Искусство стратегии. Уроки Стива Джобса, Билла Гейтса и Энди Гроува Йоффи Дэвид
В 1987 г., заняв должность СЕО, Гроув принял решение, которое мы обсуждали в главе 1: перевернуть весь процесс долгосрочного планирования с ног на голову. С этого момента он и его технический ассистент один-два раза в год проводили несколько недель – иногда больше месяца – за изучением нового материала и подготовкой презентаций, в которых бывало до 200 слайдов. За этими презентациями стояли весьма серьезные исследования и дебаты, и в итоге рождалась дорожная карта для менеджеров всех уровней. Общие корпоративные собрания Гроув теперь начинал не с докладов «линейных» менеджеров, а с собственных оценок ситуации, затем излагал стратегические планы и раздавал крупные директивы, которые принимались к исполнению всеми сотрудниками после обсуждения и доработки. В дальнейшем менеджеры развешивали эти директивы буквально на каждой стене во всех офисах Intel по всему миру. Гроув пояснял: «Я предельно четко описал цепочку управления сверху донизу. Таким образом, мы добились единства стратегии для всех групп и для руководителей любого уровня».
Тем не менее Гроув не отказался от своего прежнего убеждения: менеджеры среднего звена должны иметь полномочия для собственных стратегических решений. Новая корпоративная модель стратегического планирования послужила основой для аналогичных моделей микроуровня. Менеджеры разрабатывали стратегию и тактику для своих подразделений, и это помогало движению к общим целям, поставленным Гроувом. Исходя из общих корпоративных задач, каждая группа разрабатывала детальный план для своей линейки продукции и представляла его на суд Гроува и остальных топ-менеджеров.
На каждом этапе этого процесса Гроув оставался верен изначальному посылу: стратегическое мышление требует плюрализма мнений и взглядов, а прояснение этих взглядов требует постоянной активной дискуссии с участием руководства и технических экспертов, причем не только из самой компании, но и из других сфер отрасли. В стенах Intel прижилось выражение «конструктивная конфронтация» – именно так стали называть атмосферу, которую культивировал Гроув. Сам Гроув описывал свою роль так: «Я парировал; я отбивался; я нападал. Кроме того, я много учился. Ни разу не пришел на заседание неподготовленным». Ему хотелось, чтобы дебаты по поводу стратегии напоминали «процесс, когда фотограф проявляет снимок и повышает его контрастность. Нужна четкая картинка, полная информация. Тогда руководство сможет сделать более продуманный – и, скорее всего, верный – шаг».
Внутренние документы начала 90-х свидетельствуют: процесс планирования в Intel стал очень похож на то, как тренер управляет командой во время игры. Корпоративные планерки напоминали наставления перед матчем, а циркуляры походили на те инструкции, что посылают игрокам с тренерской скамьи. Планы, приходившие «снизу», из отделов, были аналогичны сигналам, которые игроки шлют в ответ наставнику: либо принимают указания, либо предлагают свой способ достичь той же цели. Этот управляемый двусторонний процесс поощрял инициативу игроков и вносил элементы диалога в разработку и исполнение корпоративной стратегии Intel. В то же время было очевидно и неоспоримо, что именно тренер задает общее стратегическое направление.
Находи время для размышления и обучения
Поощряя активные дебаты вокруг стратегии, Гейтс, Гроув и Джобс также подпитывали дискуссию за счет того, что сами всегда находили время учиться и размышлять. Будучи не только игроками, но и аналитиками, они усердно собирали информацию, которая помогала им понять, как эволюционируют технологии, потребители и конкуренты. Кроме того, они со всей ответственностью стремились заполнить пробелы в собственных познаниях.
Стив Джобс, к примеру, большую часть своих знаний в сфере бизнеса получил от Майка Марккулы, одного из первых инвесторов Apple, который занимал должность СЕО с 1981-го по 1983 г. и председателя совета директоров с 1985-го по 1987 г. Марккула многое рассказал Джобсу о бизнес-планах, маркетинге и о том, как необходимо бывает сосредоточиться на чем-то одном и представить клиенту идеальный продукт. В студии Pixar Джобс немало узнал об индустрии кино и о графике. Вернувшись в Apple, он часто консультировался с Джимми Йовином по поводу музыкального бизнеса. Рон Джонсон обучал его тонкостям розничной торговли. Другие руководители – Джони Айв, Тим Кук, Джон Рубинштейн, Эви Теванян – «преподавали» ему такие предметы, как промышленный дизайн, управление поставками, производство и архитектура софта.
Энди Гроув считал самообразование одной из своих первейших задач на протяжении всей карьеры. Будучи от природы тактиком, менеджером-операционистом, он, заняв в 1987 г. должность СЕО, бросил все силы на изучение стратегии. Помимо интенсивного чтения, Гроув посещал, а затем и сам читал лекции по предпринимательству – сначала в Гарварде, позже в Стэнфордском университете. Подобным же образом в конце 80-х гг., когда стало очевидно, что Intel больше не может быть компанией широкого профиля, Гроув погрузился в изучение компьютеров, рынка, потребительского маркетинга. Здесь его наставниками были другие руководители Intel – Лес Вадаш и Деннис Картер, а также члены совета директоров и привлеченные эксперты. Более 20 лет спустя Гроув прекрасно помнил слова «бренд – это обещание», сказанные профессором из Беркли Дейвом Акерсом, которого Картер пригласил прочесть лекцию в Intel.
Однако больше всех своей тягой к образованию знаменит Билл Гейтс. Дважды в год он устраивал себе «неделю размышлений» – семь дней полного уединения, когда он изучал технические новинки и осмыслял их возможное влияние на Microsoft. В одну такую неделю, например, Гейтс проштудировал эволюцию интерфейсов, написанных на языках всего мира, и, по его собственным словам, прочел 112 статей и технических документов, причем их темы варьировались от теории языка и новинок кибернетики до образовательных методик.
Гейтс также писал четыре-пять крупных циркуляров в год, нередко именно в «неделю размышлений». Иногда он анализировал тактические проблемы, например оптимизацию техподдержки, которая стала необыкновенно важна в начале 90-х, когда количество пользователей Windows возросло c десятков тысяч до десятков миллионов. Однако в большинстве случаев он предлагал стратегические решения высшего уровня в ответ на самые крупные задачи, стоящие перед Microsoft.
Internet Tidal Wave («Приливная волна интернета») – так назывался самый знаменитый циркуляр Гейтса, написанный в мае 1995 г. После многолетних дебатов и собственных размышлений о том, как лучше всего выстроить всеохватную компьютерную сеть, Гейтс использовал свою «неделю размышлений», чтобы кристаллизовать и упорядочить соображения. Он ощущал приближение революции, и его циркуляр, в сущности, был призывом к оружию для всей компании. Расс Зигельман, возглавлявший группу MSN в начале 90-х, объяснил нам, как размышлял Гейтс в то время:
Он прекрасно знал, как работает рынок, что заставляет людей покупать и как побить конкурента. Это знание сочеталось с тончайшим, уникальным пониманием технологии. Но тот циркуляр, если прочесть его внимательно, не совсем про технологию. В общем и целом там сказано: «Глядите, эти ребята вот-вот перевернут все, что мы знаем о медиа, об информации. Сейчас все рассыплется на кусочки. Каждый будет сам себе информационным агентством». Он понял это раньше всех остальных. ‹…› Так случалось очень часто, и все его циркуляры про это. «Я вижу будущее. Это новое сочетание бизнес-модели с технологией. Мы должны освоить это первыми».
Циркуляр Гейтса, как и прочие итоги его «недель размышления», отнюдь не прописывал каждую грань стратегии Microsoft. Кроме того, он появился на свет благодаря исследованиям и аналитическим выкладкам других лидеров компании. Но этот документ расставил все акценты и сформулировал повестку для Microsoft на годы вперед. А расстановка акцентов и есть та задача, которую эффективно может решить только СЕО.
Как сделать стратегический план из производственного
В отличие от Гейтса и Гроува, Стив Джобс не полагался на традиционное стратегическое планирование, детальные циркуляры и анализ работы конкурентов. Он разработал менее формальный процесс, в основе которого лежали совещания и дебаты по поводу продукции, которые велись среди руководства и избранных экспертов со стороны. Тем не менее эти дискуссии всегда происходили в широком контексте. Как поясняет Джон Рубинштейн, «мы обсуждали цельную стратегию – цифровой вселенной, «облаков», стратегию приложений. Мы часто говорили про общую картину». Однако основной акцент, по воспоминаниям Рубинштейна, всегда делался на текущем производственном плане – на продукте, – а не на грандиозных перспективах всей компании. В этом подходе отобразилось то, что Рубинштейн назвал «серийным характером» Джобса: «Стив не мог думать о двух вещах сразу. Сначала он заканчивал один проект, и только тогда начинал думать о следующем». Поэтому у Джобса в фокусе внимания был один продукт – новая версия Macintosh, или iPhone, или iPod. Разобравшись с этим продуктом, он переключался на другой «эпохальный» проект. Джобс знал, что может рассчитывать на свою команду и, пока он будет обдумывать новую концепцию, работу с прежним продуктом доведут до конца. «Мы не занимались стратегическим планированием. Мы планировали новый продукт. Вопрос всегда стоял так: мы на развилке дороги. Куда пойти, за что взяться?» – подытоживает Джон Рубинштейн.
Иными словами, корпоративная стратегия Apple складывалась из концепций и производственных планов Джобса, которые исполнялись последовательно, шаг за шагом – в отличие от технологических дорожных карт Intel или трехлетних планов в стиле Microsoft. А производственный план Apple, в свою очередь, рождался из того, что, по ощущению Джобса, было нужно потребителю. В 1997 г., на международной конференции разработчиков под эгидой Аpple, он пояснял: «Я всегда считал, что идти следует от пользователя к технологии. Нельзя начинать с технологии, а потом придумывать, кому бы ее продать. Поверьте мне, я наступал на эти грабли, пожалуй, чаще, чем кто бы то ни было».
Джобс даже реорганизовал Apple так, чтобы легче было заниматься каждым продуктом по очереди. Он заменил прежнюю структуру, которая казалась ему чересчур сложной, более простым и функциональным разделением групп. Любопытно, что старую разветвленную структуру ввел в свое время он сам, когда хотел развести разработчиков Lisa и Macintosh с командой Apple II. Теперь он намеревался использовать новую структуру, чтобы сменить весь уклад корпоративной жизни. Отдельная отчетность по убыткам и прибыли для каждой команды была упразднена и вместо нее введена общая отчетность для всей компании. Упрощенная структура позволила Джобсу с большей легкостью конвертировать собственные идеи в работу корпоративного механизма: разработку продукта, управление поставками, производство, маркетинг, продажи. Для этого теперь не требовалось посредничества начальников отдела, достаточно было работы с непосредственными кураторами каждого продукта. Единая финансовая отчетность также побудила все руководство компании сосредоточиться на общих показателях, а не на отдельных цифрах по каждому продукту.
Кроме того, Джобс проводил еженедельные встречи высшего руководства, благодаря чему деятельность компании оставалась отлаженной и слитной – хотя и сильно зависела от способности Джобса синхронизировать работу остальных сотрудников. Рон Джонсон, возглавлявший в то время отдел розничных продаж, вспоминал: топ-менеджеры встречались раз неделю, и общение проходило вполне успешно. Других возможностей для взаимодействия у них было мало. Стив был той фигурой, которая всех объединяла. Вот почему наш ряд продуктов получился безупречным – насколько вообще может быть безупречным бренд.
Для компании-мультимиллиардера такая практика весьма необычна – когда СЕО устраняет большую часть подразделений и непосредственно контролирует все, что выходит на потребителя. В результате вся система управления Apple зависела от присутствия и участия Джобса. С одной стороны, он нередко провоцировал личные конфликты и поощрял жесткую внутреннюю конкуренцию; с другой стороны, его манера управления давала блистательные плоды: iPod, iPhone, iTunes и iPad.
В 2011 г., когда болезнь вынудила Джобса уйти с поста СЕО, стало очевидно: замены ему не найти, по крайней мере в лице одного человека. Джони Айв остался главным дизайнером, но координирующая роль в разработке продукта была возложена сразу на нескольких менеджеров. Сообщалось, что новый СЕО Тим Кук пытается разрушить «баррикады» между разработчиками и создать более формальную систему координации, реорганизовав структуру и рабочий процесс. В тот момент еще было рано говорить о том, каков будет результат этих мер. Apple все еще не завершила переходную стадию, и Кук, Айв и другие топ-менеджеры компании пытались сохранить все лучшее, что дал ей Джобс, – его любовь к изяществу, внимание к мельчайшим деталям, способность «угадать» и осуществить революцию в отрасли. Однако Apple должна была преодолеть тотальную зависимость от лидера-одиночки. Cправиться с этой сложнейшей задачей означало получить гораздо больше шансов на успех.
С момента зарождения Intel мы неуклонно стремимся разрушить барьеры между теми, кто обладает знанием, и теми, кто умеет управлять.
Энди Гроув, 1996 г.
Дай власть тем, у кого есть знание
До этого момента мы обсуждали черты и свойства, благодаря которым Джобс, Гейтс и Гроув стали успешными лидерами: хорошее знание самих себя, внимание к мелочам, широкое панорамное видение. Но ни один управленец, даже самый талантливый, не может руководить такой махиной, как Intel, Microsoft или Apple, без помощи. У любого лидера найдутся пробелы в знаниях, навыках, интересах. Чтобы их заполнить, нужны коллеги-руководители и опытные сотрудники. Гейтс, Гроув и Джобс решили эту задачу весьма успешно. Во-первых, у всех троих в распоряжении был «мозг организации»: отборная группа высокопрофессиональных менеджеров, наделенных широкими полномочиями. Во-вторых, они тщательно изучали собственный штат и находили экспертов в той или иной области, хорошо понимавших динамику рынка и технологий. Эти сотрудники получали определенное влияние и доступ к ресурсам, вне зависимости от их возраста и ранга.
Найди партнера (и второго, и третьего)
Гейтс, Гроув и Джобс работали в тесной связке с топ-менеджерами, чьи навыки дополняли их собственные. Например, Стив Балмер – энергичный продавец и зажигатель корпоративного духа – был идеальным напарником Билла Гейтса, задумчивого, саркастичного «программиста-ботаника». По словам Пола Маритца, Гейтс отвечал за стратегию и платформу, а Балмер – за конкуренцию и деловой азарт: «Стив – очень азартный человек. Он, наверное, самый большой боец в мире. У него бульдожья хватка: вцепится противнику в ногу и продвигается все выше, к самому горлу». Он не отличался прозорливостью в научно-техническом плане. Однако Microsoft обязан своим стабильным успехом именно тандему Гейтс – Балмер.
Энди Гроув тоже прибегал к помощи «мозгового центра», особенно в том, что касалось компьютерной архитектуры, полупроводниковых технологий и производства чипов. Прогресс в этих областях продвигался такими темпами, что через десять лет после рождения Intel Гроуву стало не хватать собственных познаний. Поэтому он полагался на ученых-физиков, химиков, кибернетиков, а также инженеров-электротехников, работавших в компании. В 1987 г., заняв пост CEO, он поручил ряду исполнителей те функции, для которых сам был мало приспособлен. Например, Крейг Барретт, коммерческий директор Intel, а затем преемник Гроува, взял на себя вопросы производства, длительные командировки «и прочие дела, которые я терпеть не мог», вспоминал Гроув в 2013 г.
Однако из троих лидеров Стив Джобс, пожалуй, более всех полагался на команду управленцев и специалистов компании. Его собственные навыки были внушительны, но несколько односторонни. Сам он говорил: «Лучше всего я умею находить талантливых людей и организовывать их работу». Фред Андерсон, финансовый директор Apple, отмечал: «Стив хотел заниматься всем тем, что выходит на пользователя – будь то интерфейс, операционная система, дизайн приложений или устройств, упаковка продукта, реклама. ‹…› У него была к этому страсть, и время он предпочитал тратить на такие вопросы». Другие аспекты, пусть и жизненно важные для компании (например, финансы), его интересовали мало. Андерсон вспоминает: «Я не мог добиться, чтобы он пошел и поговорил с людьми на Уолл-стрит, или с банкирами, или даже с нашими акционерами. Он кое-как согласился на одно собрание в год. Ему было скучно. Он не хотел тратить время».
Хуже всего Джобсу давалась операционная сторона бизнеса. Интереса к коммерческим операциям у него не было, и навыков, которые позволяли бы эффективно их организовать, – тоже. Но со временем Джобс осознал всю важность операционной части для общего успеха и решил поручить ее сильному исполнителю. Донна Дубински, которая работала с Джобсом в 80-х, рассказывала: «Поначалу он и слушать не желал об операциях. Логистика ему казалась неинтересной и неважной. Но когда он вернулся в Apple на второй срок, то уже сознавал, что без всего этого нельзя найти и привлечь таланты мирового уровня. Масштаб внимания и объем ресурсов, которые выделялись на операции, изменились кардинально».
Одним из первых топ-менеджеров, нанятых Джобсом по возвращении в Apple, стал Тим Кук, имевший опыт работы в IBM и Compaq. Его задачей было навести порядок на производстве, а также в сфере поставок и распространения. По словам Джобса, «мы с ним на многое смотрели одинаково. Тим понимал стратегию так же, как и я. Мы прекрасно работали в тандеме, решая самые крупные задачи. Я со спокойной совестью мог просто забыть про часть вопросов: вспоминал про них, только когда Тим начинал меня дергать». В 2000 г. Кук взял на себя продажи и клиентскую поддержку, в 2004-м – отдел комплектующих для Macintosh. В 2005 г. Джобс назначил его главным операционным директором, и в ведении Кука оказалось больше сфер деятельности, чем у любого другого топ-менеджера компании. В 2011 г. он заступил в должность СЕО, сменив на посту Джобса, который вел безнадежную битву с раком поджелудочной железы.
Крайне важное место в обновленной команде Apple занимал и Джон Рубинштейн – он возглавил отдел производства после того, как несколько лет заведовал инженерной секцией в NeXT. Еще раньше Рубинштейн работал в Hewlett-Packard и сумел организовать слаженный и четкий, но при этом достаточно гибкий производственный процесс как в NeXT, так и в Apple. (Он уволился в 2006 г. и занял должность СЕО в компании Palm, а затем вошел в совет директоров Amazon и Qualcomm.) Ученый-кибернетик Эви Теванян, тоже работавший с Джобсом в компании NeXT, подарил Apple свои глубочайшие познания в области архитектуры и разработки софта. Кроме того, в 2000 г. Джобс нанял гарвардского выпускника Рона Джонсона, чтобы поручить ему новый розничный бизнес Apple. Принимая его на работу, Джобс объявил: «Вы будете учить меня розничной торговле, а я вас – бытовой электронике. Идемте по магазинам!» И на следующий день после выставки Macworld 2000 они четыре часа подряд ходили по торговому центру в Стэнфорде.
Вторым ключевым партнером Джобса, наряду с Куком, был Джони Айв, глава отдела промышленного дизайна. Он пришел в Apple в 1992 г. и много лет работал под началом Джона Рубинштейна, отношения с которым у него складывались сложно: цели дизайнеров редко шли параллельным курсом с реалиями производства. Однако Айв и Джобс считали себя родственными душами. Джобс даже говорил: «Если бы у меня в Apple имелся духовный брат, то это был бы Джони. Обычно мы с ним на пару придумываем продукт, а потом уже зовем остальных и спрашиваем: ну как?» В 2005 г. Джобс повысил Айва в должности: назначил старшим вице-президентом секции промышленного дизайна, так что он подчинялся непосредственно Джобсу и был в одном ранге с Рубинштейном. По словам Джобса, «с тех пор у Джони было больше практической власти, чем у кого бы то ни было в компании, кроме меня. Никто не мог командовать им, говорить, что ему делать. Я специально так устроил».
Эта способность – привлекать и удерживать талантливых управленцев – во многом определялась материальными и нематериальными благами, которые Джобс обеспечивал членам своей команды. Правда, он был известен резкостью в отношении к подчиненным. Однако Джобс мог излучать обаяние – особенно когда находился среди коллег, отвечавших его высоким запросам. Рон Джонсон вспоминает: «Стив прекрасно умел распределять полномочия – но только с теми, кому доверял». Кроме того, Джобс предлагал ключевым сотрудникам прекрасную возможность заработать. Рубинштейн получил акции компании на сумму в миллион долларов за одно только согласие перейти в Apple. Джонсон получил 600 тыс. акций, которые в сумме стоили примерно в 100 раз больше, чем он зарабатывал за год в своей предыдущей компании, Target. Большинство топ-менеджеров, попавших в поле зрения Джобса, с легкостью соглашались перейти в Apple и оставались там надолго, особенно в «золотые годы», когда за выпуском iPod последовали iPhone и iPad, а Apple стала самой дорогой компанией в мире.
Объединяй интеллектуальную мощь с организационным талантом
Гейтс, Гроув и Джобс не только переманивали топ-менеджеров высочайшего класса, но и старались подбирать лучшие кадры на вакансии любого уровня. Более 20 лет назад Билл Гейтс признавался, что ищет сотрудников с высоким IQ. Он был уверен: если взять на работу умного человека, в Microsoft его научат всему, что нужно знать о ПО. Набери в штат умных людей, и получишь новые идеи. Стив Джобс любил шутить: отличники нанимают отличников, а хорошисты – троечников, и получается наплыв посредственности. Значит, нужно было нанимать только отличников – хотя по мере того, как Apple и Microsoft разрастались, эта задача становилась все сложнее.
Энди Гроув искал таланты не менее рьяно, чем Гейтс и Джобс. Однако в отличие от них Гроув неустанно «шерстил» ряды собственной компании, чтобы отметить выдающихся работников и назначить их на такие должности, где они принесут максимальную пользу Intel. Он часто пренебрегал формальной иерархией власти, когда искал наиболее сведущих сотрудников для консультаций по актуальным вопросам. Как говорил он сам, «надо давать мяч по очереди всем игрокам». Гроув принимал в расчет знания, а не статус.
Это стремление уравновесить силы и шансы во многом объяснялось «закрытой» культурой Intel. Большинство администраторов пришли из самой же компании, образование у них тоже было одинаковое: механика и точные науки. В команде Гроува лишь два-три топ-менеджера имели формальное деловое образование или значительный опыт работы в других организациях. Учитывая стремительные перемены в отрасли, затронувшие Intel в 1980–1990-х гг., Гроув испытывал потребность в новой информации и новых идеях – а иногда и в новых лидерах, в притоке «свежей крови».
Так, в 1986 г. он назначил 27-летнего инженера по имени Пат Гельсингер заведовать ключевой сферой производства: линейкой процессоров 486. Пять лет спустя Гельсингер стал самым молодым вице-президентом сектора за всю историю Intel. В 2012 г. он занял пост СЕО компании VM-ware. Когда ПО начало играть большую роль в работе Intel, Гроув обратил внимание на Рене Джеймс, которой тогда не было и тридцати, и назначил ее своим техническим ассистентом. В дальнейшем она возглавила секцию ПО и сервисов, а в 2013 г. стала президентом Intel. Эти кадровые решения показывают, насколько ясно Гроув осознавал: при всем таланте организатора ему не хватало «силы знаний», и за ней нужно было обращаться к другим. В 1996 г. он описал свою дилемму в книге «Выживают только параноики»:
С момента зарождения Intel мы неуклонно стремимся разрушить барьеры между теми, кто обладает знанием, и теми, кто умеет управлять. Продавец, который знает свою территорию; компьютерный архитектор или инженер, который изучает все технические новинки, – вот у кого вся интеллектуальная сила. Те же, кто распределяет ресурсы, формирует бюджет, назначает сотрудников на должности или отстраняет от работы, – у тех в руках организационная сила. При стратегических переменах одинаково важны оба вида власти. Их нужно объединить, взять от них лучшее и направить на максимальный стратегический результат. В идеале знание и власть должны уважать друг друга за то, что они дают компании, и не робеть перед интеллектуальным или должностным превосходством.
Прислушиваясь лишь к мнению старших чинов – пусть даже самых компетентных, – руководитель рискует изолировать себя и от жизни компании, и от того, что происходит за ее стенами, – в том числе и на рынке. Гроув всегда этого опасался и считал, что именно «оторванность от жизни» помешала ему вовремя отреагировать на скандал вокруг процессора Pentium в 1994 г. Чтобы подстраховаться, Гроув приближал к себе относительно молодых людей (в том числе Дэвида Йоффи, которому было всего 34, когда он вошел в совет директоров). Кроме того, Гроув часто обращался к сотрудникам с «дальней периферии» бизнеса. Их он любовно называл «мои Кассандры» и ждал от них свежих взглядов и новостей – особенно плохих – из источников, весьма далеких от его привычного круга.
Вылавливай информацию отовсюду
Билл Гейтс тоже неустанно искал источники информации, в том числе негативной. Однажды он даже написал: «Кажется, моя главная обязанность как руководителя – слушать плохие новости». Однако он расставлял сети даже шире, чем Гроув, и часто выходил за стены Microsoft в поисках технических специалистов, которые заполнили бы пробелы в его знаниях и опыте. Среди его штатных и внештатных консультантов можно назвать, к примеру, Чарльза Симони из Xerox PARC – первоклассного программиста, защитившего диссертацию по кибернетике в Стэнфорде; Натана Мирвольда, блестящего физика из Принстона, который учился на одном курсе с нобелевским лауреатом Стивеном Хокингом; программиста Брэда Сильверберга, работавшего в компаниях Apple и Borland, а затем возглавившего проект Windows 95 и основавшего новый отдел интернет-платформ и инструментов; Пола Маритца – программиста, который начинал работу в Intel, а затем возглавил отдел Windows. Гейтс не упускал из виду даже таких специфических персонажей, как Крэйг Мунди – одного из основателей печально известной компании Alliant Computer Systems, которая обанкротилась в 1992 г. Сам Гейтс сознавал, что в его жизни не было по-настоящему крупных неудач, поэтому он хотел иметь в своем окружении людей, способных распознать гибельный путь раньше, чем Microsoft на него ступит.
Кроме того, Гейтс поощрял свободный обмен информацией между сотрудниками. Он создал открытую культуру, где главным средством коммуникации служила электронная почта. Его собственный адрес – [email protected] – знали и в стенах компании, и за ее пределами. Пол Маритц подтверждает: связаться с Гейтсом мог любой, а некоторым корреспондентам даже удавалось его переубедить по ряду вопросов. «До него можно было достучаться. Если отправить ему вдумчивое, осмысленное письмо, приходил такой же вдумчивый ответ».
Можно вспомнить, как Гейтс открыл для себя интернет: в начале 1994 г. молодой инженер компании по имени Дж. Аллард начал забрасывать его письмами «про эту новую штуку – всемирную паутину». В тот момент Гейтс и другие руководители Microsoft были заняты доработкой Windows NT и подготовкой к выпуску Windows 95, а также развитием локальной сети MSN, которая должна была конкурировать с AOL. На растущую веб-культуру они почти не обращали внимания. К чести Стива Балмера, он прислушался к потребителям, которые полагали, что интернет скоро будет играть очень важную роль. И летом 1994 г. он попросил Алларда добавить в Windows 95 поддержку TCP/IP-протокола для подключения к интернету. Прочие топ-менеджеры компании практически не обсуждали интернет. По крайней мере, Майкл Кусумано ничего о нем не слышал от сотрудников Microsoft, с которыми регулярно общался в 1993–1995 гг. Однако постепенно давление снизу нарастало. Еще два младших менеджера стали слать Гейтсу письма и призывать к действию: Бен Сливка, который тогда курировал последние разработки для DOS (а затем возглавил три первых проекта для IE), и Стивен Синофски, который начинал как технический ассистент Гейтса, впоследствии перешел в команду Office, а в итоге стал президентом сектора Windows.
Несмотря на занятость, Гейтс нашел время на эту корреспонденцию. Летом 1994 г. он дал зеленый свет молодому инженеру Томасу Рирдону, который хотел разработать браузер для Windows 95 на основе технологии, купленной у компании Spyglass. В начале 1995 г. Гейтс попросил Синофски устроить ему ознакомительный тур по Корнелльскому университету, студенты которого уже активно пользовались интернетом. После этого Гейтс посвятил «неделю для размышлений» интернет-технологиям. Немного разобравшись с материалом, он разослал знаменитый циркуляр 1995 г. Вот как излагает ход его мысли Расс Зигельман:
Через рассылки и циркуляры Билл нащупывал умных ребят, которым было что сказать. Самый яркий пример – тот парень, Аллард. Он был младшим программистом в команде MSN, но в итоге не просто придумал нам софт для интернета, а сам взялся курировать разработку. Билл понял, что он правда очень способный парень, что он возился с интернетом, когда про это еще нигде и не слыхали. И Билл сказал: «Давайте его послушаем. Он знает, что говорит».
Гейтс сам признавал важность интеллектуальной подпитки «снизу». В книге Business @ the Speed of Thought[18] он писал: «Microsoft взялась за интернет-технологии не потому, что так решил я или еще кто-то из руководства. Эта инициатива шла от маленькой группы активных сотрудников, которые раньше всех поняли, что происходит, и сумели всех обратить в свою веру при помощи внутренней рассылки». Далее Гейтс фактически повторил мысль Гроува: полномочия нужно давать людям, которые обладают силой знания. «Их история – результат политики, которой наша команда придерживалась с первого дня жизни: способным сотрудникам любого ранга нужно давать возможность проявить инициативу».
Уроки мастеров
Разработать стратегию – одно. Успешно претворить ее в жизнь – совсем другое. Гейтс, Гроув и Джобс успешно справлялись с обеими задачами, хотя на первый взгляд ни тот, ни другой не казались идеальными руководителями. Используя собственные задатки, они создали уникальные стратегические площадки, управленческие механизмы и корпоративные культуры, обеспечившие Microsoft, Intel и Apple многолетний успех. Даже интернет не смог подорвать устои этих корпораций. Microsoft и Intel без потерь перешли из эпохи ПК в новую эру всемирной паутины, хотя собственные рекорды 90-х они пока не повторили. Компания Apple не просто выжила, а расцвела и разрослась в новых условиях, продавая вновь разработанные продукты и услуги.
Гейтс, Гроув и Джобс содействовали успеху своих корпораций, не только обозначая стратегию, но и предельно высоко поднимая планку качества для исполнителей любого уровня. Сотрудники Microsoft, Intel и Apple твердо знали: посредственная работа или непродуманное решение не сойдет с рук никому. Тем не менее ни один из трех лидеров не позволял себе отвлекаться на чересчур мелкие детали. Все трое были сосредоточены на ключевых запросах потребителя и отрасли. Они уверенно формулировали крупные задачи и спускали их по административной цепочке на все уровни компании.
Каждый из трех лидеров подбирал себе в помощь двух-трех ключевых партнеров, которые в свою очередь опирались на «мозговой центр компании». Такая «команда в команде» (по выражению Гроува) компенсировала их собственные слабости или пробелы в знаниях. Ключевым партнером Гейтса был Стив Балмер, однако он тесно сотрудничал с рядом других администраторов и инженеров. Гроув всегда полагался на Крейга Барретта и еще нескольких топ-менеджеров. У Джобса было много стратегических партнеров, включая нынешнего главу Apple Тима Кука и главного специалиста по дизайну Джони Айва. Эти партнеры из руководства компаний наилучшим образом дополняли сильные стороны наших трех СЕО. Без них успехи Гейтса, Гроува и Джобса не были бы столь велики и постоянны.
Однако Гейтс, Гроув и Джобс полагались не только на элитную команду топ-менеджеров; все трое были готовы отказаться от традиционных иерархий во имя свежих идей и взглядов, а также «горячей» информации о технологиях, клиентах, конкурентах. Гейтс и Гроув не справились бы с вызовами интернет-эпохи без помощи молодых сотрудников. А большая часть продуктов Apple пришла снизу. Джобс в основном играл роль куратора и дирижера, пользуясь своей феноменальной способностью распознавать и синтезировать удачные идеи.
Безусловно, Гейтс, Гроув и Джобс – очень разные люди и разные руководители, однако их методы исполнения стратегии были во многом сходны и поразительно успешны. Их интересы и таланты нашли отображение в структуре их компаний и служили им источником силы даже после ухода с должности СЕО. С их отставкой все три корпорации потеряли уникальных лидеров.
В то же время многие ограничения, которыми Microsoft, Apple и Intel скованы по сей день, восходят к решениям Гейтса, Джобса и Гроува, к тем бизнес-моделям и корпоративным культурам, что они построили. Сегодня Microsoft по-прежнему разрабатывает ПО, и ее выручка почти полностью зависит от платформ Windows и Office. Intel все еще претворяет в жизнь закон Мура и зарабатывает в основном на процессорах для серверов и ПК. A Apple получает основной доход с небольшого (хоть и первоклассного) ассортимента потребительских товаров, разработанных еще при Джобсе. Огромное влияние, каким эти лидеры пользовались в своих компаниях, было мощным орудием успеха, но накладывало и серьезные ограничения, как мы увидим в заключении.
Заключение
Уроки для новых поколений
Как становятся великими стратегами? За счет чего некоторые управленцы и предприниматели выделяются на фоне всех остальных? В этой книге мы стремились ответить на подобные вопросы и порекомендовать читателю наиболее успешные методы и приемы. Многолетний опыт наблюдения за Биллом Гейтсом, Стивом Джобсом и Энди Гроувом позволил нам сформулировать правила и принципы, которыми они руководствовались, управляя своими компаниями. Мы постарались также изложить их самые серьезные просчеты. Эти уроки – как положительные, так и отрицательные – будут весьма полезны для работы в динамичных отраслях «платформенного» типа. Однако они применимы не только в мире высоких технологий. Опыт Гейтса, Джобса и Гроува поможет любому начинающему менеджеру развить в себе навыки стратегического мышления и эффективного управления.
Если эта задача покажется вам чересчур сложной, вспомните, что наши герои не всегда были теми «титанами отрасли», которые вдохновили нас на книгу. Да, от рождения они обладали необычайно острым умом и редкой целеустремленностью. Но вот искусству управления они научились со временем, в процессе работы. Постоянные усилия, поиски, пробы и ошибки сделали их выдающимися стратегами и помогли выстроить свои компании так, чтобы стратегия наиболее эффективно претворялась в жизнь. Нам хотелось обозначить главные вехи этого пути.
Пять правил
Приведенная ниже таблица поможет систематизировать пять правил, которые мы выделили, изучая опыт Гейтса, Джобса и Гроува. Каждое из правил мы разбили на четыре главных принципа и разобрали в отдельной главе книги.
Искусство стратегии
Согласно первому правилу, хороший стратег всегда смотрит в будущее, не ограничиваясь решением сиюминутных проблем. На семинарах по бизнес-стратегии мы часто спрашиваем менеджеров: «Что бы вы сделали по-другому завтра?» Задайте себе тот же самый вопрос, когда дочитаете книгу. Какой вы хотели бы видеть свою компанию через три-пять лет? Каким вы хотели бы видеть мир вокруг вас? Каким будет ваш следующий хитовый продукт? Или, точнее, – что, по вашему мнению, хотели бы получить клиенты? А ваши конкуренты – что будут делать они? И какие перемены ожидают в ближайшее время не только вашу команду, но и отрасль в целом? Конечно, среди нас не так уж много провидцев (какими обычно кажутся великие стратеги вроде Гейтса, Джобса и Гроува). Но любой руководитель может научиться задавать верные вопросы и отбирать наиболее ценные идеи и прогнозы – как рожденные в его команде, так и пришедшие извне.
Заглядывать вперед необходимо, но это лишь начало. Гейтс, Гроув и Джобс умели сделать следующий шаг – связать долгосрочную перспективу с конкретными мерами, которые нужно принять незамедлительно. Все трое знали: чтобы картина, нарисованная на пять лет вперед, стала явью, надо иметь план действий на сегодня, на ближайшие полгода и еще на полгода после того. Чтобы не отвлекаться от цели, необходимо расставить приоритеты; чтобы удовлетворить будущий спрос, нужно вовремя нарастить мощность; чтобы парировать выпады конкурентов, придется тщательно оградить свою территорию; наконец, чтобы не упустить шанс при кардинальных изменениях, нужно действовать решительно и с опережением.
Второе правило Гейтса, Джобса и Гроува гласит: играй по-крупному, но не на все. Три лидера сознавали: нельзя сорвать большой куш, делая мелкие ставки. Быстрому выигрышу они предпочитали многоходовые, сложные комбинации: состязание с лидерами отрасли, полную смену норм и правил в своей сфере, создание принципиально новых категорий товара. Однако они не ставили на кон будущее компании. Ни один уважающий себя стратег не станет играть ва-банк; такое поведение безрассудно и чревато самыми тяжелыми последствиями. Некоторые предприниматели любят широкие жесты в духе «все или ничего», но только не Гейтс, Гроув и Джобс (по крайней мере, не в течение второго срока на посту СЕО Apple). Им нужно было даже нечто большее, чем деньги. Эти трое хотели создавать продукты и строить компании, которые всерьез изменили бы жизнь потребителя и окружающий мир. Для этого им нужны были большие идеи, большие мечты и решительные, масштабные действия – но не менее важно было гарантировать безопасность компании.
В-третьих, Гейтс, Джобс и Гроув мыслили предельно широко; их целью было не только производство продукта, но и создание платформ для разработчиков всей отрасли, а также экосистем, где процветали бы перекрестные инновации. Тем не менее у каждого из трех лидеров был свой индивидуальный подход к строительству платформ. Разные модусы партнерства в рамках экосистемы, разные способы поощрения инноваций выявляют весь спектр новых задач и новых возможностей при переходе от стратегии продукта к стратегии платформы.
Четвертое правило действует на уровне тактики. Гейтс, Гроув и Джобс мастерски пользовались преимуществом и силой. Возглавляя крупнейшие корпорации мира, они, не колеблясь, пускали в ход ресурсы и возможности: от юридических до финансовых. Подобный образ действия мы называем тактикой сумо. Однако три наших героя были также весьма искусны в тактике дзюдо, где ловкость и быстрота значат больше, чем сила: например, позволяют не попадаться сопернику на глаза или даже плодотворно работать с ним в связке, пока не представится удачный момент для броска. Освоив обе техники, три знаменитых СЕО стали поистине грозными конкурентами.
Наконец, Гейтс, Гроув и Джобс выстраивали свои команды и обеспечивали исполнение стратегии весьма сходным образом. У каждого из них были уникальные таланты и задатки, которые определили стратегический вектор для всей компании и легли в основу особой корпоративной культуры. Однако ни один не стремился стать идеальным лидером или классическим «управленцем широкого профиля». Вместо этого, вечно держа в уме крупные стратегические цели, они уделяли пристальное внимание ключевым деталям и полагались на доверенных помощников в делах второстепенной важности. Кроме того, они постоянно искали новые источники информации, особенно в тех областях, где им самим не всегда хватало знаний и навыков. За советом они могли обратиться к любому компетентному сотруднику, независимо от его возраста и ранга.
Новое поколение
Опыт Гейтса, Джобса и Гроува послужил примером и уроком для первого поколения «звезд бизнеса» в сфере высоких технологий. Другие видные топ-менеджеры, причем не только в компьютерной отрасли, создали весьма успешные предприятия, взяв за образец те же самые модели бизнеса. Что еще важнее, сегодня мы видим на сцене новое поколение звезд, таких как Ларри Пейдж, возглавляющий Google, создатель Facebook Марк Цукерберг, глава корпорации Amazon Джефф Безос, а также Пони Ма Хуатэн, управляющий Tencent. Анализируя их деятельность, мы находим отчетливые параллели между их подходом к стратегии и руководству и фирменным стилем Гейтса, Джобса и Гроува. Это сходство подтверждает: пять выделенных нами правил наиболее эффективны для стратегического планирования, исполнения, и предпринимательства в современном мире.
Ларри Пейдж: смотри вперед, делай крупные ставки, создавай платформы
СЕО корпорации Google Ларри Пейдж, как и Энди Гроув, начинал в академической среде. Однако на волне интернет-бума он ушел из аспирантуры в Стэнфордском университете и в 1998 г. основал Google на пару с Сергеем Брином. С самого начала Пейдж и Брин были сосредоточены на будущем и ставили перед собой весьма амбициозные задачи. На первых порах цель формулировалась, ни много ни мало, так: корпорация Google должна организовать все мировое информационное пространство и для начала предложить оптимальную поисковую систему. Когда же стало очевидно, что главной вычислительной технологией ближайших лет будет «облако», задача модифицировалась: Google должна стать универсальным провайдером интернет-продуктов и услуг, а необходимую финансовую базу даст реклама.
Чтобы воплотить задуманное, команда Google готова была делать крупные ставки и выстраивать широкие платформы для поиска и прочих интернет-услуг. Официальное обращение основателей Google к сотрудникам от 2004 г. гласило: «Мы готовы ставить на новые возможности. Мы не станем отказываться от рискованных, но прибыльных проектов только потому, что они не приносят немедленных дивидендов». И корпорация в самом деле безотлагательно предприняла смелые шаги по развитию новых мощностей. В начале 2000-х Google начала скупать оптоволоконные сети, поднимать свои серверы и инвестировать крупные суммы в создание гигантских дата-центров – все в расчете на будущий рост и потребности новой инфраструктуры. Точно так же, когда главную роль в жизни интернет-пользователей стали играть видеоресурсы, Google потратила 1,6 млрд долларов на поддержку YouTube и упрямо цеплялась за этот проект, несмотря на его убыточность.
Однако крупнейший выигрыш того периода корпорации, пожалуй, принесла одна из небольших ставок. В 2005 г. она потратила 50 млн долларов и купила крошечную компанию и разработанную ею операционную систему для мобильных телефонов под названием Android. Пейдж, Брин, и Эрик Шмидт, который тогда исполнял обязанности СЕО, решили выложить Android в открытый доступ и раздавать ее бесплатно. Их целью было создать мощную платформу мобильных устройств и получать доход от рекламы на смартфонах и планшетах. Стратегия быстро оправдала себя. В 2014 г. доля Android на рынке составила 80 % – в пять раз больше, чем у iOS Apple. Рыночная капитализация Google почти достигла 400 млрд долларов.
Марк Цукерберг: лучшие традиции платформ
Путь Марка Цукерберга удивительно похож на путь Билла Гейтса. Это подмечал даже и сам Гейтс: «Мы оба ушли из Гарварда, у нас обоих предельно четкое представление о том, как должно работать ПО. ‹…› Правда, я больше люблю писать код, но это не так уж важно». Гейтс мог бы добавить, что они оба стали миллиардерами к 30 годам, создав отраслевые платформы с неограниченной возможностью роста. Цукерберг запустил Facebook в 2004 г. – как социальную сеть для студентов Гарварда. Затем она охватила еще несколько университетов и колледжей; потом подключились старшие школьники, и наконец сеть стала общедоступной. Самая важная веха была пройдена в 2007 г., когда Цукерберг анонсировал Facebook-платформу. Это набор инструментов, который позволяет сторонним разработчикам писать приложения с использованием данных Facebook – например, онлайн-игры, площадки для публикации фотографий и т. п. Планы Цукерберга с самого начала были весьма амбициозны. В одном интервью он заявил: «Мы хотим, чтобы сеть Facebook стала чем-то вроде операционной системы, чтобы здесь можно было запускать полноценные приложения».
Этот ход превратил Facebook из скромного нишевого продукта в глобальную франшизу со стремительно растущей клиентской базой и целой экосистемой партнеров, рекламодателей, разработчиков ПО. Ориентация на платформу отличала Facebook от старших соперников – сетей MySpace и Friendster. На момент запуска Facebook-платформы количество пользователей MySpace превышало подписку Facebook в четыре раза: 100 млн и 25 млн человек соответственно. За два года сеть Facebook стала безусловным лидером – в 2014 г., когда число пользователей MySpace составляло 50 млн, у Facebook уже было 1,3 млрд подписчиков. Ежедневно на аккаунтах Facebook устанавливалось до 20 млн приложений, и около 7 млн приложений и сайтов интегрировалось в структуру платформы. Для расширения платформы Цукерберг часто шел на смелые, но порой слишком затратные меры. Например, в 2012 г. он потратил миллиард долларов на приобретение платформы Instagram, у которой тогда было 30 млн пользователей и практически не имелось дохода (33 доллара с каждого пользователя). В октябре 2014 г. он купил мессенджер для смартфонов WhatsApp – вместе с 600 млн пользователей и скромной выручкой (около 20 млн долларов) – по баснословной цене: 22 млрд долларов в денежном эквиваленте и в акциях (37 долларов на пользователя). В тот же год он приобрел Oculus – небольшую компанию, занимавшуюся технологиями виртуальной реальности, за 2 млрд долларов в денежном эквиваленте и в акциях. Несмотря на большие затраты, Facebook остается одной из самых дорогих компаний в мире: к концу 2014 г. ее стоимость достигала 200 млрд долларов.
Джефф Безос: необычайное внимание к деталям, пользователям и платформам
Если Цукерберг явно идет по стопам Билла Гейтса, то Джефф Безос во многом напоминает Стива Джобса. Для него крайне важно удобство пользователей; он способен выводить на рынок одну новинку за другой, включая Kindle и Amazon Web. К тому же он любит одерживать победы над конкурентами. Безос проявил редкостную прозорливость, основав в 1994 г. Amazon и раньше многих своих ровесников осознав потенциал интернет-технологий. Ему, как и Джобсу в 80-е гг., доводилось играть на грани фола. В первые годы работы он нес большие финансовые потери и даже несколько раз ставил под удар всю корпорацию. Да и в 2014 г. она несла операционные убытки, поскольку Безос вложил огромные средства в развитие и новые проекты.
Однако склад мышления Безоса отличается от Джобса. Его стратегия изначально строилась на том, чтобы сделать Amazon платформой, а не просто онлайн-магазином. Поэтому Amazon предоставляет площадку для продаж собственным конкурентам и даже берет на себя выполнение заказов и доставку. Кроме того, сервис Amazon Web тоже превратился в платформу, где аккумулируются интернет-приложения. По мере того как росло влияние платформы Amazon, Безос начал использовать вес компании, чтобы выдавить с рынка конкурентов, особенно издательства, которые бессильны были помешать ему сбивать цены. Он также применял безжалостную ценовую политику, подкрепленную готовностью к потерям, чтобы расправиться с другими соперниками – например, онлайн-магазином обуви Zappos.com. Когда верхние и нижние ценовые границы фактически слились, у многих конкурентов просто не осталось выбора: пришлось соглашаться и продавать бизнес Amazon на условиях Безоса.
Воплощая свою стратегию в жизнь, Безос использовал выборочное внимание к деталям как один из главных управленческих приемов. Неудивительно, что важнейший рычаг он видел в ценообразовании. В 2007 г. он пояснял: «Я должен быть уверен, что мы конкурентоспособны и обеспечиваем нашим клиентам лучшее предложение. Цена и качество: вот за чем я наблюдаю самым пристальным образом, что отслеживаю на всех уровнях, сверху донизу». Как и Джобс, Безос уделял внимание всему, так или иначе выходящему на пользователя. Его бывший сотрудник вспоминает: «Главная сила, она же слабость, Джеффа – в том, что он готов подхватить все новое в интернете, принять любое изменение – пусть даже просто сменить шаблон на сайте». Один из инженеров Amazon выразился еще более цветисто: «По сравнению с Безосом любой занудный начальник – просто обдолбанный хиппи!» Очевидно, такой подход оправдывает себя: в первые годы существования Amazon многие аналитики гадали, выживет ли компания вообще, но к концу 2014 г. она стала одной из самых грозных сил в мире розничной торговли, а ее рыночная капитализация достигла 150 млрд долларов.
Пони Ма: множественные платформы и сетевой эффект
Все лидеры, о которых мы говорили до сих пор, – американские граждане, и их корпорации также базируются в США. Однако мастерство стратега не знает границ. Предприниматели всего мира успешно выстраивали бизнес, опираясь на одинаковые принципы. Яркий пример тому – Пони Ма Хуатэн. Он изучал кибернетику в университете г. Шэньчжэнь и работал в сфере интернет-пейджинга и телекоммуникаций, а затем, в 1998 г., основал Tencent – крупнейшую интернет-компанию в Китае. Он и четверо его коллег-сооснователей «заглядывали в будущее», изучая интернет-сервисы экономически более развитых стран, и на их основе в 1999 г. создали мессенджер QQ. Он был очень близок к ICQ – разработке израильских программистов, в 1998 г. приобретенной холдингом AOL. В Китае QQ приобрел огромную популярность. Ма воспользовался этим успехом, чтобы продвинуться на смежные рынки, отслеживая новинки, которые представляли компании вроде AOL и Yahoo, и адаптируя их под запросы китайского потребителя. При поддержке иностранного венчурного капитала и доходов от IPO 2004 г. в Гонконге компания Tencent вложилась в развитие множественных взаимосвязанных веб-платформ с однотипным интерфейсом. Платформы должны работать по принципу freemium – основные услуги предоставляются бесплатно, но за расширенный пакет нужно платить. Среди предлагаемых опций – микроблоги, онлайн-игры, социальные сети, аватары, электронные платежи и кошельки. Недавно к этому списку добавилась платформа для мобильных телефонов WeChat – расширенная версия QQ, доступная и в Китае, и за пределами страны. В свое время Intel заполнила все пробелы в линейках продукции, чтобы не пропустить конкурентов. Tencent придерживается схожей стратегии, поэтому соперникам компании весьма трудно отыскать брешь в обороне. Кроме того, решения Ма демонстрируют глубокое понимание технологии и стратегии платформ. Tencent генерирует мощный сетевой эффект, предлагая взаимодополняющие услуги на единой клиентской базе. Компания создала широкую экосистему, которая постепенно выходит за пределы Китая, предлагая пользователям все: от игр до цифрового контента и онлайн-магазинов с доставкой товара на дом. Компания уже адаптировала свой пакет услуг и для мобильных устройств, как средство связи играющих в Китае более значительную роль, чем, скажем, в США.
Диверсификация бизнеса обеспечила Tencent необычайно широкую базу выручки. Реклама дает всего 10 % от общего притока средств (а не 80 или 90 %, как в случае Google и Yahoo). Основной же объем доходов приходится на платные услуги для ПК и мобильных устройств, включая игры и прочие приложения «со стороны». В 2014 г. у продукции Tencent насчитывалось около 800 млн пользователей, а рыночная капитализация компании превышала 150 млрд долларов. Успех компании сделал Пони Ма – главного ее акционера – одним из богатейших предпринимателей Китая.
Исключения из правил
При самом беглом взгляде на звезд из нового поколения СЕО становится заметно, как много у них общего с Гейтсом, Джобсом и Гроувом. Трудно сказать, сознательно они изучали опыт предшественников из Microsoft, Intel и Apple, или просто приняли во внимание их уроки, или самостоятельно дошли до тех же принципов и выработали аналогичные методы. Однако все они, кажется, применяют в работе пять правил, которые мы выделяем. Если наш анализ верен, это сулит большой успех их компаниям.
Однако ни им, ни другим топ-менеджерам не стоит идти за Гейтсом, Джобсом и Гроувом след в след. Всем троим были присущи и человеческие, и лидерские недостатки, что мы постарались показать в книге. Как мы помним, сами лидеры признавали свое несовершенство и искали партнеров, которые смогли бы прикрыть уязвимые места. Но даже этой сознательности оказалось недостаточно, чтобы предугадать, какой тип лидера понадобится их компаниям в будущем – когда сами они уйдут с поста. Потому два последних урока, которые можно взять у наших великих стратегов, выглядят скорее как предостережение: личные таланты дают большую силу, но могут и ограничивать, а партнеры, которые прекрасно дополняют тебя в бизнесе, не всегда могут с равным успехом тебя заменить.
Не забудь поднять якорь
У Гейтса, Гроува и Джобса были ярко выраженные личные таланты, интересы и даже страсти: к программированию – у Гейтса, к дисциплине – у Гроува, к дизайну – у Джобса. Эти таланты не просто послужили на благо их компаний, но в каждом случае сформировали особую корпоративную культуру, со своей стратегией и со своим принципом управления. Во времена экономической нестабильности личная сила и одаренность руководителя могут послужить надежным якорем. Но нельзя забывать, что якорь не дает кораблю двигаться. Если начинается прилив, а судно все еще стоит на якоре, его может захлестнуть волной, да и на абордаж его взять проще простого.
Нечто подобное – в переносном смысле, конечно, – произошло со всеми тремя компаниями. Рецепт прошлого успеха не всегда годится для будущего. Технология и рынок меняются. Приходят новые конкуренты. То, что раньше было прочным стержнем, организующим началом, может буквально пригвоздить тебя к месту. Например, Microsoft в 2014 г. все еще цеплялась за бизнес-модель, которая вывела ее на вершину, – продавала ПО для DOS и Windows с прямой и обратной совместимостью. Гейтс уже в 90-х гг. сознавал: необходимо вкладываться в новые устройства и вычислительные технологии, адаптированные под интернет. Но и он сам, и его заместители медлили, не желая расставаться с привычным и невероятно прибыльным товаром: ПО. Да и Гроув с командой неохотно оторвались от «работы № 1»: продажи чипов серии х86 для ПК и серверов. А Джобс и его преемники в Apple не сумели до конца преодолеть зависимость от небольшого ассортимента «хитовых» товаров, которые компания не отпускала от себя. В результате Apple сдает все большую долю конкурентам на рынке смартфонов и планшетов – Google и их партнерам в экосистеме Android.
В каком-то смысле именно предыдущие успехи сыграли с тремя компаниями злую шутку. Какой продукт могла бы разработать Microsoft, чтобы побить собственную баснословную (даже сегодня) выручку от Windows и Office? Никакой! Однако дни, когда пакеты ПО приносили рекордную прибыль, явно сочтены. Они скоро закончатся даже для Microsoft. Сейчас компания постепенно расширяет ассортимент, но ее нынешнему руководству еще только предстоит научиться зарабатывать в условиях, когда ПО дешевеет (или вовсе раздается бесплатно, предоставляется как услуга) и вообще эволюционирует под воздействием облачных технологий.
А какое изделие на базе полупроводников принесло бы большую прибыль, чем процессор Intel х86? Неизвестно! Но рост основного бизнеса Intel – комплектующих для ПК – тоже ограничен. Бум на рынке смартфонов, планшетов, всевозможных интернет-гаджетов вызвал массовый спрос на ЦПУ для бытовой электроники. Скоро микропроцессоры будут встроены почти в любую домашнюю технику. Новое руководство Intel весьма напористо прорывается в эти сегменты рынка, но и им предстоит многому научиться. Например, как соперничать с новыми конкурентами – такими как британский холдинг ARM, который производит большинство недорогих маломощных процессоров для смартфонов и прочих программируемых устройств.
А какой смартфон или планшет принес бы больше выручки, чем традиционный iPhone или iPad? Никакой! Однако до тех пор, пока Apple держит высочайшую планку цен на новые версии, ее доля на рынке остается невысока. Тем временем продавцы устройств на базе Android – от корейского Samsung до китайского Xiaomi – лишь набирают обороты, а выручка Google от рекламы постоянно растет. Такие продукты, как iWatch, могут послужить новым стимулом к развитию Apple, но пока незаметно, чтобы компания рвалась открыть новую платформу для большинства пользователей смартфонов, которые используют ПО от Google.
И дело даже не в низкой потенциальной выручке; Microsoft, Intel и Apple не смогли удачно вписаться в новые бизнес-модели из-за того, что они противоречат самой идентичности трех компаний. Пол Маритц признается: «Мы в Microsoft видели, что появляются новые мобильные устройства. Мы не были слепы. Но нам всегда казалось: наша роль – работать во славу ПК». Именно это убеждение заставило Microsoft адаптировать одну и ту же операционную систему – Windows 8 – для ПК, смартфонов и планшетов. Маритц объясняет:
Мы же сами не потребители. И в итоге нами движут совсем другие соображения. Мы программисты, нам интересно системное ПО, архитектура, вся начинка компьютера. На самом деле интерфейс нам не так уж и важен, что бы мы ни заявляли. Это все – не про нас… Наверное, мы, технари, зашли чересчур далеко, попытались впихнуть слишком много в такую штуку, которую еще нельзя было нормально сделать в то время. Вот и получается – производишь вещи, которые либо не очень хорошо работают, либо слишком много стоят. Либо и то и другое сразу.
Аналогично, узкая специализация Intel – процессоры для ПК на базе Windows – помешала компании вовремя перейти к новым зонам роста. Как заметил Лес Вадаш, «решение Гроува сузить наш профиль до небольшого сегмента в сфере ПК обернулось тем, что компания часто отставала от технологического прогресса в смежных областях, которые были ей очень нужны». Гроув ставил вопрос о диверсификации на корпоративных собраниях и много говорил об этом за стенами компании, однако уделял покорению новых рынков гораздо меньше времени, сил, внимания и, самое главное, – ресурсов.
В последние годы, которые Гроув провел на посту СЕО, Дэвид Йоффи неоднократно беседовал с ним об этом нежелании лишний раз идти на риск. Дэвид присутствовал на собраниях, где Гроув одно за другим отклонял предложения по решительному прорыву на рынок коммуникаций. Франк Гилл, который заведовал этим сектором, горячо настаивал: Intel надо заниматься сетью, пока Сisco не захватила весь интернет. Гилл был уверен: сетевые коммуникации прекрасно дополнят основную линию Intel. Очень скоро все ПК будут объединены в сеть. Однако Гроув не хотел рассредоточивать ресурсы. Гилл припоминает: «Мы занимались системами себе в убыток. Я хотел свернуть этот сектор и вместо него наладить выпуск сетевого оборудования. Для этого нужно было закупить новые технологии, нанять новых сотрудников, вложиться в маркетинг, закрепиться на рынке». По мнению Гилла, Intel упускала прекрасную возможность. Но Гроув «не готов был на крупные приобретения и затраты, которые обеспечили бы нам хороший старт на новом рынке. Он предпочитал, чтобы мы росли сами по себе, как дерево. Если он и покупал, то по мелочи. В конце концов он с головой ушел в производство чипов и раскрутку бренда Intel Inside». Карл Эверетт, сменивший Гилла в отделе продаж, подтверждает: Гроува было крайне трудно развернуть в новом направлении. «Не то чтобы он совсем не сдвигался, но его так сложно было убедить, что многие сдавались и оставляли попытки – даже когда знали, что правы. Если посмотреть со стороны на Intel образца 2013 г., там ровно та же модель, что была в 90-е. И вот эта негибкость – дело рук Гроува».
Джобс, напротив, весьма удачно вывел Apple на новые рынки, создав принципиально новые продукты. Его дар – а может быть, и самый большой его недостаток – состоял в том, что он никогда не оглядывался на прошлое. Добившись успеха, он начинал скучать и тут же направлял все силы и энергию на поиск новых блестящих возможностей. Парадокс, но именно этот дар новатора не дал ему осознать все преимущества платформ и экосистем. Прямо у него на глазах Microsoft и Intel вытеснили Macintosh, при всем его прекрасном дизайне, в крошечную нишу компьютерного рынка. Однако он не спешил выстраивать более открытые платформы – что не дало бы Google и Android сходным образом потеснить iPhone и iPad.
Конечно, история еще не закончилась. В активе Apple – великолепный бренд, верная клиентура и большая экосистема разработчиков и провайдеров. Компания может побороться за свое будущее. Прежняя, проверенная стратегия принесла весьма впечатляющие плоды и в последнее десятилетие. Но если преемники Джобса не сумеют найти более продуктивный баланс между стратегией платформы и стратегией продукта, конкуренция со стороны Android может надолго омрачить будущее компании. Представьте, какие перспективы нас ожидают, если Apple разработает iWatch или Apple Pay под все смартфоны, а не только под iPhone!
Дополнять – не значит заменять
Итак, перед нами финальный вопрос – как подготовить организацию к переходу в другие руки? Гейтс, Гроув и Джобс тщательно подбирали себе партнеров, чей склад характера, навыки и способности дополняли бы их собственные. Каждый из трех СЕО даже назначил себе преемника из числа этих партнеров. Но, кажется, ни один из них не сумел вовремя осознать то, что кажется очевидным по прошествии времени: дополнять – не значит заменять. И Гейтс, и Гроув, и Джобс делали ставку прежде всего на преданность. Похоже, при выборе преемника они забыли о жесткой логике и беспристрастности, с которыми подходили к выбору стратегий и партнеров.
Это последнее наблюдение стоит держать в уме любому крупному лидеру – да и совету директоров тоже. Стив Балмер, например, был идеальным напарником Гейтса. Он занимался сотрудниками и клиентами, тогда как Гейтс мог сосредоточиться на технологии и стратегии. Крейг Барретт был правой рукой Энди Гроува; он взял на себя производство и операции, а Гроуву остались стратегия, маркетинг и продажи. Тим Кук прекрасно дополнял Стива Джобса; он заботился о поставках, операциях и продажах, а у Джобса была, таким образом, возможность заниматься разработками и их продвижением.
Без Балмера, Барретта и Кука не было бы величайших побед Гейтса, Гроува и Джобса. Но вот как преемники трех СЕО они оказались не на высоте. Гейтс, Гроув и Джобс заботились о естественном развитии своих компаний и планировали инновации так, чтобы те подталкивали рост мощностей. Балмер и Барретт отчаянно пытались придать собственный стиль компаниям, которые унаследовали, – чаще всего путем дорогостоящих, но малоэффективных приобретений. Едва вступив в должность, Барретт потратил 12 млрд долларов на интернет-компании, не давшие никакой прибыли. Стив Балмер пустил на приобретения более 20 млрд – 7 из них на покупку Nokia в тщетной попытке реанимировать смартфоны на базе Windows. И даже Тим Кук попытался вывести Apple на новый путь, совершив самую дорогую покупку в истории компании: в 2014 г. он за 3 млрд долларов приобрел производителя наушников и гарнитур Beats.
Возможно, равноценной замены лидеру такого масштаба, как любой из трех наших героев, просто не найти. Но ведь Гейтсу, Гроуву и Джобсу вовсе не обязательно было назначать на свое место верных «лейтенантов». Они могли бы поискать других лидеров, более близких к новому поколению технологий, потребителей, конкурентов. Процесс отбора можно было бы поставить на конкурсную основу. В любом случае при выборе преемника нельзя исходить из соображений личной верности или из прошлых заслуг. Лидер должен подбирать или воспитывать преемника, который уже проявил способность учиться новому, при необходимости идти на разрыв с традицией, продвигать товары, услуги и платформы, которых мы пока даже не представляем себе.
Стоит вспомнить еще двух легендарных лидеров – Реджинальда Джонса, СЕО General Electric в 1970-е гг., и Уолтера Ристона, СЕО Citibank на протяжении 1980-х. Им удалось избежать вышеперечисленных ловушек. Перед выходом в отставку оба устроили настоящую «гонку претендентов» – дали целому ряду топ-менеджеров проявить лидерские способности, подтвердить «право на трон». По итогам гонки вместо верных людей из ближайшего окружения победили «темные лошадки» – Джек Уэлч и Джон Рид. Иногда компании идут еще дальше. В 2013 г. советы директоров Microsoft и Intel произвели внутренний и внешний поиск кандидатов без участия СЕО. В обоих случаях окончательное решение принимал именно совет, а не действующий СЕО.
Справедливости ради нужно отметить: совету директоров крайне сложно координировать процесс отбора, когда речь идет о поисках замены для того, что стало легендой. Мировое признание и эпохальные достижения перевесить почти невозможно.
Билл Гейтс, Энди Гроув и Стив Джобс были истинными новаторами, первыми большими «звездами» хайтек-индустрии. Нам всем есть чему у них поучиться. Они задавали стратегические направления и выстраивали корпоративные механизмы, которые по сей день приносят Microsoft, Intel и Apple более чем солидный доход. Однако времена меняются; наступает момент, когда преемник сам должен стать вдохновенным стратегом. Нынешним лидерам трех компаний необходимо найти собственный путь. Им придется перестроить огромные корпорации, перекроить их под себя и свои таланты – а потом уже двигаться в неизвестность, навстречу будущему: новым технологиям, новым потребителям, новым бизнес-моделям. Придумать новые правила игры, затмить прежних великих стратегов – вот, пожалуй, самая сложная задача, которую Гейтс, Джобс и Гроув поставили перед следующим поколением.
Читать бесплатно другие книги:
