Практический профайлинг. Искусство прогнозировать действия людей и «читать» мотивы поведения окружающих Чалова Юлия

Метапрограмма мотивации

Все мы в своих мыслях, словах и поступках так или иначе руководствуемся метапрограммой, которая определяет нашу мотивацию, то есть побуждает действовать в нужном нам направлении. Мотивационная метапрограмма состоит из двух полярных, противоположных друг другу точек: мотивации достижения и мотивации избегания.

Мотивация достижения в разных источниках также называется мотивацией движения к чему-то, либо мотивацией «К». Противоположная мотивация избегания также имеет название мотивации движения от чего-либо, или мотивации «От». Как уже видно из этих названий, данная метапрограмма описывает то, что побуждает человека действовать, – осознание получаемой выгоды или же попытку избежать какой-то неприятности.

Всем нам с детства знакомо выражение про «кнут и пряник», так вот оно имеет самое непосредственное отношение именно к этой метапрограмме.

Стоит также заметить, что, несмотря на преобладание какого-то одного мотивационного полюса, попадая в нетипичную для себя ситуацию, человек может в определенном контексте демонстрировать противоположный тип мотивации. Но все-таки большинство людей предпочитают действовать в рамках какой-то одной принятой ими мотивационной метапрограммы.

Те, кто в своей повседневной деятельности предпочитает руководствоваться мотивацией достижения, обычно проявляют активность и с определенной точностью могут назвать то, к чему стремятся. Причем речь может идти не обязательно о какой-то глобальной цели. Мелкие, рутинные, даже бытовые задачи – все это прекрасно укладывается в картину мотивации достижения.

Кстати, и в личной жизни мотивация достижения тоже заметна. Например, женщина очень хочет выйти замуж. На вопрос о том, зачем ей это нужно, она ответит, что хочет иметь любящего мужа, крепкую семью и детей. У нее уже есть четкая картина того, к чему она стремится. Если бы она руководствовалась противоположной мотивацией избегания, то подчеркнула бы тот момент, что ей очень хочется избавиться от одиночества, что уже все подруги замужем, а она упускает свое время и вообще потом поздно будет.

Мотивация достижения довольно легко диагностируется в общении с ее обладателем. Такой человек предпочитает конкретику в своей речи, оперирует точными цифрами, объемами, сроками. Кроме того, его может выдать преимущественное употребление глаголов совершенного вида в привязке к временным срокам: «сделал вчера», «напишу завтра до обеда». Сравнительно мало глаголов в настоящем времени, хотя, если спросить его о том, что он делает в текущий момент времени, он все равно постарается выдать временную привязку своих действий: «уже заканчиваю», «только приступил, но надо уложиться к завтрашнему дню». При этом обязательно будет подчеркнут и тот факт, что действие привязано к определенному результату.

«Я уже написал главу диссертации и завтра отправлю ее на рецензию своему научному руководителю». Вот типичный пример мотивации достижения. В этом предложении есть завершенное действие «написал», временные маркеры «уже» и «завтра», а также цель, которая должна быть достигнута, – «отправлю на рецензию». Если продолжить общение с этим человеком, то вскоре может запросто выясниться, что он вполне представляет себе, в какие сроки должен быть получен ответ и что ему делать дальше, а заодно чем занять себя в ожидании ответа.

Человек с мотивацией достижения всегда руководствуется тем, что он получит за свою активность. Выгода, награда, поощрение – все… это тот самый пресловутый «пряник», который является лучшим «топливом» для обладателя такого мотивационного полюса.

Ему не надо угрожать возможными неприятностями, если что-то не будет сделано. Часто он самостоятельно выбирает для себя текущую работу в соответствии с имеющимися целями.

Сотрудник с мотивацией достижения практически не нуждается в каком-то дополнительном подстегивании, его уже достаточно стимулирует сам факт премии, бонуса к зарплате, возможности продвинуться по карьерной лестнице или получить еще какую-то выгоду от своей активности. Да, руководителю время от времени все-таки стоит сверяться с тем, на что нацелен такой сотрудник, но искусственно как-то его мотивировать не стоит: он и сам прекрасно справляется в точно отведенные ему сроки.

Характерно и то, что люди с ярко выраженной мотивацией достижения редко сталкиваются с прокрастинацией. Им вовсе не сложно начать, приступить к какому-то делу, если оно соотносится с их целью. Хотя мы сейчас в большей степени имеем в виду деловой аспект, но все это в полной мере применимо и к личной сфере.

Допустим, девушка решила сбросить десять килограммов и ей необходимо сесть на диету, а заодно направиться в спортзал. Кто пробовал, тот знает, как это непросто – продержаться на диете больше нескольких дней и заставить себя ходить в спортзал уже спустя неделю после первой тренировки. Хочется отложить на пару деньков. Но если у нашей героини преобладает мотивация достижения в этой области, то девушка довольно четко представляет себе тот позитивный результат, к которому она стремится, а значит, если и будут какие-то послабления, то общей картины они ей не испортят.

Если вы сомневаетесь в полюсе мотивационной метапрограммы у конкретного человека, то попытайтесь выяснить, чего он ждет от выполняемой им работы или какого-то действия. Мотивация достижения всегда проявится в фразах типа «тогда у меня будет более высокая зарплата», «я смогу себе позволить приобрести…», «у меня появится новая возможность получить…», «тогда мне будет проще двигаться в этом направлении». Иными словами, в качестве конечной цели своего действия человек с мотивацией достижения обязательно укажет получение чего-то – не обязательно материального, но тем не менее достаточно реального для него самого.

Человек, у которого принятие решений определяется мотивацией избегания, руководствуется тем, какой неприятности удастся избежать, если сделать что-то. Для того чтобы побудить или заставить такого человека решиться на действие, ему необходимо описать те трудности, которых он сможет избежать. Каждое его действие или цель должны быть связаны с теми последствиями, которые нежелательны и которых надо избежать.

Такие сотрудники очень легко решаются на выполнение какого-то неприятного для них задания лишь с одной целью: если не сделать это сегодня, то завтра будет хуже. Однако не стоит считать этот вид мотивационной метапрограммы хуже предыдущего. Вообще, любые оценочные критерии в анализе метапрограмм некорректны, да и, по сути, бесполезны. Мотивация избегания позволяет человеку просчитывать варианты рискованных ситуаций и не попадать хотя бы в часть таковых. Кроме того, существует целый ряд профессий, где необходимы специалисты с выраженной мотивацией избегания: аудиторы, критики, бухгалтеры, инструкторы по безопасности, работники различных проверяющих структур и отделов по контролю качества.

Кроме того, для достижения баланса в любом коллективе должны присутствовать и такие сотрудники, причем отнюдь не в меньшем количестве по сравнению с обладателями мотивации достижения. Ведь сотрудник с мотивацией избегания может быть удобным и эффективным подчиненным, который точно знает, в какие сроки ему надо уложиться с проектом, чтобы не вышло какой-либо неприятности для компании или для него лично.

Сотрудники с мотивацией избегания в постановке своей цели учитывают так называемый «кнут», то есть санкции, которые последуют за невыполнением или ненадлежащим выполнением какого-то дела. Опоздаешь на работу – получишь выговор, уклонишься от уплаты налогов – будешь иметь неприятности с законом и т. д.

Если у человека сильно выражена мотивация избегания, то практически бесполезно описывать ему выгоды от качественно выполняемой работы. Сосредоточьтесь на том, что случится, если он не сделает чего-то, – тогда вы получите ожидаемый результат.

Продолжим пример с девушкой, которая решила сбросить лишние десять килограммов, но у нее – мотивация избегания. Что будет для нее лучшим мотиватором, заставляющим сидеть на диете и регулярно ходить в спортзал? Конечно же, осознание, что если не начать заниматься сегодня, то завтра будет поздно: любимый мужчина может найти другую. А если она пока одинока, то лишний вес может снизить ее шансы на знакомство с подходящим мужчиной. Картинка возможных неудач, связанных с текущей ситуацией, подстегнет ее куда лучше, чем возможность снова иметь отличную фигуру и желанный вес.

Как понять, что у человека выражена мотивация избегания? Опять-таки поинтересуйтесь, чем он занят сейчас, и проанализируйте ответ. В нем будет содержаться ясное указание на нежелательный поворот событий. «Иначе завтра будет поздно», «чтобы избежать штрафа», «чтобы не остаться в одиночестве», «в противном случае придется заплатить высокую цену» – вот типичные примеры тех ситуаций, которых всеми силами пытается избежать обладатель подобной мотивации.

Если в процессе общения с конкретным человеком вы достаточно четко установили его ведущую мотивационную метапрограмму и вдруг он переходит на противоположный мотивационный полюс, то стоит обратить на это повышенное внимание. Либо он начал лгать, либо сейчас говорит о ситуации, которая доставляет ему сильный дискомфорт.

Метапрограмма референции

Анализ метапрограммы референции показывает то, как человек принимает решение и контролирует свои последующие действия. Различают внутреннюю референцию и внешнюю. Последняя, в свою очередь, дополнительно подразделяется на референцию на людей и референцию на контекст. Иногда встречаются люди со смешанным типом референции, но все-таки гораздо чаще мы имеем дело с четко выраженным полюсом референции.

Человек с внутренним полюсом референции обычно старается полагаться на собственное мнение, личную систему ценностей и принимает решения, исходя из своих выводов. Конечно, в некоторых случаях самостоятельное принятие решений – не более чем иллюзия, но внутренне референтный человек всегда полагает, что сам принимает решения. Для него это очень важно. Человеку с выраженной внутренней референцией бывает непросто принять во внимание точку зрения другого и перестроиться, исходя из появившихся фактов.

Конечно, не стоит думать, что внутренне референтный человек вас не услышит. Но все равно он не станет принимать решение на основе только того, что вы ему сообщите, он постарается привести полученную информацию к общему знаменателю с тем, что думает он сам, и уже на основе этого примет решение.

Принято думать, что люди с внутренней референцией – не командные игроки, но не стоит допускать столь категоричных суждений. Чаще всего внутренняя референция встречается у руководителей бизнеса либо у неформальных лидеров группы, готовых принять на себя ответственность за решение и повести всех за собой. Однако если требуется групповой процесс обсуждения и принятия решений, то людям с внутренней референцией труднее, чем их «внешним» коллегам, участвовать в этом виде деятельности.

Покупатель с внутренней референцией постарается сам осмотреть нужные ему товары и позовет продавца только в случае необходимости уточнить что-то неявное, неизвестное ему. Назойливое желание продавца «помочь» такому покупателю с выбором или попытка навязать ему какой-то товар может возыметь прямо противоположный эффект: покупка не будет сделана, а покупатель постарается в этот магазин больше не заглядывать без крайней необходимости. В интернет-магазине такой человек зачастую совершает покупку, не слишком тщательно просмотрев вкладку с отзывами других людей, купивших этот же товар. Он принял решение, и мнение других в данном случае – дополнительный информационный шум.

Внутренняя референция в отношениях между близкими людьми тоже хороша до известного предела. Конечно, прекрасно, если один партнер может принять ответственное решение за двоих, но временами необходимо советоваться друг с другом. Если этого не происходит, в паре, где один или оба партнера внутренне референтны, могут случаться конфликты на почве отсутствия диалога, обсуждения общих планов.

Внутренняя референция в карьерной области хороша там, где требуется минимальное взаимодействие с коллегами своего уровня. Если же работа предполагает большое количество обсуждений, совместное принятие решений, то тут внутренне референтный сотрудник может испытывать дискомфорт. Казалось бы, простой выход для человека с внутренней референцией – найти работу фрилансера и работать самостоятельно, из дома. Но если его работу оценивают в несколько этапов, обсуждают и при необходимости возвращают с пометками для доработки, то для внутренне референтного исполнителя это серьезное испытание.

Человека с внутренней референцией несложно вычислить, задав вопросы типа «как вы поймете, что работа выполнена хорошо?» или «как вы определите, что достигли желаемого результата?» Внутренне референтный человек ответит, что «сам так решил на основании таких-то моментов» или «чувствует, что надо еще поработать в этом направлении». Но в любом случае он подчеркнет, что сам, без чьего-либо влияния, принял это решение или пришел к определенному выводу.

Сотруднику с внутренней референцией достаточно непросто дается работа в отделах, где очень важна обратная связь от клиентов. Если это связь негативного характера, то внутренне референтный специалист может даже растеряться: должностные инструкции обязывают его как-то прореагировать на то, что его работа выполнена не лучшим образом, но сам-то он полностью уверен в обратном. В этом случае ему придется играть по правилам внешней референции, что может вызвать серьезный дискомфорт в работе и желание уволиться, а это рано или поздно и произойдет.

Человеку с выраженной внутренней референцией проще действовать, принимая во внимание собственный опыт, а подчас не только логику, но и интуицию. Иногда ему бывают в тягость попытки окружающих заставить его объяснить, почему он решил поступить именно так.

Противоположный метапрограммный полюс внешней референции встречается нередко и заключается в том, что при принятии определенного решения человек принимает во внимание мнение окружающих людей или контекст ситуации. Свой личный опыт он соотносит с полученной информацией, но внешняя среда является определяющей для принятия решения.

Если человеку с внешней референцией предстоит принять важное решение, то он непременно посоветуется с другим и людьми: близкими, друзьями, авторитетными специалистами.

Может при необходимости обратиться и к малознакомым людям «по рекомендации» или же с вопросом к незнакомцу, в том числе и в социальных сетях. Однако не стоит видеть в человеке с внешней референцией личную слабость или отсутствие собственного мнения, для принятия решения ему необходимо постараться учесть все варианты, увидеть объемную картину, сопоставить все точки зрения со своей собственной.

Сотрудник с выраженной внешней референцией может отлично справиться с командной работой, особенно там, где необходимо принимать решения коллегиально. Более того, ему неплохо подойдет и та работа, где важно прореагировать на обратную связь от клиента, даже если она носит негативный оттенок. Но лучше ему избегать работы, которая требует единоличного принятия важных решений, например руководителя бизнеса или крупного отдела в компании. Здесь его ориентация на внешнее мнение может существенно ослабить позиции в коллективе, а заодно затормозить принятие важного решения в сжатые сроки. Известны случаи, когда руководитель с выраженной внешней референцией устраивал среди своих сотрудников бесконечные голосования и обсуждения вариантов, что в итоге заканчивалось конфликтами в коллективе и затягиванием сроков принятия решений.

Внешняя референция с ориентацией на людей выражается в том, что для принятия решения человеку необходимо свериться с чьим-то авторитетным мнением: начальника, коллеги, соседки, супруга, а в некоторых случаях гадалки или незнакомого человека.

Если в магазине к вам обратился покупатель с просьбой помочь ему выбрать или порекомендовать какой-то товар, то, скорее всего, у него более выражен внешний локус референции.

Покупатель с внешней референцией может сам попросить продавца рассказать ему о товаре, а делая покупку в интернете, он непременно обратит внимание на рейтинг магазина, отзывы покупателей. Ему очень важно, чтобы о товаре были отличные отзывы, за которыми стоят реальные люди. Даже наличие единичного негативного отзыва может испортить впечатление о товаре у такого человека, заронить в его душу зерно сомнения.

Внешняя референция с ориентацией на контекст обычно выглядит как желание свериться с каким-то авторитетным формальным источником: кодексом, нормативными актами, должностными инструкциями, авторитетной статьей и т. д.

Люди с выраженной внешней референцией в речи зачастую ссылаются на других людей или внешние источники информации. «Мария Ивановна посоветовала», «в журнале N было написано», «начальник рекомендовал» – всё это типичные обороты речи человека с внешней референцией, ориентированной как на людей, так и на контекст.

Даже если в вашем вопросе будет непосредственное обращение к мнению собеседника с внешней референцией, он все равно постарается сослаться на другого человека или группу людей. Попросите его рассказать о качестве выполненной им работы, и, скорее всего, вы услышите, что клиенты им довольны или руководитель отметил его заслуги, а в социальных сетях о нем много положительных отзывов и рекомендаций.

Если у вас есть подруга, которая не любит самостоятельно выбирать платья в магазинах, потому что ей надо посоветоваться с вами, или друг, который каждый вечер устраивает голосование на тему, какой фильм выбрать для вечернего просмотра, то знайте: скорее всего, это люди с выраженной внешней референцией.

В совместной жизни внешняя референция тоже хороша до известного предела. Если у обоих супругов преобладает выраженная внешняя референция, то им будет непросто договориться, ведь они могут даже принятие простого решения превратить в процесс бесконечного совещания.

Люди со смешанным типом референции встречаются достаточно редко, и при принятии важного решения они все равно тяготеют к определенному полюсу. Если вы затрудняетесь отнести человека к какому-то типу референции, проанализируйте то, как он принимает решения в стрессовой или нетипичной для него ситуации: положится ли он только на себя или начнет спрашивать совета и интересоваться мнением окружающих?

Метапрограмма альтернатив и инструкций

Занимаясь повседневной работой или продвигаясь к какой-то глобальной цели, мы склонны либо искать наилучшие варианты, либо следовать по заранее проверенной схеме. Конечно, тут очень многое зависит от контекста ситуации, но зачастую даже сами ситуации мы выбираем, исходя из ведущей метапрограммы – альтернатив или инструкций. Нередко встречаются и смешанные варианты, но по большей части каждый из нас всё же больше тяготеет к одному из этих метапрограммных полюсов.

Человеку, который более склонен к метапрограмме альтернатив, лучше всего удаются импровизации, он легче других находит новые возможности в том деле, которым занимается. Разумеется, не стоит впадать в максимализм и полагать, что альтернативный человек отметает все имеющиеся инструкции и готовые рецепты решения проблем. Но тем не менее, приступая к выполнению какой-то задачи, он больше полагается на собственные варианты, а не сразу запрашивает готовые ответы.

Метапрограмма альтернатив реализуется не только в деловой сфере, но прекрасно находит воплощение и в межличностных отношениях. Нетривиальные подарки, яркие признания в своих чувствах, сюрпризы для любимого человека – всё это то, что является выражением метапрограммы альтернатив. Кстати, если уж случилась ссора, то альтернативный человек обязательно попробует не только все возможные способы примирения, но и придумает что-то свое.

Метапрограмма альтернатив весьма востребована в рекламе и в творческой деятельности. Это тот самый случай, когда необходимо придумать что-то свое, совершенно непохожее на уже известные сюжеты и произведения.

Именно люди с выраженной метапрограммой альтернатив чаще всего оказываются успешными в творческой деятельности: придумывают не только яркие образы своих героев, но и нередко создают новые жанры.

В плане бизнеса метапрограмма альтернатив успешно реализуется в том сегменте деятельности, где надо отстраниться от конкурентов, привлечь внимание потребителя каким-то нетривиальным ходом, а возможно, придумать новый продукт, рыночных аналогов которому еще пока не изобретено. Нередко яркие представители метапрограммы альтернатив являются прекрасными кризис-менеджерами, управленцами, способными вытянуть компанию из глубокой финансовой ямы благодаря умению взглянуть на факты непредвзято.

Если вам необходим совет и вы уже перепробовали все имеющиеся рецепты по решению вашей проблемы, поищите в своем окружении альтернативного человека и спросите его мнение. Кстати, будьте готовы, что он может выдать вам неожиданный ответ, но не торопитесь возражать услышанному. Тот, кому близка метапрограмма альтернатив, почти инстинктивно понимает, что иногда лучшие решения проблемы лежат вне готовых шаблонов и всё, что требуется, – выйти за рамки привычного восприятия.

Выдать альтернативную метапрограмму могут фразы типа «давай взглянем на это с другой стороны», «но с другой точки зрения…», «попробуем поискать другой вариант» и т. д. Человек, тяготеющий к альтернативному метапрограммному полюсу, обязательно подчеркнет в своей речи, что есть или должен быть и другой вариант. Наиболее яркие представители этой метапрограммы еще могут показательно дистанцироваться от общепринятого мнения фразами типа «большинство так делает и ошибается».

Человеку с метапрограммой альтернатив бывает очень непросто подстраиваться под подробные инструкции, порой мелочно расписывающие каждый шаг.

Например, такой человек может прекрасно работать с проблемными клиентами, выдавая свои варианты решения их проблемы. Но он может просто впасть в ступор, если будет вынужден отвечать на вопросы клиента готовыми скриптами, то есть заранее прописанными шаблонами, отступать за которые не рекомендуется корпоративными правилами.

Сложно альтернативному человеку дается и подчиненное положение, обязывающее его создавать большое количество формализованных отчетов. Особенно если в структуре отчета необходимо описать не только результат, но и сконцентрироваться на сути процесса. Альтернативный человек в этом случае может почувствовать досаду: драгоценное время тратится попусту.

И еще один пример из мира современного бизнеса: громкие стартапы, которые на слуху у большинства из нас, – это яркая иллюстрация того, как может работать метапрограмма альтернатив. Человек видит интересную и еще никем не разработанную возможность вывести на рынок какой-то продукт или услугу. Иногда такая возможность лежит на поверхности или в буквальном смысле валяется под ногами. Но разглядеть ее и воплотить в инновационный продукт может именно тот, у кого выражена метапрограмма альтернатив.

Альтернативные люди зачастую и разрабатывают инструкции или формализуют правила, которыми потом руководствуются люди, более склонные к метапрограмме инструкций.

Несмотря на всю привлекательность новых возможностей, к определенной группе проблем как деловых, так и личного характера применимы вполне опробованные методы, которые можно назвать рецептами или инструкциями. Некоторые из инструкций соблюдаются всеми, независимо от доминирующей метапрограммы, например переход оживленной улицы только на зеленый свет или в месте знака пешеходного перехода.

Существуют целые отрасли, где работа строится на полностью отработанных и проверенных формальных процедурах, а любое отклонение в сторону поиска альтернатив заканчивается более чем печально. Сдача налоговой декларации, бухгалтерская отчетность, работа с электросетями – всё это примеры того, когда инструкции и готовые рецепты решения вопроса бывают полезнее, нежели поиски альтернативной методики.

Человек, более склонный к метапрограмме инструкций, великолепно будет справляться с работой, где точно прописана последовательность его действий, заранее определены количественные и качественные результаты, поставлены сроки.

Если ему дано четкое задание, то он, скорее всего, не увидит никакой проблемы, выполнит все в точности, как было сказано. Сложности могут возникнуть, если придется на ходу импровизировать, додумывать что-то свое или если привычная схема вдруг откажется работать.

Метапрограмму инструкций всегда выдают фразы типа «так принято», «эта методика всегда приносит хорошие результаты», «если не отвлекаться от плана, то все получится», «так все-таки надежнее» и т. д. Инструкционный, или, по-другому, рецептурный человек прежде всего находит уже готовые решения вопроса. В зависимости от типа референции он может обратиться к другому человеку за советом или же поищет ответ в справочнике, должностной инструкции, своде законов.

Получая задание от руководителя, инструкционный человек может быть разочарован или даже обеспокоен фразой «в случае необходимости действуйте на свое усмотрение». Ему как-то спокойнее работается с пониманием того, что его вопрос уже имеет пошаговое решение и главное – следовать этим правилам. Инструкционному человеку также важно постоянно иметь представление о том, на каком этапе работы он находится. Это необходимо, чтобы сверить свои действия с тем, как «предписано». Даже в случае сомнений в верности данных ему инструкций он все равно попытается выполнить их четко и без отклонений.

Представители метапрограммы инструкций буквально незаменимы на тех ролях, где требуется неукоснительное соблюдение установленных правил и работа в строго заданных рамках. Заранее продуманные шаблонные ответы-скрипты в работе с клиентами для инструкционного человека являются лучшим решением, оберегающим его от необходимости импровизировать и что-то придумывать на свой страх и риск.

Зададимся вопросом о том, насколько часто встречается смешанная модель метапрограмм альтернатив и инструкций. И возможны ли ситуации, в которых яркий представитель одной метапрограммы действует по противоположной схеме? Да, несмотря на то, что каждый из нас более склонен к какой-то одной метапрограмме из данной пары, периодически мы действуем по другой метапрограмме. И не всегда это бывает для нас комфортным.

Например, выраженный представитель метапрограммы альтернатив волею судеб попадает в организацию, где ему приходится действовать по заранее заданной шаблонной схеме. Очень часто можно встретить представителей творческих профессий – дизайнеров, художников, копирайтеров – в штате компаний, где им приходится вместо самобытно-творческой работы заниматься рутиной, заранее соответствовать корпоративному стандарту. Хорошо, если, например, дизайнер или копирайтер может с большей степенью свободы презентовать свое видение проекта. Но если ему приходится подстраиваться под бесконечные ограничения, а порой и придирки руководства и заказчиков, то дело плохо. Ведь ему, альтернативному человеку, приходится работать в противоположном метапрограммном полюсе – инструкций и рецептов. Отсюда и недовольство местом работы, жалобы на коллег и руководство, а в наиболее трудных случаях профессиональное выгорание и нежелание заниматься некогда любимым делом.

Противоположная ситуация ничуть не лучше – инструкционному человеку вдруг дается полная свобода действий и принятия решений. Например, толкового и исполнительного экономиста за трудовые заслуги повышают до должности директора по маркетингу или экономическому развитию. На высоте этой должности уже не работают прежние схемы, к которым он привык. Более того, теперь он должен задавать вектор работы для своих подчиненных, решать, какие пути окажутся выгодными для компании. Иными словами, он должен вести коллектив по пока еще непроторенной дороге. Стоит ли говорить, что подобное повышение может через несколько месяцев обернуться нервным срывом или обострением уже имеющихся хронических заболеваний? И снова недовольство работой, коллегами, профессиональное выгорание.

Метапрограммы альтернатив и инструкций – это очень важная составляющая, которая влияет на принятие нами решений и поведение в самых разных жизненных ситуациях. Если вы сомневаетесь, представитель какого метапрограммного полюса находится перед вами, задайте ему простой вопрос типа «почему ты решил выбрать именно эту профессию?» Представитель метапрограммы альтернатив обязательно скажет, что выбор профессии позволит ему реализовать какие-то цели, возможности и т. д. Он будет сконцентрирован на возможности получить новый опыт. Тот, кто больше тяготеет к метапрограмме инструкций, обязательно подчеркнет в ответе, что с детства увлекался тем, что связано с его делом, читал статьи и книги по этой теме. Иными словами, вместо ответа на вопрос «почему» он ответит на вопрос «как», подробно описав шаги, которые привели его к такому выбору.

Метапрограмма процесса и результата

Занимаясь решением какого-то важного вопроса или же просто находясь в круговерти повседневных, будничных задач, многие из нас обнаруживают очевидную приверженность к одному из полюсов метапрограммы процесса и результата. Это относится не только к бизнесу или к деловому общению – личная жизнь или даже бытовые хлопоты тоже могут отлично продемонстрировать ведущую метапрограмму.

Простой пример: представьте, что вам надо убрать в квартире. А теперь опишите то, что первым делом возникает в ваших мыслях? Видите ли вы перед собой сверкающие чистотой полы, убранные вещи и порядок на кухне? Или же представляете, как пошагово убираете в каждой комнате, при необходимости дополнительно вычищая «завалы» на антресолях и залежи сломанных вещей в чулане? Иными словами, что вы увидели сразу же – результат (убранная квартира) или процесс (уборка квартиры)? А может быть, вы и рады были, если б удалось быстрее навести порядок, но одна мысль о том, что это может занять целый день, приводит вас в уныние?

Люди, которым внутренне близка метапрограмма процесса, зачастую фиксируются на самих этапах своей деятельности, не особо сверяя ее с заранее желаемым результатом. Они могут получать удовольствие от самого факта, что занимаются каким-то родом деятельности. Например, художник с ярко выраженной метапрограммой процесса может смаковать работу над картиной, добавляя в нее все новые и новые штрихи и при этом нередко уходя от основного, первоначального сюжета. Домохозяйка с метапрограммой процесса может потратить весь день на уборку квартиры, но, по сути, ей удастся навести порядок лишь в одной-двух комнатах. Зато это будет идеальный, образцовый порядок.

Люди с выраженной метапрограммой процесса великолепно справляются с той работой, где нужно выполнять заранее известные предписания, действовать в рамках текущей необходимости.

Эти люди живут настоящим, их интересует то, что происходит здесь и сейчас. Также они ориентируются не на результат работы, а на то, как она выполняется. Из них получаются превосходные контролеры качества, проверяющие работники, аудиторы. Они могут инструктировать новичков в том, как выполнять ту или иную задачу.

Там, где подразумевается большой объем рутинной работы, человек процесса просто незаменим. Он может выполнять однотипную работу, состоящую их множества похожих операций, отработанных до автоматизма, и не тяготиться этим однообразием. Хотя периодически ему полезно координировать свои действия с целью, которую необходимо достичь.

Метапрограмма процесса хороша там, где не требуется жесткой привязки к результату. Этот метапрограммный полюс полезен там, где нужно поддержание какого-то постоянства или заранее заданных параметров. Человек с метапрограммой процесса будет описывать свою работу, разбивая ее на этапы или используя в большом количестве глаголы несовершенного вида. «Я обзванивал клиентов весь день», «до обеда я рассылала приглашения, а уже потом начала писать отчет» – вот типичные речевые обороты процессного человека.

Вы можете легко выявить процессного человека, задав ему вопрос о его ожиданиях, например от предстоящего отпуска. Скорее всего, он начнет с того, что хочет плавать в море, лежать на пляже, наслаждаться экзотическими пейзажами, то есть будет использовать глаголы несовершенного вида и поэтапно описывать свои ожидания. Иными словами, он ответит на вопрос, что он будет делать. Он может и сфокусироваться на настоящем и сказать, что «мысленно он уже нежится на пляже и потягивает коктейли». Его противоположность – человек результата – подчеркнет, что надеется хорошо отдохнуть и сделать отличные фотоснимки. Он опишет результат и, скорее всего, отдаст предпочтение глаголам совершенного вида. Человек с метапрограммой результата ответит, что он сделает.

Человек с метапрограммой процесса чувствует себя неуютно, если от него требуют конкретных количественных показателей. Например, в течение месяца увеличить клиентскую базу на 10 %. Казалось бы, такое конкретное требование может снизить уровень непонимания у сотрудников, но в случае с метапрограммой процесса оно, скорее, приведет к стрессу. Человек с метапрограммой процесса неохотно впускает в свою привычную жизнь какие-то перемены, и особенно это касается профессиональной сферы. Да, это тот самый типаж, который может десяток лет корпеть над диссертацией только потому, что каждый раз находится что-то новое и оно требует детального исследования.

Нередко люди с метапрограммой процесса слышат в свой адрес критику коллег и руководства по поводу срыва запланированных сроков. И причина этого не обязательно в безалаберности. Напротив, речь может идти и о пунктуальном, аккуратном человеке, который так увлекся самим процессом, что перестал контролировать сроки и упустил из виду главную цель.

Человек с метапрограммой процесса может без какого-либо раздражения вернуться к уже выполненному участку работы, если нужно что-то доделать.

Например, клиент совершил покупку, но повторно обратился в магазин за разъяснениями о купленном товаре. Для сотрудника с метапрограммой процесса это обычная часть его работы, а вот его коллеге с противоположным полюсом не позавидуешь, ведь он начнет досадовать на назойливых клиентов, которым «уже всё внятно объяснили при покупке».

Не слишком гладко складываются и отношения между процессным подчиненным и результатным руководителем. Первый убежден, что и так задерживается допоздна на работе, где приходится каждую минуту что-то делать.

А второй недоволен тем, что подчиненный отработал месяц впустую, ведь клиентская база – на прежнем уровне, а значит, по факту ничего не сделано. Конечно, это не значит, что непременно дойдет до открытого конфликта, но кому-то в этой паре придется основательно потратить личные ресурсы, чтобы хотя бы внешне подстроиться под партнера.

Человека с выраженной метапрограммой результата узнать в целом нетрудно: он ориентирован на конкретную цель и подчеркивает это своими словами и поступками. Прежде всего, обратим внимание на лексику, нам помогут глаголы совершенного вида. Говорящий ориентирован преимущественно на будущее или указывает на свои действия в прошедшем времени. «Я подготовлю выступление», «я записал песню» – обратите внимание, что обе фразы подчеркивают конечность результата. Либо он будет достигнут в будущем, либо речь идет об уже завершенном действии в прошлом. Настоящее время тоже встречается в речи человека результата, но оно всегда связано с какой-то конкретной целью будущего или задачей, выполненной в прошлом.

Кстати, человек с метапрограммой результата при возможности еще и подчеркнет временные рамки. «Вчера встретился с заказчиком», «завтра допишу статью» – временные маркеры являются достаточно важными для выявления метапрограммы результата. Конечно, человек с метапрограммой процесса тоже использует временные маркеры, но они имеют совершенно иную окраску: «весь день работал над отчетом», «три часа пытался до него дозвониться». Здесь подчеркивается не то, когда будет или был достигнут результат, а сколько времени заняла та или иная работа.

Те, кто тяготеют к метапрограмме результата, нередко вызывают недовольство у своих процессных коллег или руководства по поводу пренебрежения какими-то обязательными этапами работы.

Человеку результата важна цель, это его главный мотив – он должен видеть, слышать, ощущать, что цель будет достигнута в результате его работы.

При этом сама необходимость работать над достижением цели может временами ощущаться как досадная обязанность. Человек результата втайне или даже открыто мечтает о том, чтобы максимально упростить процедуры, отделяющие его от цели, сократить процесс достижения задуманного.

Человек результата склонен к быстрым принятиям решений, даже в непростой обстановке. Особенно хорошо это ему удается, если он четко видит цель, понимает, к чему конкретно стремится. Если он полагает, что есть какой-то способ, сокращающий его путь к поставленной цели, то, будьте уверены, он его использует или постарается использовать.

Люди результата хороши там, где требуется быстрый рост показателей, будь то клиентская база или увеличение объема продаж. Они прекрасно понимают, что от них требуется, когда руководство ставит перед ними задачу на следующий месяц увеличить объем продаж на 20 %. А вот предписание «работать с большей самоотдачей» или «следить за качеством работы» может пройти мимо них, ибо никакой конкретики они тут не видят.

Человек с метапрограммой результата оценивает свою и чужую работу не по тому времени, которое было на нее затрачено, а по фактическому результату. Если один сотрудник задерживался по вечерам на работе, а другой приходил всего на несколько часов, но у него показатели выше, то именно он и вызовет большее уважение у руководителя с метапрограммой результата.

Метапрограмма результата достаточно несложно выявляется при приеме на работу. Достаточно попросить соискателя описать свои ожидания от нового места работы. Человек результата может обратить внимание на то, что хочет добиться карьерного роста, планирует заняться интересной работой, готов применить знания, полученные в университете на практике. Люди результата обладают сильными амбициями, и из них чаще всего вырастают будущие руководители. Даже если человека результата не привлекает вертикальный карьерный рост, он непременно начнет расширять свои профессиональные компетенции и расти по горизонтали.

Человека с метапрограммой результата могут выдать также апелляции к конкретным фактам и цифрам: «на прошлой неделе курс акций вырос на 7 %», «в следующем месяце мы должны выйти на показатель в тысячу заказов» и т. д. Стоит, однако, учитывать и тот момент, что при невозможности быстро получить ожидаемый результат человек с метапрограммой результата может потерять мотивацию, у него просто снижается желание работать и включается «автоматический поиск» цели, которая более достижима.

Еще одна опасность, которая может подстерегать человека с метапрограммой результата, – риск выгорания, если было потрачено слишком много внутренних ресурсов на достижение цели. Тут, конечно, желательно контролировать свои действия и не работать до полного изнеможения, даже если цель более чем привлекательна.

Что бывает, если происходит наложение метапрограмм и человек с одними предпочтениями должен действовать по чуждой ему метапрограмме? Пример: сотрудник, человек с метапрограммой результата, работает в компании, где все «заточено» под метапрограмму процесса. Случается и такое, если, например, нашего героя угораздило оказаться в отделе, связанном с рутинным обеспечением какого-то процесса. Достаточно быстро поняв, что укоротить путь не получится, а вместо результата от него ждут действий в стиле «копать от забора и до обеда», он либо потеряет интерес и будет формально отбывать положенные часы за зарплату, либо постарается как можно быстрее найти более подходящую работу.

Человек с метапрограммой процесса тоже недолго продержится в результатной компании с девизом «Быстрее, выше, сильнее». Ему важно сохранять размеренный ритм в работе, важен профессиональный гомеостаз, предсказуемость. Постоянная гонка за новыми целями его изматывает, и при первой же возможности он начнет поиски новой работы.

Метапрограмма образа действия (активность и рефлексивность)

Данная метапрограммная пара указывает на степень готовности человека к конкретному действию, а также дает представление о том, как быстро человек решается на какой-то поступок или принимает какое-то решение. В большинстве случаев, конечно, мы говорим о преобладании какой-то одной метапрограммы, и это справедливо для разных жизненных сфер определенного человека. Но нередко можно наблюдать смешанный тип отношения к действию и выявить какой-то определенный тип достаточно непросто, для этого могут потребоваться дополнительные наблюдения.

Человек с выраженным активным метапрограммным полюсом обычно достаточно быстро принимает решения. Да, это никак не соотносится с тем, насколько решение правильно или же ошибочно, просто для того, чтобы определиться с дальнейшими действиями, ему нужно меньше времени, чем тому, у кого выражен противоположный полюс.

Метапрограмма активности очень часто сочетается с выраженной внутренней референцией и мотивацией достижения, хотя в последнем случае активный человек может быстро принимать решения и избегающего типа. Принятие решения по типу активной метапрограммы принимается достаточно быстро, при этом нередко бывает достаточно тех фактов, которые имеются изначально. Активному человеку может показаться очень утомительной необходимость подождать, рассмотреть другие варианты, увидеть, какая еще информация появится. Всё это его угнетает, ему важно не терять время – ни на простые решения, ни тем более на важные, судьбоносные.

Внешне это может выражаться в таком качестве, как нетерпеливость. На уровне высказываний от такого человека можно часто услышать фразы типа «зачем терять время» или, с оттенком досады, – «мы тут только время потеряли». Важность каждого момента – вот ценность человека с активным полюсом метапрограммы отношения к действию.

Активная метапрограмма выражается и в том, что такой человек менее озабочен возможными вариантами выбора. Нет, конечно, он их рассмотрит при наличии, но не будет мучительно долго взвешивать все плюсы и минусы.

При невозможности принять решение на логическом уровне он будет руководствоваться интуицией, но предпримет все, чтобы не «зависнуть» в ситуации неопределенности. Не станет активный человек уже после принятого им решения терзаться сомнениями типа «а может, стоило послушать N и поступить по-другому».

Сотрудники с активной метапрограммой обычно тяготятся различными обсуждениями вариантов. На определенной минуте такого совещания они попросту теряют нить повествования и отключаются, внимание притупляется – все варианты начинают им представляться уже примерно одинаковыми. Если же такой сотрудник еще и не является по своей сути командным игроком, то он постарается как угодно устраниться от этого бесцельного времяпрепровождения: либо скажется больным и уклонится от совещания, либо будет отстаивать только один вариант, выбранный им, либо лишь формально будет принимать участие в обсуждениях, высказываясь по минимуму, и то при необходимости.

Где хороши сотрудники с активной метапрограммой? Там, где требуется высокий уровень самомотивации. Обычно при должном уровне вовлеченности их не надо дополнительно подбадривать или пытаться воздействовать санкциями вроде штрафов. Такие сотрудники без промедления принимают решения и приступают к работе. Более того, они могут действовать заразительно и на других участников проекта, придавая определенное направление и скорость тому, что происходит в компании или в отделе.

Стоит присмотреться очень внимательно, если сотрудник с преобладающей активной метапрограммой вдруг сбавил темп, потерял былую инициативность или вообще начал работать в темпе «от забора и до обеда». Нерешительность в групповом обсуждении и желание немного потянуть с принятием решения – тоже сигнал тревоги. Все это признаки того, что у сотрудника появилось что-то, его демотивирующее. Может быть, он потерял интерес к работе именно в этой компании или не в ладах с кем-то из сослуживцев.

Активная метапрограмма всегда требует выражения в виде действий или хотя бы четкого решения. Как только активный человек начинает колебаться, значит, что-то в данной ситуации вызывает у него сильный дискомфорт. Очень неуютно такому сотруднику в компании, где в рамках корпоративной культуры принято совещаться, рассматривать все варианты, учитывать какую-то дополнительную информацию. Также непросто активному человеку возвращаться к уже проделанной работе, а значит, в отделах по работе с жалобами от клиентов такой сотрудник «выгорит» куда быстрее, чем его менее расторопные коллеги.

До известной степени активная метапрограмма хороша и в личных взаимоотношениях. Если партнер также обладает склонностью к активному метапрограммному полюсу, то особых проблем нет: быстро приняли решение ехать в отпуск на море, в Сочи – и дело с концом. Но если партнер рефлексивен и начинается бесконечный разбор вариантов – на море (в Сочи или в Крым?) или в горы, а может, просто в деревню или на дачу – дело может обернуться эмоциональным взрывом и взаимными обидами.

Также не стоит брать с собой рефлексивного друга или подругу в магазин, если вы больше тяготеете к активному полюсу. Вы уже выбрали вот это синее платье, а подруга с сомнениями поглядывает на другие наряды и пытается убедить вас, что, может быть, где-то висит платье, более подходящее вам по цвету, размеру, цене и еще куче других параметров.

Этот тип является полной противоположностью предыдущему. Но не стоит считать людей, относящихся к рефлексивному типу, малоинициативными, нерешительными или заторможенными. Нет, они тоже принимают решения, но действуют в несколько ином ритме. Им для принятия решения, в силу психологических особенностей, важно иметь дополнительное время для обдумывания. Не откажутся они и от дополнительной информации, которая отметет какие-то варианты и оставит только то, что является жизнеспособным.

Рефлексивный тип непременно должен взвесить и оценить все имеющиеся возможности и нередко подозревает, что есть еще что-то, относящееся к интересующему его делу, но пока неизвестное.

Если в человеке это сочетается с внешней референцией, то он опросит своих коллег, соседей, друзей, а потом уже на основе полученной информации засядет за принятие решения. Не требуйте от человека с выраженной рефлексивной метапрограммой быстрого ответа: такая ситуация может повергнуть его в стрессовое состояние, лишить интереса к делу.

Рефлексивный тип нередко сомневается в истинности фактов и устраивает их дополнительную проверку. Впрочем, если уж доходит до нерешительности, то тут ситуация вообще может быть отдана на откуп времени. Характерные фразы людей рефлексивного типа – «со временем все прояснится», «время все расставит на свои места». Они также пытаются подбодрить кого-нибудь словами «время лечит». Нередко рефлексивная метапрограмма выявляется в озвучивании вопроса «какой из вариантов лучше?» или в утверждениях типа «везде есть свои плюсы и минусы» или «пока еще рано делать выводы».

Трудно представить себе сотрудника рефлексивного типа в колл-центре или в системе отдела продаж, где надо действовать быстро, а времени на принятие решения зачастую просто не предусмотрено. Нередко рефлексивные сотрудники пасуют перед необходимостью публичного выступления, особенно если оно предполагает вопросы слушателей. На роль радиоведущего все-таки лучше попробовать кандидата с ярко выраженным активным метапрограммным полюсом. Спонтанные поручения руководства тоже способны снизить уровень трудовой активности сотрудника рефлексивного типа.

Где же хороши такие люди? На самом деле существует огромное количество профессиональных областей, где метапрограмма рефлексивности – лучший вариант отношения к действию. Бухгалтер, врач (если речь не о враче «скорой помощи» или о работе в отделении реанимации), судья, писатель, художник, психолог – это неполный перечень профессий, где упор делается на рефлексивный полюс метапрограммы отношения к действию. Да, безусловно, и в этих профессиях возникают моменты, когда необходимо принять решение в кратчайшие сроки, но большая часть времени все-таки проходит в кропотливой работе с фактами и открывающейся информацией.

Что же случится, если человеку с выраженной рефлексивной метапрограммой приходится действовать по противоположному образцу? Например, сотруднику нередко требуется дополнительное время для принятия решения, а бизнес-процессы устроены так, что приходится в течение длительного времени принимать серию быстрых решений. На первых порах щедро расходуются внутренние адаптационные резервы, а затем наступает истощение – работа начинает раздражать, появляется усталость, равнодушие. Как итог либо увольнение по собственному желанию и ощущение опустошенности, либо служебная ошибка, которая будет неизбежна в таком цейтноте с точки зрения сотрудника, и тоже увольнение, но только уже по инициативе руководства.

Не существует плохой или хорошей метапрограммы, и в случае с парой «активность – рефлексивность» это опять-таки подтверждается. Речь может идти о том, что жизненная ситуация человека не соответствует его метапрограммному предпочтению или же у него не складываются деловые или личные отношения с кем-то, у кого противоположный метапрограммный полюс. И активная, и рефлексивная метапрограмма имеет свою ценность, но зачастую в совершенно разных жизненных ситуациях.

Метапрограмма стиля общения

Большая часть нашего взаимодействия с другими людьми так или иначе принимает форму диалога, и неважно, идет ли речь о непосредственном общении или имеется в виду письменная коммуникация. И, если вдуматься, в процессе каждого акта коммуникации мы либо соглашаемся с нашим партнером по общению, либо спорим с ним. Есть еще и нюансы типа «согласиться и частично оспорить» или «не согласиться, но в чем-то прийти к общему знаменателю». Но в большинстве случаев мы либо готовы принять чью-то точку зрения, так как она сходна с нашей, либо высказываем несогласие – частичное или полное.

Люди, которые больше тяготеют к метапрограмме согласия, в любом разговоре склонны искать точки соприкосновения. Они всячески подчеркивают общую заинтересованность в решении какого-то вопроса, радуются тому, что занимают ту же позицию, что и партнер, стремятся к выработке единого мнения в итоге общения. Их искренне огорчает, а порой даже задевает то, что собеседник может отрицать сам факт единодушия по какому-то важному вопросу. А уж высказывания типа «все это хорошоу но тем не менее…» они вообще склонны воспринимать как мелочные придирки или просто желание партнера по общению поспорить и испортить отношения.

Людей, с которыми им приходится вступать в диалог, они воспринимают скорее как партнеров по общению, а не оппонентов. Если речь идет о деловой среде или о какой-то дискуссии, то они постараются подчеркнуть базовое сходство обращением типа «коллеги», «мы все сегодня собрались здесь, чтобы решить важный вопрос». Им важно изначально придерживаться правила, что у всех единая цель и надо выработать единое мнение. При этом они искренне допускают возможность получения лучших результатов в согласии друг с другом. Утверждение «в споре рождается истина» они категорически не приемлют и склонны верить, что «в споре рождается ссора».

Их нетрудно узнать в любой беседе не столько по каким-то словам-маркерам, сколько по тенденции не спорить с собеседником, даже если он явно пытается перевести общение в русло спора. Хотя и отличительные фразы у них тоже есть: «я тоже так думаю», «отлично, что мы все на одной волне», «я уверен, что мы можем прийти к решению, которое устроит всех нас».

Для людей этого метапрограммного полюса коммуникации очень важно окружить себя единомышленниками. Это относится не только к обычному общению, но и напрямую проявляется в виртуальной среде.

Редкий представитель этого типа станет принимать участие в жарких спорах, то и дело возникающих на каких-то форумах или в социальных сетях. Разве что тема будет касаться его системы ценностей. Да и то в этом случае он постарается найти среди представителей дискуссии тех, кто думает так же, как и он, и будет поддерживать эту точку зрения. Наиболее активных спорщиков и любителей высказать свое несогласие по каждому поводу такой человек может спокойно удалить из своих виртуальных друзей. Ему важно иметь вокруг себя тех, на споры с кем не приходится тратить свое время и энергию.

Люди, склонные к метапрограммному полюсу согласия, также высоко ценят то, что связано с традициями, привычками, устойчивостью и имеет тенденцию повторяться. Им важно, чтобы мир вокруг них менялся с определенной и желательно не слишком высокой скоростью.

Таким людям трудно дается работа там, где приходится постоянно вступать в обсуждения каких-то деловых вопросов. Да, они могут быть исключительно хорошими переговорщиками, но их личные резервы во время каждой дискуссии расходуются с высокой степенью интенсивности. А уж если на противоположной стороне найдется любитель поспорить… Всевозможные защиты проектов, конкурсные баталии и критические замечания коллег, даже с благой целью улучшения качества работы для таких сотрудников, – самый настоящий ад, из которого они предпочтут уволиться при первой же возможности.

Людей, которые более тяготеют к метапрограммному полюсу несогласия, тоже достаточно несложно вычислить в своем личном и деловом окружении. Вы, наверное, не раз замечали, что кто-то из ваших коллег или друзей подмечает в буквальном смысле каждую деталь из того, что вы сообщаете, и тут же готов ее критически опровергнуть.

Мы имеем в виду не только отчаянных спорщиков, для которых участие в споре – необходимость реализации принципа «я дерусь, потому что дерусь». Речь идет и о вдумчивой, детальной контраргументации, с которой они всегда начинают разбор того, что вы им только что сообщили.

В качестве примера разберем такую ситуацию. Вы делитесь с подругой радостной новостью о том, что нашли отличную работу, прошли собеседование и уже получили приглашение присоединиться к штату. Но подруга настроена не столь оптимистично и высказывает мысль о том, что, вполне возможно, работа и хороша, но нагрузка может оказаться высокой, да и с сотрудниками надо быть настороже – может, не все будут рады вашему появлению, а вот зарплата могла бы быть и повыше. Согласитесь, все эти аргументы тоже имеют право на существование. Да, действительно, вы только получили предложение о работе и сделать выводы сможете лишь после того, как приступите к своим обязанностям и какое-то время там отработаете. Но радость уже омрачена, особенно если вы относитесь к метапрограммному полюсу согласия.

Если развить этот пример дальше, то после того как вы поделитесь с этой подругой несколькими такими новостями, у вас просто пропадет желание сообщать ей о своих планах или достижениях, ведь ее реакция не совпадает с вашими ожиданиями. Хотя, по сути, она лишь высказывает свои предположения о том, что вполне может иметь место. Просто она смотрит на ту же ситуацию сквозь противоположный метапрограммный фильтр. Не торопитесь разрывать с ней отношения, но, возможно, вам и вправду будет лучше делиться своими новостями с тем, кто разделяет ваш полюс согласия.

Тот, кто тяготеет к метапрограмме несогласия, может нередко начинать с фразы «нет, ну вы же только что сказали…» И хотя для него это может быть лишь фигура речи, позволяющая ему что-то уточнить, его собеседник может испытать дискомфорт, особенно если его метапрограммный полюс подразумевает диалог в форме согласия.

Люди, склонные к метапрограмме несогласия, легче других вступают в спор и при этом убеждены, что ведут конструктивный диалог, а не ссорятся.

Они с жаром участвуют в полемике, их громче остальных слышно в дискуссиях, не отмалчиваются они и на круглых столах. Если у них заведомо нет страха публичных выступлений, то та часть презентации, где принято задавать вопросы, их абсолютно не смущает независимо от их роли – оратора или слушателя, задающего вопросы.

Критика – это то оружие, которым «несогласные» владеют достаточно ловко. Конечно, существуют и такие представители этого типа, которые с удивительной легкостью разносят в пух и прах даже хорошо аргументированные утверждения.

Для них отыскать мельчайшую деталь и поспорить о ней – своего рода спорт, к сожалению, периодически доставляющий им хлопоты в виде ухудшения отношений с коллегами, друзьями или близкими людьми.

Где хороша такая метапрограмма? В любой специальности, где важно предвидеть возможные проблемы, а посему заранее выискивать наиболее слабые звенья в своей или чужой работе. Кстати, литературные критики или кинокритики, блогеры и журналисты – отличные примеры того, как метапрограмма несогласия удачно вписывается в профессиональный профиль. Это те люди, которые должны увидеть проблему там, где она пока скрыта, но тем не менее существует. В переговорной деятельности, где нужно настоять на своем мнении или донести до оппонента свои условия, такие люди тоже чувствуют себя отлично. У них не вызывает неловкости необходимость так или иначе доказать оппоненту его неправоту. С большей легкостью они укажут своему коллеге на недочет в работе. Публично или наедине это случится – полностью зависит от ситуации. Хорошие аналитики в банковской сфере – тоже представители критической метапрограммы.

На первый взгляд кажется, что представитель метапрограммы несогласия испытывает меньше неудобств в общении с другими людьми, ведь сам факт коммуникации зачастую предполагает несовпадение во взглядах. Иными словами, все люди разные. Но что случится, если «несогласный» попадет в ту обстановку, где преобладают люди с метапрограммой согласия? Ему будет сложно донести свою точку зрения, ведь «согласные» могут принять его за возмутителя спокойствия и постараются выжить из своего коллектива. Либо с ним перестанут делиться информацией, а его мнение при принятии решений просто не будет учитываться. Так или иначе «несогласному» в данной ситуации придется уйти с должности и поискать себе более подходящий коллектив или более комфортное место работы.

Есть и смешанные представители этой метапрограммы. Рассмотрим вариант «согласиться, но поспорить», очень часто встречающийся в повседневной жизни. Эти люди как будто соглашаются с вашей точкой зрения и даже изначально поддакивают, кивают вам. Но спустя какое-то время, а может, и сразу звучит фраза «да, но…» и ваша точка зрения подвергается сомнению или разносится подчистую. Если это случается эпизодически, то можно все списать на критичность мышления говорящего. Но если это повторяется постоянно, то речь идет о нездоровой психологической игре, проще говоря, о манипуляции вами. Ведь, услышав эту фразу, вы начнете выстраивать аргументацию, но всякое последующее «да, но…» сведет к нулю ваши попытки наладить диалог.

Еще один вариант смешанной метапрограммы – «поспорить, но согласиться». Он встречается гораздо реже и необязательно относится к роду манипуляций. Вашего собеседника может не устраивать большая часть сказанного вами, но какое-то рациональное зерно или право на существование вашей точки зрения он вполне готов признать. Это может выражаться в форме утверждений типа «я не могу согласиться с вашим мнением, но надо признать, что в определенной степени вы правы» или «это во многом спорно, но тут есть и разумные доводы». Иными словами, собеседник демонстрирует свою готовность к диалогу для достижения общего знаменателя.

Метапрограмма масштаба восприятия

Информацию об окружающем мире каждый из нас интерпретирует через самые разные метапрограммные фильтры, что, конечно же, влияет на итоговые выводы и отражается в форме общения. Тот масштаб, в котором мы предпочитаем оценивать какую-то информацию, также имеет два основных полюса – общий и частный. Либо мы обобщаем полученную информацию, приводя ее к единому признаку или классу, либо предпочитаем дробить ее на более мелкие части, уделяя внимание каждому признаку или детали.

Разумеется, людям с разными полюсами масштаба восприятия информации порой бывает непросто не только прийти к общему мнению, но даже выдержать сам процесс общения. Один устремлен к целостности картины, в то время как другой предпочитает задерживаться на каждой детали.

Люди, склонные к метапрограмме обобщения, предпочитают рассматривать проблему в целом. Для того чтобы понять ситуацию, им не нужно обилие деталей – достаточно понаблюдать издалека, чтобы охватить взглядом всю ситуацию. Множество деталей, пусть даже и полезных, только создаст лишний информационный шум, отвлечет их от основной нити повествования или попросту может сбить с толку.

Их можно узнать по просьбе высказаться «только по сути проблемы» или «пока опустить лишние детали». Они могут попросить для начала сообщить им «только то, что относится к делу» и призвать «не отвлекаться на второстепенные моменты». Им непросто увидеть нюансы, особенно в начале исследования какой-то проблемы.

Несложно подобрать вопросы, которые позволят вам отличить людей этого метапрограммного полюса от противоположного. Просто спросите, как они планируют провести завтрашний выходной. Человек метапрограммы обобщения скажет, что завтра собирается поехать на природу и отдохнуть. Он не станет вдаваться в подробности о том, как планирует добраться за город, что надо сделать перед этим и чем конкретно он будет заниматься на отдыхе. Он просто укажет основное, а дальше как выстроится диалог.

Мелкие единицы информации люди этого метапрограммного полюса легко сводят в крупные информационные массивы. Им великолепно удается социологический анализ, когда из мнений нескольких тысяч респондентов нужно воссоздать целостную картину общественного мнения. Они отлично справляются с задачей выделения сути из обилия деталей. Кстати, нередко в речевых фигурах они указывают «суть проблемы», готовы высказаться «по ситуации в целом».

Люди обобщения хорошо умеют разрабатывать стратегии, строить перспективные планы на год. Можно сказать, что они видят цель, к которой идут, и соотносят свои текущие действия с тем генеральным планом, который имеют в голове.

Сложно людям с метапрограммным полюсом обобщения работать в ситуации, где необходимо уделить внимание каждой детали какого-то масштабного проекта.

Разумеется, мы не говорим о таком индивидуальном качестве, как аккуратность. Но детальную проработку они бы с удовольствием заменили на более приятное для себя занятие, например перспективное планирование и встраивание текущей задачи в общую цель – более крупную и масштабную. Замечания коллег относительно каких-то деталей могут вызывать у них дискомфорт, а иногда и раздражение, явное или скрытое. В курилке или в приватной беседе со своими коллегами человек обобщения может с досадой посетовать, что шеф «ну к таким мелочам уже придирается, что дальше некуда». В то время как сам характер работы не предполагает укрупненного восприятия проблемы, а скорее ее разбивку на более мелкие детали.

Описывая что-то, люди обобщающего типа склонны к целостному восприятию. Например, они могут сказать, что «вчера была переменчивая погода ведь день», в то время как человек противоположного метапрограммного полюса уточнит, что «до обеда было ясно, хоть и прохладно, а потом заморосил дождик, но к вечеру небо снова прояснилось и наконец немного потеплело».

Человек обобщающего типа вполне может, пробежав глазами по инструкции эксплуатации какого-то устройства, в итоге воскликнуть: «Так как же все-таки пользоваться этой штукой?» Сложно ему и справиться с задачей, которая подразумевает кропотливую работу над каждой деталью. Если шеф, оценивая работу такого сотрудника, заметит, что «над некоторыми деталями надо еще поработать», сотрудник может остаться в недоумении: выполнена ли его работа в целом хорошо или начальник недоволен? Обобщающий человек легко выстраивает сюжетную линию, указывает общее направление, в котором нужно двигаться, а уж кропотливой проработкой каждого шага лучше заниматься его коллегам с противоположным метапрограммным полюсом.

Люди с метапрограммным полюсом детализации более склонны к разбивке общей картины на частности. Кстати, фраза «6 частности» – весьма нередкая гостья в их речевых фигурах. Они могут последовательно излагать свою точку зрения или ход какой-то ситуации, нередко выстраивая все по порядку: «во-первых, во-вторых, в-третьих». Они испытывают неловкость или раздражение, если кто-то их постоянно перебивает и просит не отвлекаться на детали.

Внимание к подробностям и нюансам – их отличительная черта. Пунктуальность и сосредоточенность на деталях нередко приводит к тому, что они могут потерять основную цель из виду.

Есть определенные сложности и с планированием. Нет, им достаточно легко расписать завтрашний день буквально по минутам. Но вот составить план на год и соотнести его с более глобальными целями – это уже задачка потруднее.

Спросите человека с метапрограммой детализации о том, как он провел вчерашний выходной. Скорее всего, он начнет с того, что проснулся раньше обычного и отправился на вокзал, где уже выстроилась очередь у билетной кассы. Затем вы услышите о впечатлениях, которые он получил во время пути и, собственно, сам рассказ о том, что было в месте отдыха. Прибавьте к этому небольшое описание того, как он добирался обратно, и вот перед вами точная, детальная картина того, как ваш знакомый вчера отдохнул.

Если во время собеседования вам предлагается описать свой типичный рабочий день или уделяется внимание тем деталям, которые вам еще предстоит постичь в процессе работы, то, скорее всего, от претендента на вакантную должность ожидается любовь к частностям и склонность к метапрограммному полюсу детализации.

Именно такой человек может прервать ваш рассказ фразой «можете остановиться на этом чуть подробнее» или «с этого момента, пожалуйста, не упускайте ни одной детали». Он может не только внимательно слушать вас, но и резюмировать ваше выступление фразой, что «обратил внимание на несколько любопытных {или противоречащих) деталей». И тут уже будьте готовы остановиться на этой детали, не уходите от анализа мельчайших подробностей, не пытайтесь заболтать собеседника целостной картиной ситуации – это может привести лишь к непониманию и повысит вероятность конфликта.

Человек с метапрограммой детализации не пасует, если от него требуется выполнить целую серию мелких процедур, и склонен разбивать большое задание на маленькие кусочки. Его может смутить просьба шефа «повысить качество своей работы». А вот обзвонить десяток клиентов вместо обычных пяти-семи, отправить до обеда деловые предложения по электронной почте и разобрать старую корреспонденцию к шести часам вечера – вполне пригодная форма задания.

Людям с метапрограммой детализации очень непросто бывает подобрать ответ на частый вопрос рекрутеров во время собеседования о том, кем они видят себя в профессии через пять лет. Хотя такой вопрос вполне логичен и помогает лучше рассмотреть карьерные устремления соискателя, человеку детализации куда проще ориентироваться в более приземленных, с его точки зрения, ситуациях. Например, почему он откликнулся на эту вакансию и каких конкретно показателей намерен добиваться в процессе работы.

Такие люди внимательно читают руководства и чертежи, порой нуждаются в пояснениях в формате последовательной инструкции. В случае непонимания чего-то они могут уточнить, что конкретно от них сейчас требуют.

В повседневной жизни им крайне необходимо ощущать последовательность событий, линейность действия. Им очень тяжело дается многозадачность или быстрая переключаемость с одной детали на другую, зачастую противоположную. Начать писать электронное письмо, отвлечься на звонок от клиента и передать информацию другому сотруднику, а затем снова вернуться к письму – вот верный путь к стрессу в работе для человека с программой детализации.

Если вы чувствуете, что не можете разделить на определенные шаги-этапы какое-то большое дело, – призовите на помощь «детального» человека. Он быстро разобьет неподъемную задачу на мелкие задания и при этом постарается сразу же расписать последовательность действий. В его речи могут фигурировать фразы «как только выполнить это, приступай сразу к…» или «сначала сделай это, а потом переходи к следующему этапу». Может он и предостеречь от того, что не следует менять порядок действий, иначе возникнет путаница.

Речь человека детализации легко узнать по точным и ярким описаниям подробностей какой-то ситуации. Как только ваш собеседник начал углубляться в детали, а подчас и уходить от основной темы – знайте, перед вами человек с метапрограммой детализации. И любые попытки поторопить его с изложением сути могут встретить непонимание, ведь с его точки зрения важно абсолютно все, что он говорит.

У людей с метапрограммой детализации бывают сложности с вычленением главного, основы ситуации. Проще говоря, за деревьями им бывает непросто увидеть лес, и тут важно заручиться поддержкой «обобщающего» коллеги.

На уровне личных взаимоотношений с партнером противоположного метапрограммного полюса тоже может проявляться взаимное недовольство. Один из партнеров может упрекать свою вторую половинку в излишней мелочности и придирчивости к деталям, а другая сторона вполне может обидеться на то, что партнер слишком все упрощает и вообще как-то поверхностно относится к какому-то волнующему ее вопросу.

Метапрограмма окружения и содержания

Повседневная деятельность подразумевает постоянную обратную связь и взаимодействие с источниками информации. Однако в роли источников информации могут выступать как люди, так и другие источники: цифровые данные, технические устройства, инструкции и т. д. Иными словами, для того чтобы лучше понять определенного человека, необходимо выяснить, на что тот предпочитает больше ориентироваться – на свое окружение или же на содержание.

Этот вариант метапрограммного полюса показывает установку человека на выстраивание отношений с другими людьми – окружением. Это роль, которую в деятельности и в интересах человека играют другие люди: коллеги, клиенты, знакомые, общественное мнение. Также доминирование полюса окружения показывает готовность человека общаться, убеждать, вести переговоры. Человек с метапрограммой окружения при принятии решения либо мысленно, либо непосредственно может обращаться к другим за советом, одобрением, а подчас за критикой, если чувствует неуверенность в своей точке зрения.

Именно человеческий фактор является здесь решающим при выборе равноценных вариантов. Поясним примером. Соискатель выбирает работу, и две компании предлагают ему трудоустройство с совершенно одинаковым компенсационным пакетом: зарплатой, премиями, условиями работы. Что он выберет? Если у него преобладает полюс окружения, он прежде всего обратит внимание на будущих коллег. Ему важно выстраивать гармоничные отношения с руководством и сослуживцами. Не менее важно и вписаться в существующую корпоративную культуру. Также очень существенно, насколько ему интересно общаться с существующим кругом клиентов компании и искать новых заказчиков. Все это связано с людьми, и прежде всего человек окружения обратит внимание на так называемый человеческий фактор.

Конечно, в чистом виде метапрограммные полюсы встречаются крайне редко, и наверняка наш кандидат из примера выше при принятии решения укажет на важность интересной работы или каких-то конкретных участков будущей деятельности.

Интересна форма проявления метапрограммы окружения в бизнесе, у руководителей проектов и компаний. При безусловном преобладании значимости результата работы своей компании им важно иметь конкретные показатели лояльности клиентов и стабильных дружеских отношений с бизнес-партнерами. Они в большей степени стараются посещать различные бизнес-мероприятия, причем руководствуются прежде всего необходимостью устанавливать новые связи и деловые контакты. Они также могут завязывать непосредственно дружеские отношения с ключевыми клиентами и партнерами. Нередко они испытывают необходимость перевести отношения из чисто деловых в более личные.

В целом нетрудно провести ту грань, которая покажет преобладающий метапрограммный полюс – содержания или окружения. Задайте человеку вопрос, например о том, что побудило выбрать работу именно в этой компании. Можете понаблюдать за его речью, за тем, как он описывает ключевые факторы, влияющие на принятие им решения. Фразы типа «мне нравится устанавливать с людьми дружеские отношения» или «довольные клиенты – лучший показатель результативности моей работы», а также любые высказывания, где люди – значимый фактор принятия решения, – вот те маркеры, которые покажут нам «человека окружения».

Человек с метапрограммным полюсом окружения очень тяжело переносит межличностные конфликты в коллективе, если само содержание работы и другие факторы его в целом устраивают. Значимым фактором неудачи в работе для него является конфликт или недовольство со стороны клиента, формализованное общение с бизнес-партнерами. Даже если сама работа интересная и перспективная, но есть трения в коллективе, человек окружения может приступить к поискам новой работы. Увольнение – тоже весьма травматичный момент для такого сотрудника, ведь для него важно уйти на красивой ноте, а при возможности сгладить противоречия со своими бывшими недоброжелателями в коллективе.

Этот метапрограммный полюс предполагает, что основной акцент делается на содержании работы или другой повседневной деятельности. Человеческий фактор уходит на второй план, и основное внимание уделяется тому, что включено в работу.

Человек с полюсом содержания больше времени уделяет непосредственному контексту своей работы, а на принятие решения в большей степени влияют конкретные факты и данные: цифры, технические описания, инструкции, регламенты, работа с механизмами.

Для человека содержания пресловутый человеческий фактор является второстепенной величиной. Ему куда важнее объективно оценить результат своей работы. Он может опираться в своей оценке на количественные показатели, например, уровень продаж, который повысился на 10 % за месяц, для него более красноречивое свидетельство успеха, чем отзыв довольного клиента. Нет, последнее тоже важно и приятно, но тем не менее при оценке своей работы он прежде всего опирается на факты.

При выборе профессиональной деятельности человек содержания ориентируется на свои интересы, а не на мнение кого-то из своего окружения. Либо ему интересно – и он дальше выбирает эту область деятельности, либо нет – и он продолжает свои поиски профессиональной сферы. Выбор работы для человека содержания важен и тем, что конкретно ему предстоит делать. В объявлениях о найме сотрудников часто присутствует пункт об интересных обязанностях. Это является наиболее значимым для тех, кто в большей степени тяготеет к полюсу содержания. При прочих равных условиях человек содержания выберет ту компанию, где ему будет более интересен сам рабочий процесс. Да, комфортный коллектив и сговорчивые клиенты тоже важно, но куда более ценным для такого сотрудника является наполнение его профессиональных обязанностей. Решать интересные задачи, расти в профессиональном плане и по минимуму взаимодействовать с малознакомыми людьми – вот желанная работа для человека содержания.

Для человека с метапрограммным полюсом содержания очень непросто работать в коллективе, где большое внимание уделяется межличностному взаимодействию. Нескончаемые корпоративы, праздники, мероприятия по повышению уровня корпоративной культуры представляются человеку содержания пустой тратой драгоценного времени, которое можно потратить на решение действительно важных профессиональных задач.

Сложно человеку содержания работать в должности, где ему приходится постоянно ориентироваться на мнение других людей. Сотрудник с выраженным метапрограммным полюсом содержания будет тяготиться необходимостью учитывать в своей работе обратную связь от клиентов или заказчиков. Ему гораздо важнее работа над самим проектом, нежели значимость мнения других людей. Творческие или исследовательские задачи важнее того, как другие воспринимают его деятельность.