Вы или хаос. Профессиональное планирование для регулярного менеджмента Фридман Александр

Идеальный руководитель бездействует. Как бездействует плывущий под стремительным парусом в сравнении с теми, кто старается чаще махать веслами. Есть разные способы достижения результата.

Владимир Константинович Тарасов. Технология жизни. Книга для героев

Руководитель… бездействует? Если бы! Мы не работаем, мы сражаемся с повседневным хаосом. В офисах все делается в режиме «народной стройки». День наполнен отчаянными схватками с проблемами, неожиданно возникающими на каждом шагу. Нас окружают враги: коллеги, подчиненные, партнеры, руководители, клиенты, субподрядчики, государство. Они являются поставщиками проблем, с которыми нам надлежит справляться. Враги нападают лично и действуют через каналы коммуникаций.

Весь день руководитель не столько работает, сколько «диспетчирует» выполнение неожиданно возникающих задач. Правда, моя практика консультирования показывает, что большая их часть – следствие плохой организации, отсутствия профессионального планирования и культуры взаимодействия внутри компании. После работы руководителю не всегда удается отдохнуть: благодаря современным гаджетам (мы говорим «благодаря», хотя на самом деле в данном случае гаджеты скорее вредны, чем полезны) руководитель на связи круглосуточно, 7 дней в неделю, и милый сердцу каждого руководителя принцип работы «724» пропагандируется как прогрессивный и единственно возможный. Мне же этот принцип кажется не только бессмысленным, но и крайне вредным: он поощряет неорганизованность («на охоту ехать – собак кормить») и реактивность («вспомнил – позвонил»). Работа все больше вытесняет остальные составляющие нашей жизни; мало того, это подается как норма и необходимость.

На что больше похожа подчиненная вам структура – на курятник или на муравейник? Разница очевидна. В курятнике вопросы решаются благодаря истошному кукареканью, суете, хлопанью крыльев, летящим по воздуху перьям, беспорядочным перелетам с насеста на насест и громкому кудахтанью. В муравейнике каждый понимает свой функционал и приоритетные на данный момент времени задачи, а во главу угла поставлена не скорость, а организованность. Правда, в курятнике, на первый взгляд, интереснее.

Правда, бывает еще и «лежбище морских котиков», но в этой ситуации нужно начинать не с управленческого планирования, а с настройки «поля власти».

Мне достаточно провести в компании 2 часа, чтобы определить доминирующий тип корпоративной культуры. Большинство компаний напоминают скорее курятник, чем муравейник. Почему же все складывается именно так?

Хронический цейтнот: где взять время для работы и жизни?

Слово «цейтнот» произошло от немецких слов Zeit (время) и Not (нужда); оно вошло в наш язык как шахматный термин после введения контроля времени в шахматных турнирах и означало недостаток времени для обдумывания ходов.

Знаменитая фраза «Время – деньги» принадлежит Бенджамину Франклину, который жил в тихом, с нашей точки зрения, XVIII веке. В те времена новости распространялись со скоростью лошадиного галопа. Но мир ускорился. Человек изобрел множество вещей, помогающих экономить время. Самолет вместо кареты, застежка «молния» вместо пуговиц, шариковая ручка и клавиатура вместо гусиных перьев и чернильницы, интернет и телефон вместо почты. У каждого есть часы, и даже не одни. Казалось бы, мы должны успевать намного больше, но, наоборот, дефицит времени постоянно увеличивается. Деловые люди постоянно наращивают скорость и столь же постоянно ничего не успевают.

Хронический цейтнот приводит к хаосу: все спешат, и никто не успевает толком выполнить положенное. В итоге наспех решенные вопросы вызывают новые проблемы, и наша загрузка только растет. Именно нехватка времени становится оправданием, которое чаще всего приходится слышать руководителю, когда он обнаруживает, что очередные договоренности с подчиненным сорваны. Впрочем, и сами руководители объясняют нарушение своих обязательств той же нехваткой времени: у них якобы нет времени на обдумывание решений, разработку стратегии и отлаживание бизнес-процессов, но при этом всегда находится время на текучку и латание дыр, возникающих как раз из-за игнорирования ключевых вопросов.

Недаром злонамеренные экспаты придумали поговорку: что таке результат по-русски? Это отсутствие результата плюс интересный рассказ. О чем обычно рассказывают подчиненные? Правильно: о борьбе с трудностями. Трудностей много, времени мало, борьба всегда героическая, а то, что нет результата – судьба.

Конечно, проблема эта не столько национальная, сколько «территориальная». Именно в России и странах бывшего СССР невыполнение обещанного часто является нормой на всех уровнях управления. И причина не столько в особенностях территории и «проклятом месте», сколько в неиспользовании правильной технологии планирования.

Но нехватка времени – проблема уже интернациональная. Все руководители на всех континентах мечтают о том, чтобы времени в сутках было побольше. Конечно, это наивно. Во-первых, количество времени в сутках – величина постоянная. А во-вторых, это не поможет. Даже если мы каким-то неизвестным науке способом обретем, например, 36 часов в сутки, то – при сохранении существующих подходов к планированию – времени все равно не будет хватать: если емкость дырявая, то из нее может вытечь любое количество воды. Проблема вовсе не в количестве времени. А в чем? Где таится «корень зла»?

Об уникальности времени (совсем коротко)

В XX веке время стало много дороже денег. Возможности работы с деньгами существенно расширились, а вот со временем мы по-прежнему ничего сделать не можем. Не будем углубляться в философский или физический смысл времени, но отметим несколько чисто бытовых свойств этого ресурса.

• Время – один из самых справедливых в мире ресурсов. У каждого человека в сутках 24 часа, по 60 минут в часе и по 7 дней в неделе. Ни у кого нет ни больше, ни меньше этого количества. Друг от друга мы отличаемся тем, как мы тратим свое время.

• Время, в отличие, например, от денег, невозможно накопить или сохранить. Минуту или час нельзя положить в банк и потратить потом, пусть даже и без начисленных процентов. Время нельзя взять в кредит или передать в залог, его не выдашь авансом и не выставишь на IPO, время не торгуется на биржах, в него нельзя инвестировать.

• Время нельзя передать другому человеку. Его можно уделить, но и другому человеку придется потратить свое время.

• Время можно украсть, но украденным нельзя воспользоваться для увеличения своего ресурса: крадя чужое время, мы неминуемо тратим свое.

• Время слабо охраняется. Мы внимательно следим за нашими материальными активами, но часто слишком снисходительны к тем, кто транжирит наше время.

• Время ничем нельзя заменить. Труд можно заменить капиталом, но время заменить нечем.

К сожалению, все идеи об управлении временем пока еще не сошли со страниц фантастических романов в реальную жизнь. Временем управлять нельзя, и во всех терминах вроде тайм-менеджмента изначально содержится некое лукавство. Управлять можно только собой, планируя как сами действия, так и время, в которое вы хотите их совершить.

Вы можете нанять людей для выполнения той работы, которая вам нужна. Вы оплачиваете время подчиненных. Но достаточно ли этого? Оплаченное вами время подчиненный может использовать по-разному. Поэтому оплатить время необходимо, но не достаточно. Вы должны инвестировать ваше время в управление. Управление становится неким усилителем: расходуя час своего времени на управление, вы получаете в свое распоряжение результаты, обеспеченные временем подчиненных. Один из законов Мерфи гласит: чтобы что-нибудь почистить, нужно что-нибудь запачкать, но можно все испачкать и ничего не почистить. Если у вас нет достаточной управленческой квалификации, и вы, в частности, не умеете планировать, то второй случай более вероятен.

Насколько оправданы жалобы на нехватку времени?

Руководители и подчиненные одинаково убеждены: причина всех несчастий в том, что у них слишком много работы и слишком мало времени. На самом деле времени всегда достаточно, а жалоба на его нехватку для выполнения определенной задачи означает, что эта задача просто не являлась приоритетной. Такая формулировка может показаться жесткой, но это правда. Конечно, трудно признаться себе в том, что, видимо, вопросы управления мы не считаем приоритетными – если судить по тому, сколько времени мы на них выделяем. Или другой пример: разве кто-нибудь скажет, что воспитание своего ребенка он считает делом с низким приоритетом? Однако, если у вас не остается на это времени, то так оно и есть. Конечно, проще сказать, что времени на это «не хватает». Проще. Но… Врать ли другим – вопрос этический (для некоторых это – вообще не проблема). Но врать себе всяко не стоит, ибо глупо. Рассмотрим очень простой пример.

Допустим, вы давно собирались сходить к зубному врачу, потому что, будучи человеком адекватным и современным, знаете: делать это следует один раз в 6 месяцев. Но, как обычно, не было времени, потому что… Дальше можно привести длинный список разнообразных и, несомненно, объективных причин. Но вот однажды ночью сильно заболел зуб. И что вы делаете утром? Правильно: летите к врачу. Возможно, к тому, который свободен, а не к тому, к которому следовало бы. Вопрос: что изменилось? Появилось «больше времени»? Нет. В сутках по-прежнему 24 часа, в неделе – 7 дней, в часе – 60 минут. Объем ресурса остался прежним. И, как мы уже знаем, он является константой. Может быть, за ночь волшебным образом уменьшилось количество работы? Вряд ли. Кроме того, обычно зуб начинает болеть как-то особенно «не вовремя» – впрочем, как и другие события, способные резко изменить наши планы в принудительном, а не «диалоговом» режиме. Замечали ли вы такую вот гнусную закономерность? Итак, не изменилось ничего. Кроме приоритетов. Вчера вы думали, что посещение врача является делом более (в сравнении с прочими) второстепенным. Сегодня вы изменили свое мнение. Точнее – его изменили вам. Ранее вы сами могли выбрать, когда посетить врача. Сегодня вы лишены выбора – в полном соответствии с законом: если мы вовремя не делаем выбор, то выбор делает нас. Так вот: ни времени не стало больше, ни работы не стало меньше. Просто изменился приоритет. Всего-навсего.

Учитесь ловить себя на мысли «У меня на это нет времени». Как только она у вас возникает, проанализируйте: в чем именно вы себе не хотите признаться? Какой приоритет вы уже выставили?

Поэтому и фразы подчиненных «У меня не было времени», «Мне не хватило времени», «У меня было много работы» и тому подобные руководителю следует воспринимать следующим образом: «Мои обязательства перед вами я счел недостаточно значимыми» или «Вашему поручению я присвоил низкий приоритет». Это – настоящая причина, все остальное – не более чем отговорки.

Конечно, если в процессе делегирования вы сформулировали свое поручение так: «Если ты посчитаешь, что возникли более важные дела, то я разрешаю тебе отложить мое поручение», то подчиненный был, как говорится, в своем праве. Если же нет, то подчиненный совершил то, что в регулярном менеджменте принято называть «самозахватом»: он присвоил себе полномочия расставлять приоритеты по собственному усмотрению. На всякий случай: самозахват не следует путать с инициативой. Инициативой следует считать либо действие вне рамок поручения, но на пользу порученному делу и в рамках полномочий, либо предложение вне рамок поручения, на пользу порученному делу и вне рамок полномочий. Разница, как говорят в Одессе, небольшая, но весьма существенная.

Есть замечательная ирландская поговорка: «Когда Бог создавал время, он создал его достаточно». Этим мы и будем руководствоваться. Итак, проблема вовсе не в нехватке времени, а в правильной расстановке приоритетов.

Где взять время на управление?

На вопрос о том, сколько времени в неделю они тратят на управление, руководители часто отвечают, что времени на управление не хватает, потому что… много работы. Давайте разберемся: а что должен «производить» руководитель? Правильный ответ: решения и результаты, причем результаты – посредством управления подчиненными, а не своими мозолистыми руками. А на что руководитель тратит свое время? По факту основное время тратится на работу как таковую, на производство конечного или в лучшем случае промежуточного результата.

А на решения и на управление их выполнением? По остаточному принципу. На главное как раз времени и не хватает. Замкнутый круг? Нет! Петля усиливающей обратной связи с отрицательным эффектом.

Так возникает бездонная «воронка хаоса». Руководитель все больше закапывается в работу, лелея призрачную надежду на то, что инициативные сотрудники и без регулярного и полноценного управления сделают все, что нужно.

Вот весьма характерные («по Фрейду») высказывания руководителя: «Я им что, все говорить должен?», «Я им что, все разжевывать должен?», «Я что, за ними бегать должен?» Фразы эти произносят, когда ожидаемая работа – почему-то – не сделана, и в качестве главной причины я рассматриваю не зловредное стечение обстоятельств, а недостаточное – с точки зрения как минимум времени, если не затрагивать умения, – управление.

Не надо «разжевывать» и «бегать», надо планировать, делегировать и контролировать. Это минимально необходимые управленческие компетенции. Работать – в смысле производить результат, как формулирует Ицхак Адизес – не обязательно. Разве только при наличии… свободного времени. Да. Руководитель может не работать, но не имеет права не управлять, ибо управление – основной продукт его деятельности. Теперь мы хорошо это понимаем. Главный приоритет – управление. А раз так, то на него просто не может не хватить времени.

Есть и еще одна проблема. Руководителю многое приходится делать самому, так как делегированные – или чаще всего переброшенные – подчиненным задания делаются некачественно или не делается вовсе. А почему? Мы не всегда умеем правильно расставлять приоритеты, формулировать цели, регламентировать, делегировать, координировать и контролировать.

А не умеем, потому что не выделяем время на обучение – на получение системных знаний и внедрение их в повседневную практику управления. Да, настоящее обучение вовсе не заключается только лишь в получении информации. Если вы не планируете время на осмысление и внедрение новых знаний в свою практику управления, то уподобляетесь боксеру-теоретику, который посетил ряд семинаров по боксу, получил соответствующие дипломы, знает, кто, кого, когда и на какой минуте нокаутировал и даже помнит латинские названия всех мышц, которые следует задействовать при нанесении удара «апперкот». Правда, боксировать он не умеет, потому как и не пытался, и поединки проводит исключительно как бог на душу положит.

Можете утешиться весьма распространенной управленческой «мудростью»: «Если хочешь, чтобы дело было сделано хорошо, сделай его сам». Почему я считаю это утверждение ложным и вредным? Да потому, что эта фраза свидетельствует об управленческой беспомощности говорящего. Вдумайтесь: если для вас единственной возможностью обеспечить качественный результат является работа своими руками, то кто вы как руководитель? Правильно: никто, конь в пальто и тому подобное. Каждый руководитель заслуживает своих подчиненных, так как он отвечает за их квалификацию, а они работают так, как он ими управляет.

Как работают подчиненные недостаточно организованного руководителя?

Вопрос очевидно риторический. Пока босс в хаосе, сотрудники – в лучшем случае, те, кто добросовестен, – просто работают изо всех сил, надеясь, что старание и время, проведенное на работе, сложатся в нужные результаты. Как правило, этого не происходит. Но коль скоро люди не числят за собой «греха безделья», то уверены: значит, цели изначально были нереальными – руководство «не обеспечило».

Для тех же, кто предпочитает не напрягаться без острой необходимости, «хаотичный» босс – просто находка: всегда есть возможность половить рыбку в мутной воде, а именно – показать руководителю противоречивость поставленной задачи – а оная будет обязательно – и невозможность выполнить то, что было поручено.

Успеваем ли мы делать то, что действительно нужно? Раз за разом мы обнаруживаем, что на самое важное времени и не хватило. Приходится делать то, что навязывают обстоятельства. Остается вечер, но обычно мы так устаем, что с трудом способны кое-как распихать информацию. И напрасно надеемся, что завтра все будет по-другому.

Руководитель, принимая «вызов хаоса» и надеясь выскочить из хронического цейтнота, входит в форсаж: до предела увеличивает рабочий день, устанавливает режим «7 дней в неделю, 24 часа в сутки, всегда на связи» и отказывается от выходных. В этот же режим «постоянного подвига» он пытается вовлечь подчиненных.

У компаний, втянутых в «воронку хаоса», перспектива нерадостная. Сотрудники обычно не против «спурта» и «форсажа», если есть четкий ответ на три вопроса:

• Почему: причины, объясняющие необходимость такого режима.

• Зачем: чего достигнет компания или подразделение, и что получу лично я?

• Когда это закончится: любому человеку хочется понимать границы подвига.

Бизнес?! Это слово – как бы – все объясняет? Хаос токсичен, но кто сказал, что будет легко? Мы привыкли считать повседневный хаос нормой и утверждаем, что по-другому не может быть. У нас такая специфика! Сейчас такое время! Но эти «мантры» ничего не объясняют. Осознав, что хаос не имеет ни границ, ни внятных перспектив окончания, самые профессиональные сотрудники просто увольняются. Целеустремленных людей больше всего демотивируют необходимость толочь воду в ступе и ощущение бессмысленности происходящего. Остаются те, кто умеет ловко имитировать бурную деятельность. Впрочем, термин ИБД (имитация бурной деятельности) известен со времен Советского Союза. Я это объясняю так: вместо усердной гребли сотрудники просто колышутся в такт, держась за весла и издавая все положенные в ситуации звуки. Руководитель же, слишком занятый пресловутым производством результата, пребывает в ложной уверенности во всеобщем вовлечении в процесс. Как вы понимаете, потом его ждет жестокое разочарование.

Сколько стоит время руководителя

Стоимость времени руководителя определяется не столько затратами на его содержание (зарплата, премии, кабинет и прочее), сколько величиной денежного потока, который проходит через его структуру, будь то компания или отдел. Затраты на содержание руководителя – это его «себестоимость»; может быть, это не совсем точно с точки зрения бухгалтерского учета, но правильно по смыслу. А отсюда вывод: вам платят не за то, чтобы вы работали, а за то, чтобы вырабатывали нужные решения и обеспечивали – с помощью управления подчиненными – их реализацию. Поэтому руководитель ни в коем случае не должен работать за подчиненных. Это является должностным преступлением – даже если руководитель является собственником и платит себе сам. Бывают, конечно, исключительные обстоятельства, но если у вас все обстоятельства исключительные, то вы плохо планируете. Потому и работа проходит в постоянном цейтноте и в последующем за этим авральном режиме. И пока мы не будем уделять достаточно времени планированию, счастья – в виде упорядоченной, продуктивной и доставляющей удовольствие работы – нам не видать. Работа будет всегда ассоциироваться у нас со словом «раб» – раб обстоятельств.

Базовые причины повседневного хаоса

Внешний хаос – обстоятельство объективное. Мир быстр, разнообразен и многомерен, и он будет все время пытаться «нагнуть» вас и вашу структуру через информационные потоки и каскад событий. Корпоративный же хаос, цейтнот и постоянные авралы вызваны, в первую очередь, непрофессиональными действиями руководителей – непрофессиональными с точки зрения управленческой квалификации. Руководители попадают в ловушку трудоголизма, входят в бесполезное ускорение и вовлекают в него своих подчиненных. Отсутствие перспективного планирования и приводит к тому, что многие ранее забытые задачи (забытые, несомненно, по объективным причинам) вываливаются под ноги с мявом ошпаренной кошки, мгновенно обретая статус экстрасуперсрочных в сравнении с теми просто суперсрочными, которые были вброшены подчиненным за минуту до того. Свою лепту в хаос вносит информационная интервенция: различные вводные непрерывно фонтанируют буквально «из каждого утюга».

Ежеминутно нужно творить чудеса и совершать подвиги. Упорно пытаясь «перемолоть» все, что падает на его стол, руководитель напоминает очень старательную, но, к сожалению, «недалекую», мясорубку. Он чувствует себя Сизифом, выжатым лимоном, белкой в колесе и участником гонки за собственным хвостом. А кем чаще всего ощущаете себя вы?

В 1980-х годах в Советском Союзе появилась первая электронная игра. Там, в зависимости от модификации, Волк из мультфильма «Ну, погоди!» или Микки Маус занимались тем, что ловили падающие сверху яйца. Если количество разбитых яиц оставалось в пределах некоторой нормы, игрок проходили на следующий уровень. Там яиц было еще больше и падали они еще быстрее, а игрок должен был шустрее нажимать на кнопки.

Этот пример обычно вызывает живейший отклик, так как является точной аналогией происходящего на рабочем месте. Интересно же то, что в мире бизнеса такой стиль работы уже считается нормой. Дел все больше, и прорываться сквозь них становится все труднее. Да и куда прорываться? Можно подумать, что где-то впереди нам обозначили некое «тихое место» и, если еще немного взвинтить темп, то через некоторое время можно будет расслабиться и работать спокойно. Внутренняя и неосознанная мечта о таком развитии событий подпитывает нашу надежду на скорое избавление от хаоса и одновременно является дополнительным катализатором ускорения.

За свою привычку к жизни в хаосе и цейтноте мы дорого платим, эмоционально и физически, платим качеством своей жизни и эмоциями наших близких. Смешной вопрос: а вы жить-то успеваете? Или – все потом? Когда? И почему что-то должно измениться? Случится чудо?

«Выгорание» руководителя давно перестало быть просто метафорой. В компаниях, тонущих в хаосе, возникает явление, которое я называю синдромом понадкусанных яблок. Метафора отсылает нас к анекдоту о человеке, который на вопрос о том, сможет ли он съесть вагон яблок, ответил: что не съем, то понадкусываю. Симптомы этого явления таковы:

• Постоянный хаос, авралы, сверхурочная работа и хроническая нехватка времени.

• Отсутствие ожидаемых результатов.

• Сотрудники крайне недовольны тем, что при постоянной напряженной работе результатов не видать, и они обвиняют в этом – угадайте, кого? – руководителей.

• Руководители донельзя возмущены тем, что имеет место постоянная напряженная работа, потеря времени, рост расходов и отсутствие результатов, и обвиняют в этом – угадайте, кого? – подчиненных.

Но ситуация не меняется.

Как стать хозяином своего времени и получить контроль над ситуацией

Руководитель редко бывает хозяином своего времени. Даже если он что-то и планирует, его окружение предъявляет на его время свои права. Остается вечер. Вас – наконец-то! – оставили в покое… Можно было бы и поработать, но нечем: мозг ни на что полезное уже не способен. И руководитель сидит в некотором отупении: сделать уже ничего нельзя, а уходить неприлично. По моим наблюдениям, вечер часто является неосознанной формой отдыха, закамуфлированного под работу. Если что – я сидел допоздна и чист перед всеми и собой.

«Что толку планировать, времени все равно не хватит…» Так или примерно так звучит одна из типичных жалоб тех, кто не умеет планировать. Парадокс? Отнюдь. При правильном планировании времени просто не может не хватить. А почему же его часто не хватает? Куда оно девается?

Внешний хаос формирует хаос внутренний, а внутренний хаос является мощнейшим хронофагом.[6] Ресурс времени достаточен, но ограничен, и если мы транжирим его попусту, если тем же под нашим руководством занимаются подчиненные, то время будет утекать, как песок сквозь пальцы.

Хаос уравнивает компании. И маленькие, и большие – все пребывают в своем индивидуальном, почти по Данте, «круге хаоса». В компаниях с многоуровневой управленческой иерархией хаос многомерный, что значительно усиливает остроту ощущений участников. В общем, повторюсь: причин «нехватки времени» может быть много. Взять лишнее время негде, мы можем только правильно планировать. Для этого необходимо освоить технологию управленческого планирования, о которой я расскажу в следующих главах.

Без правильно организованного планирования будет весьма затруднительно выполнить нашу основную задачу: своевременно принимать оптимальные решения и обеспечивать их исполнение. Почему? Не хватит времени…

Увы и ах: ни разработка решений, ни управление их выполнением не могут происходить сами, опосредованно, в параллельном, что ли, пространстве, пока мы трудимся в поте лица над результатами, вместо того чтобы управлять. Пока мы работаем, мы не управляем. Дирижер не должен хвататься за музыкальные инструменты, ему следует управлять игрой музыкантов оркестра. Для этого недостаточно надеть фрак и взять в руки палочку. Нужно вычитать партитуру, оценить акустику зала, обдумать рассадку музыкантов и обеспечить доставку инструментов.

«До тех пор, пока вы не научитесь управлять временем, не пытайтесь управлять ничем другим» – рекомендовал Питер Друкер. Планирование – ключ к управлению. И хотя управлять временем нельзя, а можно его правильно планировать, значимость этой фразы не уменьшается. Либо вы сами решаете, что и когда делать, либо вашу занятость определяют спонтанно возникающие внешние события.

Можно ли устранить хаос? Нет. Можно им управлять, использовать его так же, как умелый моряк управляет парусами, а не погодой. На что-то можно влиять, а что-то придется учитывать. И можно не попадать в воронку хаоса, анализируя его и трансформируя хаос в набор осмысленных действий. В этом, в том числе, и заключается искусство управления. Чем выше управленческая квалификация, тем больше возможностей для создания некоего «ока тайфуна» – территории, которая окружена хаосом, но подвержена его влиянию в минимальной степени. Поэтому будем учиться планировать.

О видах планирования

Для начала разделим планирование на стратегическое и оперативное.

Стратегическое планирование мы используем для разработки стратегических же (как следует из самого названия) планов, которые описывают набор действий, которые предполагается выполнять компании во внешней среде.

Оперативное планирование нужно для управления реализацией разработанного стратегического плана.

Проще говоря, стратегическое планирование заключается в выработке обоснованных решений, которые являются ответами на вопросы «Каких целей мы хотим достигнуть?» и «Что для этого нужно сделать?»

Оперативное планирование должно ответить на вопрос «Как это получить?», для чего выработать необходимый и достаточный перечень действий как во внешней среде, так и внутри самой компании.

Конечно, эти виды планирования связаны между собой. Кроме того, в процессе оперативного планирования мы можем увидеть препятствия объективного характера для реализации стратегии – зачастую таким препятствием будет недостаточность ресурсов, в первую очередь времени, что может послужить поводом к пересмотру стратегических планов. Инструменты стратегического планирования мы с вами рассматривать не будем, эта тема лежит за пределами моей книги.

Я выделяю отдельный, третий вид планирования: управленческое планирование. Это планирование я считаю одной из управленческих компетенций, обязательных для каждого руководителя. Даже если вы заняты стратегическим управлением, вам все равно нужно управлять подчиненными. Даже если ими являются директора и топ-менеджеры. Не думайте, что статус первого лица избавляет вас от необходимости управлять компанией. Рядовой сотрудник планирует свою работу, руководитель планирует будущие события и участие в них подчиненных. Поэтому управленческое планирование должно учитывать необходимость применения всего набора управленческих компетенций[7] и обеспечивать возможность их применения.

В регулярном менеджменте существует термин «execution». Прямого аналога в русском языке он не имеет, я предпочитаю переводить его как «технология управления достижением запланированных результатов».

Нет управленческого планирования? Значит, нет execution и есть «результат по-русски». Или – чудо: невероятное сочетание маловероятных событий, как сформулировали Аркадий и Борис Стругацкие.

Множество неудач при внедрении тайм-менеджмента или методик управления проектами вызваны как раз тем, что управленческий аспект эти технологии либо вовсе не учитывают, либо должным образом не охватывают. Поэтому попытки их применения часто приводят к тому, что руководитель должен неизвестным науке способом переместиться в некий идеальный мир. В реальном же офисе ему, вставшему на путь праведный, приходится вступать в жесткий и не предусмотренный технологией конфликт с окружающей реальностью. Такие случаи умножают мифы о невозможности применения планирования на территории России и в странах бывшего СССР.

Но технологии вовсе не виноваты в том, что их пытаются использовать в режиме «общей благости» без понимания их истинного назначения. К управлению проектами мы еще будем несколько раз возвращаться, о времени же и методах его планирования будем говорить постоянно.

Тайм-менеджмент и управление проектами могут помочь в том числе и в управлении подчиненными. Управленческое планирование позволяет планировать в том числе и время как один из ресурсов. Но ведь время – не единственный ресурс, хотя зачастую он является ключевым. А люди? А деньги? Управленческое планирование предусматривает не только управление ресурсами, но и оптимальное использование таких компетенций, как делегирование и контроль.

Если функцию execution в системе корпоративного управления можно сравнить с трансмиссией, то управленческое планирование, делегирование и контроль образуют «коробку execution», существенный узел этой самой трансмиссии. Именно эти три компетенции более всего влияют на точность управления. Книга, которую вы читаете, посвящена именно управленческому планированию и адресована в первую очередь руководителям, хотя, конечно, будет полезна специалистам, в том числе и фрилансерам.

Что важнее: глобальное или локальное?

С чего начинать повышение управленческой квалификации? Разорваться не получится. Будем в первую очередь осваивать методику стратегического планирования или же займемся оперативным? Есть разные мнения.

Один подход рекомендует Стивен Кови, гуру западного мира, в своей книге «Главное внимание главным вещам». Он формулирует хорошую – но, как мне кажется, лишь на первый взгляд, – идею: нет смысла оптимизировать процесс вырубки леса, если вы не уверены, что оказались в нужном лесу. То есть, если вы идете в неверном с точки зрения стратегии направлении, бесполезно улучшать оперативное управление. Это так, но есть два возражения.

Во-первых, сомнительно, что мы прямо-таки оказались ну уж совсем-совсем «не в том лесу». Мы – в качестве собственника и (или) руководителя компании – какое-то продолжительное время что-то вполне успешно делали, и маловероятно, чтобы это была полная ерунда.

Во-вторых, даже если при анализе стратегии и обнаружится ошибочность «выбора леса», то покинуть его в режиме «Поезд, стой! Раз-два!» вряд ли получится. Даже если мы и решим сворачивать активности в ранее выбранных направлениях, то делать это придется постепенно и с целым набором компенсирующих и переходных мероприятий.

Я же предлагаю сначала навести порядок в том, чем вы уже занимаетесь. Я предполагаю, что в своем «лесу» вы оказались не просто так и, очевидно, не с перепугу. Уверен, что ваша сегодняшняя деятельность не бессмысленна и, как минимум, вас кормит. А значит, есть смысл сначала улучшить то, что есть.

Дополнительные аргументы: пока вы находитесь в хаосе из-за плохой организации текущих дел, оценить правильность выбора стратегических направлений у вас просто не получится. Трудно думать о «крупных» вопросах, когда собственные мысли постоянно бегают, внешний мир теми или иными способами постоянно вас «юзает» и вы находитесь в стрессе от того, что боитесь что-то не успеть или упустить. Если вернуться к метафоре леса Стивена Кови, можно сказать, что вы не сможете как следует обдумать, нужен ли вам лес, в котором вы оказались, если вы постоянно наступаете на ежей, выпутываетесь из колючих кустов, шарахаетесь от змей, вынуждены вытаскивать впившихся в вас клещей, отмахиваетесь веткой от комаров, а над головой орут вороны. Вы просто не сможете сосредоточиться на анализе информации, и уж тем более не получится «синтезировать» что-нибудь путное.

Если все время приходится придерживать падающие штаны, то о великом думается плохо. Это я к тому, что окружающий повсеместный и повседневный хаос настолько забивает мозг, требуя диспетчирования и устранения вдруг возникающих авралов, что серьезно проанализировать стратегические аспекты все равно не получится.

Есть еще одна опасность: из-за хаоса вам может показаться, что лес очень непривлекателен сейчас и малоперспективен в стратегическом аспекте. Причиной же для столь радикального вывода может быть постоянное состояние дискомфорта, которое вы испытываете от неорганизованной работы. И конечно вам может показаться, что другие проекты гораздо более привлекательны, а из сегодняшнего «леса» надо выходить как можно быстрее.

Кстати, я замечал, что довольно часто попытка в первую очередь заняться глобальными вопросами является своеобразной компенсацией усталости от сильно доставшего повседневного хаоса. Руководитель, строя безупречные, яркие и воодушевляющие планы, отдыхает душой и заряжается энергией, после чего снова возвращается в ненадолго отпустивший его хаос. Как мы с вами понимаем, полученная в процессе отвлеченного от реалий мышления энергия очень быстро «обнуляется» безобразной действительностью: видит око, да зуб неймет.

Кроме того, если вы решите начать запуск новых стратегических проектов без отстройки технологии управленческого планирования, то оперативное управление будет столь же неэффективным, а ваше состояние очень быстро – после неизбежной в новом проекте стартовой эйфории – придет к сегодняшнему уровню стресса с дополнительной долей разочарования от «ну вот, опять». Стоит учитывать и то, что эфемерность разработанных планов и недостижимость поставленных задач формируют у сотрудников компании недоверие к стратегическому планированию.

Итак, мы видим, что ключ к эффективному управлению и порядку – планирование, и даже разобрали различные его виды. Но планирование каждый представляет себе по-своему, к нему по-разному относятся, и слухи о нем ходят самые разные. Прежде чем изучать технологию управленческого планирования, следует разобраться с мифами, которым оброс этот термин. Об этом – в следующей главе.

Основные тезисы главы 1

• «Когда бог создавал время, он создал его достаточно» – гласит ирландская поговорка, и нам стоит попробовать ею руководствоваться.

• Жалобы на нехватку времени задним числом неправомерны. Не бывает «нехватки времени», бывают неправильно расставленные приоритеты.

• Фразой «нет времени» мы обычно хотим скрыть от себя уже расставленные приоритеты, в которых мы не хотим себе признаваться.

• Не выделяя время на управление подчиненными как на область высшего приоритета, руководитель все глубже погружает себя и подчиненную структуру в «воронку хаоса».

• Руководитель может не производить результат, но не имеет права не управлять подчиненными.

• У неорганизованного и не умеющего планировать руководителя подчиненные всегда будут работать в режиме цейтнота, хаоса и аврала.

• Руководитель должен уметь планировать события, а также время, свое и подчиненных.

• Профессиональный руководитель обязан владеть компетенцией «управленческое планирование» на уровне, отвечающем его должности и величине денежного потока, проходящего через подчиненную ему структуру.

В нашем поганом мире гарантии отсутствуют. Профессионалы оперируют вероятностями.

Джордж Смит Паттон, генерал американской армии, командующий танковым корпусом, во время Второй мировой войны принимавший активное участие в операциях в Северной Африке, на Сицилии, во Франции и в Германии.

Факт № 1: подавляющее большинство руководителей признают полезность и даже обязательность планирования. Почему же практика сильно расходится с декларациями?

Факт № 2: большинство руководителей, считая себя весьма организованными людьми, на самом деле тешат себя иллюзиями. Мы склонны преувеличивать свое умение планировать, делая совершенно необоснованный вывод: раз я руководитель, то по умолчанию лишен (или почти лишен) обычных человеческих слабостей. Однако руководителю свойственны те же недостатки, что и подчиненным, просто они дороже обходятся компании.

Например, при обсуждении корпоративного обучения первые лица часто предлагают мне научить «их» (подчиненных). На мой вопрос о том, насколько хорошо умеет планировать само первое лицо, нередко отвечают: ну, я уже двадцать лет в бизнесе. Видимо, ответ следует понимать так: раз еще жив, то умею. Вопрос: а должно ли первое лицо уметь планировать? Можно и не уметь, если это умеют подчиненные, а первое лицо в этом твердо уверено, опираясь на точное понимание той технологии, которую подчиненные используют. Но и в таком случае нужно хотя бы понимать ключевые принципы этой технологии, чтобы своими действиями не ломать ее, а использовать. Однако руководитель нередко полагает, что положение или размер состояния выводят его из-под действия фундаментальных законов. И напрасно.

Так почему же возникает такое расхождение между словом и делом? Истинной причиной являются некоторые особенности человеческой природы. Мы настолько зависимы от своих привычек, что зачастую убеждены, что можно жить только так и никак иначе. Человек предпочитает мучиться исключительно привычным способом. Зависимость от привычек выработалась у человека в процессе эволюции, она формировалась и укреплялась в условиях, значительно отличающихся от условий жизни современного руководителя. В древние времена, когда единственным содержанием всей жизни людей была борьба за выживание, у человека выработался особый, крайне важный для выживания инстинкт: не расходовать ни капли энергии сверх необходимого. Поэтому, сталкиваясь с какой-либо задачей, наш мозг в первую очередь ищет самое легкое на этот момент решение. Таковым всегда будет привычный набор действий. Спонтанное действие, основанное на рефлексах, чертах характера и привычках, всегда менее «энергозатратно», чем осознанно и осмысленно организованные действия. Реактивная модель поведения для человека предпочтительнее, чем проактивная, потому о планировании больше говорят, а предпочитают метаться в повседневном хаосе.

Для «легитимизации» слабой организованности руководители используют некоторое количество стандартных отговорок. С их помощью они легко уклоняются от осознания необходимости изменения своих привычек, при этом не испытывая чувства вины и не подрывая своей репутации просвещенного менеджера.

В течение 12 лет внедрения своей технологии управленческого планирования в практику корпоративного управления я изучал и систематизировал эти отговорки, а также реальные, хотя и не всегда осознаваемые руководителями причины предпочтения хаоса планированию. Давайте проанализируем их.

«В современном бизнесе все происходит быстро, непредсказуемо, а планирование ограничивает возможности гибкой реакции и потому недопустимо»

Такими словами руководители довольно часто пробуют подвергнуть ревизии целесообразность инвестиций в планирование. При этом снисходительно допускается, что данные технологии, несомненно, полезны в принципе, где-то там, под другим солнцем, в иных сегментах или же ситуациях. Тем самым автор высказывания ставит себя «над схваткой» и придает своей структуре особый статус, выводя ее из-под действия фундаментальных законов логики и менеджмента. В качестве аргументов нередко приводят примеры того, насколько часто в данной компании происходят самые неожиданные и невероятные события.

Действительно, жизнь вообще и бизнес в частности полны неожиданностей. При этом существует достаточно обширный набор технологий, позволяющих минимизировать вероятность их возникновения. Приведу лишь несколько примеров из своей практики реконструкции системы корпоративного управления.

Пример: компания неожиданно потеряла часть рынка. При этом практика системного анализа рынка, если не количественного, но хотя бы качественного, в компании отсутствовала. Я называю системным такой анализ, который включает следующие действия:

• выбор рыночных факторов, которые целесообразно анализировать: тренды, клиенты, конкуренты и так далее.

• выбор ответственного за процесс;

• выбор методов сбора и обработки информации;

• выбор периодичности выполнения анализа;

• выбор сроков и формы предоставления информации;

• выбор ответственного за подготовку и принятие решений на основе анализа;

• технология коррекции существующих процессов.

Все перечисленные действия – база, азбука. Для хорошей наладки процесса придется рыть глубже. Но для начала – хотя бы так.

Пример: из компании неожиданно ушли несколько ключевых специалистов. В компании не было организовано системное применение следующих инструментов human resource management (развитие человеческого потенциала, один из управляющих контуров системы корпоративного управления):

• оценка удовлетворенности и мотивированности персонала;

• внятная и понятная сотрудникам политика горизонтального развития и карьерного роста;

• система оплаты труда, предусматривающая гарантированный рост компенсационного пакета в случае достижения определенных показателей.

Пример: компания неожиданно потеряла двух ключевых клиентов и получила кассовые разрывы. В компании отсутствовали:

• система оценки удовлетворенности клиентов в алгоритме «опрос—анализ—выводы—коррекция практики работы»;

• регулярный анализ клиентской базы по критериям доли каждого клиента в обороте и прибыли компании для оценки рисков ухода крупных клиентов;

• предварительная договоренность с банками о возможности (в случае необходимости) быстрого привлечения кредитов для покрытия кассовых разрывов.

Вопрос: почему три вышеперечисленных случая и множество им подобных принято считать неожиданными и, более того, неизбежными? Цитирую Аркадия Исааковича Райкина: «Кто сказал, что бедствие стихийное? Оно у меня запланировано! Это я ту гайку на две крутки не докрутил и тот винт на две винтки не довинтил!»

Конечно, на все перечисленное могут возразить – и возражают, на моих семинарах и во время коучинга, – что, мол, это же стоит денег… Действительно, стоит. Но тогда задаю встречный вопрос: а вы что, хотели бесплатно? Вам это кто-нибудь когда-нибудь обещал? Или вы сами решили, что такое возможно? Ну и кто вы тогда с точки зрения уровня профессионализма? Вам в любом случае придется платить – либо за осознанный набор целенаправленных управленческих действий, уменьшающих риски, либо за последствия «неожиданно» наступившего рискового случая. Мы все время находимся в состоянии выбора, но редко осознаем, между чем мы выбираем на самом деле. Планирование же позволяет произвести этот выбор осознанно. И если мы решим, что ситуация не предвещает проблем и нет смысла инвестировать в предупреждение риска, то, просчитав его вероятность, мы, может быть, предусмотрим и подготовим – до уровня «нажатия кнопки» – ряд мер по купированию возможнх проблем, если они все-таки возникнут. Но это уже будет риск осознанный.

Я прекрасно понимаю, что идеально отстроенных систем корпоративного управления не существует. Невозможно остановить компанию и отладить все управляющие контуры. Никаких ресурсов не хватит для того, чтобы одновременно отрегулировать все на ходу. Но стоит проанализировать внешние и внутренние риски и в соответствии с приоритетами постепенно настраивать соответствующие контуры нашей системы, постепенно и рационально наращивая сложность выбранных технологий. В этом, между прочим, и заключается одна из задач стратегического управления. Если же мы пока решили что-либо не настраивать – например, оценку удовлетворенности клиентов (для начала – ключевых), – то нас, видимо, не должно удивлять то, что мы теряем клиентов.

Довольно часто мой собеседник продолжает расширять перечень претензий к мирозданию. Рассказывает, что, мол, давно собирались, но руки не дошли или что делали, но не доделали и что взяли дорогого специалиста, а он все запорол. Бывает. Но, может быть, стоит пристальнее посмотреть на себя и на свою управленческую квалификацию? Если на вопросы, которые мы считаем важными, не остается времени, то, видимо, мы не распределяли свои ресурсы в соответствии с расставленными приоритетами. Если же те аспекты управления, невнимание к которым привело к проблемам, считались не важными, то речь идет уже о неверной оценке рисков и неверной расстановке приоритетов. Или мы вообще не утруждали себя оценкой рисков и расстановкой приоритетов, а просто «развивали бизнес», не выделяя управление как часть своей работы и не планируя занятие оным вообще. Просто работали, реагируя на возникающие сложности и разруливая их по мере поступления? Так вот, недооцененные и потому нерассмотренные в процессе планирования сложности и наступили…

В замечательной книге Владимира Тарасова «Искусство управленческой борьбы» приводится притча, которую я процитирую в сильно сокращенном варианте.

Человек, гуляя по лесу, неожиданно вышел к большой реке. Один из промежуточных выводов: видимо, человек был погружен в себя и не особенно обращал внимание на окружающий его ландшафт, ибо приближение к большой реке обязательно сопровождается изменениями в растительности, звуках, влажности воздуха и прочих проявлениях. Более общий вывод таков: в сегодняшней картине мира всегда есть элементы будущего, а количество неожиданностей, с которыми вы сталкиваетесь, есть мера вашего непрофессионализма как руководителя.

Часто звучат утверждения о том, что изменчивость современного мира предполагает только «гибкий», а значит, исключительно спонтанный режим работы. Под гибкостью и реакцией на открывающиеся возможности обычно подразумевают единственно приемлемый для большинства людей образ действий: выхватить из множества возможных дел либо то, которое кажется самым интересным, либо то, которое сулит быстрый успех, либо то, которое «громче кричит», либо самое верхнее из «стопки». В итоге цели не достигаются, но зато процесс весьма увлекателен.

«Планировать бесполезно, жизнь все равно вынудит отказаться от плана»

Действительно, бывает так, что реальные события вынуждают нас пересмотреть свои планы. Ни один план в принципе не может учесть все. В качестве распространенного аргумента против планирования часто приводят отрывок из романа Льва Николаевича Толстого «Война и мир» (т. I, ч. 3, гл. 12), в котором генерал Пфуль, немец, находящийся на службе у русского императора, составляет план кампании 1812 года против Наполеона и зачитывает его отдельные положения русским военачальникам: «Die erste Kolonne marschiert, die zweite Kolonne marschiert…» (нем. «Идет первая колонна, идет вторая колонна…»).

Прототипом генерала Пфуля послужил реальный прусский генерал Карл Людвиг Август Фуль (1770–1840). В 1806 году генерал Фуль перешел на русскую службу, был военным советником Александра I и разработал крайне неудачный план ведения оборонительной войны с французами, который был отвергнут военным советом 13 июля 1812 г. Толстой сделал своего героя и его рассуждения символом шаблонной военной тактики, которая носила преимущественно «бумажный» характер и совершенно не учитывала требований к ведению реальных боевых операций.

Эта фраза, в которой колонны двигаются в предписанном порядке, обычно цитируется в качестве иронического комментария к какому-нибудь сугубо абстрактному, умозрительному плану, который не учитывает реальности и походит скорее на список благих пожеланий, нежели на серьезную программу действий.

Обратите внимание: речь вовсе не идет об отказе от планирования вообще. Реальный план должен учитывать как «рельеф местности» (в нашем случае – рыночные условия и тенденции), так и возможность самостоятельных действий двигающихся «колонн» (сотрудников и подразделений компании), но с учетом целей «сражения» и критериев обеспечения «победы», которые мы с вами будем подробно обсуждать в главе 4.

Очень часто аргументы в пользу бесполезности планирования в современных условиях пытаются иллюстрировать такой примерно картинкой:

Мне же всегда хочется спросить: и как следует назвать того, кто при разработке плана видел перед собой идеальный, а не реальный мир? Планирование должно быть как обоснованным, так и гибким. Профессионально разработанный план будущего «сражения» должен иметь достаточный запас прочности, резервные ресурсы, чтобы выдержать тот поток случайностей и отклонений, который и отличает реальность от идеального мира.

«Планирование мешает инициативе и творчеству»

Многие убеждены, что творческая работа и организованность несовместимы. Они категорически отвергают «скучные списки дел» и «удушающие планы», утверждая, что им этого не нужно, с мозгами у них все в порядке, и они все помнят и ничего не упускают. На самом же деле они просто мечутся от мысли к мысли, от немыслимо яркой идеи, которая кажется столь заманчивой, что, конечно, заслуживает немедленной реализации, к другой, еще более вдохновляющей и потому более приоритетной.

Проблема же в том, что ни одна из идей не может быть реализована в «одно действие» и, даже будучи верной и перспективной, требует набора осмысленных, взаимосвязанных и упорядоченных приоритетами поступков, обеспеченных ресурсами вообще и временем в частности. Вы можете генерировать по 5 идей в минуту, но они не могут быть реализованы в минуту, следующую за их возникновением. Все сойдется в «горлышке времени».

Почему руководители думают, что творчество и организованность, вдохновение и планирование – антагонистичны и взаимоисключающи?