Искусство проведения мероприятий. Беседы мастеров Бу и Шу Шумович Александр

История 61: Встреча мастера Бу и мастера Кано

Мастер Бу и мастер Кано налили себе по рюмке теплого саке и неспешно беседовали. Мастер Кано слыл одним из самых известных специалистов в области оценки качества услуги. Много лет назад он разработал модель, полезную для каждого евентиста. Мастер Бу хотел узнать о ней из первых уст.

– Скажите, в чем состоит ваша модель?

– Вначале я хотел бы задать вам вопрос, уважаемый Бу. Какова зависимость удовлетворенности Клиента и его лояльности? Если представить на горизонтальной линии степень удовлетворенности, а на вертикальной – степень лояльности?

Мастер Кано нарисовал на салфетке следующую схему.

– Ясно, что лояльность растет вместе с удовлетворенностью. Так?

– Почти наверняка.

– Однако мой опыт показывает, что если Клиент просто доволен или удовлетворен, то этого мало для лояльности и долгосрочных отношений. В то же время, если Клиент восхищен услугой, это может стать основой для многолетних отношений. Зависимость будет примерно такой.

Кано нарисовал следующий график.

– То есть только максимальная степень удовлетворенности приводит к максимальной лояльности? Если вы хотите лояльности, то должны стремиться к восхищению? – уточнил Бу.

– Это точно. Только восхищенные гости мероприятия – настоящее достижение и ценность. Просто «довольные» или «удовлетворенные», скорее всего, очень быстро забудут мероприятие. И это также доказывается известной методикой NPS (net promoters score), согласно которой успешными считаются только те контакты, после которых оппоненты ставят им высшие баллы.

Из чего же складывается восхищение? Я открыл для себя, что наш потребитель, гость мероприятия, воспринимает качество в трех измерениях или свойствах. Это базовые свойства, основные, показывающие привлекательность и восхищение. Нарисую картинку, чтобы стало яснее.

И Кано нарисовал такой график.

О базовых свойствах потребители не говорят. Нет смысла спрашивать их. Это подразумевается как данность. Если вы отличитесь и инвестируете в основные свойства много больше обычного, ваши потребители не заметят этого. Однако если вы недоинвестируете, допустите ошибку, потребители останутся крайне недовольны.

– На примере мероприятий это, например, воздух в помещении. Если у вас не душно и не холодно, то никто не заметит. Но если душно, заметят все. Если гардероб будет работать нормально, никто не заметит, но, если гардеробщиков будет мало и возникнет очередь, заметят все.

– Верно. А на примере авиаперелета – то, что рейс не будет отменен, или то, что мест хватит всем. Второй тип – основные свойства. Это ваше центральное обещание, содержание услуги. Причина, по которой вашу услугу покупают. О ней знают и говорят. Здесь возможны опросы и анкетирование. Если вы недоинвестировали в это свойство, потребители, конечно, будут недовольны. Чем больше вы вкладываете ресурсов, в том числе и денег, тем более довольны Клиенты. Конечно, вы не можете инвестировать бесконечно – вы ограничены как в ресурсах, так и в средствах. Важен баланс.

– Например, программа мероприятия, допустим, конференции. Чем она интереснее, содержательнее, качественнее, тем более довольны гости.

– Именно. Другие примеры – расстояние между креслами в самолете или качество питания во время перелета. И третий, самый сложный тип свойств. Привлекательные или восхищающие. Потребители не подскажут вам ничего, так как сами не знают. Нечто неожиданное, приводящее их в восхищение. Такие свойства еще называются «опережающими»: они дают потребителю то, в чем он нуждается, не зная о том.

– Например, неожиданный поворот сценария, специальный звездный гость, креативная идея мероприятия или невероятное место проведения.

– Точно. В случае с перелетом – еда, которой не ожидали, изысканная, достойная дорогого ресторана. Или нестандартное обращение пилотов к пассажирам.

– Важно также знать: то, что вызывает восхищение сейчас, через короткое время станет основным свойством, перестанет быть сюрпризом. Придется изобретать новый способ удивить.

– Прекрасная теория, мастер Кано, и она подтверждается моим жизненным опытом. Каждый раз, делая мероприятия, ты, во-первых, должен убедиться, что выполняешь базовую программу: безопасность, логистика, физиологический комфорт. Иначе никакой креатив не поможет. Во-вторых, что выполняешь свое главное обещание – то, ради чего люди идут на мероприятия. И, в-третьих, должен предусмотреть, придумать, что вызовет восхищение, что заставит глаза блестеть, из-за чего о мероприятии будут говорить через неделю и позже.

Мастер Кано и мастер Бу допили саке и стали молча созерцать вечно меняющиеся грани Мо-Сити. В прекрасном городе Мо наступил вечер.

История 62: Вызов

Как-то раз мастер Шу и мастер Бу вели беседу о внутренней мотивации к развитию.

Мастер Бу сказал:

– Может быть эффективна как отрицательная, так и положительная мотивация. Позитивные примеры побуждают поступать правильно; негативные показывают, какие поступки ошибочны. У нас тут в Пре-Мо собрались отъявленные перфекционисты… Как правило, у всех есть какая-то своя, личная история. Скажите, любезный Шу, есть ли такая у вас?

– О да, мастер Бу. Есть. Вспоминая, я вижу, как даже незначительный случай может оказать влияние на дальнейшую жизнь.

Как-то раз, давным-давно, мы проводили семинар с американским консультантом по управлению инвестициями. Сейчас в И-Го такие семинары не редкость, тысячи консультантов приезжали и учили, как потратить деньги на американском рынке, но тогда это была экзотика. Его звали… м-м-м… скажем, Пол Банки. Он был загорелым, с крупными зубами и в желтом галстуке. Нам, организаторам мероприятий, он рассказывал, что много путешествует по миру, ведет семинары и, по его наблюдению, мир очень четко делится на две неравные части: страны, где всё работает, и страны, где что-то обязательно не работает, по важным причинам, разумеется. Он говорил: вот приезжаешь в Англию или Германию. Нужные двери открыты, ненужные закрыты. Кондиционер работает, в отеле есть вода с газом и без газа, найдутся все переходники к розеткам, нужные люди придут вовремя и свет не выключится. А в Южной Америке, например, обязательно возникнут проблемы: что-то сломается и некому будет починить, кто-то опоздает, розетки и переходники не будут подходить друг к другу, скатерти окажутся не того цвета и так далее, и всегда найдется объяснение, почему так случилось. Но разве нужны объяснения, когда не работает то, это и другое? Это был первый визит Пола в прекрасную И-Го, и он еще не знал, куда нас отнести: работает тут всё или не работает.

– И как?

– Все прошло хорошо. Пустяк, но на меня его наблюдение повлияло. Я очень старался на том семинаре. Прошло много лет, но во мне по-прежнему живет пламенное желание ответить на этот вызов, что мы из лучшей части мира, из нормальной страны. Я думаю об этом, когда вижу взлетающую ракету, и потому морщусь, когда не закрывается дверь в конференц-зале. И в своей работе я все время доказываю и себе, и Полу, что там, где я, все сработает четко. Как должно быть.

– Какая поучительная история, мастер Шу!

История 63: Либерализм против авторитаризма

Однажды у мастера Бу спросили, какой стиль управления лучше для компании – демократия или авторитаризм. Не секрет, что евентисты бывают разные. Некоторые требуют беспрекословного подчинения, другие терпеливо выслушивают все мнения и находят компромисс.

Мастер Бу ответил следующее:

– Организация проекта требует сочетания нескольких стилей.

На стадии планирования вы должны быть ярым демократом. Креатив не терпит тирании. Нужно выслушать все идеи, играть ими до тех пор, пока не найдется лучший вариант. Абсолютно все мнения должны быть выслушаны и учтены. Вы должны быть не центром дискуссии, а гостеприимным хозяином.

А на следующем этапе, на этапе реализации, вы должны стать диктатором. Когда идея определена и утверждена, наступает эпоха деспотизма. План подготовки должен выполняться безукоризненно. Это период не дискуссий, а реализации. Теперь бесконечные улучшения принесут больше вреда, чем пользы.

После мероприятия опять может вернуться демократия. Нужно оценить вклад каждого, похвалить, кого надо, и дать честную оценку работе всех.

История 64: Ошибки и обобщения

Как-то раз мастер Бу и мастер Шу вели беседу о разумных инвестициях.

– Я тут решил закрыть счет в банке. Знаете почему, любезный мастер Бу? Я открыл мобильное приложение, которое сделали сотрудники банка. Приложение казалось очень удобным, но имелась одна небольшая деталь, которая все испортила. Возникла необходимость в банковской услуге, и я отправился в ближайший ко мне филиал. В приложении как раз указывалось место на карте. Но когда я приехал, оказалось, что филиала там нет. Я позвонил в банк. Передо мной очень вежливо извинились, сказав, что карта устарела и скоро они ее исправят. Однако этого не произошло. Тогда я написал в службу поддержки банка. И, знаете, передо мной снова вежливо извинились и снова пообещали исправить, правда, на этот раз оговорили срок – через две недели.

– И что случилось?

– А ничего. Никто ничего не исправил. Я подумал, что, если в банке не хотят исправлять ошибки, я не могу доверять деньги этой организации. Я был доволен их сервисом, сотрудники всегда были вежливы (а для меня это важно), но они работают в том секторе бизнеса, где еще важнее доверие. Ошибки случаются, да. Но важно еще и то, как организация реагирует на ошибки.

– Людям свойственно ошибаться, мастер Шу.

– Да, безусловно. Людям свойственно ошибаться, но организациям не свойственно прощать. Корпоративный мир более суров, в нем меньше гуманизма.

Я забрал все деньги из того банка. Закрыл счет нашей компании, перевел деньги в другой банк. Он был не лучше, но в новом банке работники старались, росли.

– Каков же ваш вывод, мастер Шу?

– Большое познается в малом. Если банк неаккуратен, не стремится исправить мелкие ошибки, значит, скоро дойдет и до больших.

– Неужели первый банк обанкротился?

– Пока нет. Я не желаю им проблем, но не буду удивлен, если таковые возникнут. Кстати, помните, как мы ночью искали экраны 3 8 для фэшн-шоу?

– Да, прекрасно помню.

Мастер Бу и мастер Шу погрузились в воспоминания. Как-то раз они делали проект для косметической компании. Все технические чертежи были подписаны, декорации построены и установлены на сцене. Как всегда, из-за оптимизации бюджетов и поиска компромиссов сцена в результате выглядела не так, как задумывалась изначально. И вот накануне мероприятия с инспекцией пришел самый-главный-вице-президент – властная дама, говорившая с иностранным акцентом. Она заявила, что все не годится. Она открыла свой ноутбук и нашла в почте старое письмо с эскизами сцены. На эскизах экраны выглядели больше и соотношение сторон было иным. Красиво, лучше, чем получилось в итоге, после всех компромиссов. И тогда дама-вице-президент заявила:

– Я понимаю, что мои подчиненные подписали чертежи. Но это не важно. Вы ведете дела со мной, а не с ними. Если хотите вести дела со мной дальше, сделайте так, чтобы это (она указала на готовую сцену) было похоже на это (она показала на красивый эскиз). Я понимаю, сложно. Но я делаю свою часть работы – ищу деньги для мероприятий, зарабатываю их. А вы сделайте свою часть – упоительно прекрасное мероприятие. Подтвердите свою репутацию крутого агентства. Посмотрим, как вы справитесь, и сделаем вывод, можно ли с вами дальше работать или мне нужно дать шанс другим агентствам.

Спорить бесполезно. Формально можно ничего не делать, но, чтобы удержать Клиента и подтвердить репутацию, пришлось постараться.

– Мы тогда подтвердили свою репутацию.

– Да уж, веселая выдалась ночка.

Мастер Бу и мастер Шу предались приятным воспоминаниям об исправленных ошибках.

История 65: Поиск смысла

Мастер Бу вспомнил бесконечную вереницу конференций, тренингов, презентаций, тусовок, выездов и нарисовал в своем блокноте фигуру человека с фонарем в руках.

Древнегреческий философ Диоген Лаэртский знаменит тем, что ходил днем по улицам города с фонарем. На вопрос, зачем он это делает, отвечал: «Ищу человека». С таким же фонарем легко можно пройтись по традиционным мероприятиям. И на вопрос секьюрити ответить: «Ищу мероприятия со смыслом». Или: «Ищу мероприятия, которые работают».

Процесс организации, подготовки мероприятия, с одной стороны, и наше сознание – с другой устроены так, что нам гораздо проще заниматься вопросами, связанными с логистикой, а не с содержанием.

Вопросы логистики гораздо более понятны, процесс их реализации легко оценить; так же легко представить последствия нерешенных вопросов. Любой из пунктов логистики мероприятия – тревел, аренда, техника, персонал, декорации – без должного внимания начинает грозить катастрофой, затмевающей все достоинства проекта.

Нам проще оперировать осязаемыми параметрами. Нам проще задать вопросы «сколько стоит», «где», «кто привезет», чем «что почувствуют гости», «зачем это делается», «как добиться эффекта». В итоге перекос в сторону логистики становится таким серьезным, что многие мероприятия превращаются в набор логистических вопросов без понимания содержательного момента.

Что такое содержание мероприятия? Это, например, выбор формата. Выбор формата вначале определяет все последующие шаги. Выбор концепции. Процесс подготовки спикеров, материалов. Умение выступать. Инфраструктура для общения участников, для новых связей. Интерактивные элементы, включающие участников в мероприятие. Весь контент: слайды, видеоролики, тексты.

Когда вы только начинаете планировать мероприятие, подступаете к формированию бюджета, определяете основные блоки бюджета, вы неожиданно для себя можете обнаружить, что 90 % бюджета у вас уже нет: определив бюджет на площадку, на кейтеринг, на технику, на декорации, вы уже истратили 90 % средств.

Однако гости не ходят на мероприятия ради кейтеринга, площадки и техники. По крайней мере в подавляющем числе случаев все это не основополагающая мотивация. Хотя именно сюда вы вкладываете много денег.

Основная проблема даже не в этом. На содержательную часть не хватает ресурсов, идей и смелости самих организаторов. По данным различных исследований, до 75 % евентиств не размышляют о содержании – только о логистике.

Обычна ситуация, когда гигантский экран, свет, сцена стоят в полной готовности. И вот за несколько часов до начала возникает она – флешка. На ней – презентации. Презентации, которые делались непосредственно в ночь перед проектом. Они не только не соответствуют параметрам экрана: в целом возможности вашей техники превосходят презентации многократно. Возможности вашей техники, вашей сцены также многократно превосходят возможности ваших спикеров. Техника работает, люди – нет.

Если условно разделить мероприятия на три типа по целям – обучающие, направленные на установление новых связей и мотивационные, – то пропорция бюджета на логистику и содержание будет разной.

В обучающих мероприятиях размер бюджета и ресурсов на содержательную часть, конечно, максимален. В мероприятиях для новых связей – чуть меньше. В мероприятиях мотивационных традиционно пропорции сильно смещены в сторону логистики. Это вполне разумно.

Вот одна из причин, почему это так: гости обучающего мероприятия легко простят вам или огрехи, или простоту материальной базы, если у вас сильное содержание. Гости мотивационного мероприятия никогда не простят вам ошибки в логистике, так как их настроение, их ощущение и есть цель мероприятия.

История 66: Доверие

Как-то раз стажер Ма Ша разбирала аккуратный бардак на складе агентства Пре-Мо. Ей попалась пыльная стопка старых журналов. Открыв наугад несколько номеров, она увидела статьи мастера Шу и мастера Бу.

«Странно, – подумала Ма Ша, – я не слышала, что учителя писали статьи в этот журнал».

Увидев в тот же день мастера Шу в переговорке, она задала ему вопрос:

– Мастер! Я нашла старые журналы на нашем складе. Почему вы перестали писать статьи в этот журнал?

– Как-то раз они украли наши идеи. Взяли без предупреждения и выдали за свои.

– Но они наверняка извинились!

Мастер Шу достал тушь и кисточку и красивым почерком что-то быстро написал на бумаге. Потом смял лист, бросил под стол и вышел из переговорки. Заинтригованная Ма Ша достала листок, тщательно разгладила и прочитала:

«Доверие – как бумага. Один раз смял, и разгладить снова не получится».

Листок действительно был смятым. И Ма Ша задумалась о важности репутации на рынке.

История 67: Пределы возможного

Как-то раз журналисты спросили мастера Шу, чем ему нравится бизнес агентства Пре-Мо.

Мастер Шу честно ответил:

– Настоящее удовольствие в жизни – сделать что-то такое, о чем вам сказали, будто вы это сделать не сможете. В работе агентства такое бывает часто. Это и привлекает людей, желающих испытать себя. В хороших агентствах мы, евентисты, постоянно делаем то, на что обычный человек не только не способен. Он даже не верит, что такое возможно. Мы раздвигаем границы возможного – такова специфика бизнеса. Мы решаем проблемы, которые нельзя решить, успеваем там, где нельзя успеть, предусматриваем то, что нельзя предусмотреть. У настоящего евентиста должен быть запас волшебства, чтобы сделать для Клиента невозможное. Нужна корпоративная волшебная палочка, например. Вот смотрите, сейчас я спасу Клиента от таможни.

Мастер Шу достал из пояса волшебную палочку, взмахнул… И машину, задержанную до введения санкций на границе с грузом брендированных маечек, вина и сыра (для заказчиков мероприятий), отпустили вежливые таможенники. Вслед уезжающей машине они желали хорошего пути.

Мастер Бу продолжил:

– Наш бизнес чем-то похож на театр. Но есть и очень серьезное отличие. Создатели спектакля долго готовят его, репетируют, проверяют, какой эффект вызывает тот или иной ход. И потом, после долгих репетиций, пьесу долго играют на специально подготовленной сцене. У нас же не так. Каждый проект уникален и никогда не повторится. Сделать все хорошо можно лишь первый и единственный раз. И если мероприятие прошло с накладками, обычно не будет способа что-то исправить: важные события случаются однократно. Это и премьера, и финал, и бенефис, и почти всегда риск, эксперимент. Неясно, как отреагирует публика. Нельзя будет повторить все точно так же. Event-бизнес – это бизнес одной попытки.

История 68: Творческий бульон

«Творчество становится групповым процессом», – подумал мастер Шу, глядя на креативную команду, которую собрал Ро Ма, креативный директор агентства. Он распределял задания, внимательно слушал комментарии, а мастер Бу любовался слаженной работой.

Вечером за чашкой чаю мастер Бу, мастер Шу и Ро Ма обсуждали прошедший день.

– Как вы думаете, мастер Бу, что важно для прорыва в творческом процессе? Устроить брейншторм?

– Брейншторм – лишь одна из методик. Причем статистика свидетельствует, что это популярный, но не самый эффективный метод. Скорее, для решения творческой задачи важно правильно подобрать группу и дать амбициозное задание. В правильную группу входят представители разных специальностей, с разными точками зрения, решающие одну задачу, хотя мотивы их могут быть разными. Нужно, чтобы люди начали спорить, сражаться, отстаивать идеи. Искра творчества возникает там, где есть трения. Может быть, споры и конфликты не так уж и приятны, но зато это дает результат.

– Значит, вы не против, когда мы спорим?

– Конечно, нет. Я за то, чтобы разные люди встречались и обменивались идеями. Это толкает прогресс. Как-нибудь я расскажу вам историю семейства Медичи в средневековой Флоренции. Там тоже собрались разные талантливые люди, и в результате случился Ренессанс. Но сегодня я хочу рассказать про Корпус-20. Это показательная история об одном из самых креативных мест на планете.

Мастер Бу налил себе зеленого чая, долил белого и потом – черного. Под удивленным взглядом мастера Шу и креативного директора Ро Ма он невозмутимо отпил глоточек.

– В 1940-е годы для разработки радаров приспособили огромное несуразное помещение – трехэтажное здание Корпус-20. Его построили кое-как, там была запутанная система коридоров, странная нумерация комнат, все ломалось, все на скорую руку. Места было много, и там размещали разные проекты Массачусетского технологического института: радиационную лабораторию, факультет лингвистов, биолаборатории, кафе, студенческие клубы и лекционные залы, акустическую лабораторию. Хотя помещения были неудобными, Корпус-20 неожиданно стал центром прорывных исследований. Результата там добивались гораздо быстрее, чем в других местах. Просто какая-то магия! Тут разработали радары, научились просчитывать прогнозы погоды, придумали высокоскоростные фотографии и первую видеоигру.

Творческая среда в Корпусе-20 возникла благодаря недостаткам здания. Масса любознательных людей, ничего не знавших о проектах друг друга, оказалась вместе в странном доме. Даже одиночки вынуждены были общаться с остальными: молодые ученые, занимающиеся разными областями науки, встречались в кафе и курилках, ошибались дверьми лабораторий и знакомились друг с другом. Следовательно, физики общались с биологами, лингвисты – с социологами, военные – с компьютерщиками. Конечно, парни знакомились с девушками, влюблялись. В общем, в запутанных коридорах переплетались судьбы и исследования. Горизонтальное расположение здания помогало налаживать связи. Люди встречались не в лифте, где все смущенно молчат, а в коридоре, где можно завязать разговор и сразу же зайти посмотреть какое-нибудь технологическое чудо. Корпус-20 стал легендой, в Массачусетском технологическом институте это здание называют магическим инкубатором. А все из-за общения талантливых людей. Научные и деловые контакты возникают не только в ходе работы. Такое возможно, если вы столкнулись с кем-то, несущим в руке стакан с чаем. Неформальные связи тоже ценны.

Мастер Бу допил свой чайный коктейль.

– Наш бизнес хорош как раз этим. На конференциях встречаются талантливые люди из разных регионов и компаний. Частота их контактов возрастает, и есть шансы, что проскочит искра – появится новая идея или технология. Да и ваша работа, Ро Ма, тоже коллективное творчество. Важно, чтобы вы собрали достаточное количество правильных людей с разными мнениями и компетенциями.

Креативный директор Ро Ма залпом допил свой чай и с улыбкой кивнул. Все стало понятно.

История 69: Лидеры инноваций

Как-то раз мастер Шу пил чай с директором производственной компании мастером Ро Гоу-джинном. Этот светловолосый симпатичный мужчина умел договориться о чем угодно с кем угодно и регулярно этим пользовался. Кроме того, он очень любил гаджеты и всегда приносил с собой новые устройства. На этот раз – очки виртуальной реальности Oculus. Ро Гоу-джинн рассказал, как здорово при помощи очков готовить и презентовать проекты…

– Технологии меняются не так уж часто, и этим занимаются инженеры. Это их специализация и компетенция. Но зато, когда технологии появляются, они доступны сразу многим. И тогда в дело вступаем мы, такие как я. Для меня инновации – это креативное использование, оживление уже существующих технологий, их необычная комбинация, позволяющая решать новые задачи, добиваться новых эффектов. Вот это я и называю инновацией! Клиенты ждут этого от нас! Все могут купить очки Oculus, но мы создадим для них контент и придумаем, как с их помощью представить продукт.

Мастер Шу кивал и соглашался, что новые очки – действительно круто. В глазах его светились хитрые искорки. Мастер Ро Гоу-джинн продолжил:

– К сожалению, быть инноватором нелегко. Люди и компании, придумывающие что-то новое, открывают неизвестный путь с неизвестными ошибками. Это рискованно. Это опасно. Да и дорого. Инноваторы ошибаются просто потому, что делают то, чего никто не пробовал. Но есть компании и люди, которые умеют не только придумывать, но и быстро учиться на своих ошибках. Ключевое слово – быстро. У инноватора небольшой запас времени, маленькое преимущество на дистанции, чтобы конкуренты не успели доработать идею и вырваться в лидеры. И тогда творческая, рисковая компания успевает уйти в отрыв, ее Клиенты раньше всех остальных получают лучший сервис.

– Поэтому мы и работаем с вами, мастер Ро Гоу-джинн. Мы ждем ваших фишек.

Мастер Шу и мастер Ро Гоу-джинн согласно покивали друг другу и начали обсуждать, что именно нужно смотреть в очках Oculus. Какие удивительные видео можно было бы снимать для них! Новинка очень увлекла их сама по себе, но гораздо интереснее придумывать, как творчески ее использовать.

История 70: Горизонт планирования

Директор Ле Ра работала со сметой. Смета пестрила пометками, исправлениями, красными и зелеными маркерами. Что-то беспокоило мудрую Ле Ра, и она решила попросить совета.

– Как нам поступить, мастер Бу, в такой ситуации? Мы можем заработать больше, но сделать этот элемент мероприятия немного проще. Или заработать меньше, но этот элемент будет сделан на высшем уровне. Мы не обещали Клиенту ничего такого, но нам самим хочется сделать хорошо.

– Если вы выбираете между прибылью в данный момент и отношениями с Клиентом, отдавайте предпочтение отношениям. В перспективе это всегда принесет больше прибыли. Таким принципом мы руководствовались со дня открытия компании. Если ты открываешь компанию не на месяц или год, а на десять, двадцать, сто лет, то такой горизонт планирования позволяет быстро принимать решения. Выбирая партнера, имеет смысл спросить себя: какой горизонт планирования у него? Ответив, вы будете знать, как он поступит в кризисной ситуации. Выберет вас или прибыль. Агентству George P. Johnson почти сто лет. Агентству Vok Dams – больше сорока. Нам только двенадцать.

Теперь вы знаете, как поступить?

– Да, мастер Бу.

История 71: Парадокс успеха

Однажды мастер Бу путешествовал по Ирландии. Он искал встречи с великим мудрецом Ча Хэ.

Он встретил его в баре Дэвиса, расположенном в пустынном месте, у моста. Мудрец Ча Хэ сидел у стойки.

– Уважаемый Ча Хэ, я проделал большой путь, чтобы узнать про вашу теорию, известную как «парадокс успеха». В чем суть этой теории?

– Уважаемый мастер Бу, с удовольствием поделюсь с вами своей идеей.

Они налили себе по кружке пива и начали разговор.

– Горы Виклоу находятся недалеко от Дублина. Это дикая прекрасная территория, место, в которое я, будучи ирландцем, хочу возвращаться снова и снова. Однажды я искал старинный кельтский камень мудрости. Там, на одной из гор, есть пустынное место. Карты тамошних дорог не существует, и я потерялся. Я остановился и спросил дорогу. Мне ответили: «Конечно, это просто. Продолжайте ехать в том же направлении, как и сейчас, и через некоторое время пересечете мост. На другой стороне будет бар Дэвиса. Его не пропустишь!» – «Так-так, я понял, – ответил я. – Еду до бара Дэвиса, а потом?» – «А потом вам не нужно! За полмили до этого бара вам надо повернуть направо, дорога пойдет вверх, на холм, и вы попадете куда надо!»

Совет показался мне понятным, я поблагодарил и поехал дальше. К тому моменту, когда я понял, что логики в словах местного жителя не имелось, он остался уже далеко позади. И вот, когда я ехал по направлению к бару Дэвиса и думал, в какой же поворот направо поехать, я понял: он только что дал мне живой пример парадокса, может быть, даже главного парадокса нашего времени. К тому времени, когда ты узнаёшь, куда тебе идти, туда идти уже поздно. Другими словами, если ты продолжишь идти дорогой, которой идешь сейчас, ты неизбежно пропустишь дорогу к своему будущему.

Мир меняется. Парадокс успеха в том, что силы и инструменты, которые привели тебя туда, где ты есть сейчас, редко остаются силами и инструментами, позволяющими тебе там удержаться или приводящими в новую точку. Думаешь, не так? Полагаешь, что точно знаешь путь к будущему? А оно есть просто продолжение твоего настоящего положения?.. Тогда ты рискуешь закончить путь в баре Дэвиса. И тебе ничего не останется, как расстраиваться и вспоминать прошлое.

Давайте я поясню, что это означает для компаний.

Здесь мастер Ча Хэ взял салфетку и нарисовал кривую.

– Начинается все медленно. Нам даже кажется иногда, что мы идем не по той дороге. Потом в точке А все ускоряется. Период А – B – рост и развитие. Но в точке B мы начинаем чувствовать признаки границ нашего роста. А в точке С – признаки неизбежного спада. Бездействуя и приближаясь к точке С, мы окажемся в безнадежно плачевном положении.

К счастью, выход есть. Секрет постоянного роста – начать новую кривую до того момента, как прежняя начнет падать. Правильный момент для начала – когда у вас есть время, энергия, ресурсы. То есть сделайте это на стадии роста. Ведь на стадии падения сил и ресурсов у вас уже не останется.

Парадокс еще и в том, что в момент, когда вы уже ДОЛЖНЫ меняться, все вокруг говорит вам, что все ОТЛИЧНО. Вы должны разрабатывать новые инструменты, новые концепции, пересматривать старые инструменты и концепции, а все еще абсолютно уверены, что процветаете. Когда все говорят вам: «Продолжай делать то, что делаешь, ведь все идет так хорошо», – это и есть знак, что пришла пора меняться.

Мастер Ча Хэ замолчал и отхлебнул пива. Мастер Бу сидел в задумчивости.

Эту модель он запросто мог применить как к личной жизни и бизнесу, так и к организации мероприятий.

Например, сделав серию успешных мероприятий для одной аудитории, пора задуматься, как сделать их ИНАЧЕ. Подумать о новом формате и новых подходах. Старые форматы перестанут работать совсем скоро.

История 72: Последовательность

Как-то раз на конференции мастера Шу спросили, в чем секрет успеха мероприятия.

– Как и в случае с успешным агентством, тут дело в последовательности. Нужно просто долго делать свою работу хорошо. Учиться на ошибках, исправлять их и двигаться дальше. Это звучит скучно, но это отличный способ.

В мире существуют эталоны. На них все равняются. В сфере деловых мероприятий такой эталон – Всемирный экономический форум (World Economic Forum), ежегодно проходящий в швейцарском курортном городке Давос. О нем все знают. Туда приезжают руководители стран и лидеры бизнеса. И кажется, что он был всегда. Кажется, что это мероприятие надгосударственного уровня, своеобразное мировое правительство, и за ним стоит организаторская мощь крупнейших мировых держав. Но на самом деле у истоков форума стоит один человек – Клаус Шваб, его личность и его идея. Он придумал это мероприятие и уже 40 лет терпеливо занимается его развитием. Девиз форума – «Привержены делу улучшения мира» (Committed to improving the state of the world). Он занимается именно этим.

Или вот другое престижное событие мирового масштаба, на этот раз музыкальное – Montreux Jazz Festival. У фестиваля давняя история. Он проводится с 1967 года в начале июля в курортном городе Монтрё, на берегу Женевского озера, тоже в Швейцарии. У мероприятия есть основатель, Клод Нобс (1936–2013), буквально всю жизнь занимавшийся этим фестивалем. Это пример удивительной преемственности и оттачивания мастерства. Фестиваль посещают более 200 тысяч человек, хотя население самого Монтрё – менее 23 тысяч.

Сейчас фестиваль проходит две недели и его бюджет составляет около 25 миллионов евро. Каждый год формат менялся. Начиналось с участия нескольких джазовых групп в трехдневном мероприятии. Постепенно сроки проведения увеличивались, состав участников становился все разнообразнее. Сначала фестиваль был исключительно джазовым, но потом в нем стали принимать участие музыканты и других направлений: рок, блюз, хип-хоп, соул и др. Постепенно он превратился из скромного праздника в одно из самых громких и престижных музыкальных событий мира.

Как это? Все дело в последовательности! Нужно просто долго делать свою работу хорошо.

– Получается, что вы предлагаете потратить на работу всю жизнь?! – переспросил участник конференции.

Мастер Шу ухмыльнулся.

– Жизнь – это не только работа, конечно же. Но нельзя прожить хорошую жизнь, плохо работая.

В зале поднялась еще одна рука для нового вопроса. Софиты высвечивали в бороде мастера Шу седые волосы.

История 73: Качество в сфере услуг

Как-то раз мастера Бу спросили: что самое сложное в руководстве агентством? Мастер Бу заулыбался и честно ответил:

– Есть миллион вещей, о которых можно сказать: «Самое сложное – это…»

Например, часто говорят, что самое сложное – думать. А другие говорят, что самое сложное – измениться. Время от времени кто-то говорит, что самое сложное – это придумать что-то новое. Или, например, отказаться от сладкого, или делать зарядку каждое утро.

Я в категории «самое сложное» первое место отдаю постоянству. И особенно это актуально, когда мы говорим о рынке профессиональных услуг, об организации мероприятий или в сфере PR.

Вот смотрите. Если вы работаете на автомобильном заводе, то ваше личное непостоянство очень быстро станет заметно. Например, все автомобили будут сходить с конвейера без боковых зеркал или без руля. Это заметно, и вас сразу уволят.

В случае же со сферой услуг вы можете какое-то время не выполнять свою работу, не нажимать условную «кнопку» без зримого результата. Хотя, конечно, ваши виртуальные машины будут сходить с конвейера без зеркал или без руля.

Раз никакой робот не может проверить комплектацию «виртуального автомобиля», то система контроля должна быть еще более масштабной, чем в случае завода. И как сделать такую систему – большой вопрос.

Один из лучших способов – переводить свои действия в цифры. Цифры – вот ваш робот. Он подскажет, чего вы не сделали или сделали, но недостаточно хорошо. Цифры позволяют визуализировать услугу.

Второй – тренировать базовые навыки и реакции. А не базовые реакции тренировать с помощью принципов.

Третий – внутренняя PR-кампания в защиту постоянства. Не секрет, что часто у него имидж чего-то скучного и не творческого. В конце концов, делать то, что почти никто вокруг не делает, всегда круто. Непостоянным быть круто, думаю, в Японии, хотя, может, и не так круто, как может показаться… А у нас – самое то.

История 74: Мечты

Как-то раз мастер Шу и мастер Бу обсуждали дела и пришли к общему мнению: «Мы редко узнаём что-то новое, когда говорим о себе. Самое интересное мы узнаём, когда говорят другие». Поэтому на следующий день они собрали коллег из агентства Пре-Мо.

– Коллеги, нужна ваша помощь! – сказали мастера. – Если бы вы могли изменить мир, какому навыку хотели бы обучить наших Клиентов? Назовите один-два конкретных навыка.

– Можно пожелать чего угодно?

– Конечно! Но помните, что мы работаем в реальном мире. У нас тут не летают пегасы и не скачут единороги, так что не просите у магической силы что-то вроде дара телепатии или бесконечного времени на монтаж. Мы реалисты, так что пусть ваши мечты могут быть воплощены. Подумайте. Ответы ждем завтра.

На следующее утро на столе в главной переговорной комнате лежали запечатанные конверты из рисовой бумаги. Их оказалось много. На некоторых были нарисованы сердечки или единороги, на других – смайлы. Некоторые конверты остались белыми, но с легкими следами поцелуев.

Вот что написали коллеги из Пре-Мо.

• Хочу попросить всегда и всех использовать в своих просьбах слово «пожалуйста» – так даже приказ будет выглядеть гораздо человечнее!

• Я бы хотел, чтобы Клиенты больше любили экспериментировать и не боялись смелых идей!

• Вот бы у Клиентов был дар предвидения проектов. Чтобы на подготовку предложения они могли давать минимум две недели (или хотя бы девять рабочих дней). А то если важный тендер случается неожиданно, то они получают выборку из уже готовых идей, написанных ранее для кого-то.

• Часто Клиент обсуждает что-то сам с собой, а передавая информацию, многое упускает из виду. В результате это приводит к недопониманию и ненужной потере времени. Я бы хотела пожелать Клиенту кратко, но ПОЛНОСТЬЮ вводить нас в курс дела.

• Четкость при постановке задач! Дайте нам больше четкости, а мы не подведем!

• Как человек ответственный, я подумала, что для меня важна своевременная и эффективная обратная связь вместо согласований «не глядя», из-за которых в дальнейшем возникают проблемы.

• Я мечтаю, чтобы Клиенты не игнорировали нежелательные темы. Даже если тема сложная или решения нет, лучше сообщить об этом, чем тешить нас бесплодными надеждами.

• Было бы здорово уметь подробно описывать требования к будущему графическому дизайну мероприятия (логотипы, буклеты и пр.). Желательно с примерами. И давать оперативные комментарии по дизайну.

• Хотелось бы научить Клиента пользоваться в почтовой программе волшебной кнопочкой «ответить всем».

• Мое пожелание – как тост! Желаю, чтобы Клиенты объективно соизмеряли свои желания и финансовые возможности!

• Умение создавать максимально понятный и подробный бриф на подготовку к проекту – бесценно.

• В этом году я хотел бы научить Клиентов своевременно и остроумно менять тему (сабж) письма так, чтобы оно соответствовало теме последнего фрагмента переписки, а не историческому началу.

• Я считаю, что мир спасет навык сразу очерчивать круг вопросов или компетенции, по которому можно обращаться к тому или другому лицу. Увы, история с коммуникацией «в одно окно» как-то не работает.

• Приобрели бы наши Клиенты привычку брать трубку… Бывает такое, что Клиент ведет себя так, как будто всё, что мы делаем, нужно исключительно нам. И не берет трубку днями, а то и неделями. Научите их брать трубки или перезванивать. Пожалуйста!

• У нас идеальные Клиенты. Не хватает только одного – понимания, почему некоторые задания не могут быть выполнены в течение пяти минут, а занимают чуть больше, хотя бы минут двадцать.

• Мне нужно уважение от Клиента. Все остальное хорошо, но в первую очередь я бы хотел, чтобы они видели в нас профессионалов и уважали наши мнения, а не просто раздавали указания и прислушивались к нашим советам.

Разбирать эти письма было интересно. Мастер Бу и мастер Шу пережили много приятных минут, читая пожелания сотрудников.

История 75: Скрупулезные люди

Как-то раз мастера Шу спросили, каких подрядчиков выбирают в агентстве. Мастер Шу задумался.

– Вы удивитесь, но наши лучшие подрядчики – зануды. Не избегайте общения с занудными людьми. Наоборот. Такие люди часто склонны докапываться до самых мелких деталей. Именно они в нашем бизнесе могут предоставить фантастический результат. Да, к ним придется привыкнуть. Вы будете вынуждены тратить время на все: на долгие приветствия, на обсуждение каждой детали вроде вопросов дизайна, безопасности, команды, ее передвижений. Время на чтение длинных подробных писем, чертежей или инструкций. Но в итоге машины не будут биться, а полки падать, и электричество не выключится. А это значит, что именно скрупулезные люди делают event-бизнес таким прекрасным.

История 76: Грустный спорт

Как-то раз мастер Бу, вернувшись из боксерского клуба, оглядел офис. Улыбка сошла с его лица. Все прилежно работали. Налив себе зеленого чаю, мастер Бу сел на свое татами для медитации и негромко изрек мудрую мысль:

– Спорт – вещь, конечно, правильная. Трудно спорить. Но… по каким-то причинам чем больше человек занимается спортом, тем большей скукой от него веет. Прямо облако скуки вокруг. И если ты сам увлекаешься очень сильно, то это облако вырастает вокруг тебя. Все вроде бы хорошо с человеком, говорит правильно, даже шутит. Но как-то не греет и не радует. А пухленькие и пьющие – такие же веселые, как и ты до того, как занялся спортом. Загадка.

Нам нужно работать над собой и думать о привлекательности позитива. Даже положительные черты и полезные привычки нужно доносить ярко и радостно. Чтобы правильный пример тоже привлекал!

Сказав это, мастер Бу погрузился в раздумья о секрете привлекательности пухленьких, но веселых Клиентов.

История 77: Умение выживать

Мастер Шу и мастер Бу ехали с важной встречи и обсуждали дела.

– Дорогой Бу, как, по вашему мнению, погибают организации?

– Что вы имеете в виду?

– Ну, возьмем, к примеру, агентство. Если не будет потока Клиентов и проектов, то текущие расходы раздавят любое агентство, и нечего будет совершенствовать. Или, может быть, налоговая их оштрафует, и они не смогут вести бизнес. Или клиентская база…