Как поссорились Apple и Google и, затеяв войну, начали революцию Фогельштейн Фред

Глава 4

«Я думал, что мы друзья»

Вернемся в Google. Команда Android успокоилась и получила подтверждения того, что руководство компании готово продолжить работу над проектом.[52] Рубин было разрешено нанять еще несколько десятков инженеров в 2007 году, более того, он обнаружил, что высшее руководство компании начало уделять ему слишком много внимания. В ходе его презентаций Шмидт, Брин и Пейдж не просто требовали от него довести Android до рабочего состояния в максимально короткие сроки. Они сами с потрясающей скоростью генерировали новые идеи и сильно расстраивались, когда им не нравилось то, что они видят. Так, после одной встречи в июле 2007 года Шмидт заявил, что над проектом Android в Google работает недостаточное количество людей и что эту ситуацию необходимо изменить как можно оперативнее. Пейдж добавил, что Android должен работать еще быстрее и быть еще легче в управлении, а Брин заявил, что, создавая программу, следует рассчитывать, что пользователи захотят хранить в ней свыше 10 тысяч контактов.

Пейдж выдвинул ряд конкретных требований. Все экраны должны были загружаться быстрее, чем за 200 миллисекунд, а сам Android следовало сделать достаточно удобным, чтобы пользователь мог управлять программой одной рукой (например, во время вождения машины). В ходе другого собрания Шмидт, недовольный работой или дизайном выдвигающейся клавиатуры для телефона Dream, сказал одному из менеджеров Android по продукту: «Первое впечатление будет невероятно важным. Не облажайся».

Но в то же самое время Google не показывала никаких признаков прекращения отношений с Apple по проекту iPhone. Хотя Рубин и команда Android чувствовали в Джобсе и Apple конкурентов с момента появления iPhone, но правящий в Google триумвират не разделял таких чувств. После того как iPhone появился в продаже 29 июня, Брин и Пейдж не расставались с этими аппаратами, а на собраниях Android они часто и довольно критично сравнивали свойства, запланированные для Android, с тем, что умел смартфон Apple. По словам Десалво, он помнит несколько собраний, на которых один из них мог спросить: «Почему мы вообще занимаемся этим проектом? Я купил телефон. В нем есть все сервисы Google. В нем есть Gmail. В нем есть календарь. Для чего мне вообще Android?» И такие слова невероятно нас расстраивали.

Брин и Пейдж никогда не обсуждали мысли, стоявшие за их замечаниями, однако Шмидт поступал иначе. По его словам, в те времена Google вела себя двулично по отношению к iPhone и Android, и для этого имелись веские причины: Google отчаянно нуждалась в том, чтобы ее поисковая машина и другие приложения оказались в мобильных телефонах. На протяжении ряда лет она предпринимала множество неудачных попыток. Несмотря на всю свою привлекательность, и iPhone, и Android были настольно новыми для рынка, что сделать окончательный выбор в пользу одного из них казалось глупостью.

В 2007 году представлялось, что Google и Apple вообще находятся в разных сферах бизнеса. Google зарабатывала деньги на рекламе в поисковых запросах. Apple – на продаже устройств. «Для нас было совсем неочевидно в 2006, 2007 и даже 2008 году, что в конце концов в игре останутся всего два участника – Apple и Google, – сказал Шмидт. – Когда дело касается подобных сетевых платформ, чаще всего на рынке оказывается пара доминирующих компаний, а не десяток. Однако в то время никто не мог предположить, кто сумеет стать победителем. Довольно сильные позиции были у Symbian, разработанной Nokia (на тот момент крупнейшим производителем телефонов в мире). Кое-какой рост наблюдался и у Windows Mobile. И, конечно же, важную роль на рынке играли аппараты BlackBerry (присутствовавшие почти в каждой корпорации в мире)».

И поэтому Брин, Пейдж и Шмидт одновременно подталкивали команду Android и наращивали команду Google, работавшую с iPhone. Примечательно, что для управления ею они пригласили Вика Гундотру, недавно принятого на работу, но хорошо известного на рынке как одного из руководителей из Microsoft. Гундотра, которому в то время было 37 лет, всю свою карьеру работал на Билла Гейтса и Стива Баллмера, постепенно став ключевым сотрудником в отношениях компании с внешними разработчиками программ для Windows – десятками тысяч гиков со всего мира. Гундотра был хорошо известен своей технической хваткой, презентациями (по уровню качества не уступавшими презентациям Стива Джобса), а также готовностью брать на себя риски и совершать противоречивые, на первый взгляд, шаги. Невероятный рост и доминирование Microsoft в 1990-е годы стали во многом результатом его неистощимого евангелизма. Гундотре удалось убедить легионы программистов во всем мире заняться написанием приложений для Windows, несмотря на то что многие участники рынка в это не верили. С точки зрения Google, наем Гундотры был столь серьезным шагом, что Microsoft даже заявила о том, чего обычно не делала: компания попыталась обязать его исполнять соглашение об отказе от работы на конкурента в течение года. Google все равно его наняла и просто платила ему до июня 2007 года зарплату, не заставляя при этом работать.

Начало деятельности Гундотры в Google в 2007 году сравнивалось с торнадо, пронесшимся через городок на Среднем Западе.[53] Он преследовал руководителей на собраниях, постоянно задавая им вопросы относительно прибыльности их бизнеса. Когда кто-то высказывал особенно диковинную идею, он тут же просил ее автора составить бизнес-план. Это казалось вполне нормальным для большинства компаний. Однако в Google, гордившейся тем, что она делает продукт популярным перед тем, как сделать его прибыльным, за такие вещи могли и уволить.

Однако Гундотра добился успеха, и ему быстро удалось превратить амбиции Google в мобильной отрасли из обычного императива в основной приоритет работы всей компании.[54] Он посещал многочисленные конференции, где рассказывал о своем опыте использования десятка телефонов. Он объяснял, почему Google будет работать со всеми мобильными платформами. Он говорил: «Все это мы уже видели в прошлом. Все то же самое, что происходило с персональными компьютерами, случится и с мобильными телефонами». По его словам, на этот раз разница состояла в том, что Google и Apple находились на верном пути, а Microsoft сошла с него в процессе эволюции. Он думал о будущем мобильной отрасли еще с 2005 года, когда его маленькая дочь предложила, чтобы он использовал свой телефон, чтобы находить ответы на вопросы, а не говорить: «Я не знаю». В итоге он выбрал работу в Google, поскольку не смог убедить Microsoft прислушаться к своим идеям.

Гундотра стал для Google столь прорывной силой, поскольку он быстро понял, что будущее Google в мобильной отрасли почти полностью зависит от iPhone. Поначалу он поставил перед собой задачу понять, каким образом можно инкорпорировать приложения Google во все мобильные платформы. Однако он быстро осознал, что это напрасная трата времени. iPhone был настолько революционным устройством, что совсем скоро он мог бы поднять Apple и все ее остальные гаджеты на вершину отрасли. iPhone не только позволял Apple опередить других производителей мобильных телефонов, таких как Nokia и RIM (изготовитель BlackBerry). Он свидетельствовал и об окончании периода доминирования Microsoft – с его Windows и Office – и в области работы с компьютерами. По словам Гундотры, «это устройство полностью изменило правила игры. Никто и никогда прежде не делал ничего подобного».

Для Гундотры список свойств, делавших iPhone революционным продуктом, был бесконечным – если говорить коротко, iPhone казался ему просто превосходным. Apple могла контролировать его содержимое и дизайн, не боясь вмешательства со стороны операторов. Это было первое устройство, достаточно мощное для того, чтобы приложения Google работали на нем так же, как на настольном компьютере. В нем имелся полноценный интернет-браузер, позволявший нормально отображать рекламу в поисковых запросах Google. С точки зрения самой Google, подобное представлялось великолепным, поскольку ее приложения (и реклама) могли стать по-настоящему вездесущими. Кроме того, как предсказывал Гундотра, это было хорошо для Google, поскольку было плохо для Microsoft. Власть Microsoft покоилась на монополии Windows и Office на настольных компьютерах и ноутбуках. У нее практически не было никаких позиций на рынке портативных устройств. Несмотря на страхи Шмидта относительно использования Windows в мобильных телефонах, Гундотра верил, что iPhone – это настолько большой прыжок вперед, что любой прогресс Windows в данной области быстро остановится. Он считал, что изначально высокая цена на iPhone была отвлекающим маневром. Если бы потребители начали сопротивляться, то Apple легко снизила бы цену.

Все вышеперечисленное казалось очевидным для Гундотры осенью 2007 года, однако его точку зрения разделяло крайне мало «гуглеров». «Многие считали это сумасшествием, – говорил Гундотра. – Смартфоны в те времена составляли крошечную долю мобильного бизнеса (2 %), поэтому меня обвинили в чрезмерной вере в шумиху, поднятую Apple. Мне говорили: “Если вы считаете, что люди в Индии и Китае когда-либо смогут позволить себе телефон за 700 долларов (499 долларов за самую дешевую модель), то вы, вероятно, обкурились”». И хотя у Гундотры имелась поддержка со стороны Шмидта, Брина и Пейджа, многие думали, что он бросает вызов одному из основополагающих постулатов культуры Google – что эта компания ведет себя хорошо в отношении всех игроков рынка. Успех Google на рынке настольных компьютеров зависел от того, сможет ли она запускать свою поисковую машину и другие приложения на всех основных платформах – OS X, Windows, Linux – и во всех видах интернет-браузеров. И предпочтение одного партнера другому было не самым хорошим решением. «Я немного сбросил пар, заявив, что мы прекращаем развитие любых проектов, кроме пяти смартфонов. Однако это решение казалось довольно противоречивым. С культурной точки зрения для Google было просто немыслимым не адаптировать программы под каждую модель BlackBerry или телефона с Windows Mobile. Инженеры в европейских офисах Google злились на то, что мы не поддерживаем разные модели телефонов Nokia. Людям было сложно смиряться с мыслью, что смартфоны, особенно iPhone, постепенно набирают силу и власть. Многие из моих сотрудников уволились. Это было ужасно. Когда CEO Microsoft Стив Баллмер произнес свою знаменитую фразу о том, что iPhone потерпит сокрушительное поражение, этому поверили почти все».

Команда Android нервничала из-за прихода Гундотры больше других. Ее члены не только не светились в Google после присоединения в 2005 году, но и довольно успешно скрывали от основной массы сотрудников Google сам факт существования проекта. Теперь, после того как Гундотра начал активнее продавливать идею мобильного бизнеса в Google, после того как iPhone стал продаваться и после того как в Google появились первые прототипы собственного телефона компании с тачскрином (Dream), команде пришлось защищать свои идеи – причем к тому моменту она еще не почувствовала в себе силы это сделать. Если бы Google пришлось выбирать между приложениями для iPhone и разработкой Android в 2007 году, то представлялось вполне очевидным, что Шмидт, Брин и Пейдж предпочли бы работу с iPhone. Для того чтобы Android превратился в готовый продукт, был нужен еще год. «Именно в это время напряжение между двумя проектами достигло максимума, – рассказывал мне бывший участник команды Android. – Команда Android начала тестировать телефоны и обсуждать с T-Mobile возможные маркетинговые бюджеты. Именно тогда мы увидели, что Android становится все более масштабной идеей».

До сих пор Android напоминал «любовницу» Google, которой хватало внимания и подарков и которую никому не показывали и ни с кем не знакомили. Это придумал не Шмидт, не Пейдж и не Брин. Автором идеи был Энди Рубин. Он не хотел, чтобы кто-либо знал о его проекте. Как и большинство предпринимателей, он стремился все контролировать, и он верил, что единственный способ преуспеть с Android состоит в том, чтобы превратить его в тайный стартап внутри Google. Компании к тому времени исполнилось всего девять лет, однако для Рубина она уже была слишком медленна и бюрократична. По словам Этана Берда, он помнит, как некое подразделение Google, не связанное с Android, потратило от 9 до 12 месяцев на обсуждение соглашения с Motorola – причем это соглашение было всего лишь основой для дальнейших обсуждений. Так что Энди пытался сделать все возможное для защиты от этой раздражавшей его бюрократии. Его группа не общалась ни с кем другим, она была чем-то совершенно отдельным. Шмидт, Брин и Пейдж даже позволили Рубину создать в штаб-квартире Android в кампусе Google кафе, куда разрешалось заходить лишь сотрудникам команды Android.

Идея создания внутри Google подразделения, о котором мало кто знал, полностью противоречила культуре компании. Google отличалась от всех других корпораций тем, что всеми силами и любой ценой избегала появления замкнутых подразделений, не взаимодействующих между собой. Шмидт, Брин и Пейдж изначально выстраивали компанию на основе принципа активного обмена информацией. Любой разработчик мог поинтересоваться, чем занимаются другие, и даже заглянуть в исходный код их программ с помощью нескольких щелчков мыши. Перед тем как Google стала публичной компанией – и была вынуждена подчиняться правилам SEC, – Шмидт, Брин и Пейдж даже делились деталями относительно доходов и прибыли Google на собраниях всей компании перед тысячью сотрудников.

Рубин уважал уникальный подход Google. Однако он также понимал, что если бы конкуренты узнали, над чем он работает, то переиграли бы его на рынке. «Повсюду можно было увидеть кучу расстроенных “гуглеров”, которые говорили, что мы ведем себя не по-гугловски, потому что не делимся информацией о своей работе, – рассказывал мне человек, в то время бывший старшим программистом Android. – Нам пришлось отказать нескольким влиятельным сотрудникам, которые хотели видеть наш код, и Энди вынудили играть роль плохого парня. Напряжение было огромным».

Действия Рубина определялись не только желанием максимально быстро развить идею Android. Он знал, что программирование для смартфонов коренным образом отличается от производства интернет-приложений (основного бизнеса Google). В привычном для Google мире сетевых программ все продукты распространялись бесплатно и ни один из продуктов никогда не приобретал законченного вида. Эта философия, направленная против тирании Microsoft и индустрии «коробочных» программных продуктов в целом, была по-настоящему инновационной. Google могла закончить продукт на 80 %, выпустить его в свет, а затем доделать оставшиеся 20 %, основываясь на обратной связи от потребителей. В случае с бесплатной продукцией ожидания пользователей были значительно ниже. А поскольку программы находились в Сети, их доводка до ума могла производиться практически в режиме реального времени. Потребителям не нужно было ждать год, пока следующая версия программы появится в магазинах, – а ведь именно так в те времена распространялась большая часть ПО.

Рубин знал, что отрасль мобильных телефонов с ужасом глядит на то, как Google относится к графикам и срокам завершения работ. Когда вы создаете и реализуете физические объекты, такие как мобильные телефоны, если продукт не готов к началу массовых продаж, это оборачивается катастрофой и напрасно потраченными на маркетинг и производство сотнями миллионов долларов. Один бывший разработчик Android рассказывал: «Я помню времена, когда Энди говорил: “Нам нужно сделать работу к такому-то дню”, а часть команды программистов отвечала ему: “Не, мы не успеем”, на что Энди возражал: “В таком случае я уволю вас и найму новую команду, способную это сделать”».

В большинстве компаний подобный иерархический и даже милитаристический подход к решению проблем может считаться вполне приемлемым. Для Google это было настолько необычно, что участники команды Android казались чуть ли не революционерами. После того как прошел первый шок, связанный с появлением iPhone, а команда Android нашла и запротоколировала все то, что отсутствовало в аппарате, ее участники искренне поверили, что их творение будет идеальным во всех отношениях и что для его запуска им даже не понадобится собственно Google. «Я думал, что у iPhone не останется никакой возможности конкурировать с нами, – сказал Боб Ли, старший инженер команды Android в то время. – Я думал, что Android постепенно превратится в подобие Windows (благодаря своей распространенности) с 98 % доли рынка, а у iPhone в конечном итоге останется всего пара процентов доли рынка».

Рубин поощрял это чувство при каждой возможности, делясь с командой льготами, которые причитались ему вследствие высокого положения. Он всегда покупал самые новые гаджеты – камеры, аудиооборудование, игровые системы и другую электронику, – чтобы команда была в курсе текущего развития отрасли. Однако он редко держал эти новинки у себя. Разобравшись с ними, он выставлял их за двери офиса и рассылал команде электронные письма, предлагая забрать гаджеты по принципу «первый пришел – первый получил». Часто это могла быть высококлассная камера или стереосистема ценой в несколько тысяч долларов. Если членам его команды требовалось посетить конференцию – скажем, Consumer Electronics Show в Лас-Вегасе, – он арендовал чартерный рейс, чтобы им было проще добраться туда и обратно. После того как Google выпустила Dream – известный к тому времени под названием T-Mobile G1, – Рубин простимулировал команду Android годовым бонусом из собственного кармана. По словам одного инженера, эта сумма оказалась не меньше той, которую платила своим сотрудникам компания Google.

В результате такого особого положения работники Google не испытывали теплых чувств по отношению к команде Android. И было понятно, что многим в компании не понравится и решение Гундотры использовать против iPhone всей силы Google. Хотя команде Android и казалось, что она сможет сделать все необходимое без посторонней помощи, на самом деле это было совсем не так. Когда ей приходилось работать с «гуглерами» с другой стороны выстроенной ею самой стены, ее просьбы редко находили теплый прием. «Мы заглядывали к ним и говорили что-то вроде: “Слушайте, мы тут делаем телефон. Сюрприз-сюрприз! И мы хотим, чтобы там был Gmail. Можете ли вы помочь нам?” – рассказывал Десалво. – А они отвечали нам на это: “У нас есть план работ на следующие два года, и вашего запроса там нет. Так что мы не сможем вам помочь”. Потому нам приходилось использовать веб-API (публичный тип связи), а не выделенный API (более быстрый и надежный). То же самое приходилось делать в отношении Google Talk, Calendar и всего остального. Мы переживали один кошмар за другим даже в самых простых вещах».

Охлаждение отношений между командой Android и Google было вызвано не только отсутствием взаимности. Свою роль сыграло и желание Рубина полностью контролировать информацию. Каждый месяц 2007 года на рынке появлялся очередной слух о том, что Google создает телефон. «Гуглеры» привыкли держать все свои продукты в секрете, поскольку те создавались исключительно внутри компании. Несмотря на то что руководство Google делилось со своими сотрудниками значительно большим объемом информации, чем другие компании, утечек практически не происходило. Однако в процессе создания Android Рубину было нужно работать с огромным количеством внешних поставщиков и производителей. «Гуглеры» не могли видеть кода Android, а внешние партнеры Android могли – и при этом некоторые из них были довольно болтливы.

Шмидт, Брин и Пейдж пытались управлять Google так, чтобы казалось, что команда Android вовлечена в общую работу сильнее, чем было на самом деле. Однако некоторые их действия приводили к еще большей отстраненности Android. К примеру, руководящее трио настолько расстроили утечки информации, что на одном из еженедельных собраниях Google, проводившихся в пятницу после обеда, боссы заявили, что начинают расследование с целью выявить источник.[55] Для компании, гордившейся культурой открытости и обмена, это казалось настоящим диссонансом. Седрик Бойст, один из первых программистов, работавших на проекте Android, рассказывал, что в какой-то момент летом 2007 года вопросы сотрудников и ответы руководителей на них стали настолько предсказуемыми, что он и многие другие члены команды Android прекратили ходить на пятничные собрания. «Было слишком мучительно слушать все это и не иметь возможности что-либо сказать, – говорил он. – Самым сложным было прятать мой телефон (прототип, который выдали для тестирования). Несколько раз случалось так, что какой-нибудь другой “гуглер” видел меня с этим телефоном и спрашивал: “А что у тебя там такое?” Нужно было иметь ответ наготове. Какое-то время я говорил, что это прототип BlackBerry. Затем я придумал, что мы делаем кое-что для Nokia. Я старался ответить что угодно, лишь бы оно звучало максимально скучно и неинтересно».

Стараниями СМИ перспективы телефона Google легли в основу массы потрясающих историй. В идее был замечен огромный смысл – но в то же самое время она казалась совершенно безумной. Компания Google пыталась нарушить положение дел в телекоммуникационном бизнесе практически с момента своего создания. Произведенные Google за три года исследования неиспользуемых мощностей в области передачи голосовых и цифровых данных убедили операторов в том, что Google и сама хочет присоединиться к ним. Вся команда Google стремилась найти технологии беспроводной передачи данных, позволявшие обойти существовавшую телекоммуникационную инфраструктуру. Представители Google неоднократно публично заявляли о желания запустить свои приложения и на мобильных телефонах. Все знали о том, что Рубин что-то делает для Google. А чем бы он еще занимался для компании, кроме проекта по созданию телефона? С другой стороны, Google только что вступила в союз с Apple, чтобы добавить свои приложения на iPhone. Шмидт входил в состав правления Apple. Джобс сошел бы с ума от ярости, если бы Google занималась созданием продукта, конкурирующего с iPhone.

Секретность, утечки и злословие в отношении мобильной стратегии Google в 2007 году привели к тому, что, когда у команды Android появилось что-то, о чем можно было бы заявить публично, это никого не впечатлило.[56] Мир ждал чего-то большого. Google требовала к себе внимания – она созывала пресс-конференции, проводила брифинги для крупных разработчиков ПО и даже обеспечила доступ к Рубину и его команде для журналиста Джона Маркоффа из New York Times. Рассказ о Рубине появился за день до публичного заявления о проекте Android под заголовком «I Robot: человек, стоящий за телефоном Google».

Однако к тому моменту Google еще не закончила работу над телефоном. У нее даже не было готовых программ для него. Вместо этого Google сообщила, что создала… консорциум производителей телефонов, операторов и разработчиков под названием Open Handset Alliance. Цель работы этой группы состояла в том, чтобы воплотить видение Рубина о новом и едином мире мобильных телефонов в реальность. «Мы не создаем GPhone, а позволяем сделать это тысячам людей на общих условиях», – заявил Рубин.

Эти слова удивили многих. Казалось, будто одна из самых интересных и инновационных компаний на планете внезапно попала под власть бюрократов из международной организации типа ООН. Шмидт и Рубин всячески нахваливали размер консорциума – 34 компании – и его глобальный охват. По их словам, программные продукты, которым предстояло появиться в результате общих усилий, должны были быть бесплатными. Производители телефонов, операторы и программисты могли бы модифицировать их по своему усмотрению. По словам руководителей Google, они надеялись (хотя это и не было жестким требованием), что производители и операторы обеспечат для Google необходимые платформы, позволявшие активно продвигать и поисковую систему, и программу Google Maps. Единственная определенная вещь, которую сказали Шмидт и Рубин о продукте, заключалась в том, что проект уже активно разрабатывается, что он носит название Android (до сего момента никто вне компании не знал этого названия) и что производитель телефонов HTC планирует выпустить на рынок устройство с данным ПО примерно через год.

Это было не просто скучно.[57] Идея развертывания Android и Open Handset Alliance казалась непродуманной до конца. В консорциум не входили самые важные игроки в мире портативных коммуникационных устройств – Apple, Nokia (крупнейший производитель телефонов), RIM (крупнейший производитель смартфонов), Microsoft и Palm. Два крупнейших оператора в США – AT&T и Verizon – отказались от сотрудничества с Google. Даже участники консорциума не проявляли особого энтузиазма. Кое-кто из них выпустил пресс-релизы с шаблонными словами поддержки. Большинство присоединилось к консорциуму не потому, что Google делала что-то прорывное и революционное. Они вступили в него, так как им дали за это денег. Google заплатила HTC несколько миллионов за присоединение к OHA и создание первого телефона.

До этого у HTC было долгое и довольно глубокое партнерство с Microsoft – компания делала телефоны, работавшие на мобильной операционной системе Windows. Для того чтобы HTC присоединилась к консорциуму, Google нужно было оградить ее от любого сотрудничества с Microsoft, своим врагом. В подобных сделках никто бы не усмотрел ничего противозаконного, однако они четко показывали, на что готова пойти Google для достижения успеха Android и OHA.

Google привлекла значительно больше внимания неделей позже, когда выпустила видеообращение Сергея Брина и главного инженера Android Стива Горовитца. Они демонстрировали реальные телефоны, один из которых очень напоминал iPhone.[58] Это устройство имело тачскрин, быстрое соединение по протоколу 3G, а его графические возможности позволяли играть в игры типа Quake, где герой со стрельбой выбрался из средневекового лабиринта. Программа Google Maps, в том числе модуль просмотра улиц Street View, работал точно так же, как на настольном компьютере. Практически все это отсутствовало у первого iPhone. Горовитц, делавший демонстрацию телефона, даже воспользовался новой магией iPhone, дважды нажав на картинку улицы для увеличения изображения. Было очевидно, что Google работает над чем-то очень интересным, но, как ни странно, компании потребовался еще год, чтобы создать нормальный продукт на продажу. Довольно странным казалось и то, что Google выпустила рекламное видео, вместо того чтобы поднять шум с помощью рекламы в прессе. О создании Open Handset Alliance было объявлено на пресс-конференции, а теперь компания решила показать миру что-то весомое, на что он мог взглянуть своими глазами.

Самым странным в заявлении о создании Open Handset Alliance было то, что оно, хотя и заставило публику зевать, усилило напряжение как внутри Google, так и между Google и Apple. Собиралась Google выбрать Android или iPhone? Могла ли она одновременно разрабатывать оба проекта? Одна из множества причин, по которым Рубин пытался хранить идею Android в секрете в течение столь долгого времени, состояла в том, что он мог работать, не вынуждая Google давать публичные ответы на эти вопросы. Очевидно, что на ранних этапах разработки Android ответы не играли бы ему на руку. На тот момент в компании уже работал Гундотра – он отвечал за реализацию уже заключенной с Apple сделки, которая день ото дня казалась все более привлекательной для обеих сторон. Android же представлял собой эксперимент, не подкрепленный готовыми к работе программами.

Гундотра призвал команду Android к ответу. «Я сказал: убедите меня в том, что Google нужно сделать ставку на Android. Я знал, что никто и никогда прежде не спрашивал их об этом, и им было сложно подобрать ответ. Они даже начали возмущаться: кто я такой, чтобы ставить вопросы подобным образом». О похожем же чувстве рассказывали несколько бывших менеджеров команды Android: «С первых же дней люди из Google Mobile (команды, работавшей с Apple над iPhone) возненавидели нас. Я имею в виду, они считали нас лишней спицей в колесе. По прошествии времени Вик Гундотра (который сейчас руководит деятельностью Google Plus, конкурента Facebook) стал одним из основных защитников Android, но поначалу он искренне нас ненавидел. Он думал, что Android – это всего лишь невнятный побочный продукт, способный расстроить его отношения со Стивом Джобсом. Многие в те дни предпочитали бодаться с нами и спорить о нашей полезности со стратегической точки зрения».

Напряжение между двумя подразделениями Google достигло столь высокого градуса, что Рубин начал сомневаться в том, поддерживают ли его боссы как в прежние времена. «Мы как безумные занимались инновациями (придумывая все новые свойства для iPhone и других платформ). В какой-то момент Энди спросил: “Почему делимся всем этим с другими?” – рассказывал Гундотра. – Он хотел оставить кое-что для Android. И потому его вопрос был вполне уместен». Другой руководитель добавил: «Я помню, как в конце 2007 года мы разговаривали о судьбе Google Maps и о том, что стоит ли Google отдавать это приложение Apple. Конечно, Apple хотела его заполучить, поскольку у нее не было ничего похожего. В какой-то момент Энди пришлось довольно твердо сказать Сергею: “Если мы хотим, чтобы Android стал успешным, то должны прекратить отдавать Apple лучшее, что у нас есть”».

Однако столкновения внутри Google бледнели в сравнении с конфликтом, возникшим между Google и Apple из-за OHA. Стив Джобс был ошеломлен и взбешен новостями о создании альянса вокруг Android. Он знал об идее Android и раньше, однако (если верить словам некоторых его собеседников) не относился к ней достаточно серьезно. Когда же он увидел, что Горовитц демонстрирует телефон Dream в видеоролике Google, то взорвался в приступе ярости. Он посчитал, что его партнер создает устройство, способное бросить вызов iPhone. Один из его коллег рассказывал: «Я ехал в машине, и вдруг раздался звонок. Это был Стив. Он кричал в трубку так громко, что мне пришлось съехать с дороги, чтобы продолжить разговор. Он спросил меня, видел ли я ролик, а затем назвал все показанное в нем чертовым воровством идей Apple».

Несмотря на весь свой гнев, Джобс не хотел верить, что Шмидт, Брин или Пейдж делают что-то откровенно гнусное (это подтвердило мне множество его друзей и коллег). Правивший в Google триумвират смог убедить его в том, что Android – как раз то, о чем они всегда говорили, то есть открытая для модификации операционная система для телефонов, которую мог бы использовать любой производитель. Google не планировала создать свой телефон – конкурент iPhone. По мнению руководителей Google, Джобсу не стоило делать свои заключения, основываясь на увиденном в ролике. Google нужны были телефоны, чтобы протестировать на них работу Android, однако компания совсем не собиралась заняться их изготовлением. Что бы Google ни делала, она не намеревалась копировать хоть что-либо у iPhone.

В наши дни Шмидт часто говорит о том, что они не только беседовали с Джобсом об Android, но и что он четко дал Стиву понять, что с точки зрения приоритетов Google iPhone всегда стоял на первом месте. «Возможно, Энди уже в те времена понимал важность Android, но другие работники Google точно думали иначе. Мы были заняты совсем другими вещами, – сказал мне Шмидт в 2011 году. – Когда я присоединился к правлению Apple в 2006 году, мы со Стивом говорили об Android. Я сказал ему, что скоро работа над ним закончится, и мы согласились, что будем следить за ситуацией».

Воспоминания Шмидта подкрепляются рядом инициатив со стороны Google.[59] Успех Android зависел от степени готовности крупных американских операторов к сотрудничеству, однако в конце 2007 года Google предприняла немало шагов для того, чтобы вывести их из себя. Гигантский кусок беспроводных частот был выставлен правительством на аукцион, и Google, заявившая о готовности заплатить за них 4,71 миллиарда долларов, попыталась поднять ставки других операторов беспроводной связи. Самой Google не были нужны эти частоты. Компания лишь хотела убедиться в том, что правительство потребует от победителя играть по новым, благоприятным для нее правилам. Подобное ханжеское поведение – желание не купить частоты, а приобрести постамент, с которого можно было бы учить операторов манерам поведения, разозлило их, особенно Verizon (которая в конечном итоге и стала победителем аукциона). Во время беседы CEO Verizon Айвана Зайденберга с Кеном Аулеттой в начале 2008 года, произошедшей вскоре после этих событий, Зайденберг совсем не казался человеком, страстно желающим иметь дело с людьми, на визитных карточках которых в качестве места работы была указана компания Google. По его словам, Google рисковала «разбудить спящих медведей» – влиятельных операторов мобильной связи, которые могли «выйти из чащи и выбить всю дурь» из компании.

У Джобса имелось немало убедительных причин верить объяснениям Google. Составы руководства обеих компаний и внешних советников были настолько переплетены между собой, что казались чуть ли единым целым. Билл Кэмпбелл, многолетний член правления Apple и один из лучших друзей Джобса, был одним из ближайших советников Шмидта, Брина и Пейджа. Ал Гор, в прошлом вице-президент Соединенных Штатов, состоял консультантом в Google и был членом правления Apple.

Пол Отеллини, работавший в то время CEO компании Intel, тоже был членом правления Google и при этом считал Apple одним из новейших и крупнейших клиентов Intel. Артур Левинсон, возглавлявший в то время Genentech, был членом правления обеих компаний. Борьба с Google вынудила бы их сделать выбор в том, кого им следует дальше поддерживать, что привело бы к нежелательным вопросам со стороны прессы и напугало бы инвесторов. Это могло инициировать расследование SEC по вопросу независимости правлений обеих компаний. Такого никто не хотел, особенно в Apple, которая только-только завершила пятилетнюю тяжбу с SEC относительно выписанных в 2001 году задним числом опционов Джобса.

Хотя Джобс тогда так и не признался в этом публично, Apple нуждалась в Google больше, чем Google – в Apple. На момент своей смерти Джобс был одним из самых влиятельных бизнесменов в мире. Однако в конце 2007 года ситуация выглядела совсем иначе. Дела с iPhone шли хорошо. Цена акций Apple удвоилась за год. Однако было еще слишком рано называть iPhone успешным продуктом. Джобс снизил цену базовой модели iPhone на 100 долларов – от 499 до 399, – чтобы взвинтить продажи. Это разозлило самых лояльных первых покупателей iPhone и заставило их считать, что они заплатили за свои телефоны слишком много. Джобс даже обсуждал с AT&T возможность снизить цену еще на 200 долларов до 199. Тем временем Google платила Apple сумму, близкую к 70 миллионам долларов в год, за то, чтобы размещать свои программы на iPhone. В те времена для Apple это было много.

Возможно, самая главная причина, по которой Джобс не начинал войну с Google, имела в основе личные мотивы. Джобс думал, что Брин и Пейдж – его друзья.[60] Джобс был их наставником на протяжении целого ряда лет, и эту троицу то и дело видели на прогулках в Пало-Альто по выходным или в кампусе Apple в течение рабочей недели. Их дружба началась еще в 2000 году, когда Google представляла собой обычный стартап, а люди, оказывавшие ему финансовую поддержку, требовали от Пейджа и Брина найти CEO с большим опытом работы, чем у них. Брин и Пейдж сказали, что видят в качестве единственного кандидата Джобса. Это заявление было абсурдным. Все знали, что Джобс не покинет Apple после своего возвращения. И такая позиция привела в бешенство венчурных капиталистов, вложившихся в Google. Однако она представляла собой свидетельство подлинного преклонения Пейджа и Брина перед Джобсом. Многие годы он был для них идолом, и это помогло им завязать с ним динамичные и взаимно интересные отношения. С их точки зрения, Стив представлял собой именно такой тип лидера, на которого они хотели бы походить. Джобс был впечатлен таким отношением со стороны ярких представителей нового поколения элиты Кремниевой долины и с радостью начал помогать им. «Джобс сказал мне, что позвонил Брину и Пейджу и те объяснили, что пока что в Android нет ничего особенного, – вспоминал один из его подчиненных. – Он сказал мне что-то типа: ”Я верю в свои отношения с этими ребятами и в то, что они скажут мне правду о происходящем”».

В течение нескольких месяцев казалось, что инстинкты Джобса в отношении Google были верными. Его отношения с Гундотрой выглядели почти идеальными – они общались каждую неделю. В одной из записей в своем блоге, сделанной в 2011 году за месяц до смерти Джобса, Гундотра вдумчиво вспоминал об этом периоде:

«Как-то утром, в воскресенье 6 января 2008 года, я был на церковной службе, и вдруг у меня зазвонил мобильный телефон.[61] Стараясь никому не мешать, я посмотрел на экран, и оказалось, что номер звонившего не определен. Я решил не отвечать. После завершения службы по дороге к машине в окружении членов своей семьи я проверил текстовые сообщения на телефоне. Одно из них было оставлено Стивом Джобсом.

«Вик, не мог бы ты перезвонить мне домой? У меня есть кое-что срочное для обсуждения», – говорилось в нем.

Не дойдя до машины, я перезвонил Джобсу. В то время я отвечал за все мобильные приложения в Google и потому регулярно общался со Стивом – такова была одна из привилегий моей работы. «Привет, Стив, это Вик,  сказал я. – Извини, что не ответил на твой звонок раньше. Я был на церковной службе, а номер звонившего не определился, потому я не ответил».

Стив рассмеялся и сказал: «Вик, никогда не стоит отвечать на звонок во время службы, если только тебе не звонит абонент БОГ».

Я нервно рассмеялся. Стив нередко звонил мне в течение недели (особенно если его что-то расстраивало), однако даже для него было необычным поступком позвонить мне в воскресенье и попросить перезвонить ему домой. Я поинтересовался, в чем причина.

«Вик, у нас есть срочный вопрос, и я занимаюсь им прямо сейчас. Я уже назначил человека из своей команды тебе в помощь и надеюсь, что вы сможете решить эту проблему уже завтра, – сказал Стив. – Дело в том, что я внимательно смотрел на логотип Google на iPhone и понял, что мне не нравится его иконка. Вторая буква «O» в слове «Google» использует неправильный оттенок желтого цвета. Это ошибка, и я попрошу Грега завтра же ее исправить. Тебя устроит такой вариант?»

Разумеется, это меня устраивало. Через несколько минут я получил от Стива электронное письмо с заголовком «Скорая помощь для иконки». В тексте было сказано, что по всем вопросам исправления иконки я могу общаться с Грегом Кристи.

С одиннадцати лет, когда я влюбился в компьютер Apple II, у меня постоянно сохранялась связь с продуктами Apple. Они были частью моей жизни в течение нескольких десятилетий. И даже во время моей пятнадцатилетней работы на Билла Гейтса в Microsoft я очень ценил и самого Стива, и то, что делала Apple.

Но когда я начинаю серьезно думать о лидерстве, настоящей страсти и внимании к деталям, то всегда вспоминаю звонок Стива Джобса тем воскресным январским утром. Это был урок, который я никогда не забуду. Руководители компании должны заботиться о деталях. Даже таких незначительных, как оттенки желтого цвета. Даже в воскресенье.

Я хочу почтить память одного из величайших лидеров, с которыми мне доводилось встречаться. Я молюсь за тебя, Стив».

Однако к весне 2008 года стало ясно, что теплые чувства между компаниями не продлятся долго.[62] Повсюду были заметны признаки того, что Шмидт, Пейдж и Брин не позволят отношениям с Джобсом встать на пути у их амбиций. Google попыталась переманить нескольких ведущих инженеров Apple работой над Chrome, своим новым браузером. Переговоры о заключении соглашения об инсталляции на телефоны поисковой машины и приложения Google Maps заглохли. За то, чтобы Google стал единственным поисковиком для iPhone и Mac, компания хотела заплатить меньше, чем просила Apple, а кроме того, потребовала предоставлять не только данные о местоположении аппаратов пользователей, а существенно больше информации. Несколько собраний в кампусе Apple в Купертино заканчивались тем, что Гундотра и маркетинговый босс Apple Фил Шиллер принимались вопить друг на друга. Джобс и Шмидт были вынуждены несколько раз вмешиваться и принимать окончательные решения.

Особое подозрение Apple вызывали данные, которые Google хотела снимать с каждого iPhone. По умолчанию она получала сведения о широте и долготе местоположения аппаратов. Теперь же она хотела и другие данные, связанные с расчетом этого положения. Пользовался ли владелец телефона мобильным соединением или Wi-Fi? Где находилась сотовая вышка, к которой был подключен iPhone? «Мы думали, что они хотят использовать эти данные для того, чтобы как-то определить, что еще делает пользователь на своем iPhone, – рассказывал один из руководителей Apple. – Фил был убежден, что эта информация полностью принадлежит Apple, а ее предоставление третьим лицам оказалось бы нарушением частной жизни пользователей, поскольку в противном случае мы бы делились большим объемом информации, чем нам было разрешено».

Даже через пять лет после этих событий страсти все еще не улеглись. По словам Гундотры, ему никогда не доводилось видеть, чтобы люди столь зарвавшись себя вели, как на этих встречах. «Прежде я думал, что самые высокомерные работают в Microsoft. Но происходившее на переговорах с Apple оказалось невероятным и в высшей степени болезненным. Тогда я был оптимистичным и наивным. Я думал, что мы сможем договориться, и все закончится хорошо. У меня имелись определенные отношения со Стивом, поэтому мне казалось, что мы можем заставить все работать нужным образом. Но вышло совсем иначе». Один из подчиненных Джобса сказал мне то же в отношении самого Гундотры. По его словам, Гундотра не являлся большим поклонником Android, но он не был и фанатом Apple. «Этот человек пытался сделать так, чтобы его любили и Стив, и Фил, и Форстолл. По его собственным словам, он старался сделать все возможное для защиты Apple внутри Google. Однако на практике он просто передавал информацию от нас Ларри, Сергею и их команде и зарабатывал себе на этом очки. Дело было не в том, что вследствие этого лучше становились программы Android, а в том, что таким образом Вик укреплял собственные позиции».

На фоне растущего напряжения и резкого роста продаж iPhone 3G летом 2008 года Джобс начал постепенно приходить к мысли, что телефон Dream производства Google начинает напоминать его детище больше, чем хотелось бы. Dream, выпуск которого был намечен на ноябрь 2008 года (компания HTC планировала вывести его на рынок под названием T-Mobile G1), имел целый ряд мультитач-свойств, разработка которых, по мнению Джобса, была собственностью Apple. Шмидт, Брин и Пейдж заставляли Алана Юстаса, руководителя инженерной службы Google, месяцами отвечать на вопросы Джобса и его возражения относительно Android (тем самым не позволяя Джобсу прийти к собственному заключению). Юстас был боссом Рубина, и, по словам друзей, у него со Стивом сформировались хорошие отношения. Однако к лету 2008 года Джобс почувствовал, что его общение с Юстасом никуда не ведет – и что тот со своими коллегами из Google просто тянет время. «Я думаю, что они (Джобс и высшие руководители Apple) в конечном итоге почувствовали, что единственный способ добиться вразумительного ответа состоит в том, чтобы прекратить вести разговоры через Алана, – сказал один из собеседников Джобса, обсуждавший с ним этот вопрос. – Алан ретранслировал мнение Энди Рубина, и я думаю, что они посчитали для себя правильным обратиться к первоисточнику, чтобы хоть что-то изменить в сложившейся ситуации».

Еще один руководитель Apple рассказывал, что последней соломинкой, сломавшей терпение Джобса, стал выпуск второй версии Android. «В ней можно было использовать жесты для перелистывания, увеличения картинок, перетаскивания иконок и активации функций двойным нажатием на экран. И тогда Стив бросил перчатку и сказал: «Давайте поедем прямо туда, сядем и серьезно поговорим с этими людьми».

О том, что происходило на собрании с участием Джобса, Форстолла, Пейджа, Юстаса и Рубина в конференц-зале перед офисом Пейджа в здании № 43, имеется несколько версий. Однако все они сходятся в одном – встреча была неприятной и даже враждебной. Джобс сказал трем руководителям Google, что Apple уже запатентовала мультитач-свойства, которые те хотели использовать, и что если они появятся в аппарате G1, Apple подаст иск. Команда Google ответила, что, хотя Джобс и был первым создателем успешных продуктов с мультитач-функциями, большинство технологический решений в iPhone изобрел не он. Один руководитель Apple, не присутствовавший на той встрече, но слышавший ее изложение из уст Джобса, сказал мне: «Это перевело разговор в плоскость личных отношений. По словам Джобса, Рубин вышел из себя и обвинил его в том, что его позиция антиинновационна. Джобс парировал, заявив, что Энди и сам пытается подражать ему во всем: и в прическе, и в форме очков, и в стиле одежды».

Никто в Google не был готов официально рассказывать об этом собрании, но неофициально все мои собеседники выражали свою озадаченность позицией Джобса. Они уверены, что настоящих первопроходцев в Кремниевой долине крайне мало – все инновации создаются на базе уже существующих. Невозможно было бы создать микропроцессор Intel или Motorola без транзистора и интегральной схемы. А без микропроцессоров не возник бы персональный компьютер. ез персонального компьютера не было бы Microsoft, Apple и индустрии программного обеспечения в целом. Без нее не появился бы веб-браузер Netscape. А без веб-браузера не существовало бы массы вещей, которые мы считаем привычными для нашей повседневной жизни.

В доказательство своей правоты на переговорах с Джобсом «гуглеры» использовали видеоролик 1992 года с участием Джеймса Гослинга, знаменитого инженера из Sun Microsystems и изобретателя языка программирования Java. В ролике Гослинг рекламировал Star7.[63] У этого довольно сырого портативного устройства имелось радио, цветной телевизионный LCD-экран с диагональю 4 дюйма, а также динамики от приставки Nintendo Game Boy. Иными словами, еще в те времена, когда даже у самых богатых менеджеров не было мобильных телефонов и мало кто из них видел наладонник Newton, Гослинг демонстрировал устройство, обладавшее не только тачскрином, но и системой инерциальной прокрутки. Чем сильнее вы проводили по экрану, тем быстрее перемещались между его элементами. Рубин даже заявил, что задумался об этих технологиях вместе с командой Android еще раньше Джобса. Рубин видел прототипы Microsoft Surface – настольного мультитач-дисплея, выпущенного в конце 2007 года, – еще в 1990-х годах во время довольно непродолжительной работы в Microsoft.

Однако свидетельства Google не произвели на Джобса никакого впечатления. «Стив всегда придерживался мнения, что Apple изобрела буквально все, – говорил один руководитель Google, участвовавший в переговорах. – И даже когда вы показывали ему что-то и говорили, что это не было изобретено им, он продолжал верить самому себе. Его не могло поколебать ничто: ни продукты, в которых мультитач использовался раньше, чем в его устройствах, ни применение технологии перелистывания с помощью пальцев, ни жесты, позволявшие увеличивать масштаб изображения».

Глава 5

Последствия предательства

Для Google исход встречи с Джобсом и Форстоллом был по-настоящему мучительным. Шмидт, Брин и Пейдж полностью капитулировали, и никакие логические построения не могли скрыть того, насколько болезненно они переживали произошедшее. Мало того что Джобс перечислил, какие именно свойства нужно было исключить из телефона G1. В некоторых случаях он даже подробно расписал, как именно это надо делать. Так, Android довольно давно предлагал пользователям возможность создания персонализированного механизма разблокировки телефона с помощью индивидуального узора, который пользователь мог нарисовать на квадратном поле из 9 точек (как минимум ему нужно было объединить между собой три точки). Однако Джобс настоял на том, что этот механизм разблокировки телефона слишком сильно напоминает механизм «slide to unlock», запатентованный для iPhone. «Поэтому, чтобы успокоить Apple, нам пришлось изменить механизм, и теперь для разблокировки телефона требовалось провести пальцем не через три, а через четыре точки», – рассказывал один старший инженер Android.

«Это было очень и очень болезненным и воспринималось почти так, будто он что-то у нас украл, – говорил о Джобсе Боб Ли из Android. – Движения пальцами для масштабирования (зума) – достаточно очевидная вещь, и Apple была не первой, кто такое сделал. Если вы вернетесь в прошлое, как поступили мы, то найдете там и эксперименты Sun с мобильными устройствами в 1990-х, и Microsoft Surface. Я был очень обижен на Apple за то, что они начали играть в игры такого рода. Я любил Apple. Я писал на компьютерах Apple все свои программы. Более того, я помогал «гуглерам» создавать программы для использования на устройствах Apple. Даже моего кота зовут Возняк.

Я присоединился к команде Android в 2006 году, и основная масса свойств нашей платформы появилась из ниоткуда. Почему наша технология так сильно напоминает iPhone? Думаю, что это связано с общим путем, по которому развиваются технологии. Почему никто не делал большого тачскрина, пока не появился iPhone? Они были слишком дорогими. Так что штука совсем не в том, что iPhone вдруг возник на рынке и все решили, что им стоит делать то же самое. Вся отрасль думала над этими вопросами в течение длительного периода времени. Просто в какой-то момент наши фантазии стали реализуемыми».

Никто из участников того собрания с Джобсом не хотел о нем рассказывать по вполне понятной причине. Все предприниматели нуждаются в толстой коже, однако Брин, Пейдж, а затем и Шмидт, присоединившийся к Google в 2001 году, имели репутацию людей, особенно живучих в сложных условиях. И случившееся никак не помогало развитию этого имиджа. Критики преследовали их с того самого момента, как они придумали название для своей компании. Им говорили, что у поискового бизнеса нет будущего. Это считалось настолько тривиальной истиной, что Шмидт до какого-то момента даже не рассматривал предложений о работе на позиции CEO в данной области.

Когда же Google обрела импульс к развитию и привлекла влиятельных венчурных капиталистов, Брин и Пейдж часто не обращали на них никакого внимания. Венчурные капиталисты хотели, чтобы владельцы Google быстро нашли профессионального CEO и занялись вопросами зарабатывания денег для бизнеса. Брин и Пейдж отказались работать в чужом темпе, и это настолько разъярило венчурных капиталистов (Kleiner Perkins и Sequoia Capital), что те чуть не подали на них в суд.[64]

Шмидта наняли на работу в 2001 году.[65] Прежде он был CEO компании Novell и одним из высших руководителей Sun Microsystems. После этого ему в компании с Брином и Пейджем удалось справиться с большинством врагов и сомневающихся. Выбранная модель бизнеса – платные объявления в поисковых запросах – изменила экономику медиа и рекламы как в Сети, так и вне ее. Затем невероятный успех Google привел к искам против нее и другим проблемам. В 2004 году Yahoo! подала на Google в суд, обвинив ее краже идеи AdWords, которая до сих пор продолжает питать бизнес Google. Google заплатила Yahoo! несколько сотен миллионов долларов из средств, полученных от первичного размещения акций, – и получила взамен бизнес-модель, позволившую ей заработать сотни миллиардов. Медиагигант Viacom попытался запугать Google иском в 2006 году. По его утверждению, YouTube прилагал слишком мало усилий, для того чтобы обезопасить контент Viacom от воровства. Брин, Пейдж и Шмидт ответили, что Google делает достаточно и может сделать еще больше. Они отказались решать вопрос в несудебном порядке и выиграли несколько разбирательств в судах. Когда Google начала перенимать на работу ведущих инженеров из Microsoft, Билл Гейтс и Стив Баллмер попытались блокировать данный процесс с помощью исков и публичных насмешек. «Эрик Шмидт – чертов трус. Я похороню этого парня», – публично сказал Баллмер сотруднику, заявившему о своем уходе в Google. С помощью таких угроз Баллмер и Гейтс в течение 20 лет заставляли всех испуганно замолкать. Однако Брин, Пейдж и Шмидт посмеялись над этими словами, и со временем важность Microsoft в мире технологий существенно снизилась. А когда весь мир говорил, что Шмидт, Брин и Пейдж сошли с ума, если хотят влезть на рынок мобильных устройств, те лишь сказали в ответ: «Смотрите, и вы все увидите сами».

Однако угроза судебного преследования со стороны Стива Джобса выглядела совсем иначе. Хотя руководители Google чувствовали себя правыми, они верили, что поданный Apple иск о нарушении патента создаст для их компании огромные проблемы. Проект Android зашел уже слишком далеко. А выход его в свет в условиях активного судебного разбирательства делал шансы на успех практически нулевыми. Этот успех зависел от партнеров. Кто захотел бы стать партнером Google, если б над компанией нависала угроза серьезного судебного преследования? Никто.

Кроме того, они полагали, что иск со стороны Apple создаст более масштабные проблемы для всей Google. В те времена Apple была еще не столь богатой и могущественной компанией, как сегодня. Однако Google уже набрала достаточно влияния, чтобы оказаться целью антимонопольного ведомства. Регуляторы, конкуренты и журналисты задавались вопросом, не станет ли она новой Microsoft – то есть не воспользуется ли своим растущим монопольным положением в области рекламы в поисковых запросах, для того чтобы подвинуть другие компании в сторону.

Покупка в 2007 году компании DoubleClick, занимавшейся баннерной рекламой в Сети, едва прошла через фильтр антимонопольного ведомства в начале 2008 года. «Если Google будет контролировать крупнейшую компанию в области баннерной рекламы, то не даст ли это ей контроль над всей рекламой в Сети?» – задавались вопросом антимонопольные регуляторы.

Google сражалась с авторами и издателями книг за право их оцифровывать. Казалось, что идея оцифровать все когда-либо изданные книги выглядит как огромное благо для всего общества. Однако авторы и издатели полагали, что Google должна платить им за размещение рекламы рядом с принадлежащим им контентом в поисковых результатах. Google так не думала, поскольку предполагала показывать лишь куски текста, имевшие отношение к содержимому поисковых запросов. Компания верила, что владельцы контента могли бы получать больше денег вследствие роста продаж книг.

Предложенное Google партнерство с Yahoo! весной 2008 года вызвало яростную критику со стороны деловых и рекламных сообществ. После того как Google было позволено приобрести DoubleClick, сделка с Yahoo! казалась явной попыткой продемонстрировать свою силу. Агрессивное лоббирование со стороны Microsoft (и ряда других компаний) помогло убедить юристов Министерства юстиции, что у них есть явные основания для иска против Google по вопросу нарушения антимонопольного законодательства. Они угрожали потащить Google в суд, если она не откажется от сделки.

Кроме того, цена акций Google упала. Ей пришлось уволить ряд сотрудников. Поскольку к тому времени компания уже изрядно разрослась (на нее работало около 20 тысяч человек), многие начали сомневаться в ее способности оставаться той инновационной машиной, которой она была в предыдущем десятилетии. Желание больших компаний защитить существующий бизнес часто вступает в противоречие со способностью поддерживать новые прорывные идеи. Иск Apple, обвинявший Google в краже ее интеллектуальной собственности, представлял для компании слишком большой риск. Однако Шмидт, рассказывая об этом, ограничился словами: «Apple четко дала понять, что мы необоснованно воспользовались ее интерфейсом, и мы согласились. Мы не хотели этого делать».

По словам друзей Рубина, встреча с Джобсом оказалась для него особенно сложной. Сам Джобс рассказывал, что Рубин был разъярен до невозможности и чуть ли не покинул из-за этого Google. Умом он понимал, что хочет сказать его начальство. Однако Джобс принялся издеваться над ним прямо перед его боссами, а те за него не вступились. Через некоторое время он написал на своей офисной доске фразу «Стив Джобс украл мои деньги на обед».

Требования Джобса о том, чтобы Google убрала из G1 ряд ключевых свойств, не просто разъярили команду Android. Они создали невероятную практическую проблему. К лету 2008 года до выпуска G1 оставалось два месяца, однако аппарат был совсем не готов. А теперь еще разработчикам приходилось переписывать программы, чтобы исключить все свойства, от которых Джобс велел отказаться. Принято считать, что добавлять в программы те или иные функции или убирать их – достаточно просто. В реальности же это скорее напоминает процесс написания книги. Вы можете выбросить их из текста, но для того, чтобы исключить любое упоминание о них, требуется немалая работа.

Не облегчало ситуацию и то, что Пейдж и Брин, которые обычно оказывали подчиненным серьезную помощь, давали волю своей личной одержимости.[66] Так, Пейдж хотел, чтобы устройство работало быстро, даже если бы список контактов состоял более чем из 20 тысяч записей (как у него самого). Для команды Android это казалось тем «лучшим», что является врагом «хорошего». Она предложила подождать с внедрением данной опции до появления второй версии Android, но Пейджу это не понравилось. Тем временем Брин требовал, чтобы пользователи могли просматривать список своих контактов, наклоняя телефон (акселерометр должен был автоматически определять скорость прокрутки списка в зависимости от угла наклона аппарата). Эрик Цзэн, менеджер проекта Android, сказал: «Нам даже пришлось нанять для выполнения этой работы специального программиста. Затем мы показали Сергею, что, с точки зрения пользователя, функция не очень удобна». Брину пришлось согласиться.

«Лично я думал, что у нас ничего не получится, – рассказывал Рубин Стивену Леви в процессе подготовки книги “In Plex”. – За три месяца до начала планового срока отгрузки ничего не работало. У нас происходили постоянные сбои. Аппараты не могли получать электронные письма. У них была невероятно низкая скорость работы. А со временем все это становилось более и более нестабильным».

Джобс был взволнован результатами встречи с руководством Google. Через несколько дней он описал своим сотрудникам произошедшее как большую победу – победу правильного и хорошего над кучкой лжецов, лицемеров и негодяев. Один менеджер, участвовавший в брифинге, рассказывал, что «Джобс и Форстолл отзывались о той встрече с изрядным злорадством. Они говорили, что Рубин был вне себя и что это читалось по его лицу. Apple получила все необходимое для победы, а Google пообещала, что не будет делать мультитач». Джобс ненавидел Рубина и говорил друзьям, что тот «здоровый самодовольный дурак».

Не меньше Джобса бесило то, что ему вообще пришлось заняться преследованием Google. Брин и Пейдж, люди, которых он когда-то считал друзьями, предали его, а Шмидт, член правления его компании, вел себя достаточно двулично. В тот день Джобс отправил своей команде руководителей весьма нехарактерное для него сообщение: «Эти ребята лгут мне, и я не собираюсь больше мириться с подобным. Мантра “Не будь злым” – полная чушь!» При этом он чувствовал себя отчасти отмщенным, зная, что Google больше не представляет для него угрозы.

Шмидт, формально не покидавший правления Apple, по сути, уже не был его членом. Теперь он выходил из комнаты всякий раз, когда начиналось обсуждение вопросов, связанных с iPhonе (а это происходило все чаще и чаще). По ряду причин, в том числе и юридического плана, подобное происходило с ним и в Google. К примеру, Шмидт не посещал собрания группы Google Android. Он выходил всякий раз, когда Android начинал упоминаться в других контекстах, в том числе когда о нем просто начинали беседовать другие члены совета директоров Google. По словам Шмидта, он не хотел, чтобы у кого-либо появилось хотя бы малейшее основание считать, что он может быть проводником информации между двумя компаниями.

Джобс рассказывал друзьям, что у него возникало искушение окончательно изгнать Шмидта из правления, однако он понимал, что, решив имеющиеся проблемы, он тут же создаст для себя новые. Такое действие могло привлечь внимание СМИ, перепугать инвесторов и помешать сотрудникам заниматься делом. Джобс чувствовал, что Google и Apple перестали быть союзниками, но понимал и то, что они все равно нуждаются друг в друге как деловые партнеры. Apple пока что не могла обойтись без поисковой машины Google, программы Maps и YouTube – все это помогало ей лучше продавать iPhone. А поскольку ни одного телефона с Android еще не было в продаже, iPhone оставался единственным портативным устройством, на котором данные программы могли работать с необходимой эффективностью.

В следующие месяцы Google не делала почти ничего, чтобы поколебать уверенность Джобса, что iPhone будет доминировать в мире мобильных телефонов точно так же, как iPod доминировал в мире музыкальных плееров. Телефон T-Mobile G1, «оснащенный Google», начал продаваться в сентябре 2008 года. Первая попытка оказалась хорошей, но сравнивать G1 с iPhone было все равно, что сравнивать Kia с Mercedes. У него имелся тачскрин, однако практически бесполезный вследствие того, что Google исключила все мультитач-свойства. Телефон имел выдвигающуюся клавиатуру, но пользователи жаловались, что клавиши кажутся слишком мягкими.[67] Мало кто был готов обменять на него свой BlackBerry. Кроме того, аппарат довольно сложно настраивался, если вы, к примеру, привыкли использовать Microsoft Exchange для обмена электронными письмами, хранения контактов и ведения рабочих календарей.

Однако приложения Gmail, браузер Android и Google Maps работали превосходно, и (в отличие от последней версии iPhone на тот момент) G1 мог одновременно запускать несколько приложений. В нем уже имелось выпадающее меню, которое позднее появилось и в iPhone. Он обладал значительно большими опциями настройки под конкретного человека, чем iPhone. Однако он не работал с iTunes. Пользователь не мог синхронизовать его со своим компьютером, как iPhone. Вместо этого, чтобы перенести нужную информацию из компьютера на G1, приходилось сначала синхронизировать телефон с облаком Google, а затем синхронизировать с этим облаком персональный компьютер. В наши дни подобное уже считается нормой, но в те времена, когда люди еще не привыкли к облачным технологиям, это доставляло немало хлопот.

«Гуглеры» отнеслись к G1 еще критичнее, чем потребители. В тот год Google подарила G1 сотрудникам вместо стандартного бонуса на Рождество. Те не выказали особой радости. Я спрашивал нескольких из них, нравится ли им аппарат, и слышал: «Он отличный. Хотите, подарю?» или «Посмотрите, сколько таких выставлено на продажу на eBay. Вот вам и ответ». На одном из пятничных собраний в компании «гуглеры» откровенно спросили, почему компания тратит свое время на Android. К тому времени у большинства сотрудников уже имелся iPhone, и сравнение нового аппарата с ним выглядело смехотворно.

Судя по описанию Леви и видеоматериалам, презентация нового телефона, проходившая в ресторане в Квинсборо, казалась любительским спектаклем (особенно в сравнении с презентацией iPhone).[68] Вместо демонстрации вживую было несколько фильмов с материалами. Слишком много времени отводилось довольно скучным и самоуспокоительным репликам Рубина и руководителей HTC и T-Mobile. Единственное свидетельство того, что этот проект имел поддержку со стороны высшего руководства Google, возникло ближе к концу. Брин и Пейдж внезапно появились в зале – они приехали на роликовых коньках. Однако, хотя их присутствие и добавило мероприятию «звездности», этого нельзя было сказать об их ответах на вопросы. Так, говоря, какое приложение G1 можно считать самым крутым, Брин сказал, что сам предпочел бы написать программу, позволяющую акселерометру телефона автоматически фиксировать, сколько времени тот проведет в воздухе, если его подбросить. Затем он, иллюстрируя свои слова, кинул вверх демонстрационную версию телефона, что привело в состояние паники его коллег и партнеров. На тот момент было создано всего несколько аппаратов, и организаторы просто не могли допустить, чтобы Брин уронил и сломал хотя бы один.

Сопоставление презентаций G1 и iPhone вызывает удивление, каким образом Брин, Пейдж и Шмидт вообще имели с Джобсом какие-то отношения, помимо деловых. Они обладали совершенно иным видением мира. Apple добилась процветания благодаря проведенному Джобсом тщательному поиску идеального устройства – то есть наилучшего сочетания формы и функциональности. Google же добилась процветания благодаря авантюризму и склонности Брина и Пейджа к хаосу. Все трое как предприниматели отвергали общепринятые бизнес-стереотипы и любили делать большие ставки, хотя все вокруг них считали подобное поведение слишком безрассудным. Однако на этом сходство между ними заканчивалось.

Брин и Пейдж предстали перед прессой с роликами на ногах, поскольку утром перед этим они были на мероприятии, организованном губернатором штата Нью-Йорк Дэвидом Патерсоном на Центральном вокзале, и подумали, что на роликах они быстрее и веселее преодолеют нью-йоркские пробки. Для них не имело никакого значения, что их ждет машина, или что их маршруты согласованы службой безопасности с городскими властями, или что после такого заезда они предстанут на официальной презентации взмыленными и грязными. Брайан О’Шонесси, возглавлявший в то время PR-службу Android, вспоминал, насколько сложно ему было удержать свои эмоции в узде после их появления. Работа Брайана состояла в том, чтобы привлечь к G1 максимально широкое и позитивное внимание со стороны медиа, но ему было невероятно сложно объяснить основателям-миллиардерам, что их действия ставят все усилия под удар. «Я ждал их за сценой и сразу же попросил: “Парни, не хотите снять ролики? Вы предстанете перед публикой вместе с CEO компании HTC и руководителями T-Mobile”, а они ответили: “Нет, это будет прикольно”, – после чего выкатились на роликах прямо на сцену». Можете ли вы представить себе, чтобы так поступил Стив Джобс?

То, что сделал Джобс с Google, должно было немного снизить напряжение в отношениях между двумя компаниями. Однако ситуация, напротив, ухудшилась. Целый ряд руководителей и инженеров на протяжении двух лет предупреждали Джобса об амбициях Google, связанных с Android. Они продолжали верить, что Джобс и сейчас недооценивает решимость конкурентов. Почему же великий Стив Джобс позволил Google дурачить себя и почему для публичного ответа ему потребовалось еще 18 месяцев? Один из инженеров сказал мне так: «Я постоянно говорил ему: “Стив, мы должны обратить больше внимания на этих ребят. Они берут на работу кучу народу, и я знаю, чем занимаются многие из тех, кого они приглашают”. Стив же отвечал, что поговорит с ними (Ларри, Сергеем и Эриком) и досконально разберется в ситуации. Затем он встречался с ними, возвращался к нам и рассказывал, что они убедили его не беспокоиться. ”На самом деле это несерьезно. Идея была интересной, но пока что она ни к чему нас не привела”, – говорили они ему. Даже после начала продаж Android в 2008 году они продолжали твердить: “Проект довольно нестабилен. В нем нет ничего примечательного. Мы не знаем, что дальше с ним делать”. Я просто не мог поверить, что все это было способно убедить Стива».

Другой инженер вспомнил, как вместе со своими коллегами паниковал в 2007 году, когда Шмидт из Google и другие члены правления Apple получили по iPhone (и право их использовать) за несколько месяцев до начала продаж: «Этот шаг возмутил кучу людей, работавших в Apple над iPhone, – мы сами передавали телефон человеку, управлявшему компанией, с которой мы конкурировали. Они могли в любой момент взять телефон, разобрать его на части и украсть все наши идеи».

Кое-кто в Apple предполагал, что слепота Джобса была вызвана тем, что он считал своей дружбой с Брином и Пейджем. Человеку свойственно верить в то, что он умеет разбираться в людях. Особенно эта вера присуща успешным основателям компаний и CEO, таким как Джобс. В конце концов, способность найти и нанять самых талантливых, надежных и заслуживающих доверия людей критически важна для создания успешной компании и управления ею. Другие полагают, что свою роль сыграл факт наличия у Джобса онкологического заболевания. К середине 2008 года Стиву явно было нехорошо. Несмотря на то что у него сохранялись и прежний сильный голос, и энергичность, он выглядел изможденным, как если бы потерял за месяц полтора десятка килограммов. Время от времени он явно испытывал боль. «Мне доводилось видеть, как приступы накрывали его прямо во время собраний. Он садился в угол и сидел там, прижав колени к груди, а нам всем оставалось просто смотреть на него. И это было ужасно», – рассказывал один руководитель.

Никто не спрашивал у Джобса, болен ли он, хотя похожие вещи происходили с ним чуть ли не на каждом собрании 2008 года. «Мы никогда не хотели этого признавать. И иногда мы просто предпочитали не ходить на собрания. Мы не знали, как себя вести. Джобс же всегда говорил: “Не беспокойтесь. Я только что проверился у доктора” или “Со мной все в порядке”», – рассказывал один из руководителей Apple. Однако тогда никто не знал того, что сейчас знают все: что Джобс был не просто болен, а болен смертельно. Рак поджелудочной железы перекинулся на печень, и требовалась трансплантация. Если верить данным биографии Джобса, написанной в 2011 году Уолтером Айзексоном, даннаяоперация была сделана, когда Джобс оказался при смерти в начале 2009 года. Многим участникам встреч с ним в те времена казалось, что болезнь постепенно берет над ним верх. «Поставьте себя на место Стива, – сказал один мой собеседник.[69] – Вы больны, и иногда вы начинаете раздражаться, а в другие дни просто говорите: “Сдаюсь. Я услышал то, что хотел услышать. Давайте двигаться дальше”».

Другое доверенное лицо Джобса полагает, что Стив был попросту ослеплен самонадеянностью. «Я даже не знаю, обращал ли кто-нибудь внимание на тот факт, что Google планировала дать производителям полноценную лицензионную операционную систему. На рынке ходила масса слухов и насчет телефона, и насчет того, что компания собирается делать ОС, но мне кажется, что Apple это вообще не интересовало. Компания считала, что она настолько хороша и настолько опережает всех остальных, что подобное просто не имеет значения. Так что никто не беспокоился из-за того, что Google сделает ОС наподобие той, что стояла в телефонах Nokia. Думаю, что даже в 2008 году данный факт никого особенно не беспокоил – никто не думал, что это будет сильный конкурент, способный отправить Apple в нокдаун или даже выбить ее из бизнеса».

Мой собеседник поначалу считал, что состояние здоровья Джобса не было частью проблемы. После нескольких вопросов с моей стороны он пересмотрел свою позицию и сказал: «Думаю, что вы правы. Будь Джобс здоров в то время, у него мог бы проявиться более боевой настрой».

Как при любом конфликте, «гуглеры» и сторонники Apple не соглашаются, из-за чего две компании стали воевать, в какой момент Apple начала рвать деловые связи с Google и почему она сегодня тратит сотни миллионов долларов на судебные разбирательства с членами сообщества Android во всем мире. Был ли Джобс действительно предан своими союзниками, которые бессовестно скопировали его работу, как утверждает Apple уже многие годы после смерти своего основателя? Или же Apple просто создает легенду, чтобы скрыть, что болезнь, и/или личные отношения, и/или чрезмерная доверчивость Джобса заставили его упустить из виду, что отношения с Google начали меняться? Действительно ли Google оказалась втянута в противостояние с Джобсом, в то время как на самом деле пыталась найти компромисс? Или же такое поведение компании было заранее спланированным и сознательно бессовестным?

Ясно одно. После того как Джобс вынудил Google капитулировать летом 2008 года, компания отказалась проявлять в отношении него какие-либо дружеские чувства и довольно агрессивно начала направлять всю свою энергию на конкуренцию с Apple. В течение зимы 2008-го и весны 2009 года (во время шестимесячного отпуска, который Джобс взял для пересадки печени) Google начала не просто активно инвестировать в создание второй модели телефона с Android (Droid), но и работать над третьей моделью, который хотела самостоятельно спроектировать, продвигать на рынке и продавать. А кроме того, Гундотра активно развивал команду разработчиков мобильных программ, чтобы создавать приложения для iPhone, которые Google могла бы использовать как «троянского коня».

Ранее произошедшая размолвка Гундотры с Джобсом превратила первого к концу 2008 года в серьезного союзника Android. Он выстроил работу своей команды не только вокруг создания базовых приложений Google для iPhone – таких как поисковая система, Google Maps и YouTube, – но и вокруг разработки мобильной версии программы под названием Google Voice. Как и Android, Google получила эту программу благодаря покупке стартапа в августе 2007 года.[70] Поначалу приобретение разработчика – компании GrandCentral Communications – казалось дикостью. Сама программа напоминала Skype – с ее помощью можно было совершать звонки через интернет в обход телефонных операторов. Многие инженеры Google воспринимали традиционную телефонию как нечто архаичное, удел поколения родителей. В их глазах эта технология стремительно утрачивала полезность. Когда Google переезжала в свой нынешний офисный комплекс, Брин и Пейдж отказывались устанавливать в нем стационарные телефоны (пока им не сказали, что это нарушает правила пожарной безопасности).

Основной внутренний лоббист GrandCentral в Google, Уэсли Чан, видел потенциал иначе: Google Voice напоминал Gmail. Это приложение могло превратить Google в центр пользовательского мира, предоставить Google информацию об интересах людей и помочь продавать больше рекламы. Судя по книге Леви, Пейджу нравился невероятный потенциал, таившийся в программе GrandCentral. Она могла работать на Android, но операторы не были достаточно склонны к инновациям, чтобы предложить ее своим потребителям. Поэтому данная программа дала Google возможность превратиться в некий аналог телефонной компании.

Google начала предлагать GrandCentral новым пользователям в 2008 году под новым названием Google Voice. Идея продукта была довольно сильной: он позволял объединять различные телефонные номера и адреса электронной почты в единый коммуникационный хаб, настройка которого была по плечу каждому. Google наделяла пользователя специальным номером. Затем человек связывал его со всеми своими телефонными номерами. Когда кто-то звонил вам на Google Voice, программа автоматически и бесплатно перенаправляла звонок на один или несколько ваших других телефонных номеров. Она отслеживала все номера звонящих и синхронизировала их с именами из вашего списка контактов в Gmail. Она даже могла переводить аудиосообщения в текст (хотя довольно плохо), а затем отправлять вам его электронным письмом. Она хранила ваши текстовые сообщения. Она давала бесплатную и технически простую возможность для организации конференц-связи. Некоторые из таких услуг предлагали и телефонные компании, однако это обычно стоило значительно дороже и было сложнее с точки зрения настройки. Гундотра верил, что Google Voice сможет оказаться полезным в виде приложения и в iPhone. Помимо того что программа позволяла делать то, чего пока не умела Apple, она, по сути, забирала самые важные функции iPhone – работу со звонками, контактами и электронной почтой – у Apple и переключала их на сервера Google. На жаргоне Уолл-стрит это называется недружественным поглощением. Подобные вещи редко практикуются в Кремниевой долине. Однако стоит вам продраться через хитросплетения инженерных тонкостей, и вы поймете, что Google занималась именно этим.

Вся прелесть стратегии Гундотры заключалась в том, что Google не могла проиграть. К тому времени магазину приложений Apple исполнился год, и он стал невероятно популярен. Он не только приносил компании миллиарды долларов новых доходов, но и создавал привязку к определенной платформе по аналогии с тем, что сделала Microsoft с Windows в 1990-х годах. Чем больше программ вы покупали для своего iPhone, тем больше денег вам пришлось бы потратить на их замену в случае перехода на другую платформу (а кроме того, тем больше было шансов, что вы рано или поздно купите новую модель iPhone). Однако Гундотра также понимал, что вся эта власть производителя сопровождается невероятной ответственностью – как Apple определяла, каким приложениям позволить попасть в магазин, а от каких – отказаться? Понятно, что принять решение о том, какую музыку, фильмы и телешоу продавать через iTunes, было довольно просто. Если потребителям не нравилось предложение со стороны Apple, у них всегда оставалась возможность получить нужный контент множеством иных способов. Однако магазин приложений представлял собой единственный источник, к которому были способны припасть представители новой отрасли. Разработчики, тратящие деньги и время на создание приложений для iPhone, не могли использовать их на других платформах в случае отказа Apple от размещения в магазине. С программами, очевидным образом связанными с политикой, порнографией или чрезмерной жестокостью, все было понятно. Однако десятки приложений оказывались в «серой зоне», и это уже начинало создавать для Джобса и Apple определенные проблемы с точки зрения PR. Так, приложение, позволявшее пользователям читать классическую литературу, было отвергнуто, поскольку в нем содержался текст «Камасутры». Политический карикатурист Марк Фиоре получил за свою работу в 2010 году Пулитцеровскую премию, однако его приложение Apple отвергла, поскольку героями его карикатур были политические фигуры. Если бы Apple отказалась от Google Voice – то есть если бы она нашла в себе силы отказаться от приложения крупной компании и своего бизнес-партнера, – это подтвердило бы худшие страхи Кремниевой долины относительно роста Apple как игрока в области мобильной телефонии.

В бизнесе ничто и никогда не идет в точности так, как планируется, однако гамбит Гундотры с Google Voice был разыгран близко к тому, чего он ожидал и на что надеялся. 28 июля 2009 года, через две недели после объявления о том, что Google Voice доступна для всех типов мобильных телефонов (за исключением iPhone) и что скоро появится версия и для iPhone, Google сообщила, что Apple полностью отказалась от Google Voice. А еще через несколько дней Apple заявила, что Шмидт покидает правление компании из-за конфликта интересов, а FCC (Федеральное агентство по связи) намекнуло, что собирается поглубже изучить ситуацию.

Почти все средства массовой информации тут же сфокусировались на неразумном и, возможно, не вполне законном контроле Apple над своим магазином приложений. В ряде случаев Джобс изображался в прессе как жадный до власти деспот.[71] Стремясь выглядеть более привлекательно, Apple попыталась намекнуть журналистам, что за всеми отказами стоит AT&T. Однако это лишь ухудшило положение дел. FCC посчитала, что между Apple и AT&T имеется некий неправомерный сговор.

Через два месяца в ответ на просьбы СМИ о применении Акта о свободе информации FCC предала публичности свою переписку с тремя компаниями. Она выставила Apple не в самом лучшем свете. В письме Google было сказано: «Сотрудники Apple проинформировали Google об отказе в размещении Google Voice из-за того, что (по мнению Apple) это приложение дублирует важные функциональные свойства iPhone. Представители Apple отметили, что компания не желает размещать приложения, способные в принципе заменять эту функциональность». Однако в письме Apple говорилось: «Вопреки ранее опубликованной информации, Apple не отказала в размещении приложения Google Voice и продолжает изучать его. Пока что программа не была одобрена, поскольку в виде, представленном для изучения, оно по ряду признаков способно видоизменить типичный для iPhone пользовательский опыт, заместив основную функциональность мобильных телефонов iPhone и интерфейса Apple собственным интерфейсом для телефонных звонков, работы с текстовыми сообщениями и голосовой почтой».

Позднее Apple позволила разместить Google Voice и другие голосовые приложения в своем онлайн-магазине. Однако, по словам некоторых менеджеров Apple и Google, не было секретом, что Джобс лично требовал убрать оттуда Google Voice. «К 2009 году люди все чаще называли нас цензорами, – сказал один руководитель Apple. – Поэтому процесс выбора приложений не должен был испортить образ Apple. Никто не хотел брать на себя ответственность, все предоставляли право последнего решения самому Стиву».

Перепалка относительно Google Voice подняла волну в СМИ и дала Кремниевой долине первое реальное свидетельство, а не слух, о том, что партнерство Apple и Google, призванное защитить мир от Microsoft, распадается, а его участники злятся и боятся друг друга больше, чем своего прежнего общего врага.[72] Однако эта перепалка потеряла бы всякую важность, если бы Android не стал той серьезной угрозой, которой опасались Джобс и Apple – то есть если бы Рубин и команда Android не создали телефон, интересный для потребителей. Эта угроза казалась надуманной в конце 2008 года, когда с выхода в свет G1 прошло всего три месяца. G1 был настолько неудачной моделью в глазах потребителей, что это казалось многим важным препятствием для дальнейшей работы.

Однако случилось обратное. Неудачный старт G1 наполнил энергией производителей и операторов, помогавших в развитии Android. Революция, связанная с iPhone, привела не только к противостоянию между Google и Android. Вся индустрия призадумалась о том, как конкурировать с Apple. Motorola и Verizon, два партнера, не заинтересованные в Android годом ранее, внезапно начали оказывать компании знаки внимания.

Санджей Джа занял пост CEO Motorola в августе 2008 года. В предыдущие времена компания допустила немало ошибок, а после выхода в свет iPhone многие поверили, что единственный возможный путь для нее – банкротство, причем стремительное. Поэтому Джа, знавший Рубина еще со времен своего руководства Qualcomm, производителем микросхем, сделал немедленный и довольно противоречивый шаг, объявив, что на телефонах Motorola будет стоять исключительно операционная система Android. Прежде у Motorola имелось полдюжины команд разработчиков. Тысячи людей потеряли работу.

Тем временем Verizon, четко давшая понять в конце 2007 года, насколько сильно она ненавидит Google, начала понимать, что необходимость в услугах Google может оказаться сильнее неприятных чувств. Руководители Verizon хотели верить, что сделка AT&T с Apple, по которой Apple получала все права на дизайн, производство и маркетинг, была исключением из правил. Компания потратила 65 миллионов долларов на маркетинг LG Voyager в 2007 году и еще примерно 75 миллионов на маркетинг BlackBerry Storm в 2008-м в надежде доказать свою правоту. Однако обе модели стали коммерческими разочарованиями, и к концу 2008 года CEO Verizon Джон Страттон начал беспокоиться о том, что AT&T и iPhone заберут у него лучших потребителей. «Нам нужно было вступить в игру, – говорил он. – И мы поняли, что если собираемся конкурировать с iPhone, то сделать это в одиночку нам будет не по силам».

Общие нужды (и немалое отчаяние) всех трех компаний, искавших ответные шаги после появления iPhone, изрядно стимулировали творческое мышление руководителей и инженеров. Шмидту, прежде воспринимавшему операторов как воплощение зла, показалось искренним намерение Verizon открыть свою сеть, чтобы другие участники рынка могли использовать ее для тестирования новых идей. Страттона же впечатлила разумность Шмидта. Тот ничем не походил на боевика, образ которого можно было бы нарисовать, основываясь на его публичных заявлениях. Джа отчаянно пытался работать с обеими компаниями для спасения своей собственной.

Однако уважение к Android и понимание ее сути имелось не только у инженеров Джа. Их мысли разделяли и инженеры Verizon. Они детально изучили все операционные системы для смартфонов, имевшихся на рынке (и даже попытались создать собственную), однако пришли к выводу, что Android представляет собой одну из лучших – серьезное заявление для крупной компании типа Verizon, склонной контролировать все происходящее на своих телефонах. В 2005 Verizon была настолько убеждена в своем доминировании в беспроводном бизнесе, что отказалась от предложения Джобса о совместном создании iPhone. AT&T была для Apple лишь вторым кандидатом в партнеры. Особенно инженерам Verizon понравилось, что Android создавалась с прицелом на перспективу. Большинство программ для смартфонов (в том числе и в iPhone) предполагало постоянное соединение с компьютером. Однако Android с самого начала создавался на основе предположения о том, что когда-нибудь потребность в этом исчезнет – иными словами, что каждый человек сможет использовать свой смартфон как основное устройство для работы и подключения к интернету.

Кроме того, Рубину удалось спроектировать партнерство так, что оно оказалось куда более расположено к операторам, чем любые партнерства Apple. Производители приложений для Apple и Android получали около 70 % доходов от продажи своих программ. Однако если Apple забирала оставшиеся 30 % себе, то Рубин решил отдать возможную долю Android операторам. Некоторые думали, что он ведет себя безумно, оставляя им так много денег. Рубин же считал это небольшой ценой за то, чтобы дать Droid все возможные шансы на успех. Приверженность оператора определенному устройству означала разницу между успехом и поражением, и Рубин хотел дать операторам все стимулы для серьезной поддержки нового телефона. Android и Google в случае успеха Droid могли извлечь пользу другими способами – за счет повышения поискового трафика и доходов от рекламы, а также большей лояльности потребителей – то есть всего того, что способно было принести еще больше денег в перспективе.

Потенциал партнерства вокруг Droid казался участникам захватывающим. Однако, по словам Рубина, напряжение, связанное с созданием нового телефона, было несоизмеримо выше, чем при создании G1. В конце 2008 года Джа пообещал Рубину устройство, значительно превосходившее по скорости любой другой смартфон. По его словам, тачскрин устройства должен был обладать более высоким разрешением, чем у iPhone. У телефона также предполагалась полноценная клавиатура для потребителей, которым не нравились виртуальные кнопки iPhone. Он пообещал, что телефон будет тонким и гладким, то есть вполне способным конкурировать с iPhone по эстетическим характеристикам. Однако, когда весной 2009 года в Google появились первые прототипы, они совсем не напоминали то, о чем рассказывал Джа. Они казались отвратительными. Подсластить пилюлю было нечем – Рубин и его команда настолько сильно поверили в Джа, что прекратили задавать ему достаточно глубокие вопросы. Теперь же оказывалось, что это доверие могло обойтись им слишком дорого.

В компаниях воцарилось отчаяние. «Телефон напоминал оружие. Он имел агрессивные очертания, а углы были настолько резкими, что казалось, о них можно порезаться, – рассказывал Том Мосс, работавший на Рубина в качестве главы отдела развития бизнеса. – Мы были по-настоящему обеспокоены и то и дело спрашивали друг друга: “Мы что, действительно хотим, чтобы наше устройство выглядело именно так? Может, нам все же стоит отговорить Motorola?”» Отказ от проекта повлек бы за собой разрушительные последствия. Еще одна плохая модель после провала G1 могла четко закрепить в восприятии публики негативные ассоциации, связанные с Android. Руководители Verizon казались довольно неумелыми. Они все еще не отошли от неудачного решения, связанного с iPhone. Ошибка с новым проектом могла означать конец Motorola – компании, которая изобрела мобильный телефон. «Все безумно нервничали из-за происходившего, – рассказывал мне Рубин в 2011 году. – Лично я вообще поставил на этот проект всю свою карьеру».

Атмосфера обреченности – и паники – окружала проект все лето. Телефон должен был оказаться в магазинах ко Дню благодарения, однако теперь все воспринимали эту дату как день казни. Инженеры Android беспокоились, что телефон провалится в продаже, однако им все равно нужно было работать над созданием и тестированием программ по выходным и праздникам. Тем временем Джа, Рубин и Страттон общались почти каждый день, пытаясь улучшить дизайн без перестройки всех электронных компонентов. Кроме того, у телефона до сих пор не было названия. Рекламное агентство McCann, много лет работавшее с Verizon, создало список возможных вариантов – включавших, помимо прочего, слово «динамит», – однако никому ничего не понравилось. Вплоть до Дня труда вместо названия телефона использовалось кодовое слово «Sholes» – фамилия Кристофера Лэтема Шоулза, который в 1874 году изобрел первую коммерчески успешную пишущую машинку. Чувствуя себя загнанным в угол, Страттон обратился в McGarryBowen, молодое рекламное агентство, сотрудники которого уже успели прославиться своим нестандартным мышлением. «Мы дали им неделю, – рассказывал Джо Сарацино, ранее руководивший в Verizon маркетингом нового телефона. – Через несколько дней со мной связался один из основателей агентства, Гордон Бауэн, и спросил: “Что вы думаете о Droid?”»

В ретроспективе было понятно, что агентство сделало очень простую вещь – оно превратило непривлекательный внешний вид телефона в самый большой его актив, позиционируя продукт как анти-iPhone. Если iPhone был гладким и утонченным, то Droid представлялся как грубый работяга, готовый к действию. Электроника и программы iPhone были недоступными, поэтому агентство сделало ставку на высокую степень адаптируемости своего телефона. «Если бы в фильмах типа “Падение "Черного Ястреба"” показывали телефон, то это было что-то наподобие Droid», – объяснил Бауэн своим клиентам. Через несколько недель, в начале октября 2009 года, Verizon и его новое агентство представили рекламную кампанию Droid группе из 200 сотрудников Android. В одном ролике показывалось, как бомбардировщики сбрасывают телефоны на ферму, леса и обочины дорог. Еще один атаковал iPhone как «победительницу конкурса красоты, не разбирающуюся в цифровых технологиях». В третьем перечислялось все то, на что был способен Droid и чего не мог делать iPhone. По окончании показа аудитория взорвалась аплодисментами. До этого момента команда Android была деморализована, но, «поняв, что мы начинаем полномасштабную атаку на iPhone – то есть приступаем к настоящей войне, – мы взволновались и возбудились», – рассказывал Том Мосс.

После запуска (произошедшего в срок) Droid стал истинным прорывом – за первые три месяца его продажи оказались выше, чем у первой модели iPhone. В январе 2010 года Google выпустила в сторону Apple еще один залп, выведя на рынок собственную разработку под названием Nexus One. Эту модель ждала коммерческая неудача, поскольку Google попыталась продвигать и продавать телефон самостоятельно, а не через оператора. Однако, с технической точки зрения, эта модель была триумфальной. Она обладала большим тачскрином, чем у iPhone. Она имела микрофон с шумоподавлением, поэтому пользователи могли разговаривать на оживленной улице, не раздражая собеседников фоновым шумом. В ней использовался телефонный чип, работавший на частоте любого оператора, потому пользователи могли переходить от одного оператора к другому, не покупая для этого новый телефон. Его камера и батарея также были лучше, чем у iPhone. Но самым главным оказалось то, что у этой модели присутствовали все свойства мультитач, которые Джобс потребовал убрать из G1 18 месяцами ранее. Motorola выпустила Droid без них. Однако через неделю после выхода Nexus One Google создала программное обновление для Droid, в состав которого входило и все, связанное с мультитач-функциональностью.

Для Джобса это было последней каплей. Он предупреждал Google, что если та добавит мультитач в свои телефоны, он подаст иск. Верный своему слову, через месяц Джобс обратился в федеральный суд округа Делавэр против производителя Nexus One, компании HTC. Что еще более примечательно, он начал искать возможности для публичной атаки на Google и Android. Через месяц после выхода Nexus One – и через несколько дней после того, как Джобс анонсировал первый iPad, – он обрушился на Google во время собрания сотрудников своей компании. «Apple не стала заниматься поисковым бизнесом. Так почему же Google пошла в телефонный? Google хочет уничтожить iPhone. Мы не позволим этого сделать. Они говорят: “Не быть злым”? Чушь собачья».

В октябре по завершении разговора с инвесторами и аналитиками с Уолл-стрит относительно квартальных доходов компании Джобс потратил еще пять минут разговора на детальное объяснение того, почему Android выглядит не самым лучшим продуктом по всем статьям. По его словам, Android был неудобен в использовании, поскольку каждый оснащенный им телефон работал не так, как другие. Джобс сказал, что вследствие такого положения вещей для Android сложно писать программы. С его точки зрения, это значило, что программы для Android будут работать недостаточно хорошо. Он считал аргумент, что Android лучше iPhone в силу своей открытой архитектуры, всего лишь дымовой завесой, призванной скрыть подлинный вопрос «Что лучше для потребителя?». По мнению Джобса, рынок поддержал его точку зрения. «Это будет полная неразбериха и для пользователей, и для разработчиков».

Самый эмоциональный из его комментариев, сделанный через неделю после того, как Apple подала иск против HTC, уже многократно повторялся в прессе:

«В нашем иске говорится: “Google, вы сперли у нас iPhone, обчистили нас по полной”.[73] Это кража в особо крупных размерах. Я буду ороться до последнего вздоха, если понадобится, и я потрачу все 40 миллиардов на банковском счете Apple, чтобы восстановить справедливость. Я уничтожу Android, потому что это ворованный продукт. Я готов начать термоядерную войну. Они до смерти напуганы, так как знают, что виновны. Кроме поиска, все остальные гугловские продукты – Android, Google Docs – дерьмо».

Не менее энергично Джобс рассказывал о происходящем и в частных разговорах. Он и сам был большим любителем скрывать свои истинные намерения на публике. В 2004 году он говорил, что Apple никогда не станет делать телефоны, хотя на самом деле компания уже изо всех сил занималась созданием первой модели. Поэтому кое-кто задавался вопросом, не имеют ли публичные нападки Джобса на Android каких-либо скрытых мотивов. Однако многие руководители Apple того времени говорили, что он был просто одержим Android. В этом заключалась одна из причин, почему он купил Quattro Wireless в конце 2009 года за 275 миллионов долларов. Quattro была одной из первых компаний, имевших опыт в продаже, создании и дистрибуции рекламы для смартфонов. Google контролировала онлайновую рекламу на настольных компьютерах и ноутбуках. Джобс не хотел, чтобы Google расширила этот контроль и на смартфоны. «Думаю, что он чувствовал, что контент (игры и другие приложения на телефонах и планшетниках) мог стать для него отличной рекламной поддержкой и что его разработчикам нужно было делать деньги, – рассказывал Энди Миллер, CEO и один из основателей Quattro. – Он думал, что если Apple не станет снабжать разработчиков деньгами и средства на их рекламу будут поступать от Google и AdWords, то разработчики захотят создавать свои программы прежде всего для Android. Поэтому он решил кое-что изменить перед тем, как уйти в лечебный отпуск (для пересадки печени). Он рассказал Скотту Форстоллу, что именно он хотел сделать, а Скотт встретился с нами».

По словам Миллера, опыт работы на Джобса был поистине потрясающим, однако ему быстро стало ясно, что Apple как рекламная компания не более успешна, чем Google как компания, производящая потребительскую продукцию. По словам Миллера, iAd в настоящее время приносит Apple около 200 миллионов долларов дохода в год. Эти средства Apple использует для финансирования своего нового радиосервиса в интернете. Однако в начале 2010 года было довольно сложно интегрировать продажу рекламы в культуру Apple, характеризующуюся словами «Мы создаем и продаем самые прекрасные вещи в мире». Миллер вспоминает это время как самое интересное и самое выматывающее за всю свою карьеру. «Я был вице-президентом, подотчетным Стиву напрямую, и каждый вторник рассказывал о наших успехах ему, Форстоллу, Эдди Кью и Филу Шиллеру. Иными словами, я каждую неделю готовил презентацию для лидера свободного мира, и понятно, что это было огромным напряжением. Тем временем здоровье Стива становилось все хуже и хуже. Мы начали проводить собрания в его доме. Никто не осмеливался принимать решения в области рекламы без Стива, поскольку он понимал ее суть лучше всех в компании. Он был настоящим чудом. Он то включался в работу, то выпадал из нее. Однако он так сильно болел, что в какие-то моменты на него было страшно смотреть. Это казалось ужасным. Однако Стив запомнился мне как невероятный человек. Думаю, что он занимался какими-то делами и за пару дней до своей смерти. Самое удивительное то, что он почти всегда оказывался прав».

Во всех дискуссиях о борьбе Apple и Google часто упускается из виду один любопытный нюанс: несмотря на все поданные к тому моменту иски, Apple не выступала против Google напрямую. Компания судилась с изготовителями конкретных устройств с ОС Android, такими как Samsung, HTC и Motorola. Google и производители телефонов предполагали, что, с точки зрения Apple, ей было бы проще убедить судей в своей правоте, если б она могла показать им два телефона, стоящих друг рядом с другом (как она сделала в 2012 году при рассмотрении своего иска против Samsung). Доказать факт воровства в области программного обеспечения было значительно сложнее – особенно в случае Android, который операторы и производители могли модифицировать по своему усмотрению и который Google раздавала бесплатно. Это создало довольно странную динамику в противостоянии между Apple и Google, что позволило последней (а особенно Шмидту) не включаться в борьбу. Битва между Apple и Google представляет собой одну из самых неприятных, длинных и публичных корпоративных битв в жизни нашего поколения. Однако когда вы слушаете, как говорит об этом Шмидт или любой другой руководитель Google, создается впечатление, что Google всего лишь наблюдала за происходящим со стороны. Шмидт был настолько хорош в умении уклоняться от драки, что иногда его истории об Apple и Джобсе напоминали рассказы родителя о конфликтах его детей с ровесниками.

Что касается эволюции Android, то в середине 2011 года Шмидт рассказывал мне: «Мы с Ларри и Сергеем сознавали стратегическую ценность операционной системы, но думаю, что никто из нас не понимал всю серьезность происходящего. Время от времени случается “идеальный шторм”. Ваши конкуренты допускают ошибки. Вам же удается оказаться с правильным продуктом в правильное время. Просто иногда потребителям получается не из чего выбирать. Так случилось и с Android».

В середине 2012 года я попросил его объяснить, почему Джобсу потребовалось так много времени, чтобы понять, что Google – его конкурент. Шмидт сказал: «Помните, что в 2008 году Android представлялся для Google совсем небольшим бизнесом. В нем не было ничего особенного. Поэтому мы (Джобс и я) просто наблюдали за его развитием».

Он так и не ответил на мои вопросы о Джобсе, заявив, что теперь, когда тот умер, говорить об этом уже неуместно. Однако в 2010 году он сказал Айзексону: «У Стива был особый подход к управлению Apple, такой же, что и 20 лет назад, и заключался он в том, что Apple являлась блестящим новатором в области закрытых систем.[74] Они не хотели, чтобы люди использовали их платформы без разрешения. Преимуществом закрытой платформы является контроль. Но у Google есть особое мнение, которое заключается в том, что открытый подход лучше, потому что он ведет к более широким возможностям, к конкуренции и потребительскому выбору».

В конце 2012 года Шмидт сказал журналистам Wall Street Journal: «Наши отношения с Apple всегда то усиливались, то ослаблялись.[75] Конечно, мы бы хотели, чтобы они использовали наши карты. А они убрали YouTube с домашнего экрана iPhone и iPad. Я до сих пор не понимаю зачем». Однако, по его словам, несмотря на все разногласия, конфликт между Google и Apple был не настолько серьезным, как его подавали в прессе. «Журналисты любили описывать происходившее как стычку между двумя подростками в стиле “У меня есть пистолет, и у тебя есть пистолет – кто выстрелит первым?” Но ведение бизнеса по-взрослому похоже на управление государством. Да, вы спорите между собой, но при этом у вас существует и товарооборот друг с другом. Вы не всегда сбрасываете друг на друга бомбы».

Шмидт давно участвует в такого рода взаимодействиях и отлично умеет это делать. Любой, кому доводилось работать на него, скажет, что он – один из самых жестких и склонных к конкуренции менеджеров из ныне живущих. Я спросил Рубина, каково было служить принимающей стороной во время лекций Шмидта на тему «Только не облажайся», и Рубин ответил, что приятного в этом было мало. Однако на публике Шмидт совсем не похож на амбициозного магната из Кремниевой долины. Скорее, он напоминает преподавателя экономики. Обычно он облачается в штаны цвета хаки и свитер или блейзер с галстуком и изо всех сил старается сделать так, чтобы журналисты в его присутствии чувствовали себя максимально комфортно. Он часто подводит итоги, желая убедиться, что ответил на вопросы достаточно четко. Это один из тех редких руководителей, которые не боятся сразу же отвечать на любой вопрос. Его реплики наполнены фактами, данными и историями. У него всегда есть собственная повестка дня, но он редко выглядит не склонным к общению. Большинство CEO избегает детальных дискуссий с журналистами любой ценой. Они предпочитают показаться уклончивыми и повторить только то, что сами считают нужным. Шмидт же предпочитает загрузить своих собеседников данными и знанием. Он не боится говорить о фактах, противоречащих его точке зрения, а просто добавляет к ним примеры, которые ее подкрепляют.

Подобное публичное поведение Шмидта служит сразу нескольким целям. Многие люди до сих пор не понимают, как именно функционирует Google – как компания зарабатывает деньги, что она делает или не делает с доступной ей информацией об интернете и его пользователях. Шмидт настолько хорош в своих объяснениях, что даже после передачи полномочий CEO основателю компании Пейджу он остался «главным объясняльщиком» Google. Его выступления помогают решить две проблемы. С одной стороны, они позволяют вести все дебаты о работе Google на основании четких фактов. А с другой стороны, Google выглядит менее амбициозной и желающей победы, чем склонны верить пользователи, потребители и конкуренты.

Это оказалось невероятно эффективно – особенно во взаимоотношениях с Microsoft. В течение пяти лет Шмидт отрицал, что Google конкурировала с Microsoft Windows за контроль над настольными компьютерами, и казалось, что Microsoft в течение какого-то времени этому верила. Однако к 2005 году именно Google, а не Microsoft имела куда больше влияния на то, что делали пользователи со своими компьютерами. Шмидт отрицал, что Google создает онлайновую версию Office, а Microsoft верила, что в этом направлении ей ничего не угрожает. Однако к 2010 году пользоваться приложениями Google начали такие крупные потребители, как администрация города Нью-Йорк, и это заставило Microsoft снизить цены на Office.[76] Шмидт отрицал, что Google создает собственный интернет-браузер для конкуренции с Microsoft, Apple и его партнером Mozilla (разработчиком Firefox). А затем в 2008 году компания выпустила Chrome.[77] Шмидт, что вполне разумно, сказал, что с течением времени ему стало ясно, что компания типа Google (успех которой зависел от интернет-браузеров, позволявших людям использовать ее продукты) не должна уступать контроль над браузерами кому-то еще. Однако, если бы он в течение длительного времени перед этим не отрицал наличие у Google планов в отношении браузеров, его поведение казалось бы менее коварным.

По всей видимости, Google играла в ту же игру с Apple во всем, что касалось планов компании относительно мобильной телефонии. Руководители компании говорили Apple и Джобсу, что в Android нет ничего серьезного, что этот проект может окончиться ничем, что они никогда не будет конкурировать с iPhone, однако в какой-то момент этот проект превратил обе компании в ожесточенных соперников. Шмидт раз за разом отрицал, что он сам или кто-то еще из сотрудников Google сделал что-то неправильно в отношениях с Apple, и не исключено, что это действительно так. Как говорил сам Шмидт, инновационный процесс представляет собой неразбериху: никто не знал, окажется ли Android успешным; Google нуждалась в том, чтобы ее программы попали на мобильные устройства; а iPhone и отношения Google с Джобсом постоянно менялись. Однако правда заключается еще и в том, что к 2008 году Шмидт и прочие высшие руководители Google уже обсуждали действия компании в случае, если iPhone станет столь же доминирующим в области мобильных устройств, как iPod в области музыки (иными словами, если весь доступ к мобильному интернету будет проходить через Apple). «Эта тема поднималась на всех наших собраниях относительно Android, – рассказал программист Android Седрик Бойст. – Мир, в котором доминировал iPhone, потенциально угрожал Google в финансовом плане (к примеру, Google могла бы оказаться вынужденной платить Apple за доступ к мобильному интернету через ее устройства). Кроме того, инженерам и другим нашим сотрудникам совсем не нравились модели телефонов Apple. Они олицетворяли собой совсем не то будущее, в котором мы хотели бы жить. Думаю, эти люди считали, что Apple даже хуже, чем Microsoft, – и в том, как компания управляла своим магазином приложений, и во многом другом. Я полагаю, что наши страхи почти стали явью, однако выход Android в свет не позволил им реализоваться и вынудил Apple вести себя чуть более гуманно и скромно».

Другие руководители Google утверждают, что Пейдж был еще более агрессивным, чем Шмидт, в своих попытках сделать Android полноценным мобильным решением Google, а затем, в начале 2007 года, стремясь конкурировать с iPhone. Близкие к Пейджу сотрудники говорят, что это их совсем не удивило. «Ларри не особо заинтересован в том, чтобы быть поставщиком технологий кому-либо еще, – объяснил один из них. – Он хочет создавать продукты, иметь собственных конечных потребителей и контролировать нашу судьбу как компании. Потому его не устраивает эта ситуация (при которой Google ограничивается поставкой технологий для iPhone), хотя я уверен, что Apple предпочла бы вести дела именно так». Разумеется, Шмидт не рассказывал об этом Джобсу – и о том, что Google начала беспокоиться об Apple больше, чем о Microsoft, и о том, что она относится к Android серьезнее, чем могло показаться. Разумеется, он и не должен был делать ничего такого. Однако это заставляет нас серьезно задуматься относительно перспектив разрешения конфликта между двумя компаниями. Каждый раз, когда Шмидт говорил о битве Apple/Google как о чем-то совершенно непонятном и внезапном, многим сотрудникам могло показаться, что он откровенно врет.

Глава 6

Android повсюду

К 2010 году Apple и Google атаковали друг друга по всем возможным фронтам – в судах, в СМИ и на рынке. Всплеск популярности Android был поистине потрясающим. Рубин, Шмидт и другие сотрудники Google не скрывали своего ликования. Казалось, что им удалось воспользоваться всеми шансами, представившимися в 2010 году. Ежемесячное количество новых пользователей Android постоянно росло, а мобильным устройствам совсем скоро предстояло изменить будущее Google и всего мира. В своем интервью New York Times, данном в апреле 2010 года, Рубин даже предсказал, что Android станет править всей мобильной вселенной. За год до этого он беспокоился, что Google может оказаться от проекта Android и что его команде придется искать себе новую работу. Теперь же он со всей уверенностью заявлял: «Android – не что иное, как игра с цифрами.[78] Когда у вас есть некое множество производителей телефонов, каждый из которых создает множество продуктов во множестве категорий, успех становится лишь делом времени». Он считал, что совсем скоро Android одержит победу над другими платформами для смартфонов типа iPhone и BlackBerry.

Подобные слова могли создать впечатление, что все другие проекты Google уже не имеют прежней важности.[79] Конечно, это было не так, но и не слишком далеко отстояло от правды. Android начала 2010 год с 7 миллионами пользователей. К концу года ее потребительская база выросла до 67 миллионов и продолжала ежедневно увеличиваться на 300 тысяч новых клиентов. Сам по себе Android еще не приносил денег, однако делал уверенные шаги в этом направлении. И, что важнее всего, благодаря ему ускорялся рост доходов, получаемых от других приложений Google, таких как поисковая система и YouTube. Происходившее побуждало все больше людей подписываться на аккаунты Google и предоставлять компании информацию о своих кредитных картах. Чем больше пользователей покупало телефоны с ОС Android, тем больше поисковых запросов проходило через Google и тем чаще люди нажимали на рекламные сообщения.

Google, как и прежде, зарабатывала основную массу денег на бизнесе, связанном с поиском информации, который производился на ноутбуках и настольных компьютерах. Однако все руководители компании знали, что этот источник доходов не будет главным всегда. Со временем данные устройства станет приобретать все меньше людей. Выбор покупателей будет делаться в пользу смартфонов и других мобильных гаджетов с доступом в интернет. Это создаст невероятные возможности для роста прибыли Google. Каждое рекламное объявление для мобильного телефона продавалось дешевле, чем для настольного компьютера, однако потенциальная аудитория и, следовательно, возможность извлечения доходов были безграничными. Каждый год потребители покупают в 5 раз больше мобильных телефонов, чем персональных компьютеров, – 1,8 миллиарда против 400 миллионов. А Google только-только начала выходить на этот рынок.

Благодаря Android потенциальная аудитория для рекламы и приложений Google выросла в пять раз.

Все сработало почти так, как предвидел Рубин: производители и операторы захотели конкурировать с iPhone, а успех с Droid убедил их в том, что операционная система от Google – лучший шанс преуспеть в этой борьбе. Рубин идеально воспользовался подвернувшимися возможностями и заставил своих программистов сделать в 2010 году три значительных обновления в программном обеспечении Android в невероятно высоком темпе. К концу 2010 года Android стоял не только на невероятно успешной модели Droid, но и на нескольких других – в частности, на HTC Evo 4G и Samsung Galaxy S. В общей сложности к концу 2010 года в 50 странах имелось почти 200 моделей телефонов с Android, а операторы и производители во всем мире выстраивались в очередь, чтобы поддержать их продажи многомиллионными маркетинговыми бюджетами. В ходе электронного опроса, проведенного на технологической конференции журнала Fortune в июле 2010 года, аудиторию спросили: «Какая компания будет иметь доминирующий на рынке смартфон через пять лет?»[80] Ответ оказался предельно ясным: 57 % респондентов выбрали Android, 37 % – iPhone.

К началу 2011 года Шмидт неоднократно на публику высказывал свое удивление не только тем, как смартфоны изменили развитие технологий, но и тем, что они стали одним из самых важных достижений человеческой цивилизации. В своей речи, прочитанной в Германии, он сказал:

«У нас есть продукт, позволяющий вам обращаться к своему телефону на английском языке, чтобы он переводил сказанное на родной язык человека, с которым вы общаетесь.[81] На мой взгляд, это напоминает научную фантастику. Представьте себе то недалекое будущее, когда вы сможете помнить все. Карманные компьютеры ничего не забывают: какие места вы посещали, что делали и кого фотографировали. Раньше мне случалось заблудиться и не понимать, где я нахожусь. Теперь вы не потеряетесь. Вы сами будете знать, где вы, с точностью до нескольких десятков сантиметров. Во время путешествий вы не останетесь одинокими. Теперь ваши друзья смогут странствовать вместе с вами. Вам всегда будет с кем поговорить или кому отправить фотографию. Вы никогда не заскучаете. У вас не иссякнут идеи, поскольку в вашем распоряжении окажется вся информация мира. И эти возможности будут предоставлены не только избранным. В прошлом доступ к таким технологиям имела лишь элита, а не обычные люди. И если бы какие-то изменения и произошли, то это могло бы случиться разве что через поколение. Так думал почти каждый человек на планете. Но совсем скоро мы поразимся, насколько толковыми и способными оказываются люди, прежде не имевшие доступа к высоким стандартам жизни, к нашим университетам и нашей культуре. Когда они достучатся до нас, у них найдется, чему нас научить. И это уже происходит. Сейчас в мире насчитывается около миллиарда смартфонов, а на развивающихся рынках темпы роста продаж выше, чем где-либо еще. И это меня невероятно волнует».

Телекоммуникационная отрасль начала беспокоиться из-за того, что Рубин планировал учинить над ней что-то вроде того, что пытался сделать Билл Гейтс с помощью Microsoft Windows в 1990-х годах. Однако Рубин настаивал, что его план состоит совсем в ином, и по всему выглядело, что он не лжет. Рубин позволил каждому оператору и производителю добавлять к Android собственные программы, благодаря чему разные модели телефонов могли отличаться друг от друга. Также он отдал операторам 30 % от доходов магазина приложений – те, которые Apple забирала себе.

Для довольно заскорузлого мобильного бизнеса стратегия Рубина выглядела поистине инновационной. Он хотел создать как можно больше конкурирующих между собой операторов и производителей. Противостоя iPhone, они должны были также состязаться между собой. Прежде производители делали телефоны, чтобы ублажить операторов, а не потребителей, поскольку (как минимум в Соединенных Штатах) они зависели от субсидий и маркетинговой поддержки со стороны первых. Однако стало ясно, что конкуренция с iPhone требует отказаться от старых способов работы. Verizon и Motorola усвоили этот урок из опыта продаж Droid. Самым важным на тот момент стало создавать телефоны, которые хотели бы купить потребители.

Хотя сами операторы и производители редко говорили об этом, их действия звучали громче слов. HTC купила дизайнерскую фирму One & Co, для того чтобы начать делать более привлекательные телефоны. Внешне модели Samsung стали настолько сильно напоминать iPhone, что это даже послужило предметом длительного разбирательства по вопросу нарушения патента. Теперь операторы внимательно выслушаивали жалобы покупателей. Осенью 2010 года компания Vodafone попыталась навязать несколько своих приложений потребителям некоторых моделей смартфонов HTC с Android.[82] Когда люди поняли, что не могут убрать новые программы, реакция оказалась настолько жесткой, что в течение недели Vodafone отказалась от этой идеи и сама удалила приложения. Компания выпустила обновление, позволившее вернуть телефоны в изначальное состояние.

Когда Рубин объяснял мне это в конференц-зале, находящемся напротив его офиса, то его слова выдавали в нем человека, много думавшего о такой эволюции.

«В 2008 году исчезла одна вещь (что заставило всю отрасль думать по-новому). Мы избавились от сада, окруженного высокими стенами. И (несмотря на мнение множества людей) причина заключалась не в iPhone. Она была связана с интернетом. Все дело сводилось к появлению того приложения – убийцы рынка, которое очень хотели получить потребители, чтобы все время оставаться в Сети. С точки зрения операторов или производителей, было бы глупо конкурировать с интернетом. Да такое и невозможно! Android позволил и тем и другим воспользоваться всеми преимуществами интернета, причем вполне контролируемым образом. И мы сказали им: “У вас имеются определенные издержки. Мы понимаем, в чем они состоят. Вы хотите отличаться от других и не желаете, чтобы ваш продукт напоминал какой-то другой. Потому мы дадим вам это, это и это – то есть полноценное решение для имеющегося уравнения”».

Говоря другими словами: «Никто из нас не победит Apple в одиночку. Однако, если мы будем работать сообща и каждый сконцентрируется на том, что получается у него лучше всего, мы сможем не только одержать победу, но и сделать свои компании более сильными и более прибыльными, чем раньше».

Рыночные силы, которые пытался привлечь Рубин, и предлагавшиеся им стимулы не всегда работали идеально. Несмотря на все его серьезные усилия, операторы и производители слишком медленно предоставляли пользователям обновления программного обеспечения Android. Один телефон мог быть оснащен самой последней версией операционной системы, а другой – предыдущей или даже еще более старой. Это значило, что не все приложения в магазине Android работали на всех моделях. Порой потребители думали, что покупают телефон с самой последней и наиболее продвинутой версией ОС, но на практике все оказывалось совсем иначе.

Однако давление рынка на отрасль стало значительно сильнее, чем раньше. Рубин контролировал, чтобы каждый год на рынке появлялась хотя бы одна модель телефона, которую операторы и производители не адаптировали с помощью собственных приложений (примерами таких телефонов в 2010 году были HTC Nexus One и Samsung Nexus S). Соответственно, если потребителям не нравились HTC Sense, Samsung TouchWiz или любой другой аппарат, кастомизированный операторами и производителями для создания уникальных отличительных особенностей на рынке, у них всегда оставалась возможность альтернативного выбора.

Самым важным представлялся тот факт, что к 2010 году Android был вполне хорош, чтобы предложить потребителям то, что им нравилось больше всего, – возможность выбора. Apple полностью контролировала рынок продвинутых смартфонов в течение трех лет. Однако у компании имелась всего одна модель телефона с фиксированным набором опций, часть из которых была доступна только для пользователей в Соединенных Штатах через единственного оператора – AT&T. К 2010 году уже несколько телефонов с Android не только выглядели ничуть не хуже iPhone, но и в чем-то его превосходили. У них имелись сменные батареи, расширяемая память и больше возможностей для подгонки программ под себя. Большинство моделей с Android имели большие экраны, чем у iPhone. Все они поддерживали многозадачность (способность одновременно запускать несколько программ), чего не было у iPhone. Любой разработчик с хорошей идеей мог выставить свое творение в магазине приложений Android без предварительного одобрения (чего также не было в магазине Apple). Телефоны с Android лучше подходили для просмотра видео, поскольку в них имелся плеер, работавший на технологии Adobe Flash. В свое время Apple отказалась от нее, однако Flash стала стандартом видео для интернета. Кроме того, в Соединенных Штатах телефоны с Android работали в сетях T-Mobile и Verizon, что для многих пользователей было конкурентным преимуществом само по себе. У AT&T имелся iPhone, однако вследствие его высокой популярности надежность сети страдала (интернет работал со слишком низкой скоростью, а звонки часто срывались).

Рубин пропагандировал Android при любой возможности. В 2010 году впервые за его карьеру послушать Рубина хотели все. Ему поступала масса просьб об интервью и участии в конференциях. У него появился доступ к CEO каждого изготовителя мобильных телефонов в мире, поскольку все они хотели, чтобы Рубин помог им отточить предложения для рынка.

Ему невероятно повезло, что ему помогли конкуренты – Apple и AT&T. За несколько недель до того, как Джобс представил iPhone 4, сайт Gizmodo, посвященный различным гаджетам, рассказал об этой модели, что лишило Apple традиционного для каждой презентации элемента неожиданности. Инженер Apple, проводивший тестирование нового аппарата за пределами офиса своей компании, оставил прототип в одном баре в Редвуд-Сити. Gizmodo тут же наложила на аппарат руки и опубликовала его фотографии. Затем, после того как новый iPhone вышел на рынок в июне, обозреватели обнаружили, что новая антенна iPhone 4 имеет мертвые зоны. Это заставило Джобса созвать пресс-конференцию, на которой он рассказал, как компания справляется с проблемой. Помимо всего прочего, увеличивалась неудовлетворенность потребителей iPhone работой американского сетевого оператора AT&T. Он не смог справиться с резким ростом трафика со стороны пользователей iPhone, и к 2010 году разъяренные клиенты уже начали громко выражать свои эмоции. Все три истории стали предметом обсуждения в мировых СМИ и объектом шуток для полуночных юмористических шоу. Случившееся дало Рубину и другим участникам сообщества Android прекрасный повод продемонстрировать различия между путями работы Apple и операционной системы от Google. И, конечно же, они не могли этим не воспользоваться.

С интеллектуальной точки зрения, легко понять, почему Джобс был настолько зол из-за пропажи прототипа.[83] Ему казалось, что потерю понесла вся компания Apple. Когда iPhone 4 был найден владельцами бара, они сразу же позвонили в Apple. Однако, поскольку компания не отреагировала на эту новость, они принялись звонить журналистам. Gizmodo купила прототип за 5000 долларов, заявив, что она не знала, подлинный он или нет. Для Джобса случившееся было крайне важно, поскольку опубликованные в Gizmodo фотографии могли стоить Apple миллионов с точки зрения потерянных продаж и маркетинговой шумихи. Мало кто захотел бы покупать iPhone (цена которого совсем недавно опустилась еще ниже), если б заранее знал, как будет выглядеть новый аппарат и когда появится на рынке. СМИ перестали бы уделять его выходу столько внимания, как прежде, поскольку исчез бы элемент неожиданности. Однако Apple и Джобс к тому моменту были настолько богаты и влиятельны, что стали вести себя не как жертвы, а как задиры. Полицейский офис Сан-Маттео начал расследование того, насколько законным образом Gizmodo приобрела украденную собственность. Полицейские получили ордер на обыск дома журналиста Gizmodo и конфисковали его компьютерное оборудование. Казалось, что за всем этим стоит сам Джобс, который открыто поддержал расследование. Сотруднику Gizmodo не были предъявлены обвинения, и он получил свое оборудование обратно. Однако в такой ситуации журналисты не могли не спрашивать мнения Рубина о произошедшем, и тот с радостью им делился. Когда репортер из New York Times поинтересовался у него, что бы он сделал, если б один из его прототипов Android потерялся в баре, Рубин ответил: «Я был бы счастлив, если б подобное случилось и кто-нибудь об этом написал. С открытостью остается совсем мало секретов». Такое неявное рекламное сообщение было на редкость толковым: если владение iPhone превращает вас в часть тоталитарного государства, то лишь потому, что компанией управляет деспот. Переходите на Android.

В июне разразился «антеннагейт», заставивший многих сомневаться в том, что iPhone – это действительно самый хорошо спроектированный и красивый телефон в мире.[84] Apple придумала способ убрать все антенны iPhone с внешней поверхности устройства – их заменили три тонких блестящих кусочка металлической обертки по краям корпуса. Предполагалось, что это улучшит прием сигнала iPhone. Джобс особо подчеркивал, что новое свойство может служить идеальным примером дополняющих друг друга формы и функции. Однако обозреватели обнаружили, что если держать телефон определенным образом – особенно это касалось пользователей-левшей, – палец легко перекрывает точку, в которой пересекаются два элемента антенны, в результате чего сигнал пропадет. Джобс был вынужден созвать пресс-конференцию, чтобы объяснить проблему и предложить для нее решение в виде бесплатного дополнительного корпуса.

При этом Джобс не преминул заметить, что та же проблема имелась у телефонов с Android. Но сказанное обернулось новым ударом против него. Члены сообщества Android принялись совместно и публично потешаться над высокомерием Джобса относительно красоты продуктов Apple. «Я слышал, что самое популярное голосовое сообщение на iPhone 4 звучит так: “Извините, я не могу ответить на ваш звонок, потому что держу в руке телефон”. Не думаю, что такая проблема возникла бы с Droid X», – рассказывал CEO Motorola Санджей Джа на технологической конференции, организованной журналом Fortune. Он и его коллеги глумливо обозвали проблему «мертвой хваткой iPhone».

Но больше всего сообщество Android потешалось над проблемами надежности iPhone в беспроводной сети AT&T. Операторы любят критиковать сети друг друга, а потребители – ругать операторов, однако исторически реальные различия между беспроводными сервисами были незначительными. С появлением у AT&T пользователей iPhone проблемы связи тут же приобрели совершенно иной масштаб (по сравнению с качеством приема у других операторов), положение дел продолжало ухудшаться весь 2009 и начало 2010 года. Суть дела была простой: до появления iPhone никто не имел карманного компьютера, позволяющего не только заходить в интернет, но и воспроизводить потоковое видео. Это означало, что AT&T ошиблась со своими прогнозами в области объемов трафика. Решение проблемы было связано с большими сложностями. Для того чтобы AT&T смогла обновить свое оборудование и начать обрабатывать весь новый трафик, были нужны два или три года и почти 50 миллиардов долларов. И это совершенно не устраивало потребителей, вынужденных заключать двухлетние контракты и платить не менее 100 долларов в месяц за обслуживание.

Мало кто мог бы эффективно справиться с такой проблемой. Не удалось это и ATamp;T с Apple. Последняя возложила ответственность за все неприятности на оператора, хотя и сам iPhone создавал некоторые проблемы со связью. Apple отказалась менять способ, посредством которого телефон получал данные, хотя это и могло бы помочь в решении. AT&T – по крайней мере поначалу – решила уйти в защиту, не сопротивляясь обстоятельствам. К концу 2009 года Verizon напала на AT&T с помощью рекламы, где были изображены карты покрытия и утверждалось, что проблема плохого сервиса вызвана дырами в 3G-сети у AT&T. Клиенты AT&T начали публиковать сообщения о сорвавшихся звонках в Twitter с хэштегом #ATTFAIL. AT&T лишь подлила масла в огонь, решив подать против Verizon судебный иск, а не парировать провокацию с помощью собственной рекламы.[85]

К 2010 году многие потребители в Соединенных Штатах принялись покупать телефоны с Android лишь потому, что не хотели пользоваться услугами AT&T.[86] Джобс положился на руководителей AT&T, обещавших ему ускорить техническое обновление сети еще со времен запуска iPhone в 2007 году. Однако у него практически не было рычагов влияния до начала 2011 года, когда истек период эксклюзивного договора с AT&T и у Verizon появилось право продавать iPhone. Джобс несколько раз думал отказаться от работы с AT&T и переключиться на ее главного конкурента, однако каждый раз приходил к тому, что такой шаг может сопровождаться слишком большим риском. К примеру, это потребовало бы внесения конструкционных изменений в iPhone, поскольку телефоны Verizon использовали более крупные радиоустройства, чем AT&T, а внутри корпуса iPhone не было дополнительного места. Сотовое радио Verizon гораздо быстрее съедало запас емкости батарей. А кроме всего прочего, на пике проблемы в 2009 году было совершенно непонятно, сможет ли Verizon лучше управляться с трафиком пользователей iPhone. «Мы много говорили о том, почему продолжаем цепляться за этот якорь (AT&T), – рассказывал Боб Борчерс. – Но каждый раз, когда у нас возникал разговор на данную тему, он всегда сводился к тому, что технологические проблемы, связанные с уходом от AT&T, слишком значительны, чтобы на это согласиться».

Джобс почти не скрывал своей ярости в отношении возникших проблем в 2010 году.[87] Однако его громогласные высказывания привели к тому, что он стал выглядеть защищающимся, раздражительным и слишком педантичным. К тому времени он не только говорил об Android как о зле для потребителей, но и публично ставил под сомнение правдивость цифр Google относительно объемов продаж и активации телефонных номеров. Дело было не только в том, что он считал Google предателем, нанесшим удар в спину, или что он недооценил степень привлекательности Android. Он говорил своим сотрудникам, что если Android не остановить, то под угрозой окажется будущее Apple как компании. Один из собеседников Джобса так описывал его чувства: «Android оказался угрозой нашему существованию. Бизнес Apple зависел от возможности продавать устройства по цене, значительно превышающей себестоимость, а затем использовать полученные средства для разработки новых продуктов. Подход Android был совершенно иным. Google просто наращивала платформу, не беспокоясь о затратах или прибыльности устройств. Компания зарабатывала деньги на рекламе, а не оборудовании». С точки зрения Джобса, два подхода не могли сосуществовать.

Джобс выпустил iPhone в 2007 году, не только считая, что он создал прекрасное, революционное устройство, но и будучи уверен, что оно подкрепляется доминирующей контентной платформой в мире – iTunes. Благодаря iPod – проданных к 2007 году в количестве свыше 100 миллионов – практически любой человек, оснащенный компьютером, мог управлять своей музыкальной коллекцией с помощью этой программы.[88] У потребителей не было никаких стимулов, чтобы использовать какие-либо другие портативные музыкальные плееры, а в семьях постоянно возникало желание купить еще один плеер. Apple имела три разные модели iPod, различавшиеся по цвету и мощности. Кроме того, Apple сделала все, чтобы затруднить использование конкурентного оборудования или программ. Единственный простой способ переноса файлов на iPod требовал применения iTunes. В магазине iTunes можно было найти лучшую коллекцию музыки, если только вы не собирались оцифровывать ее со своих собственных компакт-дисков. Многие устройства других производителей не могли подключаться к iTunes и/или проигрывать песни, приобретенные через магазин Apple.

Симбиоз iPod и iTunes был слишком мощной вещью для того, чтобы не пользоваться им на полную. Как и Microsoft Windows в 1990-х годах, этот механизм обладал свойством саморазвития, и к 2007 году он казался несокрушимой крепостью. Благодаря ему Apple получила монополию в мире музыкальных плееров – более 70 % доли рынка. Все в Apple знали, что динамика глобального рынка мобильных телефонов отличается от динамики рынка музыкальных плееров. Рынок телефонов был во много раз больше, и на нем доминировали некоторые из крупнейших мировых корпораций. Однако, когда начались продажи iPhone, Джобс и другие сотрудники Apple не могли не задаться вопросом, а не повторяется ли история вновь – и не станет ли iPhone в скором времени таким же доминирующим продуктом на рынке, как iPod.

На протяжении многих лет Apple беспокоилась почти о каждом потенциальном конкуренте на рынке (о RIM, Nokia, Walmart, Amazon, Dell, Microsoft и о целом ряде операторов беспроводной связи) и считала, что они способны нарушить доминирование iPod. Вместо этого случилось обратное. Каждый из конкурентов пытался напасть на Apple и терпел поражение. Тем временем iPhone позволил Apple укрепить свое доминирующее положение. Компания привязала потребителей к iPod, заставив их работать со своими музыкальными коллекциями через iTunes. Теперь нечто похожее происходило по причине влюбленности владельцев iPhone в магазин приложений Apple. Прошло совсем немного времени, и пользователи начали выкладывать от 50 до 100 долларов за программу – это значило, что, если они захотят иметь те же приложения на устройстве с Android или другой платформой для смартфонов, им придется вновь раскошеливаться.

Однако к 2010 году стало также ясно, что Рубин и Android играют в гораздо более сложную игру, чем прежние конкуренты Apple. Главным элементом в их системе был не ноутбук или настольный компьютер, а миллионы безликих устройств, работающих в режиме 24/7 в гигантской сети серверов Google, которые в наши дни часто называют облаком. Соединение и синхронизация с персональным компьютером – как способ работы iTunes – требовались, когда телефоны и плееры не имели беспроводных функций или когда скорость беспроводной сети была слишком медленной для нормальной работы. Однако в 2010 году и первое, и второе уже стало неактуальным. Это побудило Рубина и команду Android спросить себя: для чего привязывать пользователей к одному устройству, когда Wi-Fi и сотовые чипы внутри смартфонов уже достаточно быстры, чтобы обеспечить доступ к контенту на разных устройствах?

В наши дни Android способен беспроводным образом синхронизироваться практически с любыми серверами, как корпоративными, так и принадлежащими Google, Microsoft или Yahoo! и получать почту, контакты и календарную информацию. Музыку и фильмы можно загружать не только из магазина iTunes, но и с сайта Amazon. Ресурсы Spotify и Pandora предлагают услугу по подписке на музыкальные сервисы за небольшую ежемесячную плату. Разработчики изо всех сил стараются сделать так, чтобы их программы, которые есть в магазине приложений Apple, можно было найти и в магазине Android. Что же касается материалов на iTunes, то Google и другие представители индустрии программного обеспечения создали утилиты, позволяющие вытаскивать оттуда контент и загружать его на сервера Google – или куда угодно.

Благодаря множеству новых способов загрузки и потребления контента на телефонах с Android санкции за использование устройства, не выпущенного Apple и не способного подключиться к iTunes, становились все менее значительными. Освободившись от такого контроля, пользователи в массовом порядке начали выбирать телефоны с Android, и руководители Apple того времени вспоминали, насколько сильно Джобс начал беспокоиться из-за возможного ускорения этой тенденции. Монопольная власть iTunes как контентной базы стала постепенно исчезать.

И здесь проявился один компонент гения Джобса, на который часто не обращают внимания: его глобальное видение технологий не изменилось со времени организации Apple в 1976 году и создания Macintosh 1984-м. В то время как большинство руководителей в области высоких технологий пытались адаптироваться к миру, находившемуся в постоянном движении, Джобс никогда не терял убежденности, что потребители будут склоняться к красивым продуктам с хорошим дизайном. Он продолжал верить в свое правильное, хотя и субъективное, понимание происходящего. И он знал, что единственный путь к успешной реализации его видения состоит в том, чтобы контролировать все связанное с пользовательским опытом: программы, оборудование и контент, к которому получают доступ клиенты. Однако возвышение Android начало постепенно ставить все эти убеждения под сомнение.

По словам Джобса, он никогда не видел ничего общего между его борьбой с Android и противостоянием с Биллом Гейтсом и Microsoft в 1980-х.[89] Однако это замечали почти все как внутри Apple, так и за пределами компании. Android и iPhone участвовали в войне платформ, и эта война шла не на жизнь, а на смерть. Победитель мог получить свыше 75 % доли рынка и прибыли, а проигравшему оставалось лишь изо всех сил бороться за то, чтобы удержаться в бизнесе.

В схватке между Microsoft и Apple компания Гейтса выиграла, поскольку смогла распространить свои программы на рынке – это привело к появлению широкого выбора пользовательских приложений для покупки, что привлекло еще больше потребителей. После того как они тратили сотни долларов на программы, работающие лишь на одной платформе, их было значительно сложнее переманить на другую. В конечном итоге почти все стали пользоваться компьютерами с MS-DOS (а затем и с Windows), поскольку они имелись у всех остальных. Это был не стадный инстинкт, а вполне рациональное поведение. От компьютеров есть толк лишь тогда, когда плоды работы, сделанной на одном из них, могут использоваться на другом.

Почти так же выглядела и стратегия Android. В 2010 году экосистема Android была еще далека от состояния зрелости. Магазин приложений Android работал довольно плохо, и создателям было сложно зарабатывать с его помощью. Старт Apple, случившийся на три года раньше, позволил компании продать около 60 миллионов iPhone, сформировать магазин с более чем 200 тысячами приложений и организовать экосистему разработчиков, получившую свыше 1 миллиарда долларов за два года.[90] Однако вследствие того, что любой производитель телефонов мог сделать аппарат, работавший на базе Android, охват этой платформы рос взрывообразными темпами. К концу 2010 года он сравнялся с охватом iPhone. Казалось, что единственное, что нужно Google для решения проблем со своим магазином приложений, – это время.

Больше всего Apple беспокоило то, что Рубин мог добиться успеха, не пытаясь убедить потребителей iPhone переключаться на его систему. Количество людей во всем мире, переходящих с мобильных телефонов на смартфоны, в грядущие годы обещало вырасти настолько, что Рубину достаточно было сконцентрироваться на этой группе – а не на потребителях iPhone, – чтобы получить доминирующую долю на рынке. Казалось невероятным, что Джобс сможет проиграть и вторую значительную битву в своей жизни. Однако к этой точке зрения склонялись многие вследствие массы сходств между двумя войнами.

С другой стороны, имелись причины верить, что битва между Apple и Google будет не совсем такой, как между Apple и Microsoft. К примеру, у разработчиков появилось больше возможностей писать программы для двух платформ, чем в 1980-х. Снизились и затраты на переход с одной платформы на другую. В те времена персональный компьютер стоил более 3000 долларов, а каждая программа – более 50. Теперь же затраты снизились чуть ли не в 10 раз. Новый телефон с субсидией оператора стоил 200 долларов, а каждое приложение обходилось пользователям менее чем в 3 доллара, а то и вообще раздавалось бесплатно. Кроме того, третьи стороны – операторы – продолжали проявлять немалый интерес к тому, чтобы у потребителей имелось несколько способов соединяться с их сетями и по возможности платить им больше денег.

Однако руководители Google и Apple всегда понимали, что если битва видоизменится – то есть если их мобильные платформы смогут гармонично сосуществовать, – это будет исторической аберрацией. Благодаря многочисленным публикациям прессы относительно антимонопольного разбирательства с Microsoft 14 лет назад у нас появилось много материалов для анализа того, каким образом Microsoft удалось сделать Windows доминирующей операционной системой в области персональных компьютеров. Суть заключалась в следующем: если вы побудите достаточное количество людей использовать вашу платформу, то со временем это создаст вихрь, вынуждающий пользоваться данной технологией практически всех. Однако такого рода процессы не были уникальными для Microsoft. Каждая крупная технологическая компания с тех пор пыталась создать подобный вихрь для своего бизнеса.

Именно так Джобс начал контролировать индустрию музыкальных плееров со своим iPod. Именно так Google в 2004 году бросила вызов Microsoft и поставила Yahoo! на грань банкротства. Высококачественная система поиска данных, имевшаяся у Google, активно работала с содержимым запросов. Это позволяло больше узнавать об интересах пользователя, а значит, повышать эффективность рекламы, сопровождающей поисковые выдачи. Такой цикл приводил к тому, что пользователи все чаще обращались к поиску Google, компания получала больше данных о них и еще сильнее улучшала свою рекламную систему. И как бы ни пытались Microsoft и Yahoo! привлекать трафик с помощью низких расходов на размещение рекламы и повышения качества поисковых результатов, Google всегда могла предложить еще более выгодные условия.

То же самое проделала компания eBay с двумя десятками других онлайн-аукционов, таких как OnSale и uBid. Позволяя покупателям и продавцам легко общаться между собой и оценивать друг друга, она выстроила сообщество, работающее по принципу самоконтроля. Это привело к быстрому росту числа участников. Чем больше людей, желавших что-то купить, привлекал аукцион eBay, тем больше шансов появлялось у продавцов. А чем более надежным казался eBay продавцам, тем больше новых людей стремилось его использовать – и, соответственно, тем меньше они хотели работать с его конкурентами. Самым свежим примером успеха в экономике платформ является Facebook (платформа социальных медиа). Его отличные технологии позволили предложить пользователям более качественные возможности работы, чем у конкурента (MySpace). В результате потребители стали считать Facebook более полезным, а следовательно, начали обмениваться в нем большими объемами данных. Чем существеннее становилось количество проходящих через платформу данных, тем больше новых опций для работы могли предлагать создатели Facebook. И вскоре люди начали присоединяться к Facebook только потому, что там уже были все их друзья и знакомые.

Несмотря на все войны мобильных платформ, экосистемы Google и Apple вполне могли сосуществовать достаточно долго, получая прибыль и стимулируя друг друга на инновации. Однако с учетом недавней истории компании продолжали бороться между собой, как будто у них не было иного выхода. «Это напоминает битву за монополию между людьми из мира кабельных и телефонных компаний 30–40 лет назад, – полагает Джон Рубинштейн, один из высших руководителей Apple, ранее бывший CEO Palm. – По сути, это новый этап старой войны. Буквально все – Apple, Google, Amazon и Microsoft – стремятся выстроить свой собственный сад за высокими стенами и контролировать доступ к контенту». Иными словами, в этих условиях ни Apple ни Google не могли позволить себе неправильно оценить ситуацию.

Глава 7

iPad вновь меняет правила игры

Ответ Джобса на стратегию Google, предполагавшую максимально широкое распространение Android, был простым и смелым – он выпустил на рынок iPad. Если Google планировала выиграть войну за охват в области мобильных платформ, то Джобс хотел показать всему миру, что планирует выиграть войну за глубину проникновения. Даже если бы в мире оказалось больше людей, владеющих телефонами с Android, оставались и люди, владевшие iPhone, iPad, iPod Touch и другими продуктами Apple. Все они работали на базе одних и тех же программ, подключались к одному и тому же онлайновому магазину, и это позволяло зарабатывать больше денег всем участникам системы.

Мало кому достанет мужества и самоуверенности, чтобы поднять планку столь высоко. Вот почему было так интересно наблюдать за тем, что делал Джобс на этом этапе. Основная задача Рубина, связанная с расширением Android, состояла в том, чтобы распространять его на все большее количество устройств. Как и Гейтс с Windows, он не особо беспокоился о том, какие продукты окажутся удачными, а какие – нет, поскольку платформа Android росла вне зависимости от этого. А для того чтобы сработала стратегия Джобса – вертикальный рост платформы iOS, – ему следовало всякий раз выходить на рынок с хитом. Каждый новый продукт, выпущенный Apple, и каждое обновление старых продуктов должны были быть успешными. Многие менеджеры внутри Apple и за ее пределами задавались вопросом, не делает ли Джобс ту же самую ошибку в борьбе против Android, что он совершил в противостоянии с Microsoft – сохраняя и даже усиливая степень жесткости своей платформы. Начиная с 2010 года все больше и больше продуктов Apple монтировались с помощью специальных шурупов – теперь было практически невозможно отвинтить их и забраться в корпус устройства без специального оборудования.[91] Это казалось мелочью, но люди, работающие в Кремниевой долине, прочувствовали весь символизм этого шага – одно из важнейших потребительских свойств Android состояло в гибкости программ и устройств. Джобс же четко дал понять, что Apple не заинтересована в излишне мастеровитых потребителях.

Через несколько минут после того, как Джобс продемонстрировал аудитории iPad 27 января 2010 года, всем показалось, что ему удалось успешно преодолеть поставленную планку, да еще и с немалым запасом. Он выглядел изможденным из-за пересадки печени, произведенной девятью месяцами ранее, однако его презентация была доведена до блеска. Она оказалась по-настоящему примечательной. Многие знали, что Джобс станет рассказывать о планшетнике, несмотря на то что он сам говорил Уолту Моссбергу из Wall Street Journal семью годами раньше: «Судя по всему, люди хотят клавиатуру. Мы смотрим на идею планшетного компьютера, и нам все сильнее представляется, что она окажется неудачной».[92] Было очевидно, что он изменил свою точку зрения. Слухи о том, что Apple создает планшетник, ходили по рынку уже много месяцев, а CEO одного из партнеров Джобса в издательском мире подтвердил этот факт на одном телешоу за день до презентации. Однако iPad оказался настолько тщательно разработанным, что все равно вызвал немалое удивление.

Джобс в полной мере воспользовался шоком, возникшим в мире. Он рассказывал аудитории о своем новом изобретении медленнее, чем обычно, как будто давая ей возможность самостоятельно разгадать головоломку.[93] Он включил слайд с изображением iPhone и ноутбука Macbook, затем поместил между ними знак вопроса и спросил у аудитории: «Есть ли в середине место для чего-то третьего? Мы спрашивали себя об этом многие годы. Планка слишком высока. Для того чтобы создать новую категорию устройств, они должны уметь выполнять некоторые задачи лучше других. Лучше чем ноутбук. Лучше чем смартфон… В противном случае у него просто не будет никаких оснований для существования».

А затем он обрушил на аудиторию свою версию ответа на свой вопрос: «Некоторые люди думали, что этим инструментом станет нетбук. Проблема заключается в том, что нетбуки не могут быть лучше существующих устройств. Они довольно медленные. У них низкокачественные дисплеи. А работают они на старых и неуклюжих программах для персональных компьютеров (Windows). Иными словами, они ничем не лучше ноутбука – они просто дешевле».

Затем и только затем – через две минуты после прелюдии – он сказал то, чего ждал весь мир: «Мы думаем, что у нас есть ответ». И с этими словами на экране появилось изображение iPad, которое тут же нашло свое место между iPhone и Macbook.

Но нельзя сказать, что это действие привело всех в восторг. Многим казалось, что они присутствуют при моменте, когда величайший предприниматель в мире совершает огромную ошибку. Планшетный компьютер считался одной из самых неудачных категорий потребительской электроники в мире. Предприниматели пытались создавать планшетники еще со времен, предшествовавших изобретению персонального компьютера. Они делали это настолько часто и безуспешно, что многие начали считать создание такого устройства невозможным.

Еще Алан Кей – человек, который в глазах гиков предстает подобием Нила Армстронга для любителей космонавтики, – создал ряд планов для Dynabook в 1968 году, а затем изложил их в написанной в 1972 году работе «A Personal Computer for Children of All Ages» («Персональный компьютер для детей всех возрастов»).[94] Планшетник никогда не был бы создан, если б Кей не сделал кое-что очень важное. Он стал одним из изобретателей графического пользовательского интерфейса в лаборатории Xerox PARC. Корни идей для первого Macintosh и позднее для Microsoft Windows кроются в работе Кея. Apple создала прототип под названием Bashful еще в 1983 году, но так и не выпустила его на рынок. Первый планшетник, привлекший внимание потребителей, возник благодаря Джеффу Хокинсу – предпринимателю, создавшему PalmPilot в конце 1990-х годов. А в 1989-м он спроектировал устройство GRiDPad для компании Tandy. В нем использовался стилус, оно весило около 5 фунтов и стоило около 2500 долларов. Бухгалтеры армии США использовали его для заполнения электронных форм и отслеживания складских запасов. Вскоре появился и конкурент – NCR 3125. Однако ни одно из этих устройств не было способно на что-то большее, а стоили они как персональный компьютер. NCR 3125 продавался за 4700 долларов.

Следующий шаг в этом направлении сделала GO Corp. с моделью EO в 1993 году. Компания была основана в 1987 году Джерри Капланом, одним из первых руководителей Lotus Development, Робертом Карром, главным научным сотрудником Ashton-Tate (ведущего производителя программного обеспечения), и Кевином Дореном, который ранее вместе с Капланом создал один из первых синтезаторов цифровой музыки. GO Corp. до сих пор известна в Кремниевой долине благодаря высокому уровню подготовки людей, которых она привлекала, и проработанности своих продуктов, необычной для того времени. В состав EO входили мобильный телефон, факс, модем, микрофон, календарь и текстовый редактор. Пользователи получали доступ ко всем этим функциям на тачскрине с помощью специального стилуса. В те дни, когда мало у кого были ноутбуки, а печатать на клавиатуре умели лишь немногие руководители, идея портативного электронного планшетника, управляемого с помощью стилуса, казалась именно тем, в чем нуждался мир бизнеса. В числе первых сотрудников GO Corp. были Омид Кордестани, затем ставший одним из руководителей Google, и Билл Кэмпбелл, вице-президент Apple по маркетингу в 1980-х. Однако проблемы с финансированием вынудили владельцев GO Corp. продать ее AT&T, а та ликвидировала фирму в 1994 году.