Управление бизнесом Гоулман Дэниел

В нашем исследовании предполагается, что на способности организации оказывают влияние три фактора: ее ресурсы, процессы и ценности. Обдумывая, какие виды инноваций могут осуществлять их организации, руководители должны оценить, как каждый из этих факторов может повлиять на способность организации к переменам.

Ресурсы

Большинство руководителей, отвечая на вопрос, что может сделать их компания, ищут ответ в имеющихся у нее ресурсах – как материальных (люди, оборудование, технологии и денежные средства), так и нематериальных (конструкция изделий, информация, бренды и отношения с поставщиками, дистрибьюторами и клиентами). Вне всякого сомнения, доступ к обширным высококачественным ресурсам повышает шансы, что организация справится с переменами. Но анализ ресурсов – это еще далеко не все.

Процессы

Второй фактор, оказывающий воздействие на то, что может или не может сделать компания, – это ее процессы. Под процессами мы подразумеваем модели взаимодействия, координации, коммуникации и принятия решений, которые используются сотрудниками для преобразования ресурсов в продукты и услуги большей ценности. Такие примеры, как процессы разработки продукции, производства и бюджетирования, – вот что сразу приходит в голову. Некоторые процессы формализованы в том смысле, что они точно определены и задокументированы. Другие остаются неформализованными: это – устоявшаяся практика или способы выполнения работы, эволюционирующие со временем. Первые обычно выражены явно, вторые – неявно.

Одной из дилемм, стоящих перед руководством, является то, что процессы по самой своей природе организуются так, чтобы сотрудники каждый раз согласованно выполняли свою работу. Имеется в виду, что процессы не меняются, а если и должны меняться, то это происходит с помощью строго контролируемых процедур. Когда люди используют процесс, чтобы выполнить задание, для которого он был предназначен, процесс, как правило, выполняется эффективно. Но, когда тот же процесс используется для решения совсем иной задачи, он, скорее всего, замедлится. Компании, занимающиеся разработкой новых лекарственных соединений и получением их одобрения в Управлении по контролю за пищевыми продуктами и лекарственными средствами США, например, нередко плохо справляются с разработкой и регистрацией медицинского оборудования, потому что вторая задача подразумевает совсем иные способы ее выполнения. По существу, процесс, создающий способность выполнения одних задач, одновременно определяет неспособность компаний справляться с другими[1].

Наиболее важные способности и соответствующие им слабости не обязательно воплощаются в наиболее явных процессах, например в логистике, разработке, производстве или обслуживании клиентов. В действительности они скорее присутствуют в не столь явных, фоновых процессах, поддерживающих принятие решений о применении имеющихся ресурсов, – это те процессы, которые определяют, как обычно выполняется исследование рынка, как такой анализ преобразуется в финансовые прогнозы, как планы и бюджеты обсуждаются внутри компании и т. п. Именно в этих процессах и таятся наиболее серьезные слабости многих организаций, не позволяющие им справиться с переменами.

Ценности

Третий фактор, влияющий на способности организации, – это ее ценности. Иногда словосочетание «корпоративные ценности» имеет этическую коннотацию: можно подумать о принципах Johnson & Johnson, обеспечивающих здоровье пациента, или Alcoa, направляющих решения по охране труда. Но в нашей модели слово «ценности» имеет более широкое значение. Мы называем ценностями организации стандарты, по которым сотрудники определяют приоритеты, позволяющие им судить о привлекательности заказа, важности клиента, заманчивости идеи нового продукта и т. п. Решения о приоритетах принимаются сотрудниками на всех уровнях. В среде персонала, занимающегося продажами, это ежедневные оперативные решения о том, какие продукты продвигать активнее, а на каких упор теперь не делать. На уровне руководителей они часто принимают форму решений о целесообразности инвестиций в новые продукты, услуги и процессы.

Чем больше и сложнее компания, тем важнее, чтобы высшее руководство подготовило персонал всей организации к самостоятельному принятию решений о приоритетах в соответствии со стратегической линией и бизнес-моделью компании. Фактически основным показателем хорошего менеджмента является то, насколько укоренились в организации ясные, совместимые ценности.

Но совместимые, широко понимаемые ценности определяют и то, чего компания делать не может. Ценности компании отражают ее структуру издержек или бизнес-модель. На их основе складываются правила, которых сотрудники должны придерживаться ради процветания компании. Если, например, накладные расходы компании требуют рентабельности валовой прибыли в размере 40 %, тогда возникает ценность или правило принятия решений, не позволяющее менеджерам среднего звена давать ход идеям, которые принесут меньшую валовую прибыль. Такая организация не сможет реализовывать проекты на рынках с низкой рентабельностью – например, в электронной коммерции, – хотя ценности другой компании, с совсем иной структурой издержек, могут способствовать успеху того же проекта.

Конечно, разные компании обладают разными ценностями. Но мы хотим остановиться на двух наборах ценностей, а именно на тех, которые, как правило, развиваются в компаниях по очень предсказуемому пути. Их безжалостная эволюция все чаще лишает компании способности успешно справляться с подрывными переменами.

Как и в предыдущем примере, первая ценность диктует компании, каким должен быть приемлемый уровень рентабельности валовой прибыли. По мере того как компании добавляют к своим продуктам и услугам новые свойства и функции, пытаясь привлечь больше интересных клиентов из привилегированных сегментов своих рынков, часто растут и накладные расходы. В результате компания теряет интерес к рентабельности валовой прибыли, казавшейся до того привлекательной.

Так Toyota вывела на североамериканский рынок модель Corona, предназначенную для сегмента рынка с низкими ценами. Когда этот сегмент наполнился похожими моделями компаний Honda, Mazda и Nissan, конкуренция снизила рентабельность продаж. Чтобы исправить положение, Toyota предложила более сложные автомобили, нацеленные на более высокие сегменты рынка. Процесс разработки таких машин, как Camry и Lexus, повысил операционные расходы Toyota. Впоследствии компания решила выйти из сегмента рынка с низкими ценами; уровень рентабельности стал неприемлемым, потому что структура издержек, а следовательно, и ценности компании изменились.

Недавно, отступив от этого правила, Toyota вывела на рынок модель Echo, надеясь снова занять место в сегменте начального уровня со своим автомобилем стоимостью около $10 000. Но одно дело, когда высшее руководство Toyota принимает решение запустить новую модель. Совсем другое, когда многим в системе Toyota – включая ее дилеров – нужно согласиться с тем, что продажа большего числа машин при более низком уровне рентабельности – лучший способ повышения прибыли и цены акций, чем продажа большего числа автомобилей моделей Camry, Avalon и Lexus. Только время покажет, сумеет ли Toyota справиться с переходом в сегмент с низкими ценами. Чтобы добиться успеха с Echo, руководству Toyota придется плыть против очень сильного течения – собственных корпоративных ценностей.

Вторая ценность связана с тем, насколько велика должна быть возможность развития бизнеса, чтобы ее можно было считать привлекательной. Поскольку цена акций компании отражает дисконтированную текущую стоимость прогнозируемого дохода, большинство менеджеров считают необходимым поддерживать не только сам рост, но постоянный уровень роста. Чтобы стоимость компании, равная $40 млн, выросла на 25 %, в следующем году ей нужно будет получить $10 млн от развития бизнеса. Но компании со стоимостью в $40 млрд придется в следующем году извлечь из нового бизнеса $10 млрд, чтобы расти такими же темпами. Следовательно, возможность, которая радует небольшую компанию, недостаточно велика для того, чтобы быть интересной для большой. Фактически оборотной стороной успеха является то, что по мере роста компании утрачивают способность выходить на небольшие развивающиеся рынки. Это происходит не потому, что компаниям не хватает ресурсов – их ресурсы обычно огромны. Скорее всего это происходит изза эволюции ценностей.

Проблема усугубляется, когда компании вдруг резко увеличиваются в размере в результате слияний и поглощений. Руководство и финансисты с Уолл-стрит, организующие крупные слияния и так уже огромных фармацевтических компаний, например, должны принимать это во внимание. Хотя объединенные исследовательские подразделения таких компаний, возможно, получат больше ресурсов для разработки новой продукции, – их коммерческие организации, вероятно, потеряют аппетит ко всему, кроме наиболее крупных препаратов-блокбастеров. В этом заключается весьма реальный недостаток в управлении инновациями. Та же проблема возникает и в высокотехнологичных отраслях. Недавнее решение HP о разделении на две компании во многих отношениях было принято благодаря осознанию этой проблемы.

Вопреки представлениям, возникшим благодаря популярным программам управления изменениями и реинжиниринга, процессы вовсе не настолько гибки или адаптируемы, как ресурсы, а ценности обладают этими свойствами еще в меньшей степени. Поэтому в работе над поддерживающими или подрывными инновациями, когда организация нуждается в новых процессах и ценностях – потому что ей нужны новые способности, – менеджеры должны создать новое организационное пространство для развития таких способностей. Есть три способа добиться этого. Руководители могут:

• создать новые организационные структуры внутри организации, в пределах которых можно разработать новые процессы;

• выделить независимую организацию из существующей и развить в ней новые процессы и ценности, необходимые для решения новой проблемы;

• приобрести другую организацию, в которой процессы и ценности практически совпадают с требуемыми для решения новой задачи.

Создание новых способностей внутри организации

Когда способности организации заключаются в ее процессах и когда новым задачам требуются новые процессы – а именно, когда они требуют, чтобы разные люди или группы в компании взаимодействовали иначе и в ином темпе, чем это было принято раньше, – руководству надо выделить из существующей организации соответствующих сотрудников и начертать вокруг этой группы новую границу. Часто организационные границы сначала проводят для упрощения работы существующих процессов, и тогда они затрудняют создание новых процессов. Новые границы команды способствуют развитию новых моделей совместной работы, которые в конечном итоге утверждаются в качестве новых процессов. В книге «Революция в разработке продукции» (Revolutionizing Product Development, The Free Press, 1992) Стивен Уилрайт и Ким Кларк называют такие структуры «командами тяжеловесов».

Эти команды целиком заняты новой задачей, члены группы размещены рядом друг с другом, и каждый из них должен взять на себя личную ответственность за успех всего проекта. В компании Chrysler, например, границы групп внутри ее организации по разработке продуктов традиционно определялись компонентами, над которыми они работали: трансмиссиями, электрическими системами и пр. Но, чтобы ускорить разработку автомобилей, Chrysler было необходимо сосредоточиться не на компонентах, а на платформах – например, на минивэне, малолитражном автомобиле, джипе, грузовике, – поэтому в компании были созданы команды тяжеловесов. Хотя эти организационные единицы уделяют меньше внимания разработке отдельных компонентов, они упрощают определение новых процессов, которые гораздо быстрее и эффективнее интегрируют различные крупные узлы в новые модели автомобилей. Самые разные компании – Medtronic с ее кардиостимуляторами, IBM с жесткими дисками, Eli Lilly с новым препаратом-блокбастером Zyprexa – использовали команды тяжеловесов в качестве движущей силы для создания новых процессов, которые позволили быстрее разрабатывать продукты.

Создание способностей путем выделения новой организации

Когда ценности основной организации не позволяют направить ресурсы на инновационный проект, компании следует выделить его в виде нового предприятия. От больших организаций нельзя ожидать выделения крупных финансовых и людских ресурсов, необходимых для создания устойчивого положения на небольших развивающихся рынках. И компаниям, чья структура издержек приспособлена для конкуренции на рынках с высокими ценами, очень трудно работать прибыльно еще и на рынках с низкими ценами. Отпочковывание компаний очень популярно среди руководителей консервативных компаний, пытающихся решить, что им делать с Интернетом. Но это не всегда получается. Когда подрывная инновация требует иной структуры издержек, чтобы быть прибыльной и конкурентоспособной, или когда имеющиеся возможности незначительны по сравнению с потребностями роста основной организации, тогда – и только тогда – необходимо выделение компании.

Отдел лазерных принтеров компании Hewlett-Packard в Бойсе (штат Айдахо) добился огромного успеха и высокой рентабельности и завоевал репутацию производителя продукции самого высокого качества. К сожалению, проект струйных принтеров, представлявших собой подрывную инновацию, чах в рамках основного бизнеса принтеров HP. Хотя процессы разработки этих двух видов принтеров в целом сходны, существует определенная разница в ценностях. Чтобы процветать на рынке струйных принтеров, компании HP необходимо было почувствовать себя комфортно при более низкой рентабельности продаж по валовой прибыли и на меньшем рынке по сравнению с теми условиями, что обеспечивал рынок лазерных принтеров. Ей требовалась также готовность принять сравнительно более низкие стандарты эффективности. И только когда руководство HP решило перевести соответствующую группу в свое подразделение в Ванкувере (канадская провинция Британская Колумбия) и поставило перед ней цель конкурировать на равных с отделом лазерных принтеров, группа струйных принтеров наконец добилась успеха.

Насколько велика должна быть степень выделения новой организации? Другое физическое местоположение требуется не всегда. Главное требование заключается в том, что проект нельзя заставлять конкурировать за ресурсы с проектами основной организации. Как мы уже видели, проекты, не сочетающиеся с основными ценностями компании, будут естественно считаться менее приоритетными. Размещается ли выделенная организация в другом месте, не так важно, как ее независимость от обычных критериев принятия решений в процессе распределения ресурсов. Во врезке «Подбор средств для решения проблемы» детально описывается, как правильно подобрать организационную структуру для решения конкретных проблем инновации.

Подбор средств для решения проблемы

Предположим, что организации нужно отреагировать на инновацию или инициировать ее. Предложенная здесь матрица (см. таблицу) поможет руководителям понять, какого рода команда должна работать над проектом и в рамках какой организационной структуры необходимо ей работать. По вертикальной оси менеджер задает степень соответствия существующих в организации процессов эффективному выполнению нового вида работы. По горизонтальной оси указывается, позволяют ли ценности организации выделять корпоративные ресурсы на нужды новых инициатив.

В прямоугольнике А представлен проект, который хорошо сочетается с процессами и ценностями компании, поэтому новые способности не потребуются. Функциональная команда, или команда легковесов, может справиться с проектом в рамках существующей организационной структуры. Функциональная команда работает над проблемами, присущими определенной функции, и затем передает проект следующей команде, которая работает над своей функцией. В команде легковесов работают специалисты разного профиля, но ее члены остаются под руководством своих функциональных менеджеров.

В прямоугольнике Б представлен проект, который хорошо сочетается с ценностями компании, но не с ее процессами. Он ставит перед организацией новые виды проблем и поэтому требует новых видов взаимодействия и координации между группами и отдельными сотрудниками. Команда, сходная с командой из прямоугольника А, занимается поддерживающей, а не подрывной инновацией. В этом случае неплохо использовать команду тяжеловесов, но проект может быть реализован в рамках основной компании. Команда тяжеловесов, члены которой работают только над проектом и должны вести себя как главные руководители проекта, несущие на своих плечах ответственность за его успех, устроена так, чтобы могли формироваться новые процессы и новые способы совместной работы.

В прямоугольнике В руководитель сталкивается с подрывными переменами, которые не сочетаются с существующими в организации процессами и ценностями. Для того чтобы добиться успеха, руководителю следует создать независимую организацию и поручить работу над проблемой команде тяжеловесов. Независимая организация позволит проекту руководствоваться иными ценностями – например, иной структурой издержек с более низкой рентабельностью продаж. Команда тяжеловесов (как и в прямоугольнике Б) обеспечит появление новых процессов.

Аналогично в прямоугольнике Г, когда руководитель сталкивается с подрывными переменами, которые сочетаются с процессами, существующими в организации, но не с ее ценностями, ключ к успеху почти всегда лежит в том, чтобы поручить команде тяжеловесов работу в независимой организации. Иногда разработку можно с успехом проводить и в рамках существующей организации, но для успешной коммерциализации проекта потребуется независимая структура.

К сожалению, большинство компаний использует стратегию организации «всех под одну гребенку», применяя команды легковесов или функциональные команды для программ всех видов и масштабов. Но такие команды пригодны только для использования существующих способностей. И среди тех немногих компаний, которые приняли доктрину команды тяжеловесов, многие пытались организовать все свои команды разработчиков в виде команд тяжеловесов. В идеале каждой компании следует приспосабливать структуру команды и ее место в организации к процессам и ценностям, необходимым для конкретного проекта.

Руководители полагают, что создание нового предприятия обязательно означает отказ от старого, и им это очень не нравится, так как старое прекрасно справляется со своими задачами. Но, когда на горизонте появляются подрывные перемены, руководителям нужно собрать все способности организации, чтобы противостоять этим переменам, прежде чем они повлияют на основной бизнес. Фактически им нужно управлять тандемом из двух предприятий – поскольку процессы одного приспособлены к существующей бизнес-модели, а другое будет поставлено в зависимость от новой модели. Так, например, благодаря скрупулезному выполнению принятых процессов планирования, поглощения и партнерства компания Merrill Lynch провела впечатляющую глобальную экспансию своих институциональных финансовых услуг. Однако теперь, оказавшись лицом к лицу с онлайновым сообществом, компания вынуждена планировать, осуществлять поглощения и создавать партнерства гораздо более высокими темпами. Означает ли это, что компании Merrill Lynch следует изменить процессы, которые так хорошо работали в рамках традиционной инвестиционной деятельности банков? Подобное решение привело бы к катастрофе, если посмотреть на проблему через призму нашей модели. Вместо этого Merrill Lynch следует сохранить старые процессы для работы в существующем бизнесе (возможно, старая бизнес-модель позволит заработать еще несколько миллиардов долларов!) и создать дополнительные процессы для решения нового класса задач, возникших перед бизнесом.

Небольшое предупреждение: изучая эту проблему, мы не обнаружили ни одного случая, когда компании удалось справиться с переменами, разрушающими ее основные ценности, без личного, неусыпного внимания со стороны генерального директора – именно изза влияния ценностей при формировании обычного процесса распределения ресурсов.

Только генеральный директор может обеспечить новой организации получение требуемых ресурсов, только в его власти создание процессов и ценностей, соответствующих новым задачам. Для генеральных директоров, которые считают, что отпочкование самостоятельной компании – это способ исключения забот о подрывной угрозе из списка личных дел, вероятность неудачи чрезвычайно велика. Исключений из этого правила мы не обнаружили.

Создание способностей путем поглощений

Руководители, занимающиеся инновациями, в своих попытках приобрести способности должны не только особо оценивать способности и слабые стороны, скрывающиеся в ресурсах, процессах и ценностях своей компании, но и столь же пристально рассматривать поглощения. Компани, успешно приобретающие новые способности в результате поглощений, знают, где именно в приобретаемой компании они находятся, и правильно усваивают их. Руководители-покупатели начинают с вопроса: «Откуда взялась эта ценность, за которую я только что так дорого заплатил? Оправдана ли цена приобретенными ресурсами?

Или значительную часть стоимости поглощенной компании составили процессы и ценности?»

Если приобретаемые способности заключены в процессах и ценностях приобретаемой компании, то руководителю-покупателю следует отказаться от интеграции поглощенной компании в материнскую организацию. Интеграция уничтожает процессы и ценности приобретаемой фирмы. Как только руководителей поглощаемой компании заставят принять способ ведения бизнеса компанией-покупателем, способности их компании испарятся. Гораздо лучшей стратегией было бы разрешить поглощаемому бизнесу сохранить независимость и влить ресурсы материнской компании в процессы и ценности приобретенной организации. Такой подход действительно представляет собой приобретение новых способностей.

Однако если основной причиной успеха покупаемой компании и ее поглощения были ее ресурсы, то имеет большой смысл интегрировать новый бизнес в существующий. По сути дела это означает включение приобретаемых сотрудников, продуктов, технологий и клиентов в процессы материнской компании с целью повышения имеющихся у нее способностей.

С этой точки зрения можно лучше оценить опасности слияния компаний Daimler и Chrysler. У Chrysler было немного ресурсов, которые можно было считать уникальными.

Ее недавний успех на рынке опирался на процессы – в частности на процессы разработки продуктов и интеграции усилий поставщиков крупных узлов автомобилей. Как же Daimler эффективнее использовать способности компании Chrysler? Ради снижения издержек Уолл-стрит требует от руководства компаний их консолидации. Но при интеграции двух компаний будут поставлены под угрозу те самые процессы, которые сделали Chrysler столь привлекательным приобретением.

Ситуация напоминает приобретение в 1984 году компанией IBM телекоммуникационной компании Rolm. Среди ресурсов Rolm не было ничего такого, чего уже не было у IBM. Скорее, значение имели процессы Rolm в области разработки офисных телефонных станций и поиска новых рынков для их сбыта. Сначала IBM осознавала важность сохранения неформальной и необычной организационной культуры Rolm, которая разительно отличалась от методичного стиля IBM. Однако в 1987 году IBM ликвидировала компанию Rolm как свой филиал и приняла решение о полной ее интеграции в собственную корпоративную структуру. Руководство IBM скоро убедилось в ошибочности этого шага. Когда оно попыталось протолкнуть ресурсы Rolm – ее продукты и клиентов – через свои процессы, отшлифованные крупным компьютерным бизнесом, дела Rolm серьезно ухудшились. Компьютерная компания, чьи ценности были увязаны с рентабельностью продаж на уровне 18 %, не могла всерьез заинтересоваться продукцией с гораздо меньшей рентабельностью. Интеграция Rolm в IBM уничтожила сам источник первоначальной ценности сделки. Daimler-Chrysler, уступая нажиму инвестиционного сообщества, требующего экономии от повышения эффективности, оказалась на краю той же пропасти. Похоже, что интуиция финансовых аналитиков зачастую лучше распознаёт ценность ресурсов, чем ценность процессов.

И наоборот – процесс поглощений у Cisco Systems проходил так гладко потому, что, как мы полагаем, она сохраняла ресурсы, процессы и ценности с учетом верной перспективы. В период между 1993 и 1997 годами компания приобретала в основном мелкие компании, которые просуществовали менее двух лет, организация которых находилась на ранней стадии становления и рыночная ценность которых опиралась преимущественно на ресурсы – в особенности на инженеров и продукты. Компания Cisco сочетала эти ресурсы с своими эффективными процессами разработки, логистики, производства и маркетинга и отказалась от всех только зарождавшихся процессов и ценностей, пришедших с приобретенными компаниями, так как платила она не за них. В некоторых случаях, когда компания приобретала более крупную и более зрелую организацию – в частности, StrataCom в 1996 году, – Cisco не интегрировала ее. Наоборот, она позволила StrataCom остаться независимой и вложила существенные ресурсы в организацию StrataCom, чтобы способствовать ее более быстрому росту[4].

Руководители организаций, столкнувшихся с переменами, сначала должны определить, есть ли у них необходимые для успеха ресурсы. Затем им нужно спросить себя, есть ли у организации необходимые процессы и ценности для успеха в новой ситуации. Этот второй вопрос не так естествен для большинства руководителей, потому что процессы выполнения работы и ценности, которыми пользуются сотрудники в процессе принятия решений, хорошо послужили им в прошлом. Мы надеемся, что наша модель приучит менеджеров думать о том, что те самые способности, которые делают их организации эффективными, определяют и их слабые стороны. В этом отношении некоторое время, затраченное на самокритичный поиск честных ответов на следующие вопросы, принесет неоценимую пользу: «Пригодны ли для решения новой проблемы те процессы, что привычно используются для выполнения работы в нашей организации? Как повлияют ценности организации на эту инициативу – станет ли она высокоприоритетной или будет тащиться позади?»

Ничего страшного, если ответы на эти вопросы окажутся отрицательными. Осознание проблемы – самый важный шаг в ее решении. Выдавать здесь желаемое за действительное – значит вести команду новаторов по пути, чреватому неизбежными препятствиями, колебаниями и разочарованиями. Инновации часто кажутся устоявшимся компаниям такими трудными, потому что те нанимают высококвалифицированных людей и затем заставляют их работать в организационных структурах, процессы и ценности которых совсем не приспособлены для поставленной задачи. Главная обязанность менеджмента в наше время преобразований – добиться, чтобы одаренным людям было уютно в восприимчивых организациях.

Впервые опубликовано в выпуске за март – апрель 2000 года.

Среди лучших эффективных аналитиков – корпорация Marriott International. За последние 20 лет она сделала настоящую науку из системы для определения оптимальной цены номера (а ведь это ключевой аналитический процесс в гостиничном бизнесе, именуемый также управлением выручкой). Сегодня Marriott International готова к гораздо большему. За счет программы Total Hotel Optimization компания распространила свои методы количественного анализа и на конференц-залы и системы кейтеринга. Необходимый инструментарий доступен через Интернет владельцам отелей и специалистам по управлению прибылью. Были разработаны системы, позволяющие оптимизировать предложения для постоянных клиентов и оценить вероятность того, что они уйдут к конкурентам. Благодаря этому менеджеры по прибылям на местах получили возможность в условиях форс-мажора действовать вопреки рекомендациям системы (например, когда в Хьюстон потянулись пострадавшие от урагана «Катрина»). Компании даже удалось создать модель возможной прибыли, способную подсчитывать фактическую выручку как процент от теоретического оптимального уровня, и, когда аналитика и управление прибылями были внедрены по всей корпорации Marriott, этот показатель вырос с 83 до 91 %. Арендодатели и франчайзи поняли: если нужно выжать максимум из имеющегося, помогут методы Marriott. Разумеется, такие корпорации, как Marriott, действуют иначе, чем традиционные компании. Разница видна клиентам во всем; эту же разницу ощущают день за днем сотрудники и поставщики. В нашем исследовании мы выделили три ключевых отличия успешных аналитиков.

Широкое применение моделирования и оптимизации

Простую описательную статистику по тому или иному аспекту своего бизнеса, например средней зарплате или среднему объему заказа, смогут составить в любой компании. Но супераналитики простой статистикой не удовлетворяются. Посредством прогнозного моделирования они выявляют клиентов наиболее прибыльных, наиболее перспективных и наиболее склонных вскоре отказаться от услуг компании. Такие организации собирают данные, полученные по внутренним каналам и из сторонних источников (в последнем случае они анализируют информацию тщательнее своих менее скрупулезных конкурентов), – и в итоге оказываются способны всесторонне понять клиентов. Они оптимизируют цепочки поставок, что позволяет определить вред от возможных непредвиденных препятствий, подобрать альтернативы и обеспечить поставки, невзирая на затруднения. Они устанавливают индивидуальные цены, чтобы с каждой сделки получать максимум прибыли. Они создают сложные модели того, как их текущие расходы соотносятся с эффективностью работы с финансами.

Супераналитики также измеряют посредством сложных экспериментов общее влияние стратегий вмешательства и на основании результатов совершенствуют дальнейшие тесты.

К примеру, компания Capital One ежегодно проводит более 30 000 экспериментов с разными показателями процентных ставок, мер поощрения, параметров адресных рассылок и другими переменными. Цель этой работы – максимально увеличить вероятность того, что потенциальные клиенты станут брать кредитные карты, и того, что кредиты будут возвращены Capital One.

Progressive проводит аналогичные эксперименты с находящимися в общем доступе данными индустрии страхования. Компания выделяет небольшие группы, или ячейки, клиентов: например, мотоциклисты в возрасте от 30 лет с высшим образованием и кредитной историей выше определенного уровня, никогда не попадавшие в аварии. Для каждой ячейки компания выполняет регрессивный анализ, чтобы выявить факторы, ближе всего связанные с потенциальными рисками от этой ячейки. Затем для каждой из них назначается своя цена – с тем чтобы компания получала прибыль от разных групп клиентов, – а с помощью программных средств моделирования проверяются финансовые перспективы этих предположений. Такой подход позволяет Progressive страховать клиентов из традиционных групп высокого риска с прибылью для себя. Другие страховые компании сразу отказываются от рискованных клиентов, не утруждая себя работой с данными (хотя даже традиционные страховые компании, такие как Allstate, уже начинают внедрять аналитику на уровне стратегии).

Корпоративный подход

Супераналитики понимают, что большинство функций бизнеса – даже те, которые традиционно зависят не от цифр, а от человеческого фактора, такие как маркетинг, – можно усовершенствовать, применяя сложные количественные методы. Эти организации выгодно используют не одно, а несколько приложений, улучшающих работу разных подразделений. Иногда такие приложения даже предлагают использовать клиентам и поставщикам.

Компания UPS олицетворяет собой переход от целевой аналитики к аналитике комплексной. Хотя она славится пристальным вниманием к технологическим исследованиям и организации производства, до недавнего времени ее возможности были слишком узки. Сегодня UPS развивает свой статистический потенциал, чтобы отслеживать перемещение грузов, прогнозировать решения людей и влиять на эти решения – оценивая вероятность оттока клиентов и выявляя источники проблем. Подразделение клиентской статистики UPS, например, способно точно предсказать вероятность ухода клиента на основании того, как обычно идет работа с ним и какие он выдвигает претензии. Если данные наводят на мысль о потенциальном отказе от услуг компании, менеджер по продажам связывается с клиентом, чтобы обсудить и решить проблему. Это позволяет значительно сократить число потерянных клиентов. Такого рода деятельность UPS все еще недостаточно масштабна, чтобы компанию можно было считать полноценным супераналитиком, но движется она именно в этом направлении. Супераналитики считают всю подобную деятельность во всех областях единым конструктом, общей инициативой, часто выделенной в отдельную категорию, например, в Capital One это «информационная стратегия», а в Barclay's Bank – «работа с клиентами на основании информации». Деятельность в рамках этих программ проходит не только под общим названием, но и под общим руководством с применением общих технологий и инструментария.

В традиционных компаниях business intelligence (этим термином в индустрии ИТ обозначают процессы и программы аналитики и отчетности), как правило, ведется на уровне подразделения; специалисты по цифровым данным сами выбирают инструменты, сами контролируют хранилища информации и сами обучают людей. Но это приводит только к хаосу. Во-первых, распространение созданных пользователями электронных таблиц и баз данных неизбежно приводит к расхождениям в ключевых показателях эффективности внутри организации. Кроме того, доказано, что от 20 до 40 % таких электронных таблиц содержат ошибки; чем больше их циркулирует внутри компании, тем плодороднее становится почва для новых ошибок. Супераналитики же, напротив, формируют централизованные группы, чтобы важные данные и другие ресурсы находились под надежным контролем, а разные подразделения организации могли легко обмениваться ими, не сталкиваясь с препятствиями в виде несоответствующих друг другу форматов, определений или стандартов.

Некоторые супераналитики применяют такой же комплексный подход не только к технологиям, но и к кадрам. К примеру, в Procter & Gamble недавно разработали своего рода «группу сверханалитики», в которую вошло более 100 специалистов из разных отделов: производства, поставок, продаж, изучения клиентуры и маркетинга. Хотя в основном аналитики работают в рамках своих подразделений, эта группа находится под централизованным управлением. Такая консолидация позволила P&G использовать для решения важнейших задач все доступные ей знания. Например, аналитики по продажам и маркетингу сообщают о возможностях роста на имеющихся рынках коллегам, занимающимся планированием корпоративных сетей поставок. Аналитики же по поставкам, в свою очередь, используют собственные знания, принимая решения в таких новых областях, как конкурентная разведка.

Благодаря этой группе P&G гораздо четче контролирует процессы принятия решений внутри компании на основании статистики. Раньше аналитики P&G по выявлению слабых мест помогали оптимизировать бизнес-процессы и экономили деньги, но, поскольку все они принадлежали к разным подразделениям, многие менеджеры даже не знали, какие услуги те могут предложить и насколько эффективно способны работать. Теперь руководство использует в своих проектах обширнейшую базу опыта компании. При этом мастерское обращение с цифрами стало одной из визитных карточек P&G в глазах инвесторов, прессы и общественности.

Приверженность руководства

Внедрение аналитики в масштабах всей компании влечет за собой перемены в корпоративной культуре, бизнес-процессах, поведении и навыках многих сотрудников. Возглавлять этот процесс, как и любые другие значительные изменения, должны представители топ-менеджмента – сторонники количественного подхода, – в идеале – глава компании. Нам действительно удалось найти несколько генеральных директоров, в последние годы руководивших процессом перехода к широкому использованию аналитики. Среди них – Лавмен из Harrah's, Джефф Безос из Amazon и Рич Фербенк из Capital One. До ухода из Sara Lee Bakery Group генеральный директор компании Барри Берача держал на рабочем столе табличку, резюмирующую его личную и корпоративную философию: «В Бога верим, от остальных требуем данных». Нам приходилось видеть компании, где один-единственный менеджер направления или подразделения пытался внедрить аналитику по всей организации, и кое-кому даже удавалось достичь некоторого успеха. Но все же этим сотрудникам не хватало влияния, широты зрения и кросс-функциональных полномочий, для того чтобы сколько-нибудь значимо изменить корпоративную культуру.

Руководители, решившие внедрять методы аналитики, должны хорошо понимать и высоко ценить их. Не обязательно иметь опыт работы со статистикой, но важно знать теоретические основы различных количественных методов, чтобы сознавать присущие им ограничения – какие факторы учитываются, а какие нет. Если руководитель испытывает затруднения с количественными методами, он обращается к экспертам, разбирающимся в его бизнесе и понимающим, как в нем можно задействовать аналитику. Мы пообщались с несколькими топ-менеджерами, воспользовавшимися услугами таких консультантов, и все они отметили, как важно найти человека, способного объяснить все простым языком и при этом достаточно надежного, не склонного заниматься подтасовками. Некоторые из наших собеседников окружили себя высокопрофессиональными аналитиками: профессорами, консультантами, выпускниками MIT и пр., – но это скорее была личная инициатива, а не вынужденная мера.

Даешь статистику!

Аналитика против чутья – вот любимая тема политических комментаторов в контексте двух последних выборов президента США. Обсуждается она и в профессиональном спорте благодаря нескольким популярным книгам и громким спортивным победам. На сегодняшний день преимущество, похоже, за аналитикой.

Примечательно, что статистика активно применяется для выбора спортсменов. В бестселлере Майкла Льюиса «Moneyball» много внимания уделено ее использованию для выбора игроков в команду «Окленд Эйс», способную выигрывать даже в трудных условиях. Команда «Нью-Ингленд Пэтриотс», также уделяющая статистике самое пристальное внимание, выиграла три из последних четырех Суперкубков, а по расходам на персонал она стоит на 24м месте в лиге. «Бостон Ред Сокс» практикует «саберметрику», то есть использует статистику в бейсболе, для чего менеджеры компании даже привлекли Билла Джеймса, знаменитого бейсбольного аналитика, который и принес известность этому термину.

В европейском футболе стратегия также играет важную роль. Итальянский «Милан» использует модели прогнозирования от собственного центра лабораторных исследований, чтобы предотвращать травмы, анализируя физиологические, ортопедические и психологические данные из многих источников. Перспективная английская команда «Болтон Уондерерс» известна тем, что ее руководство оценивает эффективность игроков на основании подробных данных.

Тем не менее спортивные менеджеры, подобно руководителям бизнеса, редко делают ставку только на факты или только на интуицию. Например, менеджер команды «Сент-Луис Кардиналс» Тони Ла-Русса блестяще сочетает аналитические методы и чутье, решая, когда заменить игрока в очереди отбивающих или нанять специального человека для поднятия боевого духа. Базз Биссинджер описывает это в своей новой книге «Три августовские ночи» (Three Nights in August): «Ла-Русса ценил ту информацию, которую получал от компьютеров. Он разбирался в строчках и колонках цифр. Но знал он и то, что в мире бейсбола цифры – это далеко не всё, а порой они способны и заморочить голову. Он понимал, что количественно оценить желания невозможно. Цифры же точно сообщали ему то, что нужно было знать, – цифры плюс двадцатичетырехлетний опыт управленца».

В последней фразе – вся соль. Изучает ли руководитель чью-то служебную характеристику или подмечает нюансы мимики сотрудника – всесторонне оценить данные ему позволяет только собственный опыт.

Конечно, не все решения должны основываться на аналитике – по крайней мере не полностью. В частности, в кадровых вопросах нередко помогают чутье и слухи. Все больше компаний принимают решения в отношении работы с персоналом, руководствуясь данными статистического анализа (см. врезку «Даешь статистику!»), однако исследования показывают, что люди и сами способны быстро и на удивление точно оценивать личность и характер кандидата на основании простых наблюдений. Соответственно, апологетам аналитики придется выбирать: прислушиваться к цифрам или к собственной интуиции.

Супераналитики – это не просто фабрики по перестановке цифр. Разумеется, для решения бизнес-задач они используют и технологии, причем совмещая «грубую силу» и тонкие подходы. Но такие компании направляют усилия и на то, чтобы верно определить приоритеты, создать нужную культуру и привлечь тех людей, которые смогут наиболее эффективно работать с данными. В конечном итоге силу компаниям дают как люди и стратегии, так и информационные технологии.

Верные приоритеты

Хотя супераналитики поощряют принятие универсальных объективных решений, им все же приходится думать, к чему стоит прилагать ресурсоемкие усилия. Обычно выбирают несколько направлений или проектов, поддерживающих одну и ту же генеральную стратегию. Например, в Harrah's посредством аналитики стремились в основном повысить лояльность клиентов и качество обслуживания, а также усовершенствовать смежные сферы: ценообразование и рекламу. Компания UPS сместила фокус внимания с логистики на клиентов, чтобы оказывать услуги на высочайшем уровне. Такой комплексный подход характерен для супераналитиков, однако топ-менеджеры, с которыми мы общались, предупреждали об опасности чрезмерной «размытости» инициатив и утраты четкого видения бизнес-цели, стоящей за каждой из них.

На что вы можете рассчитывать

Супераналитики искусно пользуются методами статистики и моделирования, чтобы оптимизировать самые разные виды деятельности. Вот несколько популярных примеров.

Еще один фактор, который следует учесть при распределении ресурсов, – насколько те или иные функции поддаются глубокому анализу. У аналитической деятельности может быть не менее семи общих целей, а в некоторых отраслях есть еще и свои нюансы (см. врезку «На что вы можете рассчитывать»). Статистические модели иалгоритмы, манящие перспективой прорывов в эффективности работы, порой бывают необычайно привлекательны. Например, в маркетинге всегда трудно давать количественную оценку, так он основан на психологии. Но теперь производители потребительских товаров могут оптимизировать свои маркетинговые исследования посредством теории многомерной полезности – она помогает понять и предсказать поведение и решения покупателей. Аналогичным образом индустрия рекламы использует эконометрику – совокупность статистических приемов, позволяющих измерить долговременную эффективность различных видов рекламы и рекламных акций.

Самые профессиональные аналитики не просто измеряют собственные показатели, но и помогают в аналогичной работе клиентам и поставщикам. Например, в Walmart настаивают, чтобы поставщики использовали корпоративную систему Retail Link, позволяющую отслеживать перемещение продукции по магазину, планировать рекламные акции и выкладки, а также сокращать дефицит. E.&J. Gallo предоставляет дистрибьюторам данные и анализ цен и затрат розничных продавцов, чтобы дать возможность рассчитать побутылочную рентабельность каждого из 95 сортов вина, производимого компанией. Дистрибьюторы же, в свою очередь, посредством этой информации помогают розничным сетям оптимизировать выбор товаров, убеждая их отводить больше места продукции Gallo. Procter & Gamble предоставляет данные и аналитику своим розничным клиентам в рамках программы Joint Value Creation, а также поставщикам, что повышает качество обратной связи и сокращает расходы. Корпорация Owens & Minor, которая специализируется на оборудовании для больниц, предлагает аналогичные дополнительные услуги, позволяя клиентам и поставщикам контролировать и оценивать данные о закупках и продажах, отслеживать популярные схемы выдачи заказов и в итоге – искать возможности консолидации, а также переводить покупки без договоров на групповые договоры, охватывающие в том числе продукцию, распространяемую Owens & Minor и ее конкурентами. Например, Owens & Minor может показать топ-менеджерам сетевых медицинских учреждений, как много денег те сэкономили бы, консолидируя покупки для нескольких больниц, а также помочь им наглядно оценить эффект повышения частоты поставок и хранения материальных запасов.

Правильная культура

Культура – понятие многообразное, аналитика же – суровая дисциплина. Тем не менее супераналитики должны внедрить по всей компании культуру уважения к измерениям, тестированию и оценке количественных данных. Сотрудникам предписывают принимать решения на основе реальных фактов – и те знают, что их эффективность оценивается так же. Кадровые компании из числа супераналитиков скрупулезно применяют систему количественных показателей для расчета выплат и гонораров. Например, в Harrah's имел место важный переход от патерналистской системы поощрений, базирующейся на авторитете сотрудников, к системе, основанной на тщательной оценке совокупной эффективности по результатам финансовой деятельности и уровня обслуживания клиентов. Топ-менеджмент также постоянно подает пример, стремясь работать исключительно с надежными фактами. Среди таких руководителей – Берача из Sara Lee Bakery Group, которого сотрудники прозвали «информационной ищейкой», потому что каждое предположение или гипотезу он требовал подкреплять данными. Неудивительно, что в аналитической культуре порой возникает противоречие между стремлением к инновациям, коммерческими соображениями – и необходимостью основываться на имеющихся данных. Некоторые компании меньше упирают на туманные перспективы развития, когда проектировщики или инженеры готовы идти за тем, у кого горят глаза. В таких компаниях исследования и разработки, как и прочие направления, подчиняются строгому регулированию. В Yahoo, Progressive и Capital One изменения в технологиях или продукции сначала тестируются на небольшом участке, а после положительного результата внедряются на уровне компании. Такой подход, весьма распространенный в академических и коммерческих дисциплинах (в том числе в инженерии, управлении качеством, психологии), применим и к большинству бизнес-процессов корпорации, даже таких, на первый взгляд, неочевидных, как работа с кадрами или клиентами. Например, в сфере кадров можно создавать психологические и лидерские профили менеджеров и испытывать их в различных ситуациях, а после этого – сравнивать данные об эффективности работы сотрудников с их индивидуальными характеристиками, тем самым определяя, какие черты личности наиболее полезны, когда нужно, скажем, вовремя завершить отставший от графика проект или помочь освоиться новой группе.

Однако бывают случаи, когда решение что-то изменить или попробовать нужно принять очень быстро и времени на подробный анализ нет (либо не было возможности собрать информацию заранее). Например, несмотря на то что директор Amazon Джефф Безос решительно предпочитает проводить количественную оценку реакций пользователей, перед тем как внедрять новые функции, он не мог испытать предложенную компанией опцию поиска внутри книги, не проверив ее на достаточном количестве файлов (по меньшей мере на 120 000). К тому же разрабатывать такую функцию было дорого, а это повышало риск. Так что в данном случае Безос положился на интуицию и сказал «да». И все сработало.

Правильные люди

Супераналитики нанимают соответствующих сотрудников – и, как и все компании, чье богатство составляют таланты, стремятся быть лучшими. Когда Amazon потребовался новый руководитель сети глобальных поставок, компания наняла Ган Юя, профессора теории управления и предпринимателя в сфере ИТ, одного из ведущих мировых экспертов по аналитике оптимизации. Бизнес-модель Amazon предполагает, что компания управляет постоянным потоком новых продуктов, поставщиков, клиентов и акций, а также привозит заказы к конкретным датам. С момента прихода в компанию Ган Юй и его сотрудники занялись разработкой и формированием сложных систем поставок, чтобы оптимизировать эти процессы. Оказалось, этот человек умеет не только жонглировать фразами типа «нестационарные стохастические процессы», но и доступно объяснять начальству суть новых методов.

Авторитетные супераналитики, такие как Capital One, силами огромного множества специалистов проводят количественные эксперименты, а получив результаты – формируют новые предложения по кредитным картам и другим финансовым услугам. Для этого нужен специалист с особыми навыками – о чем и сказано в описании типичной вакансии аналитика в Capital One:

«Развитые способности к решению концептуальных задач и количественному анализу… Опыт работы с количественным анализом в сфере инженерии, финансов, консалтинга и/или других областях либо соответствующее образование. Способность быстро осваивать программные приложения. Опыт работы с моделями в Excel. Предпочтительно, но не обязательно наличие квалификационной степени (например, МВА). Желательно знание методологии управления проектами, инструментов оптимизации процессов (Lean, Six Sigma) либо статистики».

Другие компании тоже нанимают таких людей, но у супераналитиков их гораздо больше. Прямо сейчас Capital One ищет втрое больше аналитиков, чем производственного персонала, – а для банка это редкость. «Мы прежде всего компания аналитиков, – заявил один из руководителей корпорации. – Они – наши главные люди».

Хорошие аналитики должны уметь объяснять сложные понятия простыми словами, а также продуктивно общаться с теми, кто принимает решения. Одна компания, производящая потребительские товары, в штате которой состоит 30 аналитиков, ищет «PhD с человеческим лицом», то есть людей, разбирающихся в математике, статистике и анализе данных и умеющих, помимо того, говорить простым языком бизнеса, укрепляя позиции компании как изнутри, так порой и снаружи. Вот что глава отдела анализа потребительского поведения Wachovia Bank рассказывает о том, какие отношения с другими сотрудниками стараются наладить его подчиненные: «Мы стремимся сделать наших людей частью команды. Мы хотим, чтобы они могли наравне с другими обсуждать ключевые вопросы работы компании, определять, какая информация нужна бизнесменам, и рекомендовать партнерам по бизнесу поступать так или иначе. Мы хотим быть не просто вспомогательным звеном, но и активной, важной частью успеха компании».

Разумеется, специалиста, который поднаторел и в аналитике, и в бизнесе, и в общении, найти нелегко. Когда в компании SAS (это разработчик программного обеспечения и спонсор нашего исследования наряду с Intel) решают, что им потребуется специалист по современным бизнес-программам, таким как прогнозирующее моделирование или рекурсивное секционирование (вид анализа дерева решений, применяемый к очень сложным массивам данных), его начинают искать за полтора года до того, как он должен будет приступить к работе.

Можно сказать, что талант аналитика в начале 2000х – это как талант программиста в конце 1990х. К сожалению, на американском и европейском рынках труда по-настоящему одаренных аналитиков не так много. Некоторые организации решают эту проблему, заключая контракты с компаниями из Индии (где очень много специалистов по статистике) и других стран. Это хорошая идея в том случае, если иностранные аналитики работают над самостоятельными задачами. Но если от них требуется постоянное обсуждение действий с руководителями бизнеса, расстояние может существенно усложнить работу.

Правильные технологии

Конкурировать в сфере аналитики – значит конкурировать в технологиях. Самые успешные компании не только изучают современные статистические алгоритмы и теорию принятия решений, но и постоянно мониторят и внедряют новинки в области ИТ. В одной компании, производящей потребительские товары, даже построили собственный суперкомпьютер, поскольку пришли к выводу, что имеющиеся на рынке модели им не подойдут. Такие подвиги обычно излишни, но все же для серьезной аналитики вам кое-что понадобится.

Стратегия работы с данными. Компании вкладывают миллионы долларов в системы, собирающие данные из всевозможных источников. Планирование корпоративных ресурсов, управление связями с клиентами, точками продаж и многим другим – все это требует, чтобы ни одна операция и ни одно значимое изменение не проходили незафиксированным. Но, чтобы задействовать получаемые данные с пользой, компании должны быть в состоянии представить их в стандартном формате, интегрировать, разместить в хранилище и обеспечить к ним легкий доступ. И такой информации должно быть много. Случается, что компания несколько лет накапливает данные о разных методах маркетинга, прежде чем проанализировать эффективность рекламной кампании. Dell использовала DDB Matrix, продукт рекламного агентства DDB Worldwide, чтобы за семь лет создать базу данных из полутора миллионов записей о своей рекламе в печати, на радио, сетевом и кабельном телевидении, а также о продажах Dell в каждом регионе, где давали такую рекламу (до и после ее появления). На основании этой информации компания смогла оптимизировать рекламную стратегию для каждого региона и для каждого вида рекламы.

Решения для бизнес-анализа. Термин «бизнес-анализ», впервые появившийся в конце 1980х, относится к большой совокупности процессов и программ, предназначенных для сбора, изучения и распространения данных, необходимых для принятия оптимальных решений. Соответствующие инструменты позволяют сотрудникам получать, преобразовывать и загружать данные для анализа (профессионалы называют этот процесс ETL – extract, transform and load), а затем отражать результаты в отчетах, уведомлениях и оценочных листах. Отчасти растущая популярность аналитики связана с появлением такого комплексного инструментария.

Аппаратное обеспечение. Объемы данных, с которыми имеют дело программы аналитики, таковы, что слабые компьютеры и сервера с ними могут и не справиться. Многие компании-супераналитики переходят на 64-битные процессоры и благодаря этому быстро обрабатывают огромные массивы данных.