Взрывной рост: Почему экспоненциальные организации в десятки раз продуктивнее вашей (и что с этим делать) Мэлоун Майкл
Автономность. Власть и принятие решений в GitHub полностью децентрализованы. Команды работают на основе самоорганизации и сами принимают все ключевые решения в рамках реализуемых ими проектов. Кроме того, компания поощряет сотрудников выступать в качестве консультантов и участвовать в принятии решений не только в своей команде, но и в любых других командах и частях организации. Вот почему компания старается нанимать инициативных, целеустремленных и увлеченных людей. В GitHub такой подход называется «открытым распределением», что можно расшифровать так: работайте только над теми проектами, которые вдохновляют вас лично и приносят персональное удовлетворение.
Социальные технологии. Социальные конструкции и технологии глубоко укоренены в культуре GitHub и интегрированы в ее платформе. На самом деле можно сказать, что каждый аспект деятельности компании несет в себе социальный компонент. Офис GitHub фактически представляет собой помещение для живого общения; электронная почта используется только для рассылки напоминаний по проектам и оповещений о внесенных на платформе изменениях. Построенная на живом общении культура повышает боевой дух и продуктивность команд. В укреплении такой культуры заинтересовано и руководство компании: эффективная коммуникация является одним из главных приоритетов в построенной на экспериментировании сетевой организационной модели. Для обсуждения стратегических вопросов используются личные встречи, телефонные звонки или видеоконференции на Hangouts, а для решения текущих рабочих вопросов – мессенджер на платформе GitHub, чат или электронная почта.
Что дала GitHub эта революционная, экспоненциальная корпоративная культура?
За шесть лет компания сформировала сообщество из более чем 6 млн разработчиков, которые коллективно работают над более чем 15 млн проектов по разработке открытого ПО. Сегодня компании из Кремниевой долины используют индивидуальные рейтинги разработчиков на GitHub как один из ключевых критериев найма и даже устанавливают на их основе размер заработной платы. Учитывая такую значимость рейтинговой системы, разработчики стремятся активно участвовать в проектах GitHub, чтобы повысить свой личный рейтинг. Эта вторичная выгода еще больше повышает ценность сообщества и компании.
Короче говоря, не только сама GitHub представляет собой превосходный пример экспоненциальной организации, но и ее платформа является прекрасным примером модели ЭксО: открытая, прозрачная, построенная на сотрудничестве и самоорганизации, опирающаяся на инициативных и увлеченных людей. Она обеспечивает обозначенное нами как минимум 10-кратное улучшение практически по всем направлениям, подразделениям и функциям. Что мы имеем в итоге? Организацию нового типа, движимую страстью и целью и растущую экспоненциальными темпами.
Тогда как платформа GitHub предназначена для программистов, со временем аналогичные платформы появятся для юристов, врачей, журналистов и других профессионалов. GitHub уже расширила свою платформу на область разработки ПО для предприятий с успешно работающей платной бизнес-моделью и в настоящее время начинает работать с государственными, некоммерческими и образовательными организациями. На основе ежемесячной подписки – от 7 до 200 долларов в месяц – GitHub предлагает пользователям сервис для хранения программных кодов. Фонд Андриссена-Хоровица, один из ведущих в мире венчурных фондов, недавно инвестировал в GitHub 100 млн долларов. Это стало самой крупной инвестицией в истории фонда. Чтобы понять причины, посмотрите на график, отражающий использование сервиса GitHub государственными учреждениями по всему миру (обратите внимание на экспоненциальную кривую роста).
Пример № 3: Coyote Logistics
Мы не хотим, чтобы у вас сложилось впечатление, будто принципы ЭксО применимы только к интернет-компаниям или разработчикам игр. Coyote Logistics наглядно показывает, что эти принципы точно так же могут быть применены в более старых, традиционных отраслях за пределами мира интернета и Кремниевой долины – в данном случае в приземленном мире грузоперевозок и логистики.
Джефф Сильвер, бывший исполнительный директор транспортно-логистической компании American Backhaulers, основал Coyote Logistics вместе с Марианной Сильвер в 2006 году. Благодаря применению многих из элементов модели ЭксО к сфере грузовых перевозок и распределения товаров компания сумела произвести революцию в этой устоявшейся, традиционной отрасли. Насчитывая всего 1 300 штатных сотрудников, компания обслуживает 6 тысяч клиентов, в том числе такие гигантские международные компании, как Heineken, для чего она задействует сеть из 40 тысяч законтрактованных перевозчиков по всей стране.
Coyote Logistics применяет принципы ЭксО следующим образом.
Значимая трансформативная цель. «Предложить клиентам лучший опыт за всю историю логистики».
Персонал по требованию/использование сторонних активов. 40 тысяч работающих по контракту перевозчиков обеспечивают компании широчайший охват без бремени управления огромным штатом сотрудников.
Основное и широкое сообщества. Компания превратила своих 40 тысяч законтрактованных перевозчиков в сообщество, взаимодействующее с основной командой через социальные сети и мобильные приложения.
Алгоритмы. Основной инновацией Coyote в духе ЭксО является использование сложных проприетарных алгоритмов для решения проблемы порожних рейсов, что на сегодняшний день является одной из главных проблем в транспортно-логистической отрасли. Когда у вас имеется более 40 тысяч грузовых автомобилей, курсирующих по всей территории США, очень важно эффективно соединять пустые автомобили и грузы, и используемые Coyote алгоритмы обеспечивают компании весомое конкурентное преимущество перед другими транспортными фирмами. Расчеты показывают, что только в 2012 году Coyote Logistics устранила 5,5 млн миль порожнего пробега, что позволило предотвратить выброс 9 тысяч тонн CO2 в атмосферу и сэкономило ее клиентам около 9 млн долларов.
Интерфейсы. Компания разработала многочисленные кастомизированные процессы для управления своими законтрактованными перевозчиками, клиентами и парком автомобилей. Как было сказано выше, алгоритмы являются «секретным соусом» Coyote, обеспечивая ей высочайшую эффективность в планировании рейсов. Компания предпочитает нанимать на работу молодых выпускников вузов, которые не имеют опыта работы в области логистики, но полны энтузиазма и хотят внести свой вклад. По словам Coyote, благодаря такому подходу персонал компании не обременен грузом старых отраслевых стандартов и открыт для новых идей и методов работы. Чтобы упростить процесс найма, Coyote использует инструмент для отбора кандидатов на основе анализа данных, разработанный стартапом Hireology; в 2012 году с помощью этого инструмента компания наняла 400 человек, отобрав их из 10 тысяч кандидатов. Новые сотрудники проходят интенсивное обучение и информируются о возможностях дальнейшего профессионального развития. Coyote делает ставку на молодежь, понимая, что именно она будет создавать будущее компании.
Дашборды. Данные по всем грузовым автомобилям, а также данные, поступающие из корпоративного мобильного приложения, отслеживаются в режиме реального времени и доступны как руководству и сотрудникам компании, так и водителям. Это позволяет всем заинтересованным сторонам обеспечивать максимальную продуктивность и претворять миссию компании в жизнь.
Социальные технологии. Компания в полной мере задействует возможности социальных медиа для внутренней коммуникации. Сотрудников поощряют общаться между собой через социальные сети, такие как Facebook, Twitter, YouTube и LinkedIn, а также использовать их для взаимодействия с сообществом и благотворительными организациями. Компания также разработала собственное мобильное приложение под названием CoyoteGO, которое упрощает все взаимодействия между водителями, грузоотправителями и сотрудниками и позволяет компании оставаться на связи в режиме 24/7 со всеми своими перевозчиками независимо от их местонахождения.
В 2012 году Coyote Logistics заработала 786 млн долларов годового дохода, а в 2010-м была названа самой быстрорастущей логистической компанией в списке Inc. 500. Она также занимала 1-е и 4-е места в списке «Быстрые 50» по версии делового издания Crain и в настоящее время занимает 26-е место в списке «Самых многообещающих компаний Америки» журнала Forbes.
Значимая трансформативная цель Coyote гарантирует, что компания всегда будет привержена высокому качеству обслуживания клиентов. Она в полной мере использует возможности новых технологий, чтобы максимально сократить затраты для всех заинтересованных сторон и обеспечить комфортный опыт.
Большинство сотрудников Coyote работают в большом офисе площадью 100 тысяч кв. футов, который ничем не напоминает штаб-квартиры традиционных транспортных компаний. Атмосфера в офисе напоминает атмосферу в технологических стартапах – такая же динамичная, бурлящая энергией и творческими идеями. Единственное отличие состоит в том, что Coyote занимается не разработкой онлайновых игр, а доставкой физических грузов по всей стране. Менталитет Coyote находит свое отражение в четырех характеристиках бренда, которые компания уверенно претворяет в жизнь: надежность, упорство, коллективность и интеллект. Именно эта комбинации амбициозных устремлений, духа сотрудничества и высочайшей компетентности позволяет объяснить, почему газета Chicago Tribune вот уже четыре года подряд вносит Coyote Logistics в список лучших работодателей.
Пример № 4: Studio Roosegaarde
Основанная в 2007 году нидерландским дизайнером Дааном Роозегаарде, который называет себя «хиппи с бизнес-планом», студия Roosegaarde открыто заявляет, что ее цель – претворять мечты в реальность. Сам Роозегаарде называет компанию «Фабрикой грёз» (согласитесь, неплохо в качестве Значимой трансформативной цели!). Его студия представляет собой специфическую смесь искусства, дизайна и поэзии – плюс массива интерактивных и экспоненциальных технологий.
Студия Roosegaarde создает контекстуальные инсталляции и арт-проекты, используя основанные на информации технологии, такие как сенсорные, нано– и биотехнологии (синтетическую биологию). Одним из примеров является умное шоссе, которое автоматически реагирует на изменения погоды. Второй пример – «антисмоговые башни» в Пекине, которые способны засасывать смог, как пылесос, и перерабатывать его в крошечные алмазы, которые затем вставляются в ювелирные изделия. Подобные идеи кажутся совершено абсурдными, до тех пор… пока они не превращаются в реальность.
Первоначальный успех студии был обусловлен предлагаемой ею комбинацией дерзких и уникальных идей и прагматичной природы ее проектов, приносящих реальную практическую пользу, – тем, что Роозегаарде называет MAYA (Most Advanced Yet Acceptable – «Слишком инновационно, но приемлемо»). Но после пяти лет роста ее бизнес стабилизировался и прекратил расти. В 2007 году ее доходы составили 50 тысяч евро (около 60 тысяч долларов) и в течение следующих шести лет колебались вокруг этого уровня. Все проекты, от генерации идей и создания прототипов до пилотных запусков и последующего масштабирования, студия реализовывала своими силами, за счет штатных сотрудников. Процессы были формализованы, сложились традиции и привычные модели.
В 2012 году Даан Роозегаарде осознал, что студия потеряла свободный творческий дух и нуждается в перестройке. Он решительно взялся за дело и, используя элементы модели ЭксО, радикально модернизировал свое детище, придав ему новый импульс к креативности и росту.
Значимая трансформативная цель. «Сделать мир более открытым, красивым и гуманным местом с помощью технопоэзии».
Персонал по требованию. Привлечение внешних заинтересованных сторон к совместной работе над проектами как главный двигатель креативности. Приглашение стажеров: требования к кандидатам – инициативность и увлеченность. Компания опирается на поток креативных идей и инициативу со стороны сотрудников.
Основное и широкое сообщества. Студия использует оригинальный и грамотный подход для поиска идей и разработчиков для своих арт-проектов. Сначала студия представляет замысел нового арт-проекта в популярном журнале или газете. Затем она представляет его в своем сообществе (получая в ответ поток идей), по телевидению и, наконец, среди разработчиков, которые засыпают студию своими предложениями по поводу реализации данного арт-проекта. Искусство в целом и деятельность студии Roosegaarde в частности притягивает людей и позволяет задействовать всю силу так называемой «экономики намерений». Благодаря этому студии требуется гораздо меньше ресурсов и штатного персонала, поскольку большая часть усилий по разработке концепции и ее реализации осуществляется ее сообществом энтузиастов.
Алгоритмы. В ранних арт-проектах (инсталляциях) студия использовала системы, построенные на нечеткой логике. Впоследствии она перешла на персонализированные системы, основанные на сенсорах и алгоритмах. Машинное и глубинное обучение не применяется.
Использование сторонних активов. Студия привлекает к участию лаборатории ведущих университетов (Цюрихского университета, Кембриджского университета, Технического университета Эйндховена, Вагенигенского университета). Для изготовления прототипов и производства/масштабирования используются производственные мощности в Шэньчжэне, Китай.
Вовлечение. Студия Roosegaarde активно взаимодействует со своим основным и широким сообществом – не формально через интернет-рынок, а напрямую, по электронной почте и телефону, получая обратную связь по поводу своих новых идей и экспериментов.
Интерфейсы. Три человека вручную обрабатывают все входящие электронные письма и поступающие звонки, отбирая лучшие идеи, предложения, людей и разработчиков.
Дашборды. Движение денежных средств отслеживается в режиме реального времени. Отслеживается показатель продуктивности для каждой внутренней сессии (количество сгенерированных новых идей) и средний показатель продуктивности в расчете на сессию.
Экспериментирование. «Пинг-понг против боулинга». Студия Roosegaarde делает ставку на быстрые итерации и короткие циклы обратной связи, особенно во взаимодействии с клиентами и конечными пользователями. Боулинг – это медленная, последовательная разработка. Пинг-понг (быстрое прототипирование и итерации) – ключ к успеху.
Автономность. Должностные инструкции отсутствуют. Сотрудники могут тратить примерно 30 % рабочего времени на собственные проекты. Децентрализация затрудняется тем, что в сфере искусства существует сильная зависимость от личности лидера-основателя. Постепенный переход к модели холакратии (внедрение метода Целей и ключевых результатов и методологии «Бережливого стартапа»; открытость и прозрачность).
Социальные технологии. Ленты активности на платформе Viadesk; широкое использование вики. Подключенные 3D-принтеры и высококачественная система видеоконференцсвязи от Cisco создают условия для тесного сотрудничества и совместного творчества команд в Нидерландах и Китае. Используя сервис Google Trends и мониторинг социальных медиа (один из инструментов «Бережливого стартапа»), студия индивидуализирует свои художественные инсталляции или экспозиции, адаптируя их к культуре или менталитету каждой страны. Такие адаптированные версии называются «Морфами» (Copy Morph).
В 2012 году Roosegaarde выиграла престижный конкурс TEDx Binnenhof. Это стало переломным моментом; после этого в 2013–2014 годы студия завоевала множество национальных, европейских и международных наград, в том числе звание «Самой инновационной компании в мире» по версии Forbes. Сегодня студия сосредоточена на генерации идей и масштабировании, опираясь на небольшую по численности основную команду, персонал по требованию и краудсорсинг.
В 2014 году доходы студии превысили 3 млн евро – 60-кратный рост по сравнению с 2007 годом. Для арт-студии, создающей физические продукты, которые требуют непосредственного перцептивного опыта и гораздо меньше поддаются масштабированию, это впечатляющее достижение.
Перестройка в ЭксО
Итак, как наглядно показывают нам четыре вышеприведенных примера, принципы ЭксО можно с успехом применить в уже устоявшейся компании и добиться буквально взрывного роста ее продуктивности. Если у кого-то из читателей еще остались сомнения по поводу этого подхода, давайте посмотрим на то, что сделал Роберт Гольдберг.
Посвятив десять лет развитию интернет-подразделения компании NBC, а затем управлению одним из первых бизнес-инкубаторов Idealab, Гольдберг решил поставить свои знания на службу другим и занялся венчурным инвестированием и консультированием стартапов и венчурных фондов. В 2009 году он стал директором по развитию бизнеса в компании Zynga, где провел множество слияний и приобретений. Как мы уже говорили в 4-й главе, примерно за два с половиной года Zynga увеличила количество своих сотрудников с 30 до 3 тысяч человек, став одной из самых быстрорастущих компаний в истории. Этот рост был достигнут в результате 40 приобретений, осуществленных за 10-квартальный период. Удивительно но 95 % этих приобретений оказались успешными – почти неслыханный показатель для такого рода сделок.
Как же Гольдбергу удалось это сделать?
До прихода Гольдберга основным механизмом, который использовала Zynga для управления ростом без ущерба для своей культуры, было обязательное внедрение во всех новых компаниях системы Целей и ключевых результатов (OKR), позволяющей отслеживать продуктивность команд и синхронизировать усилия. Однако Гольдберг вывел эту стратегию интеграции на новый уровень, внеся в нее одно важное изменение.
Большинство приобретений терпят неудачу, потому что материнская компания умышленно притормаживает работу приобретенных компаний, чтобы лучше понять их, адаптировать их внутренние операции к новым требованиям, добиться интеграционной синергии и привить новым сотрудникам свою корпоративную культуру. Это закономерное желание, однако почти всегда сбивает с толку и разочаровывает новую команду, приводя к тому, что Гольдберг называет «рассогласованием сред». У новой команды создается впечатление, будто ее внезапно остановили на полном скаку. Она чувствует себя забытой, игнорируемой, отодвинутой на задний план, в результате чего многие ключевые люди зачастую уходят из компании.
Гольдберг перевернул модель с ног на голову. Он не только отказался затормаживать деятельность приобретенных компаний, но и, с согласия их команд, внедрял «высокочастотную» систему OKR в стиле ЭксО. Задаваемые этим бешенные темпы не только создавали высокий уровень энтузиазма и приверженности у новой команды, но и выталкивали всю Zynga на уровень экспоненциальной продуктивности.
После выхода Zynga на публичный рынок Гольдберг вернулся к инвестиционной деятельности. Он создал новый фонд GTG Capital Partners, чтобы применять свои навыки трансформирования бизнеса к другим компаниям и отраслям. GTG Capital Partners находит начинающие компании и компании среднего размера, которые застопорились в своем росте, и применяет к ним следующие принципы ЭксО.
Значимая трансформативная цель. Компания преобразует свое заявление о миссии на основе более амбициозного видения.
Основное и широкое сообщества. Активно формируется и задействуется основное сообщество.
Вовлечение. Для достижения более высокой вовлеченности потребителей широко используется интернет-маркетинг и реферальный маркетинг.
Алгоритмы. Внедрение анализа данных позволяет получать новые полезные знания о потребителях и продуктах.
Экспериментирование. Продукт перерабатывается с использованием методологии «Бережливого стартапа» и постоянных итераций.
Дашборды. Для отслеживания внешнего прогресса используются метрики роста и потребительской ценности, обновляемые в режиме реального времени; для отслеживания внутреннего прогресса – прозрачные системы OKR.
Социальные технологии. Социальные механизмы реализуются как внутри компании, так и за ее пределами.
Гольдберг и GTG Capital Partners работают с перспективными стартапами и компаниями среднего размера на протяжении одного финансового квартала, реализуя некоторые из вышеперечисленных принципов ЭксО. Если за этот период совместными усилиями им удается удвоить темпы роста (непростая задача), компания получает инвестиции и ставит перед собой цель достичь 10-кратного роста. Сам фонд также демонстрирует экспоненциальную продуктивность: за последние два года он привлек активы в размере 100 млн долларов, систематизировал подход и на сегодняшний день применил этот процесс уже к 40 компаниям.
Пример № 5: GoPro
В 2001 году Ник Вудман, фанат серфинга, начал привязывать камеру на запястье, чтобы снять свои трюки на волнах. После ряда неудачных экспериментов он понял, что требуется водонепроницаемый корпус. К 2004 году он наладил производство и продажу собственных экшн-камер. Первоначально продвижение через телемагазин QVC оказалось довольно успешным, однако вскоре продажи забуксовали, а успех конкурирующей камеры Flip Video не мог не вызывать тревогу.
Поворотный момент наступил в 2006 году, когда друзья убедили Вудмана полностью перейти на цифровой формат, в результате чего GoPro создала свою первую цифровую видеокамеру. В 2008 году GoPro представила широкоугольные объективы, но воодушевление было недолгим. Заявление Стива Джобса о том, что новый iPhone будет снабжен функцией видеосъемки, вызвало новый приступ паники. Продажи снова застопорились, и рост прекратился. После семи лет упорного труда компания, казалось, идет в никуда. Между тем Cisco приобрела ее конкурента Pure Digital, производителя камер Flip Video, почти за 600 млн долларов.
Но Вудман не хотел сдаваться. Убежденный в том, что у него есть свой рынок, он продолжал непрерывный процесс инноваций и итераций. Наконец, в конце 2009 года произошел прорыв, когда он представил экшн-камеру с высоким разрешением HD Hero. В это же время стоимость камер снизилась до такого уровня, что ее могли позволить себе рядовые покупатели. В 2010 году новая модель начала продаваться в сети BestBuy, и продажи GoPro мгновенно подскочили в три раза.
Сегодня в GoPro работает больше 700 постоянных сотрудников (в 2010 году их было всего восемь), а ее рыночная стоимость оценивается в 3 млрд долларов. В 2013 году GoPro продала 3,84 млн камер и заработала 985,73 млн валового дохода (на 87,4 % больше результатов 2012 года). Компания занимает 39-е место в списке «50 самых инновационных компаний в мире» журнала Fast Company. А в июле 2014 года она вышла на публичный рынок, что стало кульминацией ее замечательной истории успеха.
Итак, какие же элементы ЭксО использовала GoPro в 2010–2011 годах, чтобы выйти из застоя и встать на путь экспоненциального роста?
Значимая трансформативная цель. «Помогать людям запечатлевать самые захватывающие моменты в их жизни и делиться этими моментами с другими».
Основное и широкое сообщества. Пользователи со всего мира размещают снятые видеоматериалы на сайте GoPro и на ее странице в Facebook, набравшей на настоящий момент уже больше 7,5 млн «лайков». Пользователи смотрят чужие видеоролики и воодушевляются на создание собственных. Кроме того, GoPro создала открытую платформу с открытыми интерфейсами прикладного программирования, дав возможность сторонним разработчикам разрабатывать дополнительный функционал для камер GoPro.
Алгоритмы. В видеокамерах широко используется нечеткая логика.
Использование сторонних активов. Для производства своего оборудования GoPro использует главным образом производителей и поставщиков в Китае, в частности, компанию Foxconn, которая в декабре 2012 года инвестировала в GoPro 200 млн долларов. Генеральный директор Foxconn Терри Гоу является консультантом GoPro.
Вовлечение. GoPro провела конкурс «Как вы собираетесь стать профи с GoPro?»[12], участники которого должны были описать свое приключение мечты. На конкурс были представлены тысячи заявок, и победитель получил полностью оплаченное путешествие стоимостью 30 тысяч долларов. В поездке его сопровождала съемочная группа GoPro, которая помогла ему снять увлекательный фильм о своем путешествии на мотоцикле. Компания также проводит ежедневные стимулирующие конкурсы, предлагая в качестве призов свои видеокамеры.
Экспериментирование. Радикальные изменения в качестве камер (HD), пользовательском сценарии, управлении правами и каналах распределения (Best Buy).
Социальные технологии. Компания активно использует YouTube и Facebook. Исторический прыжок из стратосферы Феликса Баумгартнера, снятый на камеру GoPro, набрал 8 млн просмотров.
Хотя за последние четыре года GoPro добилась впечатляющих результатов, она по-прежнему сталкивается с серьезными проблемами – в том числе с постепенным упадком Best Buy и других крупных розничных сетей, которые служат ее основными каналами продаж. Тем не менее трудно найти лучший пример компании, которая успешно использовала элементы модели ЭксО, чтобы трансформировать себя в «плоскую» организацию и вывести свой бизнес на совершенно новый уровень. GoPro уверенно подпадает под определение ЭксО хотя бы на основании того факта, что она увеличила свои продажи более чем в 50 раз за пятилетний период.
Итак, могут ли устоявшиеся компании внедрить элементы модели ЭксО и получить 10-кратные результаты? Как мы увидели в данной главе, на этот вопрос можно уверенно ответить «Да». Но также стоит отметить, что это всегда очень сложный процесс и здесь нет проверенного, единственно правильного пути. Когда речь идет о внедрении модели ЭксО в устоявшихся компаниях, в каждом случае требуется индивидуальный подход.
Как показывает опыт, преобразование существующей компании в экспоненциальную организацию требует двух вещей. Во-первых, корпоративная культура должна быть способна в короткие сроки адаптироваться к быстрому, зачастую радикальному изменению. Coyote Logistics удалось это сделать благодаря сравнительно небольшому размеру основной команды и текучему характеру своей клиентской базы. Роберт Гольдберг сумел это сделать в Zynga, потому что он работал с вновь приобретенными компаниями, сотрудники которых были готовы к переменам и не держались за культуру материнской компании. А GitHub изначально была почти полностью виртуальной организацией, благодаря чему она легко могла менять свои модели и методы работы. Само собой, внедрение модели ЭксО в более традиционной компании с глубоко укорененной культурой и жесткой управленческой иерархией представляет собой гораздо более сложную задачу.
Тем не менее и это может быть сделано. Мы убеждены, что любая компания и стабилизировавшаяся среда могут применить принципы ЭксО и трансформироваться для достижения экспоненциального роста.
Это подводит нас ко второму фактору, необходимому для успешного превращения устоявшейся компании в экспоненциальную организацию, – наличию лидера, обладающего мощным видением и полной поддержкой со стороны совета директоров и руководящей команды. Чтобы разогнать компанию до головокружительных скоростей, максимально расширить полномочия сотрудников и клиентов, а также внедрить сложнейшую, охватывающую буквально все аспекты деятельности, техническую инфраструктуру, требуется опытный лидер, который способен на масштабное мышление и решительные действия, а также знает, как завоевать поддержку самых влиятельных людей в компании – чтобы эти люди не парализовали все усилия, когда будут затронуты их интересы или почва начнет уходить у них из-под ног. Успех Гольдберга в Zynga стал возможен не только благодаря его личным талантам, но и благодаря бесстрашию его команды топ-менеджеров. В устоявшихся компаниях, которые хотят встать на путь экспоненциальности, решительность и мужество совета директоров и исполнительного руководства зачастую оказываются более важным фактором, чем навыки трансформативных преобразований.
Пожалуй, самым ярким примером такого лидера на сегодняшний день является Илон Маск. Благодаря поддержке мощного совета директоров и прогрессивно мыслящих инвесторов, таких как Стив Джарветсон, а также своему упорству и целеустремленности Маск сумел успешно пройти через череду тяжелейших испытаний. В 2011–2012 годах созданная им компания Tesla, которой на тот момент исполнилось уже десять лет, оказалась на грани банкротства и увольнения 500 сотрудников. Получив вливание инвестиций от фонда DFJ Джарветсона, компания в итоге выпустила на рынок автомобиль Tesla Model S, который в 2013 году был назван автомобилем года журналом Motor Trend и признан самым безопасным за всю историю автомобилестроения. Не желая останавливаться на достигнутом, Макс выложил в свободный доступ все патенты компании и начал строительство «гигафабрики» по производству аккумуляторов (корпоративную ЭксО), которая будет снабжать другие бренды. С точки зрения ЭксО, пожалуй, наиболее интересным примером 10-кратного улучшения является упрощение конструкции автомобиля, которое обеспечивается электрическим двигателем. Система трансмиссии Tesla Model S имеет всего семнадцать движущихся частей – сравните это с несколькими сотнями движущихся деталей в трансмиссии обычного автомобиля. Поставив перед собой Значимую трансформативную цель, открыв сообществу свободный доступ к своей интеллектуальной собственности и используя быстроразвивающиеся технологии, Tesla смогла вернуть себя к жизни. В 2013 году ее рыночная капитализация увеличилась с 4 млрд до более чем 30 млрд долларов.
Заключительное замечание по поводу управления быстрым ростом исходит от Чипа Конли, создателя гостиничной сети Joi de Vivre и в настоящее время одного из руководителей Airbnb. Конли обнаружил, что чем более информатизированной и цифровой становится компания, тем больше ей необходимо опираться на ритуалы и значимую цель, чтобы стабилизировать рост и поддержать высокую мотивацию своих людей. Другими словами, по мере того как ЭксО увеличивают количество сотрудников, задач и функций, они все сильнее нуждаются в мощной гравитационной силе, обеспечиваемой их Значимой трансформативной целью. Таким образом, хотя для крупных компаний трансформация в ЭксО представляет собой гораздо более сложную задачу, чем для всех остальных, тот факт, что такие компании имеют свои устоявшиеся ритуалы, истории и легенды – тот клей, который удерживает организации как единое целое, – дает им преимущество, особенно когда они начинают разгоняться до экспоненциальных скоростей.
В следующих главах мы возьмемся за самый «крепкий орешек» – крупные компании – и посмотрим, что они могут сделать, чтобы модернизировать себя на основе менталитета ЭксО.
Восьмая глава
ЭксО и крупные организации
Рамес Наам тринадцать лет проработал в корпорации Microsoft, где руководил ранними стадиями разработки новых продуктов, в том числе Outlook, Internet Explorer и Bing. В этой роли у него была возможность наблюдать не только за Microsoft, но и за многими клиентами и конкурентами компании, причем как на этапах быстрого роста, так и в стадии зрелых компаний.
В 2008 году Наам прозрел. В XX веке мы наблюдали крах административно-командных структур, построенных на принципе «сверху вниз», таких как коммунизм и плановая экономика, и подъем демократических структур, основанных на принципе «снизу вверх», включая демократию и капитализм. Однако, несмотря на этот исторический урок, большинство современных корпораций сегодня сохраняют жестко иерархическую, нисходящую структуру управления.
Наам также отметил, что вследствие такой организации потоки информации в крупных компаниях неизбежно движутся более медленно, по более длинной траектории. Высшее руководство запускает поток информации, который медленно спускается по всем иерархическим ступеням. В конце концов он доходит до рядовых сотрудников, и они используют эту устаревшую информацию для выполнения заданного набора задач. Затем рядовые сотрудники собирают результаты и отправляют их наверх, и эта информация снова проходит через все промежуточные слои руководства, прежде чем достигает кабинетов топ-менеджеров. Те принимают новые решения – и новый набор команд отправляется вниз по организации.
Помимо очевидной черепашьей скорости процесса, Наам также обратил внимание на то, что увеличение дистанции между поступлением информации и принятием решений приводит к следующим структурным сбоям:
• Информация движется слишком медленно, и содержащиеся в ней ценные знания реализуются с большим запаздыванием.
• В процессе движения информация, как в детской игре «Испорченный телефон», искажается в каждой точке передачи.
• Схема движения потока информации такова, что он неизбежно обходит стороной огромные пулы интеллектуальных ресурсов и опыта.
• Процесс часто приводит к тому, что компании начинают вести себя как социопаты, заставляя своих сотрудников действовать вопреки их лучшему суждению.
Многие из проблем, с которыми сталкиваются крупные компании, вызваны следующими тремя причинами:
• Фокус и внимание направлены преимущесвенно внутрь организации, а не вовне.
• Все внимание, как правило, сосредоточено на технологиях, попадающих в рамки существующих корпоративных компетенций; конвергентные и смежные технологии игнорируются, нестандартное мышление наказывается.
• Инновационные усилия опираются на внутренние, а не на внешние ресурсы.
Наам был не единственным, кто пришел к таким удивительным выводам. Джейсон Йотопулос, который несколько лет проработал в SAP исполнительным вице-президентом по глобальным исследованиям, опросил топ-менеджеров тридцати транснациональных компаний и в конечном итоге согласился со словами организационного теоретика Джона Сили Брауна: «На словах компании с жаром говорят о необходимости бизнес-инноваций, но на деле только и занимаются тем, что стараются максимально снизить риски и расширить масштабы – что, как известно, является полной противоположностью предпринимательству и венчурным предприятиям».
Йотопулос также обнаружил, что новые команды во всех этих компаниях почти всегда были укомплектованы собственными штатными сотрудниками, что практически гарантировало консервативный подход и в лучшем случае инкрементальные результаты.
Наблюдения Йотопулоса и Наама поддерживают наш тезис о том, что традиционные и крупные организационные структуры попросту не соответствуют потребностям современной (и, разумеется, будущей) организационной парадигмы. Это неудивительно: подрывные инновационные идеи никогда не вписываются в жесткую иерархическую структуру, а зрелые компании – это прежде всего устоявшаяся иерархия.
Салим Исмаил пришел к такому же выводу еще в 2007 году, когда компания Yahoo (где он возглавлял внутренний инкубатор Brickhouse) рассматривала возможность приобретения Twitter. Он быстро увидел, что ключевая проблема состоит в том, что эта молодая компания не сможет вписаться ни в одно из пяти существующих бизнес-подразделений Yahoo. Почему? Потому что продукт и культура Twitter были слишком чужды любой более-менее устоявшейся компании. Да и в принципе было трудно понять, каким именно бизнесом занимается Twitter (что, впрочем, остается открытым вопросом и сегодня). В конце концов, было принято решение не осуществлять это приобретение, что было больше обусловлено чисто организационными, а не стратегическими соображениями.
Вспомните историю о слое иридия в древних осадочных породах, рассказанную нами в 1-й главе. Она должна послужить тревожным звонком для всех крупных и традиционных компаний. Они должны осознать, что Информационный астероид уже изменил наш мир, и все они, как динозавры, находятся на грани исчезновения. Это в первую очередь касается закрытых, обособленных компаний в любой отрасли, которые опираются только на свою рабочую силу или принадлежащие им активы. Все они подвергаются угрозе вымирания. Как говорит Питер Диамандис, «если в области инноваций вы полагаетесь только на свою компанию, вы обречены».
Так что же делать большим и устоявшимся компаниям по мере того, как мы вступаем в новый, «программируемый мир», как его называет Дейв Блейкли из IDEO? Ответ: трансформироваться.
Разумеется, трансформация – нелегкое дело. Большая компания похожа на супертанкер: ей требуется много времени, чтобы сменить курс. Тем не менее это может быть сделано. История знает много примеров того, как крупные компании успешно переходили на новые рынки. Например, Nokia раньше занималась производством шин, Samsung когда-то была торговой компанией, а Intel начинала с производства чипов памяти. GE, компания с долгой и выдающейся историей, неоднократно перестраивалась и резко меняла курс.
Однако немногие крупные компании способны к быстрой перестройке. Пожалуй, исключения составляют только Apple и IBM, которые сумели осуществить радикальную трансформацию в довольно короткие сроки. В обоих случаях главным двигателем изменений было отчаяние: и той, и другой компании в пределах нескольких месяцев фактически грозило банкротство. В то же время у каждой был харизматичный и смелый лидер, который сумел использовать плачевные обстоятельства как стимул для перемен.
Как говорит экономист Пол Ромер, «хороший кризис – слишком ценная возможность, чтобы ее упускать». Но многие упускают эту возможность, и подавляющее большинство резких поворотов не приводят к хорошим результатам. Как было сказано во введении к этой книге, средняя продолжительность жизни компаний из списка S&P 500 сократилась c 67 лет сто лет назад до 15 лет сегодня, и 40 % компаний, входящих сегодня в список Fortune 500, через десять лет прекратят свое существование.
Ясно, что не в интересах ни одной из компаний, независимо от ее размера и отрасли, сидеть и ждать, когда грянет гром, чтобы начать трансформацию. Между тем исследования показывают, что подавляющее большинство проектов корпоративных преобразований терпят неудачу. Тому есть множество разных причин: сложность, длинные временные рамки проекта, отсутствие поддержки со стороны руководства, дефицит бюджета и т. д. Однако главная причина – краткосрочное мышление, ставящее во главу угла курс акций и квартальные прибыли. Когда генеральный директор и его управленческая команда получают выбор – встать на путь длительной, рискованной трансформации или удержать корабль на плаву, пока они не реализуют свои фондовые опционы, можно держать пари, что они выберут второй вариант. В результате ключевой стратегией смягчения рисков, которая в настоящее время используется многими крупными корпорациями, является «захват регуляторов». Другими словами, компании пытаются замедлить разрушительную для них тенденцию и защитить себя от внешних рисков, лоббируя принятие благоприятных для них законов. В 1998 году конгресс США проголосовал за так называемый «Закон о защите Микки-Мауса», который продлил срок действия авторских прав еще на двадцать лет, что, безусловно, шло вразрез с интересами широкой общественности и нанесло удар по ее креативному потенциалу. Кабельные и телефонные компании агрессивно защищают свои региональные монополии вплоть до того, что подают в суд на городские власти, которые предоставляют бесплатный доступ к интернету с целью стимулировать экономическое развитие.
Как установила общественная организация United Republic, инвестиции в лоббизм приносят поистине ошеломительную отдачу: 5900 % в форме нефтяных субсидий, 22 000 % в виде налоговых льгот для транснациональных корпораций и головокружительные 77 500 % в виде поддержания высоких цен на лекарства. При такой рентабельности инвестиций не лоббировать было бы откровенной глупостью.
Однако мы считаем, что в эпоху ЭксО эта стратегия постепенно перестает работать, особенно когда речь идет о сфере потребительских товаров и услуг. Почему? Потому что она требует слишком много времени. Скорость процессов в интернете значительно опережает скорость государственного регулирования. Например, к тому моменту, когда таксомоторные и гостиничные компании в Соединенных Штатах осознали угрозу, исходящую от Uber и Airbnb, люди уже привыкли к этим сервисам, так что лоббировать против них стало гораздо сложнее – все равно что плыть против течения. То же самое верно и для других отраслей. Возьмите хотя бы противостояние между автодилерами в Нью-Джерси и компанией Tesla с ее моделью прямых продаж. (Нельзя без улыбки слушать громкие заявления автодилерских компаний о том, что они пекутся о защите прав потребителей.)
Помимо вышесказанного существует еще одна весомая причина, почему не стоит ждать до последней минуты, чтобы начать трансформацию: лечение может убить вас. Мы твердо убеждены, что крупная компания не может внедрить процессы SCALE и IDEAS и превратиться в ЭксО за один день. Это слишком радикальная трансформация, которая может разрушить основной бизнес компании до того, как она успеет создать новый. И даже если она сумеет создать новый бизнес, ее структура может не выдержать предельного внутреннего стресса, вызванного такой кардинальной перестройкой.
Тем не менее у компаний нет выбора – они должны быстро эволюционировать или их постигнет участь динозавров. Несмотря на известные трудности, связанные со стимулированием инноваций в крупных организациях, и вопреки устаревшим и даже противоречащим друг другу советам, которые с готовностью дают полчища всевозможных консультантов и экспертов, крупная компания не должна сидеть сложа руки. Газетная отрасль делала именно это, и… посмотрите на результаты.
В новом мире с ускоряющимся метаболизмом, где быстроразвивающиеся технологии радикально перестраивают отрасль за отраслью, крупные компании нуждаются в стратегиях, близких к менталитету ЭксО. Мы выделили четыре основные стратегии, которые позволяют большим компаниям ускориться до темпов сегодняшнего мира, при этом сохранив свой основной бизнес нетронутым:
1. Трансформировать руководство.
2. Вступить в партнерства с ЭксО, инвестировать в них или приобрести.
3. Самой стать двигателей прорывных изменений – стратегия Прорыв [Х].
4. Реализовать модель «ЭксО-Лайт».
Давайте рассмотрим каждую из этих четырех стратегий по очереди.
1. Трансформируйте руководство
Есть четыре способа трансформировать всю многослойную систему руководства в большой компании.
Обучение
Мы уже говорили это и повторим еще раз: новое поколение общедоступных экспоненциальных технологий ускоряет метаболизм современной экономики. Если вы сегодня управляете крупной компанией и не знаете об этих технологиях, не говоря уже о том, как они могут повлиять на ваш бизнес, вы – некомпетентный руководитель. Для любой крупной компании крайне важно, чтобы ее управленческая команда была в курсе новой реальности, если она не хочет пойти по стопам Kodak, Blackberry или Nokia.
В ответ на эту потребность Университет сингулярности в партнерстве с фондом X Prize и компанией Deloitte разработали программу четырехдневного семинара под названием «Инновационные партнерства» (Innovation Partners Program). Каждые полгода восемьдесят топ-менеджеров компаний из списка Fortune 500 проходят эту программу, которая состоит из двухдневного обзора быстроразвивающихся технологий и двухдневного семинара, включающего знакомство с организационными инструментами в стиле ЭксО, разбор кейсов и практические сессии по проведению стимулирующих конкурсов.
До начала программы 75 % руководителей сказали, что очень мало или вообще не знали о таких технологиях. По завершении программы 100 % руководителей сообщили, что уже сформулировали для своих компаний перечень вопросов, требующих принятия срочных мер в свете новых реалий. Более того, 80 % руководителей согласились, что эти прорывные изменения радикально изменят правила игры для их компаний в течение ближайших двух лет, а остальные 20 % считают, что ощутят это влияние в течение ближайших пяти лет.
Рекомендация. Привлеките внешние ресурсы, чтобы регулярно обновлять знания высшего руководства и совета директоров о быстроразвивающихся технологиях.
Совет директоров
Требование о модернизации знаний управленческой команды, пожалуй, еще в большей степени относится к совету директоров, члены которого редко могут похвастаться хорошей подкованностью в области новейших технологий. Но как может совет директоров направить по верному пути генерального директора, если его члены не понимают характера потенциально разрушительных изменений, с которыми сталкивается компания?
Неудивительно, что умные генеральные директора уже организуют специальные сессии, цель которых – помочь членам совета директоров осознать новые реалии экспоненциального мира. Один дальновидный генеральный директор крупной европейской компании взял за правило регулярно направлять своих самых консервативных и реакционных членов совета на программы обучения наподобие той, которая предлагается Университетом сингулярности. Он убежден: для того чтобы директора не тормозили прогресс, необходимо вовремя ломать их устаревшие убеждения и закоснелый менталитет.
Хорошая новость состоит в том, что не все члены совета директоров страдают узким взглядом на мир; на самом деле многие из них обладают поразительно прогрессивным мышлением. Юри ван Геест обнаружил, что сорок самых влиятельных председателей советов крупных голландских компаний имеют гораздо более глубокое понимание нового экспоненциального мира, чем их генеральные директора. Ван Геест объясняет это тем, что директора имеют возможность смотреть поверх организационных границ и видеть более глобальную картину, тогда как генеральные директора вынуждены сосредотачиваться на своих компаниях и управлении текущим бизнесом.
Такая осведомленность среди членов совета директоров, особенно подкрепленная обучением, позволяет им обеспечить более действенную поддержку генеральному директору в его усилиях модернизировать компанию и адаптировать ее к ускоряющемуся миру. Если же генеральный директор не получит карт-бланш со стороны совета, он не сможет предпринять всех необходимых шагов, чтобы осуществить такое радикальное преобразование, и своим бездействием может поставить под угрозу существование всей компании.
Короче говоря, в этом непростом деле успеха можно добиться только при условии того, что вся управленческая команда, включая совет директоров, осознает угрозы, с которыми сталкивается их компания в мире прорывных изменений, придет к общему видению и, засучив рукава, сообща возьмется за преобразование.
И еще одно замечание: наряду с обучением очень важно наладить эффективное управление советом директоров. Как отмечает Джейми Грего-Майер из Advisory Board Architects, 95 % компаний не имеют формальных процедур управления своими советами директоров, несмотря на огромную пользу, которую могут принести директора с хорошими связями. В отличие от них ЭксО используют систему OKR для отслеживания и оценки продуктивности не только команд и высшего руководства, но и членов совета директоров, которые обладают поистине огромными возможностями влияния на компанию.
Рекомендации. Обучайте членов совета директоров, чтобы они могли поддержать усилия генерального директора по радикальной трансформации компании. Также наладьте эффективное управление советом при помощи системы OKR.
Обеспечьте разнообразие
Третий компонент стратегии трансформации руководства касается состава управленческой команды.
Как уже было неоднократно доказано, разнообразные с точки зрения пола, опыта и возраста команды обеспечивают наилучшие результаты. Между тем большинство крупных компаний поражают гомогенностью своих управленческих команд и советов директоров, большинство членов которых, ко всему прочему, окончили одни и те же бизнес-школы. Остальные же относятся к старшему поколению и далеки от новых технологий, иногда даже от электронной почты.
Большинство лауреатов Нобелевской премии сделали свои прорывные открытия в возрасте 25–30 лет. Средний возраст инженеров НАСА, работавших в программе «Аполлон», составлял 27 лет. Многие основатели компаний в доткомовскую эпоху были чуть старше двадцати. И тем не менее большинство компаний придерживаются убеждения, что чем старше руководители, тем более они прозорливы и дальновидны в понимании рынка. В условиях стремительных изменений это предположение перестает быть верным.
Одна из рекомендаций, которую Салим Исмаил дает генеральным директорам крупных компаний, – найти у себя умных 25-летних сотрудников и сделать их дублерами руководителей, чтобы преодолеть разрыв поколений и знаний, ускорить их кривую обучения управленческим навыкам и обеспечить обратное наставничество. Современные компании остро нуждаются в молодых лидерах. В мире новых технологий с его доселе невиданной рыночной динамикой опыт, в его традиционном понимании, может становиться ограничивающим фактором, сдерживающим развитие компаний. Как недавно сказал Себастьян Трун, генеральный директор Udacity и один из создателей автомобиля Google, «сегодня при найме сотрудников я ставлю креативность выше опыта».
Генеральный директор Starbucks Говард Шульц продемонстрировалсвое понимание этой тенденции, когда ввел в совет директоров компании 31-летнюю Клару Шай, эксперта по социальным медиа. Поскольку в настоящее время Starbucks активно реализует стратегию вовлечения своей клиентской базы, Шай привносит идеальную комбинацию свежего взгляда и необходимых навыков и являет прекрасный пример «обратного наставничества».
Еще один параметр разнообразия – пол. В 2012 году исследовательский институт Credit Suisse Research Institute закончил шестилетнее исследование компаний с рыночной капитализацией свыше 10 млрд долларов[13]. Одним из сделанных им открытий стало то, что компании с полностью мужским составом советов директоров уступают в рыночной капитализации компаниям, чьи советы директоров состоят из представителей обоих полов, на ошеломительные 26 %. Известный журналист Вивек Вадхва, соавтор книги «Женщины-инноваторы: Как технологии меняют свое лицо», продвигает эту идею на протяжении уже нескольких лет, бесстрашно выставляя на всеобщее обозрение компании с низкими показателями разнообразия.
Рекомендации. Разрушьте бастионы консервативного мышления и замените их командами и людьми, предлагающими высокий уровень разнообразия в плане опыта и точек зрений. Помните, что одним из важнейших аспектов разнообразия является назначение молодых людей на руководящие и ответственные позиции. Также включите в совет директоров больше женщин.
Лидерские навыки
Работая в SAP, Джейсон Йотопулос обратил внимание на то, что крупные компании зачастую не признают очевидных вещей – а именно то, что существуют различные типы сотрудников, каждый из которых оптимально подходит для определенной роли внутри компании. Вот несколько основных типов:
• Оптимизаторы. Способны управлять крупным бизнесом, выжимая из него максимум эффективности и максимально повышая его рентабельность.
• Масштабаторы. Могут взять проверенную модель и масштабировать ее.
• Евангелисты. Как никто другой, умеют продвигать новые идеи и реализовывать проекты от стадии генерации идеи до первоначальной коммерциализации.
Компании часто совершают ошибку, перемещая лучших исполнителей из одной области в другую и ожидая, что они преуспеют там точно так же. Например, начальник способен попросить оптимизатора стать евангелистом – роль, для которой тот может быть совершенно непригоден в силу своего темперамента или навыков. В результате этот лучший сотрудник терпит фиаско, а начальство в удивлении чешет голову. Чтобы создать новую ЭксО на периферии, вам нужно найти в компании евангелистов – людей, которые знают, какие уникальные активы и компетенции могут обеспечить компании несправедливое преимущество при выходе на новые рынки, а также как воплотить эти прорывные идеи в жизнь.
Такое произвольное принятие решений в области управления человеческими ресурсами, когда людям поручают задачи, для которых те совершенно не подходят, негативно отражается на эффективности любой компании. Но в мире ЭксО это может привести к катастрофе, поскольку успешная управленческая команда ЭксО очень сильно отличается от успешной управленческой команды в компании, созданной, скажем, до 2008 года. Роб Нейл, генеральный директор и партнер-учредитель Университета сингулярности, глубоко исследовал эту тему и выделил шесть ключевых атрибутов, которыми должны обладать управленческие команды ЭксО.
1. Представитель интересов клиентов. В период быстрого роста компании и ее продуктам легко потерять с клиентами/потребителями тесную связь, которая изначально обеспечила их успех. Наличие в компании лидера, который понимает важность этого приоритета и стоит на его страже, гарантирует, что такого не произойдет. Хорошим примером этого представителя интересов клиентов был Стив Джобс, который имел доступ к самым передовым технологиям и экстраординарным возможностям и лично принимал участие в принятии решений, касающихся каждого аспекта клиентского опыта. Если клиенты видят, что их потребности и желания принимаются во внимание на самом высоком уровне, они с гораздо большей вероятностью будут готовы пройти через все экспериментирование и хаос, которые часто сопровождают экспоненциальный рост.
2. Экспериментатор, опирающийся на данные. Чтобы создать порядок из высокоскоростного хаоса, требуется процессно-ориентированный подход, который должен быть максимально гибким и масштабируемым. Подход бережливого стартапа может применяться при любом масштабе для быстрой итерации и накопления организационных знаний. Сегодня в распоряжении компаний имеется множество социальных инструментов и других средств, которые позволяют поддерживать очень тесную связь со своими клиентами и сообществом. Когда стратегия вовлечения реализуется правильно, клиенты будут не только гораздо гибче относиться к процессу экспериментирования, но и могут приветствовать его и даже захотеть в нем участвовать. Однако без подхода на основе данных с быстрыми петлями обратной связи и своевременным совершенствованием продукта или услуги клиенты вскоре разочаруются и лишат вас своей поддержки.
3. Оптимистичный реалист. Чтобы задавать компании правильный курс в условиях стремительного роста, очень важно уметь понять и оценить сложившуюся ситуацию или вновь открывающуюся возможность. Однако реальность всегда требует некоторой интерпретации. Лидеры, способные увидеть положительные исходы при любом сценарии, даже сопряженном с высокими рисками, помогают сохранить своим командам объективный взгляд. Быстрый рост и прорывные изменения могут воодушевлять некоторых людей, но большинство чувствует себя некомфортно в таких условиях. Чрезмерно пессимистичный лидер может усугублять реакцию «бей или беги», что в конечном счете может привести к принятию плохих решений.
4. Высочайшая адаптивность. По мере того, как растет и трансформируется бизнес компании, должна трансформироваться и ее управленческая команда. Чтобы лидеры могли успешно управлять длительными периодами ускоренного роста, они должны соответствующим образом адаптировать свой фокус и навыки. Но, поскольку редко можно найти лидера, способного меняться с той же скоростью, что и экспоненциально развивающаяся технология и организация, радикальное изменение бизнес-модели требует соответствующей адаптации/изменений на уровне всей управленческой команды. Непрерывное обучение имеет решающее значение, чтобы оставаться на кривой экспоненциального роста.
5. Радикальная открытость. Привлечение специалистов и творческих личностей за пределами компании открывает перед ней широчайшие возможности. Однако это также создает необходимость взаимодействовать с многочисленным и очень разнообразным сообществом. Вовлечение широких масс всегда порождает много шума и возможностей для критики и обратной связи. И, тогда как многие лидеры и компании игнорируют большую часть критики и предложений, создание открытого канала коммуникации с широким сообществом и механизмов для выявления полезных сигналов в шуме может обеспечить компании поток свежих идей и позволить выйти на совершенно новый уровень инноваций.
6. Гиперуверенность в себе. Чтобы удержаться на экспоненциальной кривой и не попасть в ловушку линейного мышления и организационной бюрократии, лидер должен быть готов к тому, что он может быть уволен или даже может уволить сам себя. Лидер должен вести сражения и побеждать скептиков, отстаивая свою точку зрения, а это требует предельной самоотверженности и уверенности в себе. Две наиболее важные личностные черты, которыми должен обладать экспоненциальный лидер, – это мужество и настойчивое стремление учиться, меняться и в конечном счете разрушать и радикально трансформировать собственный бизнес.
Рекомендации. При формировании управленческой команды и совета директоров помните о факторе разнообразия. Регулярно направляйте членов управленческой команды на тренинги по персональной трансформации. Изучите собственный набо лидерских навыков. Избавляйтесь от тех, кто ставит собственные карьерные интересы выше успеха компании.
2. Вступайте в партнерства, инвестируйте или приобретайте ЭксО
С 1990 по 2005 год отрасль розничной торговли потребительскими товарами пережила по меньшей мере пять трансформативных изменений. Три из них – электронные системы учета реализации (EPOS) для торговых точек, RFID-метки (метки радиочастотной идентификации) для управления цепочками поставок и карты лояльности покупателей – породили огромные потоки новых данных, которые фундаментально изменили облик отрасли.
Маркус Шинглс, директор Deloitte Consulting, и его исследовательская команда потратили почти весь 2012 год, чтобы помочь Ассоциации производителей бакалейных товаров проанализировать отрасль потребительских товаров с точки зрения возможности появления других прорывных инноваций на основе больших данных. К своему удивлению, Шинглс и его команда обнаружили сотни стартапов, предлагающих широкий спектр новых решений в этой отрасли, из которых восемьдесят опирались на быстроразвивающиеся технологии. Из этих восьмидесяти тридцать уже демонстрировали признаки подрывного потенциала, сопоставимого с влиянием трех вышеописанных инноваций.
Другими словами, если трех-пяти инноваций на рубеже столетий было достаточно, чтобы в течение следующих пятнадцати лет перевернуть отрасль потребительских товаров с ног на голову, то сегодня своего часа ждет в 6–10 раз больше потенциально подрывных инноваций, все из которых появились за последние несколько лет. Чтобы понять все значение этого факта для мира бизнеса и для любого бизнеса вообще, нужно учесть тот факт, что отрасль потребительских товаров никогда прежде не находилась на переднем краю новейших технологий и была далека от сверхскоростного мира Кремниевой долины. Однако в наши дни реальность такова, что даже в этой стабильной отрасли инновационные игроки начинают наступать на пятки устоявшимся, традиционным компаниям.
Шинглс решил пойти еще дальше и посмотреть, как крупнейшие игроки в отрасли потребительских товаров пытаются снизить риски, создаваемые этими тридцатью наиболее подрывными стартапами. Он обнаружил, что несколько крупных компаний – примерно 1 % отраслевых игроков, которые всегда идут впереди остальных и привержены процессу непрерывных инноваций, – уже установили партнерские отношения со многими из этих стартапов. В то же время более консервативные игроки даже не слышали об этих конкурентных угрозах, не говоря уже о том, чтобы предпринять какие-то шаги. Неудивительно, что такие «спящие на ходу» компании были шокированы известием о том, что в мае 2013 года GE создала партнерство с Quirky, предоставив ее сообществу изобретателей доступ к своему бесценному портфелю патентов. (Более того, в ноябре 2013 года GE инвестировала в Quirky 80 млн долларов.)
Именно такого рода мышление отличает лидеров от последователей в любой области. Шинглс и его команда из Deloitte Consulting в настоящее время занимаются тем, что открывают глаза другим отраслевым группам на надвигающиеся перемены в их отраслях.
Как мы уже говорили в 5-й главе, сегодня прорывные изменения стали новой нормой. Во всех отраслях демократизация быстроразвивающихся технологий позволяет сотням стартапов атаковать и радикально перестраивать рынки. Возьмите Bitcoin, Uber, Twitch, Tesla, Hired, Clinkle, Modern Meadow, Beyond Verbal, Vayable, GitHub, WhatsApp, Oculus Rift, Hampton Creek, Airbnb, Matternet, Snapchat, Jaunt VR, Homejoy, Waze, Quirky, Tongal, BuzzFeed – список практически бесконечен. И, хотя многие из этих новых игроков потерпят неудачу, само по себе их несметное количество означает, что революция неизбежна.
Крупные компании должны внимательно отслеживать появление таких подрывных ЭксО, чтобы наблюдать за ними, вступать с ними в партнерства, инвестировать в них, приобретать их. Причем это необходимо делать как можно раньше, чтобы снизить порог необходимых инвестиций и опередить конкурентов. Идеальный момент – когда стартап завоевал популярность и начинает превращаться в лидера рынка. Классическим примером правильного выбора момента может служить приобретение Google видеосервиса YouTube в 2015 году за 1,6 млрд долларов. На тот момент YouTube уже опередил сервис Google Video и других конкурентов и быстро наращивал долю рынка. Google купила YouTube до того, как компания развалилась на части в бурных волнах стремительного роста, и привлекла свои ресурсы, чтобы помочь ей успешно продолжить эту ускоряющуюся экспансию.
Страховой гигант Allstate Insurance – еще один пример традиционной компании в зрелой отрасли, которая оказалась достаточно дальновидной, чтобы увидеть грядущую катастрофу (вспомните о GE и Quirky). Несколько лет назад генеральный директор Allstate Том Уилсон, пристально наблюдая за стартапами в своей отрасли, пришел к выводу, что самая большая опасность для его компании исходит от нового поколения онлайновых страховых компаний, таких как Geico и Esurance, которые серьезно угрожают ее разветвленной сети страховых агентов и офисов. Вместо того чтобы сидеть и ждать, как это делает большинство генеральных директоров, Уилсон решительно пошел в атаку и в 2011 году приобрел стартап Esurance. Не менее важно и то, что Allstate хватило ума – и смелости – не интегрировать новую компанию в существующий бизнес, а позволить ей остаться независимым подразделением. Сегодня гигант Allstate учится у крошечного стартапа.
Таким образом ключевой вопрос состоит не в том, нужно ли вам иметь дело с ЭксО или нет, а в том, каким образом вам нужно иметь с ними дело – вступить в партнерство, проинвестировать или приобрести. Джейсон Йотопулос, создавший группу стратегических приобретений в SAP, подчеркивает важность выбора правильной стратегии – приобретение, партнерство или инвестиции, – когда речь идет о реализации прорывных возможностей на рынке. Каждая такая возможность уникальна, поэтому нельзя всегда действовать одинаково. Здесь требуется более целостный подход.
Компания должна рассмотреть вариант создания собственной корпоративной ЭксО, когда:
1) эта прорывная возможность близка к основному бизнесу компании (одна-две степени отдаленности) и требует всего лишь внедрения новой бизнес-модели, охвата нового потребительского/пользовательского сегмента или выхода на новый рынок;
2) небольшая срочность – до того, как рынок достигнет точки перегиба, еще есть время;
3) компания может нанять необходимые таланты; такой подход, как правило, максимизирует степень контроля и минимизирует затраты на тех рынках, где «собственность» является стратегическим императивом.
Приобретение является наиболее подходящим вариантом, когда рынок, как было сказано выше, требует парадигмы «собственности», но вы сталкиваетесь со следующими препятствиями:
1. Трудно нанять необходимые таланты.
2. Рынок близок к точке перегиба.
3. Прорывная возможность слишком далека от основного бизнеса компании (3+ степеней отдаленности). В этом случае требуется очень грамотная интеграция приобретенной компании, чтобы не подавить ее своими корпоративными процессами и не разрушить ее стоимость.
При отсутствии стратегической необходимости во владении вы можете вступить в партнерство с внешней ЭксО – словно помолвка перед свадьбой, – чтобы больше узнать о новой модели и новом рынке, а также оценить возможности интеграции и синергии.
Инвестиции во внешнюю ЭксО могут быть лучшим вариантом в тех случаях, когда имеет смысл разведать обстановку – понаблюдать за развитием этой прорывной возможности с прицелом на партнерство или приобретение в будущем.
Рекомендация. Запустите программу, в рамках которой вы будете выявлять перспективные стартапы (ЭксО) в вашей отрасли, и далее вступать с ними в партнерства, инвестировать в них или приобретать. Не пускайте ситуацию на самотек.
3. Станьте двигателем прорывных изменений
Третья стратегия для крупных компаний – самим стать двигателями прорывных изменений. Как показывает история, сделать это гораздо труднее, чем кажется, особенно учитывая тот факт, что организационные структуры устоявшихся компаний предназначены противостоять любым разрушительным для них воздействиям.
Тем не менее это может быть сделано. Возьмите первый научный калькулятор от Hewlett-Packard, первый iPhone от Apple и первый FuelBand от Nike. Ключ к успеху – готовность высшего руководства принять инновационную идею, ведущую к радикальному изменению и новым рынкам и обеспечить ее принятие по всей организации. Мы называем эту стратегию Прорыв [X], и она включает три важных шага.
Создавайте ЭксО на периферии
Создание ЭксО на периферии организации отчасти упрощает задачу и снижает риски. Вот что говорит об этом Себастьян Трун из Google: «Когда вы – большая компания и ваш главный продукт – поиск, каждый раз, когда вы осуществляете какой-либо эксперимент, вы рискуете потерять, скажем, от нескольких миллионов до 100 млн пользователей. Экспериментировать при таких условиях слишком рискованно. Но это можно делать в новых областях, куда компания еще не входила».
Когда в 2001 году SAP приобрела компанию TopTier, вместо того чтобы интегрировать ее основателя Шая Агасси в свою основную структуру, где бы он потерялся, она оставила его на периферии и предоставила полную свободу действий. Получив возможность оставаться в любимой роли независимого инноватора, Агасси нацелил усилия на сообщество разработчиков SAP и быстро реализовал его скрытый потенциал. За два года он создал сеть из 2 млн разработчиков, которая по сей день остается важнейшим активом компании.
В каждой компании найдутся такие агенты изменений, как Агасси: креативные, инициативные, нестандартно мыслящие личности, которые не вписываются ни в какие рамки. Такие люди обладают сильным видением, являются генераторами блестящих идей и зачастую ревностно преданы компании. Но в условиях жестких ограничений они не находят выхода творческой энергии и могут начать сеять хаос. В конце концов им надоедает бороться с бесчисленными слоями руководства и бюрократическими препонами, и они уходят из компании сами – или их увольняют. Ярким примером таких «неспокойных духом» личностей могут служить бывшие сотрудники Google Эв Уильямс, Биз Стоун, Деннис Кроули, Бен Зильберман и Кевин Систром, каждый из которых после ухода из Google основал свой стартап (Twitter, Foursquare, Pinterest и Instagram соответственно). Безусловно, Google добилась головокружительного успеха, но только представьте, где бы она была сегодня, если бы эти уникальные личности остались в компании. (Притом что Google умеет управлять талантами гораздо лучше, чем большинство других компаний.)
Следовательно, очень важно, чтобы крупные компании умели выявлять таких агентов изменений, прежде чем те окончательно разочаруются, перемещать их на организационную периферию и давать полную свободу действий по запуску собственных ЭксО. Это приносит двоякую выгоду: позволяет задействовать сильные стороны креативных личностей и сохранить стабильность в центре организации. Кроме того, если их усилия окажутся успешными, созданные ими инновационные ЭксО могут стать буксирами, которые выведут корпоративный супертанкер в новые суперприбыльные воды. В конце концов, эти быстрорастущие периферийные организмы могут сформировать новый центр и однажды заменить устаревший основной бизнес. Некоторые розничные операторы успешно реализуют стратегию создания корпоративных ЭксО на периферии. Такие компании, как Macy's, Burberry, Target и Wal-Mart, изначально создали подразделения электронной коммерции за пределами основных организаций и начали интеграцию только после того, как эти корпоративные ЭксО достигли некоего порога успешности. Мы рекомендуем, чтобы в случае успеха корпоративной ЭксО традиционный основной бизнес был передан в ее ведение, поскольку будущее – это очевидно – принадлежит ЭксО. Например, многие модные бренды класса люкс сегодня сотрудничают с итальянским мультибрендовым интернет-магазином Yoox, чтобы быстро выходить на рынок
Джон Хейгл, сопредседатель правления компании с метким названием Center for the Edge (Центр для периферии), и его команда разработали новый перспективный подход к крупномасштабным организационным изменениям, который называется «Масштабирование на периферии»[14]. Эта методология строится на следующих основных принципах:
• Найдите новую развивающуюся возможность для бизнеса, которая имеет потенциал для быстрого масштабирования и может стать новым основным бизнесом для вашей компании.
• Найдите агента изменений (или целую команду таких агентов), который понимает эту возможность и воодушевлен ею.
• Выведите этого человека/команду за пределы основной организации.
• Разрешите им использовать подход бережливого стартапа и экспериментировать с новыми идеями для ускорения обучения.
• Держите команду на «голодном пайке» с точки зрения помощи, денег и других ресурсов.
• Поощряйте команду искать рычаги путем налаживания сотрудничества с другими компаниями и участия в экосистеме, которая может способствовать ускорению роста.
• ЭксО должна быть обращена вовне, а не внутрь компании. Она должна создать новый рынок или продуктовое направление, а не перетягивать на себя поток доходов, снижая продажи основного комплекса продуктов, – по крайней мере на ранней стадии.
Последние три принципа необходимы для того, чтобы не спровоцировать «иммунную реакцию» основной организации. Если материнская компания считает, что на новую инициативу направляется слишком много ресурсов, это может вызвать резкий защитный ответ, и пресловутые «корпоративные антитела» примутся атаковать и попытаются убить неоперившийся стартап.
Мы бы хотели добавить в список Хейгла еще один очевидный шаг – использование данных. У большинства крупных компаний хранилища данных скрывают в себе массивы невероятно ценных знаний, и использование этих знаний (которые Хейгл назвал бы «корпоративной периферией») предлагает «низко висящие плоды» для запуска ЭксО. По словам Вассили Бертоена, управляющего директора европейского подразделения Center for the Edge Europe, за семнадцать лет работы в сфере корпоративных инноваций он убедился в том, что большинство крупных компаний обладают огромным нереализованным потенциалом, который буквально просит того, чтобы ему дали некий структурированный выход.
Когда в 2007 году Салим Исмаил занялся созданием бизнес-инкубатора Brickhouse в Yahoo, он собрал команду, которую по праву можно было назвать одной из лучших команд разработчиков в мире. Исмаил привлек туда как разработчиков из числа сотрудников компании (конечно, все в Yahoo стремились у него работать), так и внешних специалистов. Однако Yahoo решила, что Brickhouse должен заниматься не созданием новых рынков, а разработкой новых продуктов и услуг для основной организации. Стоит ли говорить, что в течение нескольких недель после запуска вся автономность Brickhouse растворилась без следа, а компанию охватило чувство ревности и обиды по отношению к новичку («Почему они получают лучших сотрудников?», «Они собираются конкурировать с моим продуктом?»). К концу пребывания в должности Салим тратил 80 % рабочего времени на то, чтобы защитить команду от нападок компании. Трудно было бы придумать более проигрышную ситуацию для всех затронутых сторон.
В конце концов, в 2008 году, после попытки приобретения со стороны Microsoft, Yahoo закрыла Brickhouse, несмотря на то, что тот запустил несколько успешных продуктов, которые внесли значительный вклад в развитие потребительского сегмента интернета. И хотя иммунная система Yahoo выиграла эту битву, в конечном счете компания проиграла войну. (Впоследствии Салим общался с новым руководством компании и был воодушевлен видением ее генерального директора Мариссы Майер и директора по маркетингу Кэти Савитт.)
У Йотопулоса в SAP дела обстояли лучше, поскольку все новые компании, созданные в его «Глобальном бизнес-инкубаторе», получали поддержку на протяжении сроков правления трех генеральных директоров SAP. Другим фактором, способствовавшим их успеху, было то, что у этих новых компаний были многие элементы ЭксО, в том числе:
• полная автономность в принятии решений, процессах и процедурах;
• небольшие, маневренные и полностью самостоятельные кроссфункциональные команды отвечали за создание нового бизнеса от стадии идеи до стадии коммерциализации;
• возможность экспериментировать с различными типами инноваций (с бизнес-моделью, способом выхода на рынок и т. д.) за пределами традиционных инноваций на уровне продукта;
• итеративное рыночное тестирование прототипов с участием клиентов с целью ускоренного обучения.
Айван Олливье, директор лаборатории Future Lab компании Nissan, разместил свое подразделение вдали от корпоративной штаб-квартиры в Кремниевой долине, где он занимается созданием будущего Nissan на двадцать лет вперед. Он утверждает, что такое «разъединение» является критическим для независимости творческой мысли и генерации по-настоящему прорывных идей.
Рекомендация. Найдите в своей компании трех проверенных агентов изменений, переместите их на периферию и позвольте запустить собственные ЭксО, нацеленные на создание новых рынков. Наладьте взаимодействие между ними и материнской компанией, а затем запустите еще больше новых ЭксО.
Наймите команду особого назначения
Традиционно под командами особого назначения (Black-Ops) подразумевались команды, занимающиеся некой тайной, засекреченной деятельностью, которую организация хотела бы скрыть от публичной огласки. Еще одна стратегия, которая комбинирует идею партнерства с ЭксО с созданием корпоративных ЭксО на периферии, состоит в том, чтобы провести такую тайную «подрывную» операцию против самой компании. Другими словами, вы должны нанять команду молодых цифровых аборигенов из поколения миллениума и поставить перед ними задачу – запустить стартап, который будет атаковать сам материнский корабль. В рамках этой задачи команда также должна наладить взаимодействие с внешним сообществом, чтобы выявлять подрывные возможности, невидимые изнутри компании.
Инновационно-дизайнерская компания IDEO несколько лет назад сделала именно это. Учитывая то, что ее методы и технологии разработки хорошо известны рынку, управленческая команда осознала, что компания подвергается высокому риску разрушения своей бизнес-модели. Чтобы не допустить этого, Том Хулме, директор по дизайну, сформировал команду и поставил перед ней задачу бросить вызов существующей бизнес-модели IDEO. В результате этих усилий появилась OpenIDEO – потрясающая версия компании с открытым процессом разработки, которая открыла совершенно новые возможности и, в конце концов, дополнила основной бизнес IDEO.
Понятно, что такой шаг требует немалой смелости и предпринимательского азарта. Но разве не эти качества являются отличительной чертой лидеров? И если вы – большая компания, разве вы можете позволить себе не делать этого? Сегодня у вас нет другого выбора: либо вы разрушаете и перестраиваете себя сами, либо кто-то разрушает вас.
На самом деле мы так сильно верим в эту стратегию, что помимо вышеописанной внешней команды особого назначения рекомендуем сформировать аналогичную внутреннюю команду – Красную команду, если хотите, поскольку эти усилия мало чем отличаются от военных учений по проверке боеготовности[15]. Таким образом вы получите два разных подхода и хеджируете свои ставки.
Например, компания Cisco Systems всегда работала в среде с непредсказуемыми стандартами, где рынок может внезапно переключиться с одного технологического стандарта на другой. В качестве стратегии хеджирования Cisco создает внутрикорпоративные стартапы, сфокусированные на текущем стандарте, используемом компанией. В то же время ее венчурный фонд Sequoia Capital финансирует внешние команды, часто состоящие из бывших сотрудников Cisco, которые сосредотачиваются на конкурирующих стандартах. (Понятно, что Cisco заранее договаривается с внешними стартапами о цене приобретения на тот случай, если рынок двинется в их направлении.) Такая стратегия позволяет Cisco одновременно обезопасить себя и сохранить маневренность на неопределенном рынке. Компания Netflix использует инструмент под названием Chaos Monkey (Адская мартышка), который в произвольном порядке атакует и разрушает ее программную инфраструктуру, чтобы инженеры могли учесть все возможные проблемы и повысить отказоустойчивость системы.
Читать бесплатно другие книги:
