Методология Адизеса. Реальный опыт внедрения Быстрин Сергей

Трудно найти черную кошку в темной комнате, особенно если ее там нет. Трудно найти идеального менеджера, если таковых не существует в природе. Постулат о том, что никто не идеален, положен в основу концепции Ицхака Адизеса. По его мнению, менеджмент должен исполнять четыре роли, гармоничное сочетание которых и будет залогом успешного развития компании. О том, как построить идеальную команду из неидеальных сотрудников, – наш разговор с доктором Адизесом.

Доктор Адизес, если все роли (четыре «витамина») не могут присутствовать в арсенале одного человека, как тогда быть с теориями об «N качествах эффективного руководителя», «эффективных стилях руководства» и другими, которым всегда учили управленцев?

Я написал по своей теории 10 книг, они переведены на несколько десятков языков. И за все это время я еще больше укрепился в убеждении, что классическая наука менеджмента основана на ошибочной логике. Во всех книгах по управлению представлен некий коллаж из идеальных качеств идеального руководителя. Это человек, который ориентирован на результат и в то же время полон новых идей. Он внимателен к деталям, но не забывает об общей картине, он слышит, читает и чувствует «между строк», понимает необходимость изменений, но подходит к их воплощению достаточно осторожно… и так далее. Скажите, вы хотя бы раз в своей жизни встречали того, кого кто-то мог бы назвать идеальным? Вряд ли. Так почему мы все уверены, что найдем (или воспитаем) того самого идеального руководителя?

Авторы теорий и книг выдают желаемое за действительное: то, чего на самом деле не существует, они представляют как образ идеального лидера. Сколько компаний пытались сделать из своих менеджеров «эффективных», тренируя определенные качества, которые должны быть у идеала, игнорируя тот факт, что разные люди организовывают, планируют и контролируют по-разному? И дело здесь не в объеме знаний и умений, которыми обладает человек, а в его стиле поведения. Руководствуясь тысячами книг по менеджменту, мы пытаемся создать что-то такое, чего создать просто невозможно. Ведь все мы люди, со своими сильными и слабыми сторонами. И эти стороны настолько разные, что даже трудно представить себе, как одновременно можно быть сосредоточенным на достижении краткосрочного результата («витамин» Р) и постоянно менять глобальное направление развития компании («витамин» Е); поддерживать в порядке все процессы внутри организации («витамин» А) и интересоваться, удобно ли сотрудникам быть участниками этих процессов («витамин» I). И это нормально, это естественно. Неестественны как раз попытки заставить человека выступать во всех четырех ипостасях одновременно.

Ицхак Адизес

• Всемирно известный консультант в сфере управления.

• Автор концепции организационных изменений, модели жизненного цикла компании и «витаминной» теории.

• Основатель и руководитель Института Адизеса в Санта-Монике (США).

• Автор множества публикаций и бестселлеров, в том числе «Управление жизненным циклом корпораций» и «Управляя изменениями».

Получается, нет эффективного менеджера – нет и эффективной организации?

Означает ли, что если компанией управляет неидеальный менеджер, то она будет неэффективной? Естественно, нет. Задумайтесь: слова «менеджмент» не существует ни в каком другом языке, кроме английского. «Менеджмент» – это порождение американской глубоко индивидуализированной культуры, где принято все успехи и неудачи компании связывать с ее первым лицом. В других языках то, что мы называем «менеджментом», на самом деле – лишь отдельные управленческие функции (например, «управление» в русском, «керування» в украинском и т. д.). И эти функции нуждаются в дополнении другими. Согласно «витаминной» теории, в одном человеке все четыре компетенции не могут быть одинаково хорошо развиты. Но ведь можно создать управленческую команду, в которой недостающие «витамины» одного дополняются «витаминами» другого. Команда, построенная по принципу комплементарности, – это и есть, в сущности, тот самый пресловутый «идеальный менеджер».

Каковы правила построения комплементарной команды?

Прежде всего хочу остановиться на том, какого руководителя я называю «нормальным» и какого – «ненормальным». Первый владеет всеми ролями на минимально необходимом уровне, но при этом справляется с частью из них (или хотя бы с одной) блестяще. Второй же не способен выполнять некоторые роли вовсе. А когда какой-то один управленческий стиль полностью вытесняет все остальные, получается «абсолютно ненормальный» менеджер. К счастью, «абсолютно ненормальных» менеджеров в природе не существует – это скорее некоторые шаблоны поведения (табл. 1). Важно, чтобы человек выполнял хотя бы одну из четырех ролей на достаточно высоком уровне, а остальные – чтобы присутствовали в его арсенале, но не обязательно доминировали (скажем, к некоторым ролям человек прибегает крайне редко – например, становится Р-менеджером только в условиях кризиса). Так вот именно из «нормальных» менеджеров, у которых нет пробела в РАЕI-коде, и нужно составлять комплементарные управленческие команды. Потому что человек, имеющий хоть один пробел в коде (совсем не развита та или иная функция), окажется неспособным ко взаимодействию с другими членами команды, у которых эта компетенция может быть хорошо развита. Если у человека хотя бы на минимальном уровне развиты все компетенции РАЕI, то он способен понимать свою неидеальность, свои сильные и слабые стороны, а также принимать различия других членов команды.

Таблица 1. Абсолютно ненормальные менеджеры

Не существует магической формулы, единственно правильной комбинации, составленной из людей (членов команды) с разным набором «витаминов». Более того, на каждом этапе жизненного цикла организации требуются разные команды – то есть эффективная команда может состоять из людей с различной сочетаемостью ролей. Важно также понимать, что не все «витаминные» комбинации дают позитивный результат. Одни команды с разными РАЕI-кодами будут более эффективны, чем другие. Например, партнерство человека с кодом РAеі и человека с кодом paЕI может быть потенциально катастрофическим, потому что у одного развиты компетенции, направленные на краткосрочный результат (Р и А), а у другого доминируют те, что нацелены на долговременное развитие (Е и I).

Что на практике означает комплементарность команды и восполнение недостающих функций одного менеджера функциями другого?

Любое объединение непохожих, часто с диаметрально противоположными стилями работы и жизни людей порождает конфликты внутри этой группы. И то, что команда будет подобрана согласно ролям, не убережет ее от подобных эксцессов. Более того, именно «витаминный» принцип – принцип объединения различий – становится почвой для возникновения конфликтов. Но! Сама суть моей теории в том, что конфликт – явление не только неизбежное, но и нормальное, естественное и даже желательное. Конфликт – это источник энергии, которая нужна для осуществления перемен. Если в вашей компании нет конфликтов, может быть, она уже умерла? Все почему-то считают позитивным, когда в компании (в семье, в самом человеке) нет никаких камней преткновения, все со всеми соглашаются, никто ни по какому поводу не протестует и не возмущается, в общем – тишь да гладь. Это иллюзия, за которой скрываются глубокие проблемы и серьезные болезни организации.

КОМАНДА, ПОСТРОЕННАЯ ПО ПРИНЦИПУ КОМПЛЕМЕНТАРНОСТИ, – ЭТО И ЕСТЬ ТОТ ПРЕСЛОВУТЫЙ «ИДЕАЛЬНЫЙ МЕНЕДЖЕР»

Конфликты нужны для развития. И роль руководителя – не избегать их, а научиться извлекать из них пользу. Полезными могут быть только конструктивные конфликты – в результате которых появляется совместно выработанное решение. К сожалению, большинство конфликтов деструктивны. Простой пример: человек не может смириться с тем, как работают другие члены его команды (скажем, он привык к системности, строгому соблюдению всех норм и графиков, а другие постоянно срывают сроки, бросают начинания на полпути и создают вокруг себя спешку и суету), – и со словами «Нет, я так не могу больше работать!» решает покинуть компанию. Это конфликт деструктивный – ничего нового не создано, а разрушено то, что уже существовало. Это в человеке от природы: никто не остановится посмотреть, как возводится здание, а когда здание разрушают, обязательно соберется огромная толпа любопытных. Превращать любой конфликт в конструктивный и, следовательно, извлекать из него пользу – это умение, которому нужно очень долго учиться. А сказать «не могу» и разрушить все – куда проще… но эффективнее ли?

Какие условия необходимы для превращения любого конфликта в конструктивный? Что нужно учесть?

Я бы выделил четыре условия, соблюдение которых поможет компании извлечь выгоду из любого конфликта. Во-первых, у команды (компании) должны быть общие ценности и общее видение. Ценности – это то, во что мы верим. видение – это выражение желаемого с учетом действительного: куда мы будем двигаться, понимая, где мы находимся сейчас. Если этого нет, все разговоры о правильно подобранной команде будут фикцией. Общие видение и ценности – это фундамент еще одного важного условия правильных конфликтов: в компании должна царить культура уважения и доверия – все члены организации обязаны принимать ее как единую для всех ценность. Если я не уважаю вас и не доверяю вам, наш конфликт обязательно будет деструктивным. В такой ситуации тот, кто выскажет несогласие с моим мнением, будет расценен мною как враг, который хочет только вставлять мне палки в колеса и всячески препятствовать любым моим действиям. Но если я уважаю вас и доверяю вам, то, даже если я не согласен с вами, а вы – со мной, я открыт и пойду навстречу вашим мыслям и замечаниям. Это не означает, что я обязательно соглашусь с вашими доводами, но я восприму их не как желание обидеть меня, а как возможность научиться чему-то новому. Такой конфликт чаще всего будет увенчан решением, которое мы оба поддерживаем, и это решение более эффективно, чем принимаемые нами самостоятельно.

Согласно теории Адизеса, опасно и неэффективно совмещать, например, маркетинг и продажи, производство и разработки, HR-менеджмент и учет кадров (функции с разными «витаминами») в одном подразделении под управлением одного человека, что делают очень многие компании.

Третье условие правильного конфликта: структура организации должна быть экологичной, построенной по «витаминному» принципу. Подумайте, что было бы, если бы Земля не имела наклоненной оси – везде царила бы вечная зима, и выжили бы лишь белые медведи. Разные климатические зоны на Земле – это естественная среда для развития и существования различных видов. Так и в компании: чтобы разные люди чувствовали себя в ней естественно и уютно, ее структура должна поддерживать культуру различий, а не препятствовать ей. Компания должна приветствовать и поощрять различные управленческие стили, а не стараться бюрократа (тип А) превратить в интегратора (тип I), поручив ему заниматься и учетом, и развитием персонала одновременно. Часто именно неправильная организационная структура ломает людей, заставляя выполнять неестественные для них роли – вызывая либо раздражение, либо апатию (тут уж не до конструктивности). Вообще реструктуризация компании согласно «витаминному» комплексу – отдельная большая тема. Скажу лишь, что в одном отделе компании нельзя смешивать разные роли (табл. 2).

Таблица 2. Кодирование функций согласно «витаминному» комплексу

Работа в таком отделе только будет подталкивать сотрудников ко внутренним деструктивным конфликтам. Поскольку некоторые функции между собой несовместимы, побеждает обычно та, что ориентирована на ближайшую перспективу. И наконец, четвертое условие – правильный способ принятия решений. Решение можно только тогда считать эффективным, когда с ним согласны все члены команды. Это долгий процесс с несколькими итерациями (пока по каждому пункту будут выслушаны идеи и замечания всех членов команды, пока каждый из них избавится от собственных страхов и сомнений). Конечно, единолично принимать решения – проще и быстрее, зато как много времени потом уходит на воплощение решения в жизнь! Менеджеры, не доверяющие друг другу, начинают «влезать» в зоны ответственности друг друга, делают замечания и тормозят процесс, отказываются выполнять то или иное задание или вообще не понимают, чего от них хотят. Нельзя сказать, что вы приняли решение, если вы не ответили на четыре важных вопроса: что мы будем делать? как? когда? и кто именно это будет выполнять? Таким образом, необходимо в полной мере задействовать все четыре «витамина», и каждый член команды может внести свою лепту в выработку, а главное – в претворение принятого решения в жизнь.

С ростом любая компания дезинтегрируется, как бы распадаясь на части: люди и их интересы, видение и стратегия, процессы и структуры больше не интегрированы и не работают слаженно. В итоге появляется масса проблем, самая большая из которых – неспособность организации решать свои проблемы. Почему так происходит и как изменить компанию, чтобы она могла постоянно реинтегрироваться?

Что такое организационная трансформация?

Почему некоторым компаниям так трудно изменяться, проактивно выявлять и решать свои проблемы и использовать возможности? Мы часто слышим о небольших фирмах, выигрывающих у крупных за счет того, что могут быстрее воспользоваться возможностями или решить возникшую проблему. Почему меньшие организации реагируют на изменения быстрее?

Ответ надо искать в природе дезинтеграции. Когда что-то меняется, разные подразделения организации изменяются с разной скоростью, а это приводит к распаду системы на части. Чем быстрее изменения, тем выше скорость дезинтеграции. Одна из многих форм дезинтеграции – дезинтеграция интересов. Когда интересы одной части компании существенно отличаются от интересов другой, очень трудно добиваться высоких результатов или проводить существенные изменения на каком бы то ни было уровне.

Это важный момент – рассмотрим его внимательнее. В небольшом стартапе основатель выполняет множество ролей, он и принимает решения, и обеспечивает их выполнение. Чем больше он работает, тем лучше организация функционирует. А так как он еще и собственник этого бизнеса, то напрямую видит выгоду от приложенных усилий.

С ростом компании появляются наемные сотрудники, основатель начинает делегировать ответственность. Полномочия вырабатывать решения остаются у него, так же как и конечный выигрыш от хорошо сделанной работы. Но теперь за обеспечение выполнения этих решений отвечают другие люди, которые не обязательно видят выгоду в приложении больших усилий.

Дезинтеграция между теми, кто выполняет работу, и теми, кто получает выгоду от результата, ведет к дезинтеграции интересов. Вот еще иллюстрация. Возврат на инвестиции, прибыльность и рост стоимости акций – обычно в интересах топ-менеджеров. А в интересах тех, кто обеспечивает выполнение их решений, тех, кто находится на передовой, – хорошие бонусы, большая зарплата и меньшая нагрузка. Очевидно, что эти интересы в прямом конфликте, и чем больше разрыв между теми, кто принимает решения, и теми, кто обеспечивает их выполнение, тем больше дезинтеграция интересов.

Дезинтеграция сама по себе представляет проблему. Это может быть неспособность реализовывать решения или адаптироваться к изменяющейся среде, дефицит доверия в организации, низкое качество продукции, потеря доли рынка, высокая текучесть персонала, внутренние войны и т. д. Если вы проанализируете любую проблему, то обязательно обнаружите дезинтеграцию – что-то распадается на части.

Часто мы спрашиваем обратившихся к нам руководителей: «Если вы знаете, что вам нужно меняться, почему не меняетесь? Что вас останавливает?» И чаще всего получаем ответ: «Люди сопротивляются изменениям». Или: «Мы не можем добиться от всех согласия с тем, какие изменения необходимы». Это можно перевести как «слишком сильная дезинтеграция».

Если проблема в дезинтеграции, то что будет ее решением? Интеграция. Верно? И да, и нет. Здесь кроется один из самых сложных конфликтов в управлении. Интеграция важна, но есть одна опасность. Чтобы продвинуть идею интеграции, на практике менеджеры отвергают дезинтеграцию. Что это значит? Дезинтеграция происходит всегда, как только компания начинает изменяться. Если прекратить изменения, то прекратится и дезинтеграция. Но если вы перестанете изменяться, то остановите рост. А как сказал один мудрец, «если вы не растете – вы умираете». Мы должны постоянно расти, и очень желательно ускорять свой рост. Но, ускоряя рост, мы ускоряем процессы дезинтеграции, а значит, увеличиваем количество и глубину проблем. И что тогда делать? Решением будет создание организации, способной непрерывно и проактивно противодействовать дезинтеграции за счет самой интеграции (а не отказа от дезинтеграции). Это и называется организационной трансформацией.

Что такое дезинтеграция?

Давайте посмотрим внимательнее, что еще в компаниях дезинтегрируется (помимо интересов, о которых шла речь) и, соответственно, нуждается в интеграции.

Когда организация только создана, ее основатели хорошо знают друг друга. Они разделяют общие интересы, принадлежат к одной культуре и, скорее всего, свободное время проводят вместе. Они интегрированы. По мере изменения и роста в компанию приходят новые люди. И они уже не обязательно из того же круга общения, и не обязательно у них те же интересы. Они не интегрированы с другими людьми в организации. И это точно приведет к проблемам – начиная с недостатка коммуникации, формирования группировок, локального мышления… А ведь с увеличением скорости изменений и роста мы нанимаем все больше людей – и тем сильнее становится дезинтеграция.

То, как компания идентифицирует свои проблемы и возможности и справляется с ними, мы называем управленческим процессом. Когда фирма только создана, группа основателей и первых сотрудников представляет собой «плотный клубок». Они могут открыто общаться без всяких формальностей. Если возникает проблема, то кто-то просто заявляет о ней, и все вместе сразу начинают с этим разбираться.

С ростом организации и наймом новых людей легкость общения утрачивается. Коммуникация тоже как бы распадается на части. Сотрудники перестают обсуждать проблемы, боятся, что за их озвучиванием последует обвинение, что они сами эти проблемы создали.

Это дезинтеграция управленческого процесса. А когда он дезинтегрирован, никто больше не разбирается с проблемами проактивно. Они укореняются. А как мы знаем, если проблемой не заниматься – жди кризиса.

Видение компании – это ее стремление стать такой, какой она хочет стать. Миссия – ее коренная цель, причина, по которой она существует. То, кем мы хотим быть (видение), побуждает нас делать то, что мы делаем (миссия). Из миссии рождается стратегия, на основе которой строятся планы и устанавливаются текущие цели. Видение и миссия – это как главный привод в такой системе, как организация (рис. 1).

Рис. 1. Видение и миссия в компании

Когда компания создается, видение и миссия воплощены в нескольких людях, которые стоят у ее истоков, могут быть и не сформулированными, не изложенными на бумаге, но все их понимают. Основатели несут видение и миссию в самих себе и делятся ими с другими сотрудниками через свои действия и слова. Но с ростом компании видение и миссия начинают дезинтегрироваться. Восприятие видения и миссии топ-менеджерами и даже самими основателями начинает отличаться.

…Джон и Эрин выросли вместе в одном прибрежном местечке в Северной Калифорнии. Будучи лучшими друзьями, они решили открыть мини-гостиницу на 6 номеров. Она задумывалась как простой отель с домашней атмосферой для жителей близлежащей сельской местности, которые могли бы приезжать сюда покупаться в море. Вскоре после открытия одна телезвезда купила дом рядом с ними. После этого все очень быстро стало меняться. От желающих поселиться в отеле не было отбоя, номера бронировались на месяцы вперед. Джон, который всегда принимал финансовые решения, поднял стоимость номеров на 50 %: при столь высоком спросе рынок примет и такую цену – конечно, придется предложить дополнительные услуги (такие, например, как доставка блюд и напитков в номер и SPA), чтобы оправдать повышение цены. Через несколько месяцев Эрин, который непосредственно работал с постояльцами, стал жаловаться Джону, что теперь позволить себе остановиться у них могут только городские жители, а они слишком требовательны и к сервису, и к удобствам. «Это должна была быть простая мини-гостиница, а ты ее превращаешь в “Хилтон”!» – возмущался Эрин. Джон отвечал: «На что ты жалуешься? Наш отель успешен. Мы зарабатываем кучу денег. Разве мы не этого хотели?» Но, когда Джон объявил о плане построить второе крыло, Эрин не сдержался, и они не на шутку разругались. В течение следующих шести месяцев, в самый разгар сезона, Эрин приходил на работу на четыре часа в день. Сервис начал ухудшаться, и гостиница потеряла свою хорошую репутацию.

Когда Джон и Эрин открыли свой отель, видение у них было одинаковое, нигде не записанное, но понятное. С ростом бизнеса видение Эрина (простая мини-гостиница) перестало совпадать с новым видением Джона (отель полного сервиса). Эта дезинтеграция проявилась сначала в спорах основателей, затем – в плохом сервисе и, наконец, – в потерянной репутации.

Ответственность, полномочия и вознаграждение

В любой компании есть три отдельные структуры. Когда мы говорим «структура», то в первую очередь представляем себе организационную схему с линиями и квадратиками. Это структура ответственности (кто за что отвечает). Еще есть структура полномочий (кто наделен полномочиями принять какое-либо решение и использовать ресурсы). И, наконец, третья – структура вознаграждений (кого за что вознаграждают).

С развитием компании эти организационные структуры начинают дезинтегрироваться, и мы часто обнаруживаем, что ответственность сотрудников не соответствует их полномочиям или вознаграждению.

…Боб работал в издательском доме менеджером по продажам. Его бонус зависел от объема его продаж. Прирожденный продавец, он вывел подотчетную ему территорию в число самых успешных. Компания быстро росла, и ему в помощь наняли пятерых сотрудников без особого опыта. Бобу была дана задача обучать новую команду и управлять ею. Он отнесся к этому очень серьезно – тратил много времени на передачу своих знаний, обучая молодежь приемам заключения сделок.

Однажды он обнаружил, что один из новых продавцов распускает о других слухи, чтобы перевести их клиентов на себя. Боб решил уволить парня, но руководство быстро ему объяснило, что права увольнять у него нет. Тогда Боб захотел перераспределить бонус проштрафившегося продавца в пользу других. Но, как оказалось, и на это он не имел права. Боб был абсолютно подавлен, но ему ничего не оставалось, кроме как сделать вид, что ничего не произошло.

Но его труд по взращиванию продавцов принес плоды – молоежь начала заключать крупные сделки. Хотя его собственные продажи несколько снизились, так как он много времени уделял новичкам. Когда Боб увидел сумму своего бонуса, то подумал, что произошла ошибка: «Мое подразделение продает в три раза больше, чем я продавал в прошлом году, а мое вознаграждение уменьшилось в два раза!» «Да, – ответил его босс, – твое подразделение классно работает, но твои продажи упали, а твой бонус зависит от твоих продаж!»

Вскоре и во всем подразделении дела значительно ухудшились. То ли Боб стал меньше выкладываться, то ли у него опустились руки. Он начал реже выезжать к старым клиентам и почти не искал новых. Клиенты начали уходить к конкурентам, а молодежь, оставленная себе на откуп, тоже работала спустя рукава.

Вначале в обязанности Боба входили только продажи. У него были полномочия продавать, и его вознаграждали за продажи. Структура была интегрирована:

Ответственность Полномочия Вознаграждение.

С ростом компании обязанности Боба изменились, но полномочия и вознаграждение – нет. Предполагалось, что он будет руководить, но у него не было на это полномочий. И к тому же это не вознаграждалось. Разве удивительно, что работа становится в тягость, если я за что-то отвечаю, но у меня нет полномочий и вознаграждения я не получаю? В компаниях, которые не уделяют достаточно внимания своим структурам, всегда найдутся такие люди, как Боб, – разочарованные, не работающие в полную силу, постоянно находящиеся на «итальянской забастовке».

Выравнивание структуры и миссии

Конечно же, выравнивать надо не только структуры ответственности, полномочий и вознаграждений. Необходимо также привести в соответствие всю оргструктуру и миссию компании:

Миссия (Ответственность Полномочия Вознаграждение).

…Компания SuperX, производившая военную электронику, столкнулась с резким сужением рынка после окончания холодной войны. Было решено перейти также в сектор бытовой электроники, который тогда активно развивался. Возглавить это направление пригласили лучшего выпускника местной бизнес-школы. После нескольких месяцев подготовительной работы он представил детализированный план того, как компания может проникнуть на рынок потребительской электроники. Прошли месяцы, но план так и остался невоплощенным.

История слишком обычная. Когда компания решает изменить свою миссию (то, кому она служит), она забывает изменить свою структуру, чтобы та соответствовала миссии. Это порождает дезинтеграцию между миссией и структурой, что в итоге не позволяет новой миссии быть реализованной.

Чтобы лучше понять этот феномен, давайте посмотрим на структуру компании SuperX. Все инженеры и производственники изначально отчитывались перед руководством подразделения военной электроники. Когда было решено переориентироваться на потребительский сектор, SuperX наняла директора этого направления, но изменений в структуре, которые отражали бы новую миссию, не произошло. За все «веревочки» в компании дергали прежние руководители, и без их поддержки новое направление было обречено на провал. Так что дело не в том, насколько хорош бизнес-план (он в любом случае оставался бы мечтой), – без изменения оргструктуры планы составлять бесполезно.

Какой должна была стать новая структура SuperX? Инженерные подразделения, в которых концентрировались основные ресурсы компании, надо было подчинить напрямую топ-менеджменту (а не подразделению военной электроники). Оба направления – как военное, так и потребительское – должны иметь доступ к инженерным ресурсам по установленной внутренней цене. В этом случае руководители могут контролировать баланс сил, регулируя бюджеты.

Каждая компания состоит из подсистем, и эти подсистемы развиваются с разной скоростью.

…Джуди, жена Пола, делала «лучшие в мире шоколадные кексы», и каждый, кто хоть раз попробовал их, не мог скрыть восхищения. Однажды Майк, друг Пола, предложил создать компанию. За ужином они разработали бизнес-модель, согласно которой будут продавать свои кексы оптом в городские рестораны и булочные. Майк инвестировал деньги, чтобы Пол мог создать маркетинговые материалы. Вместе с Джуди они начали обходить рестораны и булочные и договариваться о заказах.

Вкусные кексы Джуди стали пользоваться спросом. Окрыленный успехом, Пол удвоил свои усилия и обходил все больше ресторанов. Молва приносила все больше заказов, и вскоре их стало больше, чем Джуди могла выполнить. И она решила подключить к работе нескольких своих лучших друзей – передала рецепт, показала, что как делать, и они начали печь кексы у себя дома. К сожалению, им не удавалось обеспечивать такое же высокое качество. Рестораны стали жаловаться и возвращать продукцию.

Обычно в компании первыми рождаются подсистемы продаж и маркетинга. С развитием продаж и производство должно поспешить развиваться, чтобы удовлетворять потребности рынка. Разрыв между продажами и производством создает массу проблем, включая задержку доставки, завышенные обещания и даже нестабильное качество.

Если продажи и производство продолжают расти, а бухгалтерия практически не развивается, тогда проблемы создает дезинтеграция между бухгалтерией и другими частями организации. Среди таких проблем могут быть плохо прогнозируемая прибыль, высокая цена капитала, слабый денежный поток, может даже дойти до банкротства.

Отношения компании с рынком тоже могут стать дезинтегрированными.

…Business Made Easy inc. когда-то была основным поставщиком больших компьютеров для бизнеса по всему миру. Высокооплачиваемые, хорошо обученные менеджеры по работе с клиентами создали компании репутацию лучшей в своей сфере. Ошеломленная успехом, Business Made Easy inc. в своем самодовольстве проигнорировала выход на рынок новой технологии – персональных компьютеров. Но вскоре ПК практически уничтожили потребность в больших компьютерах – и компания утратила доминирующие позиции на рынке.

Business Made Easy inc. лидировала, так как поставляла востребованные продукты и услуги. Она была интегрирована с рынком. С появлением новых технологий рынок стал другим, но компания не изменилась. И она дезинтегрировалась с рынком. При дезинтеграции такого рода часто возникают подобные проблемы: продуктовые линейки устаревают, цены не соответствуют рыночным, или маркетинг бьет мимо цели.

Заметим, что количество энергии, которое есть у компании для интеграции с внешним рынком, определяется тем, сколько энергии у нее осталось после того, как она справилась со своей внутренней дезинтеграцией. Количество часов в сутках ограничено, количество энергии – тоже. Поэтому без внутренней интеграции вы не сможете достичь интеграции внешней. Дезинтегрированная внутри организация не сможет адаптироваться к рынку и окажется дезинтегрированной с ним. Внутренняя интеграция – предпосылка внешней.

Как все это совместить?

Компания, которая функционирует на развивающемся рынке и стремительно растет, вскоре может обнаружить, что сама ее структура сдерживает рост. В этом случае нужна серьезная реорганизация, которая затронет все подразделения. Как проводил такие изменения в соответствии с методологией Адизеса концерн «Европродукт» – читайте в этой статье.

Предыстория перемен

Я всегда много думал о том, что может быть долгосрочным конкурентным преимуществом для компании. В 2003 году я был на шестидневном курсе по семейному бизнесу. И когда мы уже прощались, я спросил у руководителя этого курса, Джона Варда, есть ли какие-то книги, которые стоит почитать. Он посоветовал «Управляя изменениями» Ицхака Адизеса. Прочитал я ее не сразу, но, когда у меня все же дошли до нее руки, – не смог оторваться. Начал читать вечером, а закончил утром. Книга написана очень просто, в формате беседы между учителем и учеником. Ученик задает абсолютно разные вопросы по менеджменту, а учитель в лице Ицхака Адизеса на эти вопросы отвечает. Я нашел там ответы и на свои вопросы.

До этого, в 2003-м, мы целый год внедряли стратегический план организационных изменений по теории Грегори Рейтера (консультанта по стратегическому планированию). Прописали все процессы, которые должны быть в компании, и очень детально расписали ответственность за выполнение этого плана. Все было вроде бы хорошо, но, заканчивая работу с нами, Грегори сказал, что, по его статистике, только 10 % компаний могут выполнить тот план, который он ставит, а 90 % – не могут. И мы попали в эти 90 %, не выполнили план. Мы начали изменения, были заданы четкие сроки, финансовые и другие показатели (к примеру, открыть такое-то количество магазинов) – и было очень легко проверить, выполнен план или нет. И я все размышлял о том, почему мы не выполнили план, ведь всем сотрудникам он очень нравился, команда была замечательная. Ответ на этот вопрос я нашел в книге Адизеса. Он звучал до банального просто: вся система в нашем плане была построена на личной, индивидуальной ответственности людей, которые отвечали за назначенные мероприятия. Фактически же у них не было того самого CAPI (Coalesced Authority, Power and Influence – полномочий, власти и влияния), о котором пишет Адизес. К примеру, мы поручили директору по маркетингу разработать и открыть мега-«Антошку» – но это не означало, что он был в состоянии это сделать. Мы слепо уверовали в то, что, если мы назначили ответственного, все получится. И даже если он не выполнит своих задач, то мы сможем его заменить, найдя еще лучшего специалиста. На самом деле это миф. Нельзя заменять людей до бесконечности. В какой-то момент нужно принять, что те сотрудники, которые у тебя есть, – самые лучшие, и развивать их.

В книге Адизеса я нашел ответ на давно волновавший меня вопрос: я понял, что означает предоставлять сотрудникам реальные полномочия и чем отличается делегирование от децентрализации. Однако это была лишь маленькая часть его методологии. И я подумал: почему бы не пойти дальше и не изучить ее целиком? И буквально на следующий день после прочтения книги Адизеса заказал билет в Америку – и поехал к нему в офис, договорился с генеральным директором Института Адизеса, что мы будем с ними работать. Так началось наше сотрудничество. Это был конец 2004 года.

Всемогущий синдаг

Процесс изменений по методологии Адизеса начинается с так называемого синдага (SYNDAG, синергетической диагностики). В нем участвуют все топ-менеджеры компании, а также люди, которых вы можете пригласить из других подразделений или филиалов. Их задача – определить PIP’ы (Potential Improvement Points – потенциальные точки улучшения) в деятельности компании, то есть выявить, что в ней можно усовершенствовать. На этом этапе очень важно сделать глубинный анализ, потому что при поверхностном рассмотрении проблем компании можно ошибиться с «диагнозом» и выбрать неправильное «лечение». Затем PIP’ы классифицируются по шести параметрам и на основании этой информации определяется положение компании на кривой жизненного цикла. Мы оказались где-то посередине между бурным ростом и ловушкой основателя (рис. 1). Очень многое у нас было не формализовано, не прописано. Бурный рост характеризуется тем, что не компания управляет возможностями, а возможности управляют компанией. Мы определили, что находимся на стыке огромного количества возможностей, и не знали, за что хвататься, потому что рынок молодой и получается почти все, за что ни возьмись. У нас не было системы финансового учета как таковой, мы не могли точно вычислить прибыльность каждого направления. Да и прибыльность каждого магазина мы считали только приблизительно.

Рис. 1. Положение компании на кривой жизненного цикла до и после внедрения изменений

Кроме того, нам грозило попадание в ловушку основателя – потому что решения, как правило, принимались на самом верхнем уровне. И так как команда топ-менеджеров не имела достаточных полномочий для принятия самостоятельных решений, руководство становилось узким местом, из-за которого компании было сложно развиваться. Все это показал синдаг.

Методология Адизеса предлагает цикл из 11 шагов, которые могут привести компанию к расцвету. Первый из них – синдаг, а последний – разработка системы вознаграждений. Это четкий маршрут для перехода из бурного роста в юность. Мы наметили этот путь и начали по нему двигаться.

Следующим шагом после проведения диагностики стало формирование команд (так называемых SYNERTEAM’ов) для решения межфункциональных проблем. В них должны войти управленцы, а также те сотрудники, которые обладают необходимыми для решения конкретных проблем знаниями. Главное – чтобы у таких команд были авторитет, власть и способность влиять на процессы, которые будут обсуждаться и корректироваться. Этот этап критически важен – руководству следует понять, какие организационные проблемы требуют совместной работы сотрудников, и сформировать команды исходя из этого. Управлять такими коллективами, зачастую состоящими из представителей противоборствующих подразделений, непросто. Тем же, кто в них войдет, придется подключить все имеющиеся у них навыки командной работы. На этом этапе обучаются также интеграторы – люди, которые будут помогать компании максимально эффективно изменяться. Один наш сотрудник полтора года учился в Институте Адизеса и стал профессиональным интегратором системы Адизеса. Наличие такого специалиста позволяет нам практически не зависеть от консультантов. Он у нас курирует все процессы, интегрирует команды. Благодаря ему мы смогли спустить методологию Адизеса «вниз», на все доходоприносящие подразделения.

Структурные войны

Структура по Адизесу – то, что дает компании возможность развиваться. Он сравнивает оргструктуру с шоссе. По сельской дороге вы едва ли сможете ехать со скоростью 60 км/ч, а на автобане, да еще и при условии, что у вас хорошая машина, сможете развить и все 200 км/ч.

Разработка новой структуры – кульминация в организационной терапии по методологии Адизеса. Это одна из самых сложных стадий процесса трансформации компании.

До изменений наша оргструктура мешала нам быстро развиваться. В 2004 году, когда мы только начали работать с Адизесом, структура выглядела так: помимо головного офиса в Одессе, существовало четыре филиала – в Киеве, Харькове, Львове и Днепропетровске. Директорам этих филиалов были даны максимальные полномочия: делайте что хотите, но увеличивайте объем продаж, открывайте новые магазины. В итоге мы получили пять отдельных компаний, потому что фактически это было не делегирование отдельных функций и задач, а полная децентрализация. Все бразды правления были в руках пяти разных людей, находящихся на расстоянии сотен километров друг от друга.

ИЗМЕНИТЬ СТРУКТУРУ БЫЛО ОЧЕНЬ СЛОЖНО, НО ДАЛЬШЕ ТАК РАБОТАТЬ КОМПАНИЯ НЕ МОГЛА

Понятия «топ-менеджмент» как такового в головном офисе не существовало – все управление осуществляли директора филиалов. Если говорить на языке «витаминной» теории – в организации абсолютно отсутствовал «витамин» А: не было ни политик, ни процедур, ни должностных инструкций. Консультанты Адизеса, нарисовав существовавшую на тот момент оргструктуру, назвали директоров филиалов gods of the city («богами города») – потому что фактически от них зависело, будет в том или ином городе бизнес или нет. Замена директора была равносильна закрытию филиала, потому что уходил бы человек со всеми своими связями. Изменить эту структуру было очень сложно, но работать так и дальше компания не могла. На первом этапе реструктуризации (он продлился полгода) центр принятия решений и ответственности был перенесен в головной офис, расположенный в Одессе. Естественно, это был очень болезненный процесс, потому что предполагал передачу полномочий и власти. Наверное, если бы я его инициировал сам, без помощи консультантов, то наломал бы очень много дров. В итоге мы перешли от региональной к дивизиональной структуре, где у нас были четко определены пять доходоприносящих (Адизес называет их «зелеными») подразделений (розница – «Антошки», бутики – «Даниэли» и монобренды) и три вида дистрибуции. В подчинении у каждого директора подразделения, находящегося в Одессе, появился свой директор филиала в каждом из городов. Таким образом, система стала более управляемой, а люди – более взаимозаменяемыми. Это было одним из наших самых главных достижений. Конечно, директора филиалов по-разному отнеслись к тому, что у них отобрали часть полномочий. С двумя пришлось расстаться. Один пошел на повышение – был назначен топ-менеджером в Одессе, а еще один остался на своем месте. Все эти доходоприносящие подразделения пребывают на разных стадиях развития. У нас есть подразделение на этапе зрелой юности, есть – на этапе бурного роста, младенчества, и даже есть одна аристократия.

Адизес говорит, что доходоприносящие подразделения должны быть на разных стадиях жизненного цикла – это помогает компании все время оставаться на пике: когда один из бизнесов неминуемо «стареет», его заменяют «подрастающие». Это нужно учитывать: следить, как развиваются существующие подразделения, и вовремя создавать новые. Управлять ими тоже надо по-разному. Ведь очевидно, что качества, необходимые на этапе зрелости, абсолютно не нужны стартапу. Моя задача как руководителя всех пяти доходоприносящих подразделений – держать их в тонусе, то есть как можно ближе к расцвету (Prime).

Помимо доходоприносящих подразделений, у нас есть и обслуживающие. Адизес сравнивает оргструктуру с елкой и при этом говорит, что сначала надо заниматься «зелеными ветками» (доходоприносящими подразделениями), а потом – «красными украшениями» (разделенными сервисами), к которым относятся HR, IT, маркетинг, финансы. «Красные» подразделения сконцентрированы у нас в центральном офисе, а в регионах есть их небольшие отделы. Задачи между ними распределяются так: к примеру, HR-менеджер, находящийся в Одессе, принимает все ключевые решения, а в регионах могут находиться один-два человека, которые проводят собеседования и занимаются рекрутингом. Или, если речь идет о логистике, глобальные решения (например, о переезде на новый склад) принимает директор по цепям поставок. Локальные же вопросы – скажем, об изменении зарплаты местного персонала – могут решаться и на местах.

Очень важно, чтобы доходоприносящие подразделения осознавали, что без сервисных им будет сложно функционировать. Если значимость «красных» не будет признаваться, это может привести к узурпации власти доходоприносящими, к тому, что они начнут формировать у себя внутренние структуры, дублирующие «красные» отделы (свой маркетинг, свой HR и т. д.). Понятно, что для компании это будет непомерная нагрузка. Чтобы этого избежать, надо убедить «зеленых» в ценности «красных». Мы над этим очень серьезно работаем. Все, что возможно, оцифровываем. Правда, в стареющих компаниях приоритет должен быть несколько иной. Так, изначально Адизес придумал разделение на «зеленых» и «красных» с целью не допустить доминирования последних, что характерно как раз для организаций, приближающихся к старости. Практически во всех аристократических и бюрократических компаниях всю власть удерживают финансисты, юристы и служба безопасности. Поэтому в них так трудно что-либо менять – никто не хочет терять свою власть.

Разделять и властвовать

Если «зелеными» подразделениями Адизес советует управлять, отталкиваясь от стадий жизненного цикла, на которых они находятся, то «красные», согласно его методологии, нужно распределять по «витаминам» (ролям). Основная идея заключается в том, что нельзя смешивать в одном подразделении краткосрочные (Р и А – продуцирование и администрирование) и долгосрочные (Е и I – предпринимательство и интеграция) «витамины». Такой подход кардинально отличается от классического, когда финансы и бухгалтерия, продажи и маркетинг, производство и R&D объединены «под одной крышей».

Адизес утверждает, что на самом деле эти подразделения очень отличаются друг от друга. Прежде всего тем, что одни ориентированы на долгосрочную перспективу, а другие – на краткосрочную. Например, отдел продаж – на достижение краткосрочных целей, основной «витамин» у него – Р. Маркетинг в первую очередь должен думать о том, какими будут рынок и спрос завтра, то есть главный «витамин» у него – Е. Если их объединить (как это зачастую и делают), то возникнет конфликт. В борьбе между задачами, важными в краткосрочной и долгосрочной перспективе, как показывает практика, всегда выигрывают те, которые нужно сделать «сегодня на сегодня». И в результате маркетинг сводится к проведению статистического анализа продаж и выполнению других вспомогательных работ. О том, что компания будет делать на рынке завтра, уже никто не думает. То же самое справедливо и для других подразделений. Поэтому Адизес предлагает разделить их таким образом:

• маркетинг отделить от продаж;

• производство – от инженерного отдела и R&D (когда они входят в состав одного подразделения, то R&D и инженеры играют вспомогательную роль, вместо того чтобы разрабатывать долгосрочные проекты);

• отдел кадров – от HR-подразделения (HR-отдел должен заниматься долгосрочным развитием сотрудников, отдел кадров – увольнениями, ведением документации и другими текущими делами);

• бухгалтерию – от финансов (традиционно в компании и финансами, и бухгалтерией заведует финансовый директор. Адизес говорит, что должно быть два руководителя. Один (у которого преобладает «витамин» Е) мыслит проактивно и формирует бюджет, предсказывает денежный поток, работает над тем, чтобы составлялись реалистичные и выполнимые планы. А второй (с преобладающим «витамином» Р) отвечает за бухгалтерию).

Мы в своем процессе реструктуризации уже подошли к тому, чтобы разделить обслуживающие подразделения по такому принципу.

Бюджет для каждого

На сегодня у нас в компании есть пять директоров «зеленых» подразделений и еще восемь – «красных» (рис. 2). Хотя фактически последние и не подчиняются первым, но есть некая подотчетность с точки зрения расходования бюджета. Например, если бюджет маркетингового подразделения – $300 тыс., то его директор должен согласовать с пятью «зелеными» руководителями, как эти деньги будут распределены между пятью доходоприносящими подразделениями. Для этого они встречаются и обсуждают запланированный объем продаж, решают, какие нужны мероприятия и что конкретно надо сделать. Например, маркетологи вовлечены в продажи и говорят: «Мы можем поднять продажи в рознице на 20 %, и нам для этого нужен такой-то бюджет». Если розница согласна – бюджет утверждается. Такой подход мы называем sharing. Sharing – это миролюбивый процесс, когда руководители собираются и договариваются о разделении бюджета. Если же они не договорились полюбовно, то существует система taxation – то есть я как собственник и СЕО имею финальное право сказать: бюджет будет распределен так. Однако чем больше taxation, тем хуже для компании, потому что это неестественный способ распределения бюджета. И тем хуже для того «красного» подразделения, бюджет которого распределяется с помощью taxation. Поэтому все заинтересованы в органичном sharing, но не всем это удается.

Рис. 2. Оргструктура концерна «Европродукт», 2008

У нас до сих пор практически всегда распределение бюджета происходило полюбовно. Но в тех редких случаях, когда не получается договориться, мы с руководителем того «красного» подразделения, бюджет которого утверждается, начинаем думать, почему не удалось это сделать. Как правило, основная причина – превышение плановых расходов. Мы начинаем рассуждать: почему расходы выросли, почему у всех они выросли на 40 %, а у вас – на 80 %. Думаем, что можно изменить, от чего отказаться.

Это сложный процесс, но я бы не хотел его упрощать. Ведь обратная сторона этой сложности – ответственность «зеленых» подразделений за общую прибыльность компании. Конечно, можно было бы сделать все проще. Зачем нам sharing – давайте сделаем стопроцентный taxation. Бюджет маркетинга будет такой, финансов – такой, IT – такой. Но тогда каждое доходоприносящее подразделение будет отвечать только за свой кусочек прибыли, не думая о прибыльности компании в целом. Допустим, розница приносит $1 млн, и ее не интересует, сколько она тратит на HR, IT и т. д., – ведь она не подсчитывает эти издержки, бюджет этих подразделений – общий. Может оказаться, что это «зеленое» подразделение тратит на HR, IT и т. п. $1,5 млн – и компания будет в минусе. Но если руководитель доходоприносящего подразделения начинает «влезать» в бюджетирование и говорит: «Подождите, я не могу себе позволить тратить полтора миллиона, потому что я только миллион зарабатываю!» – это позитивно для компании. Бюджетирование по такой системе имеет свои плюсы и минусы. Конечно, руководителю, к примеру, розницы сложно принять решение о том, насколько должен увеличиться бюджет маркетинга, чтобы у него возросли продажи. Но мы учимся этому. В то же время все в компании начинают глубже понимать природу цифр, осознавать, как должен формироваться бюджет, какими должны быть критические факторы и ограничения. Если раньше мы составляли бюджет исходя исключительно из того, как растет рынок и как должны вырасти продажи, то сейчас у нас критическим ограничивающим фактором является сумма заемных средств, которые мы будем брать в банке для развития бизнеса. Если для поддержки продаж на столь высоком уровне требуется слишком много – мы скорее запланируем меньшие продажи. Еще до внедрения бюджетирования мы внедрили специальное программное обеспечение APTAS (Adizes Profit Tracking & Accountability System). И теперь можем в любой момент посмотреть прибыльность каждого своего подразделения, разнести расходы сервисных подразделений на все доходоприносящие, а также узнать прибыль каждого магазина и филиала. У программного обеспечения, разработанного институтом Адизеса, есть ряд существенных преимуществ.

• Вся отчетность строится в соответствии со структурой предприятия с использованием колористики («зеленые» и «красные»), что очень удобно и наглядно.

• За каждой цифрой стоит конкретная фамилия, что значительно повышает ответственность исполнителя.

• Программа обеспечивает прозрачность: всем понятно, кто что делает, сколько зарабатывает и как распределяются расходы. Таким образом усиливается мотивация менеджеров, реально влияющих на результат.

• Видны отклонения от заявленных результатов, что позволяет вмешиваться только в структуру с отклонением от плана, превышающим критическое значение (у нас это 10 %).

Своевременная награда

Система вознаграждений – финальная, одиннадцатая фаза в этом цикле по методологии Адизеса. Когда мы взялись за внедрение системы, я не понимал, зачем ждать до самого конца, чтобы придумать, как вознаграждать людей. Однако в процессе работы мне ясно дали понять, что, пока детально не прописаны все цели, структура и бюджеты, вознаграждение может не только не принести пользы, но и стать опасным инструментом. Например, мы долгое время вознаграждали менеджеров только за результаты по показателям оборота, поскольку были не в состоянии учитывать прибыль по каждой категории. И то, что было хорошо для подразделения детского питания, для подразделения одежды было убийственно, поскольку львиную долю сезонного товара мы пускали в распродажу по сниженным ценам. Менеджеры извлекали из этого выгоду, а компания несла большие убытки. Поэтому подход Адизеса (сначала – наведение полного порядка, а уж только потом – разработка системы вознаграждения) был полностью оправдан. Есть такая хорошая фраза: что поощряешь, то и получаешь. Так вот, обязательно надо разобраться в том, а что мы хотим поощрять.

ДОХОДОПРИНОСЯЩИЕ ПОДРАЗДЕЛЕНИЯ ДОЛЖНЫ НАХОДИТЬСЯ НА РАЗНЫХ СТАДИЯХ ЖИЗНЕННОГО ЦИКЛА

У нас система вознаграждений делится на внутреннюю и внешнюю. Внутреннее вознаграждение подразумевает, что работа, которую человек выполняет, ему нравится, соответствует его ценностям, стилю (темпераменту и «витаминам»). Это то, что не нужно оплачивать. Например, для художника внутренним вознаграждением зачастую является сам творческий процесс. Адизес здесь предлагает хороший инструмент – профилирование должности. С помощью несложного теста можно определить профиль любой должности и сравнить с профилем кандидата. Понятно, что чем больше совпадений, тем выше уровень внутреннего вознаграждения. Далее надо стараться задействовать людей именно на той работе, которая будет приносить им это внутреннее удовлетворение. А вот чем меньше будет внутреннее вознаграждение, тем больше его придется перекрывать внешним, то есть деньгами, льготами, статусом. Что касается внешнего вознаграждения, то оно включает денежное и неденежное. Последнее определяется статусными вещами: кабинеты, машины, таблички и прочая атрибутика. Денежное состоит из постоянной части и переменной, которая высчитывается по определенной схеме для каждого сотрудника в зависимости от его позиции и сферы, в которой он работает. При начислении переменной части учитываем личный результат, результаты отдела, смежных отделов и компании в целом.

Я могу сказать, что только теоретическая часть данной программы заняла у топ-менеджмента полных пять дней. Еще полгода мы разрабатывали и внедряли саму систему. Это огромная отдельная тема. Пройдя все 11 шагов трансформации, компания сразу же должна возвращаться к первому и начинать новый цикл. Ицхак Адизес объясняет это тем, что в среднем цикл продолжается год. За это время могут появиться новые проблемы и возможности, требующие обновления миссии, стратегии и структуры. Такой подход позволяет компании выявлять трудности своевременно, пока они не переросли в кризис, и постоянно быть молодой. В этом и заключается суть методологии Адизеса. В отличие от людей, которые неминуемо стареют, организации могут оставаться вечно молодыми, будучи в расцвете или около него.

В итоге

Нам понадобилось три года, чтобы пройти через все 11 циклов по методологии Адизеса и в 2007 году заработать награду «Компания года». Ее вручают одной организации из всех клиентов Адизеса по всему миру – той, которая показала наилучшие успехи во внедрении его методологии.

Важным результатом для нашей компании стало то, что теперь мы можем гораздо лучше контролировать свою прибыльность. Мы утвердили перечень показателей, по которым отслеживаем, успешно ли развивается компания. Они разделены на четыре группы – по четырем ролям-«витаминам». Первым идет P – здесь очень хорошим результатом считается решение 80 % PIP’ов за год. Представьте себе, что вы смогли решить за год 80 % своих личных проблем. По-моему, совсем неплохо. Однако для человека это едва ли реалистично, тогда как для организации, использующей данную методологию, вполне по силам. Далее – «витамин» А. Это финансовые показатели, в частности – прибыль. В 2007 году компания выполнила план по прибыли на 89 %. «Витамину» Е соответствуют показатели инновационности компании, то есть количество новых прибыльных проектов (новые бизнесы, новые магазины). Мы стремимся к тому, чтобы 80 % оборота компании давали проекты, стартовавшие за последние пять лет. И т. д. Для меня лично очень важно и то, что методология Адизеса позволяет удерживать контроль над компанией. Ведь у собственника, который довел свою организацию до периода бурного роста, всегда есть выбор: либо идти в сторону персонального богатства (то есть продать часть акций или всю компанию и получить реальные деньги), либо – сохранить контроль над своим детищем. В последнем случае, правда, может ухудшиться качество менеджмента, потому что для дальнейшего управления компанией понадобятся уже другие подходы и умения, отличающиеся от тех, которые позволили собственнику построить бизнес с нуля. Мне Ицхак помог достичь моей главной цели – сохранить контроль над компанией и ее капитал, не привлекая дополнительных инвесторов. Он помог мне изменить подход к управлению и понять, как правильно развивать бизнес.