настрой и производительность. Причем наилучшим способом увеличения производительности считается активное вовлечение подчиненных в процесс принятия решений. Это позволяет повысить удовлетворенность работающих и учесть нюансы, влияющие на эффективность процесса производства.

Авторы постулировали, что самым эффективным стилем было поведение руководителя в позиции 9.9 и считали, что профессиональная подготовка позволяет всем руководителям приближаться к стилю 9.9, тем самым повышая эффективность работы.

Глава 8. Статусно-ролевые теории и функции лидера

В этой главе мы поговорим о функциях, которые осуществляет лидер при управлении группой. Данные функции будут выведены из лидерских ролей, которые рассмотрены ниже.

Я. Морено (J. Moreno), разработчик психодрамы (одной из систем психотерапии) и социометрического метода открыл, что система межличностных взаимоотношений состоит из следующих статусных позиций120:

– Лидер – член группы, имеющий наиболее высокий положительный статус, то есть пользуется авторитетом и оказывает влияние на группу, определяет алгоритм решения стоящих перед группой задач.

– Звезда – эмоционально притягательный для группы человек. Звезда может как являться лидером, так и не иметь организаторских способностей, необходимых для лидера, и, соответственно, не являться им.