Антитайм-менеджмент Додонов Николай
Так перед нашим мысленным взором образуется смесь из новой информации и того, чем мы владеем. Конечно, все происходит очень быстро и редко кто отдает себе в этом отчет. Однако нужно знать схему, чтобы понять, в каком месте на сцену выходит объем рабочей памяти.
Возможно, вы уже догадались. Посмотрите: чтобы создать в воображении сложную картину, нужно загрузить в рабочую память картинки, слова, звуки из внешнего мира и из долговременной памяти. И если рабочая память имеет у нас солидный объем, мы можем поместить в нее много компонентов за краткое время. Если средний – модель будущего пазла тоже будет средней, и времени потребуется больше.
Давайте теперь посмотрим, что происходит, когда мы общаемся или читаем. Слова, которые мы прочитали, попадают в рабочую память, в ней соприкасаются с тем, что нам известно, и, если мы с ними согласны, встраиваются в наше представление о мире.
Если мы хотим что-то написать или рассказать, то достаем из долгосрочной памяти знания, которые лежат в голове в виде картинок, отправляем в рабочую, где они превращаются в слова и дальше – в речь. Пока просто запомним это и пойдем дальше.
До последнего времени у человека не было проблем с рабочей памятью. Люди просто не сталкивались с такими высокими требованиями. Поэтому в работе с информацией мы эволюционно ограничены следующими факторами:
• объемом рабочей памяти,
• скоростью угасания информации в памяти,
• скоростью речевой обработки.
Исследования объема кратковременной памяти проводятся довольно давно. Первым из них принято считать исследование американского школьного учителя (!) Дж. Якобсона, который в 1887 году провел работу по определению этого объема.
Один из тестов выглядел примерно так: нужно было прочитать и постараться запомнить, а потом воспроизвести несколько не связанных между собой цифр, бессмысленных слов или, наоборот, осмысленных понятий. Обычно без ошибок удается вспомнить не больше семи. Помните историю про учеников Эйнштейна? Объем их рабочей памяти был больше.
Объем рабочей памяти влияет на способность конструировать мысленные модели. Он определяет скорость и качество принятого руководителем решения.
Соответственно, чем бережнее мы обращаемся с рабочей памятью, тем выше качество умственной работы, меньше расход времени и сил. Не будет ошибкой сравнить руководителя и шахматиста. Качество игры выше у того, кто посвящает партии всего себя, глубже погружается в размышления и лучше сосредоточивается.
Работа Петерсонов в США и Д. Брауна в Англии – следующие важные для нас исследования. Они были проведены в конце 1950-х годов. В них рабочую память тестировали на забывание. Ученые выяснили: если человека попросить прочитать и запомнить набор чисел (или не связанных между собой слов), а сразу после дать ему произвести несложное вычисление, то с высокой вероятностью то, что было прочитано до вычисления, забудется. Эта закономерность получила название «замещение следа памяти».
• Когда мы стараемся запомнить несколько слов (или цифр, или чего угодно), а потом отвлекаемся, их след в нашей памяти истаивает. Он как бы затирается новой информацией.
Пара примеров.
Начальник отдал срочные поручения, вы вышли от него и вас перехватили в коридоре. Слово за слово и, когда дружеский разговор закончен, вы поняли, что большая часть слов начальника стерлась.
Только жена попросила купить продукты и обстоятельно перечислила, какие именно овощи, крупы и фрукты нужно взять, как вам кто-то позвонил, и в магазине вы обнаружили, что все забыли.
• Если мы потратили время на создание подробной модели, а потом на что-то отвлеклись, у нас произойдет «затирание» информации. Потом придется начинать заново, силы и время были потрачены зря. Это не слишком-то вдохновляет, особенно когда задач много, а времени нет.
Вот, пожалуйста, еще пример.
Мы шли по лесу и увидели слиток золота. Однако взять с собой его не смогли и решили оставить. Присыпали землей и листьями, запомнили место. Но у нас не было карты, чтобы пометить на ней клад. Когда через месяц мы вернулись за золотом, то нужное место найти не смогли.
Идеи приходят, мы думаем: «О, интересно, надо запомнить» – и через 5 минут забываем.
Отдельно нужно остановиться на нашей способности отвлекаться. Доказано, что речь, которую мы слышим, гарантированно привлекает внимание. Причем неважно, звучит ли она на родном языке или на том, который мы не понимаем. Подсознание чутко следит за тем, что нас окружает, и стремится не упустить возможную опасность. Поэтому уделяет повышенное внимание речи.
Как бы мы ни старались сосредоточиться, если рядом болтают, это будет непросто. Вспомните, как сложно читать в самолете, когда пилот или стюардессы что-то объявляют. Только что в тишине внимание было отдано книге, но зазвучали слова, и мы уже не понимаем, что читаем.
Последнее, о чем стоит упомянуть, – скорость обработки речи. Исторически сложилось так, что информацию мы передаем линейно, с помощью устной или письменной речи. Несмотря на долгую историю, человечеству пока не удалось найти другие способы транслирования знания, которые были бы столь же точны.
Люди старались сделать текст понятнее, когда снабжали его иллюстрациями, дополняли жестами при рассказе, показывали на примерах и снимали видео. Но, увы, полностью обойтись без текста при передаче смыслов невозможно.
Чтобы передать или получить знания, приходится переводить речь на язык образов либо наоборот. Например, если мы слушаем, звуки попадают в рабочую память, где речевой центр переводит их в картинки-образы, которые доступны для мышления. Если хотим что-то рассказать, процесс обратный.
В обоих случаях производительность ограничена, потому что скорость обработки речи невысока. Если не верите, проследите за тем, как вы читаете (внутренний голос проговаривает увиденный текст – так в кратковременной памяти работает фонологическая петля), и попытайтесь ускориться. Скорее всего, особых успехов не будет.
Если проще, то правильно утверждать, что мы ограничены скоростью, с которой воспроизводим и понимаем речь. Мы можем говорить и читать быстрее, но даже повышенная скорость не сильно отличается от обычной, а утомление при такой манере чтения или разговора значительно.
Вместе с тем, чтобы получить профессию, сохранить конкурентное преимущество, повысить квалификацию, нужно постоянно учиться. Читать книги, смотреть видео, посещать семинары. Даже студентам приходится прорабатывать гору литературы, что говорить про руководителей. Не забываем и о том, что каждый день требуется читать пачки писем и документов, которые связаны с текущей работой. На все это нужно время, которое из-за низкой скорости обработки информации становится значительным. А когда заняться моделированием? Когда работать?
Кратко подытожим, чем мы ограничены в умственной работе.
• От объема рабочей памяти зависит сложность мысленных моделей.
• Модель, которую мы с таким трудом создали в воображении, очень легко стереть, если что-то нас отвлекает.
• Скорость приема и передачи информации ограничена скоростью работы речевого центра. Иногда надо много прочитать, увидеть и услышать, чтобы создать модель нужного качества. Это не получается сделать быстро.
• На сладкое – самое неприятное. Мы общаемся, используя кратковременную память. Из-за того что скорость обработки речи невысока, очень много времени отдано общению.
В итоге, кратковременная память используется, когда мы:
• получаем информацию;
• передаем ее;
• размышляем.
На все это нужно время. Мир стал очень требовательным и конкурентным. Сейчас нужно много знать и много думать, чтобы принимать сильные решения, которые приведут к результату.
Пока мир вокруг не стал информационным, способность к работе с информацией никак не сказывалась на нашей жизни и делах. К миру сегодняшнему мы не готовы. Потому что эволюционно созданы для существования в другой среде.
Посмотрите вокруг. Если мы не сидим за компьютером, то «залипли» в планшете или телефоне. Не в гаджете, так в книге. Не в книге, так в газете. Не в газете, так в плеере. Поток, идущий в мозг, не иссякает ни на минуту. И потребляем мы все подряд. Несложно представить, что на это уходит масса времени. Когда уж тут обдумать проблему и как следует отреагировать на внешние обстоятельства? Стоит ли удивляться, что мы мало успеваем сделать, ведь большая часть времени занята потреблением.
• Радислав Гандапас пишет, что по сведениям Джона Адаира, специалиста по коммуникации, современный человек в день обрабатывает около 300 Гб данных. Это больше, чем житель средневековой Европы получал за всю жизнь.
Когда мы имеем дело с такими числами, объема рабочей памяти и скорости обработки речи становится мало, потому что возникает фактор времени. Именно поэтому нам приходится оставаться после работы или трудиться дома.
Представьте, что вся информация, которую нужно получить, выглядит, как водохранилище, а наши способности ее обработки – как бутылочное горлышко. Если бы рабочей памяти было больше, а скорость обработки речи была выше, мы могли бы работать гораздо быстрее. Но что есть, то есть. И нам нужно научиться так обращаться с собственным «железом», чтобы заставить его функционировать как можно эффективнее.
С детства ни один из нас не задумывался над тем, что управление информацией – отдельный навык. Нам никогда не говорили об информационных потоках. И в институте не готовили к работе в реальных условиях – когда горят сроки, не хватает знаний и все вокруг постоянно отвлекают.
В результате у нас сформирован неправильный навык, который мешает быстро работать. Из-за того что он вырос вместе с нами, мы его не видим и не ощущаем. Как не отдаем себе отчета в том, что умеем ходить, – просто идем туда, куда нужно. Мир изменился, и уже недостаточно скорости, с которой мы «ходим». Чтобы все успевать, нужно ходить правильно, уметь ставить стопу, иметь легкий шаг, иногда – бегать. АНТИтайм-менеджмент – методика, которая позволяе быстро ходить и бегать без насилия над телом и волей.
Представьте, что мы смотрим на себя со стороны. Из чего складывается наша работа? Кто-то скажет: все, что нужно нормальному руководителю, – умение смотреть вперед и планировать. И с этим не нужно спорить. Действительно, если не знаешь, куда идти, говорить особо не о чем. Но я все же о другом. Давайте рассмотрим работу руководителя вблизи.
Начали с планирования? Прекрасно. Положим, мы хотим определить цели на год. Что происходит? Мы собираем информацию о том, что творится в мире, сопрягаем с тем, что знаем, добавляем туда картину места, куда хотим прийти, и составляем в воображении модель.
Что она включает в себя? Практически все: то, из чего наш пазл складывается, что мы сделаем для того, чтобы его собрать, кто этим займется, с какими проблемами мы столкнемся и т. д. В рабочей памяти возникает большая и сложная картина, которая требует солидного объема, чтобы развернуться. Для создания такой модели нужно время. И чем она больше и сложнее, тем дольше мы будем ее «придумывать».
Пошли дальше. Стратегическое планирование завершено, пора приступить к совещанию. Мы собираем сотрудников, презентуем свою модель, передаем им информацию о ней слово за слово, картинка за картинкой. Стараемся, чтобы они все правильно поняли (без искажений воссоздали вашу модель). Со стороны тех, кто нас слушает, процесс обратный. Слово за слово, картинка за картинкой они собирают информацию, которую вы хотите им передать. Слушатели узнают что-то новое и накладывают на свои знания, формируя модель в рабочей памяти.
Еще дальше – перед нами рабочий день. Задачи, которые руководители записали в конце совещания, пора отправить в работу. Мы вышли с собрания, и теперь пора приступать к ней. Во время работы будет повторяться тот же самый процесс, только в другом масштабе. Теперь по каждой отдельной задаче будет создаваться отдельная модель.
Продолжать можно до бесконечности. Но вот к чему я этот разговор затеял? Нам очень важно посмотреть на то, что действительно происходит с нашими мозгами, и как на самом деле распределяются ресурсы рабочей памяти.
Я хочу, чтобы мы еще раз повторили: для создания модели в воображении требуются время и свободное место. И чем сложнее модель, тем больше нужно и того и другого. А теперь давайте сравним идеальный и обычный рабочий день одного занятого руководителя.
Идеальный день из жизни руководителя
Завершено стратегическое планирование, проведены совещания, настала пора обычной работы. Мы, как и сотни тысяч других руководителей, отправляемся утром в офис и начинаем день. Только сейчас давайте сделаем исключение. Оно заключается в том, что день у нас будет идеальный! Самый лучший, самый удивительный рабочий день, за который мы все успеем и почти не устанем.
Кабинет встречает нас прохладным чистым воздухом. Ночью было открыто окно, и он проветрен. Из парка рядом доносятся запах цветущих деревьев, пение птиц. В офисе тихо. Мы садимся за стол, он чистый.
На столе нет ни одной лишней бумажки. Они аккуратно сложены или подшиты. В стаканчике стоят ручки и карандаши, в светлой папке – чистые листы. На столе только компьютер.
Включаем его и первым делом приступаем к задачам развития. Разбираем записи с совещания, смотрим задачи, задумываемся. В офисе тихо, ничто не мешает нам встать со стула, подойти к окну, посмотреть в него и увидеть только то, что предстает перед мысленным взором. Мы ищем решение и вот уже к нему приходим. Кажется, мы ухватили мысль за хвост, теперь нужно сделать набросок.
Берем лист бумаги или открываем программу и начинаем набрасывать то, что будет потом интеллект-картой этого проекта. Время идет незаметно, пролетело почти полтора часа, но мы настолько глубоко в своих мыслях, в работе, что ничего вокруг не замечаем.
Наконец все сложилось. Модель закончена, можно приступать к решению. Вызываем сотрудников, даем поручения, определяем сроки, реперные точки, систему контроля, KPI. Готово!
Это самая важная задача, которую только можно представить. Мы сделали то, что послужит движению вверх, развитию. Пора посмотреть, что у нас есть из текущей работы.
Закончив с основными делами, мы можем немного передохнуть, выпить кофе, а потом приступить к текучке. Когда мы возвращаемся к работе, то точно знаем, чем нужно заняться. Не хватаемся за несколько дел разом. Без всякой спешки принимаемся решать задачу за задачей.
Нам легко определить, какие проблемы требуют внимания в первую очередь, какие могут подождать, поэтому мы снова погружаемся в работу. В этот раз уже не нужно столько думать, ведь многое из того, что надо сделать, знакомо. Мы без труда справляемся с задачами.
Мы не устаем, потому что внимание уходит только на то, что действительно важно. Мы не распыляемся на множество мелких дел, а выполняем нужное именно сейчас. Мы точно знаем, чем заняться, что следует делать и к каким результатам это приведет. В голове полная ясность, все просто.
Когда мы занимаемся делами, то спокойно погружаемся в проблему, как следует обдумываем ее и принимаем сильные решения. Нам легко сосредоточиться. Если нужно, мы отправляемся искать недостающие данные, они быстро находятся.
Мы можем уделить каждой задаче, каждому делу, каждой проблеме столько времени, сколько нужно. И поэтому приходят сильные решения. Конечно, мы занимаемся только важными проблемами, решения которых требуется именно сейчас (на все подряд никогда не хватит времени).
Что вы чувствовали, когда читали этот раздел? Какие картины вставали перед вашим мысленным взором? Какие эмоции вы ощущали? Возможно, вы хотели, чтобы идеальный день, который мы только что описали, оказался вашей реальностью? Или чувствовали, что абсолютно не согласны с описанным?
Конечно, это утопия. Но никто не говорит, что мы не должны к ней стремиться. Зачем я об этом заговорил? Ответ будет дан, после того как мы посмотрим на обычный рабочий день руководителя.
Обычный день из жизни руководителя
Вы приехали на работу с больной шеей и красным ухом, потому что прижали к нему плечом телефон, когда нужно было схватить карандаш и черкнуть что-то в блокноте во время разговора. Водители маршруток, которые вы объезжали, с завистью смотрели, как лихо вы жонглируете предметами за рулем.
Пока паркуете машину, в голове рождается идея, куда нужно двигать компанию в этом году. «Надо бы ей как следует вызреть, чтобы проработать стратегические цели», – думаете вы. В это время открывается лифт, и вы оказываетесь нос к носу с заместителем.
– А я вас везде ищу! – начинает он радостно. – Помните начальника HR-службы, которую мы взяли прошлым летом? Так она беременна! Что будем делать?
Зам скалится во весь рот, лифт приходит на ваш этаж, и люди вываливаются в коридор, вынося вас с собой.
– Мало того, она только сейчас сказала, а у нее уже пятый месяц! – продолжает повествовать заместитель. – Вы только подумайте, какая неприятная неожиданность, у меня на нее были такие надежды! Так что будем делать?
Тоскливо наблюдаете, как в голове исчезают последние тени чего-то очень важного, что должно было дать всей компании толчок в развитии. В груди поселяется неприятное ощущение чего-то забытого, что вот где-то здесь крутится, но никак уже не найти. Взгляд бродит вокруг и снова наталкивается на круглое лицо зама.
– Михаил Александрович, у вас все хорошо? Вы плохо себя чувствуете? – его лицо принимает озабоченное выражение и он заглядывает вам снизу в глаза.
– Заботливый, сволочь, – думаете вы с ненавистью.
– Так что же делать-то будем? Искать кого или пока так перебьемся? – продолжает гнуть свое заместитель.
Собираетесь уже что-то ответить и открываете двери офиса. У входа вешалка, рядом с ней стоят коллеги, насилуют кофемашину и обсуждают последние сплетни. Как только они вас видят, двое отделяются от толпы и забрасывают вопросами:
– Михаил Александрович, а когда у нас будет совещание? С прошлого понедельника уже два раза переносили. У меня проектный отдел стоит, мы не знаем, что делать. Когда мы поймем, куда развиваемся? – начал один.
– А мне до сих пор никто не сказал, когда я могу отгулять отпуск! Михаил Александрович, вы поймите, мне не то чтобы очень нужно, я могу и компенсацию за неиспользованный попросить. Но все же хочется знать: либо мне билеты идти покупать, либо семье сказать, что буду работать!
Надежда проскочить в кабинет серой мышкой тут же испарилась. Вы пытаетесь сообразить, что ответить, в это время звонит сотовый – на автомате берете трубку и, сделав строгое лицо, топаете мимо.
– Алло! – говорите вы трубке.
– Здравствуйте! Меня зовут Мария Иванова. Я представляю компанию «АММ Сервис». Вы оставили нам свои контактные данные на выставке полтора года назад, и я звоню, чтобы рассказать о нашем новом продукте. Он касается руководителей, которые много времени проводят в авиаперелетах и страдают от джетлага… – пока Мария разливается соловьем, вы думаете, что надо перепроверить, спрашивает ли при звонке ваш отдел телемаркетинга: «Удобно ли вам говорить?»
Вы приходите в кабинет, закрываете дверь, опускаете жалюзи, открываете окно – опять душно. Отопление жарит так, что на батарее можно готовить. Кладете трубку со словами: «Мне неудобно», ставите на стол ноутбук, открываете почту.
Там 75 непрочитанных писем. Их столько, что даже не понятно, что это за сообщения. Какие-то рассылки, пачка писем, где вы просто в копии, уведомления от социальных сетей, напоминание от провайдера (о, точно, надо заплатить, пока не отключили). Наконец, взгляд падает на письмо от партнера. Это серьезно, погружаемся в чтение.
– Простите, можно? – с этими словами говорящая голова появляется в двери. Она торчит и тревожно поглядывает: мол, можно ли?
– Надо все же повесить на двери светофор. Опять забыл! Сколько можно! – думаете вы и бросаете голове:
– Заходи!
Пока голова превращается в тело и оказывается в кабинете, помечаете письмо как непрочитанное.
– Там представители поставщика пришли. Вы просили напомнить, что хотели быть на их презентации, – говорит помощник.
– Ого, так они же должны быть в 11, – думаете вы и смотрите на часы. Там 10:45. Вот время летит! Вы говорите:
– Хорошо, пошли, – и отправляетесь в переговорку.
Пока пьете кофе, болтаете с продавцами поставщика. Интересные ребята.
– Может, приступим? – спрашивает зам. Он тоже, оказывается, тут.
Час вы сидите с открытым ртом. Парни с той стороны стола жгут напалмом. Они принесли решение, о котором вы только вчера мечтали. Полная автоматизация всей IT-инфраструктуры, больше никакой неразберихи в компании, будет полный порядок! А сколько это сэкономит денег!
Презентация закончена, все довольны, вы поручаете проработать предложение и возвращаетесь к себе. Бросаете в шкаф буклеты и распечатку слайдов, садитесь за ноутбук.
«Где-то тут было письмо Миши (партнера), где же оно? – пока вас не было, в ящик нападало еще 40 писем. Нашлось! Открываем, продолжаем чтение. – Что тут у нас?.. Т-а-а-к. Стартапы. Так, молодые ребята. Так, интересный проект. Так, последние тренды. Ага, будем ли мы в такое инвестировать? – В приложении бизнес-план на 30 страниц.
Надо бы посмотреть, но сейчас 12:30, а впереди еще куча дел. «А, потом! – решаете вы. – Ой, я же забыл после переговорки включить звук на телефоне».
Смотрите на телефон, там мигают: SMS, пара сообщений в Вотсапе от жены, два неотвеченных вызова (кадровичка звонила, боится, что я узнал, наверное) и сообщения из Фейсбука и ВКонтакте.
10 минут уходит на общение с беременной: «Очень рад за вас, поздравляю, никаких проблем, что вы, никаких обид, бога ради, не переживайте, все хорошо, ничего страшного, мы вас всегда ждем, скорее возвращайтесь, спасибо, спасибо большое, да, мне нужно работать, извините, буду очень рад, если сообщите, мальчик у вас или девочка».
– М-да. Опять потеряли HR-а. Место это у нас, что ли, проклято? – в голове крутятся невеселые мысли. – Опять продажи просядут, блин, там текучка, и инженера нормального не смогли до сих пор найти. Однокласснице, что ли, позвонить? У нее, кажется, сестра HR-ом работает.
– Юля, привет! Не отвлекаю? Как жизнь?
Поговорили за жизнь, вспомнили знакомых, вопрос не решили. Пока вы отвечали на SMS, время обеда. Звонит жена, просит за ней заехать.
После обеда возвращаетесь в офис, проскочить к себе снова не удается. Наконец вы всех выслушали, ответили на вопросы, пока шли до кабинета, вспомнили, что обещали утром начальнице продавцов решить вопрос с отпуском. Звоните, просите взять компенсацию и остаться на работе: «Сами понимаете, и так текучка, а еще найм просядет, просядут продажи, поэтому вы уж полгода подождите, пожалуйста».
Проходите мимо помощника, говорите, чтобы час никто не заходил, садитесь и разгребаете почту. «Сколько мусора, мама дорогая! Зачем мне рассылки, которые я уже 10 лет не читаю…». Рассылки отправляются в отдельную папочку. Теперь их ровно 10 300.
В тишине проходит минут 40, а потом все как с цепи срываются. Трезвонит телефон. Сначала мобильный, потом офисный. С трубкой у уха вы что-то записываете. Это зам, захлебываясь радостью, говорит, что завтра придет собеседоваться новая кадровичка, с которой он совершенно случайно познакомился сегодня в спортклубе.
«Конечно, случайно, ага… – думаете вы. – Что? Во сколько? В 10? Наверное, могу, подожди минутку, – выглядываете за дверь к помощнику. – Серега, что у меня завтра в 10? – возвращаетесь. – Да, могу, пусть приходит.
День клонится к завершению. В туалете сотрудники курят, вы смотрите на них неприязненным взором: покурить у них всегда время есть. Подписываете договоры, еще несколько звонков по телефону, снова отвечаете на письма. Жена позвонила, попросила заехать за продуктами: «Я не могу, вечером косметолог».
В общем, народ в офисе потихоньку расходится. Телефоны замолкают. Вы просматриваете ежедневник. Из десяти дел, которые вы хотели сделать сегодня, можно вычеркнуть только три. «Куда опять время делось? Как будто только на работу пришел, а день уже пролетел».
Еще полчаса ждете, чтобы не собирать пробки, берете ноутбук, приезжаете домой и опять за работу. В девять вечера открывается дверь, пришла жена: «Ты продукты купил?» Вы хватаетесь за голову – забыли.
Пример, конечно, выдуман и преувеличен. Однако когда я написал этот отрывок и показал разным людям, не было человека, который не согласился бы, что он отлично отражает суть.
Зачем нужно было посмотреть на идеальный день, а потом понаблюдать за тем, как все происходит в жизни выдуманного Михаила Александровича? Я хотел как можно ярче показать один главный и один побочный момент, которые отличают недостижимую утопию от суровой реальности.
Вот они:
1) нас никто не беспокоит;
2) мы точно знаем, что и для чего нужно делать.
Вторая история характерна тем, что мы не просто еще не определили, куда идти, хотя вроде бы год давно начался, и даже сотрудники воют оттого, что у них нет целей. В этом примере нас постоянно отвлекают, дергают, сбивают. Не позволяют сосредоточиться и заняться работой.
Бедный Михаил Александрович попал в самое сердце информационного шторма, который не дает вздохнуть и оглядеться, вынуждает работать дома, чтобы не пойти ко дну. К тому же он забыл, что жена просила купить продукты и, скорее всего, заработал ее недовольство – вечер дома безнадежно испорчен.
Как можно перенести увиденное на модель, по которой работает память?
Пока наш герой ехал на работу, трезвонил телефон, и ему приходилось судорожно записывать памятки на клочках бумаги. В его рабочую память каждый звонок вливался поток за потоком.
Помните, мы говорили про след памяти, который легко истаивает? Новая информация смывает старую так же, как волны стирают следы на песке. Когда нам поступают звонок за звонком, мы очень легко забываем, о чем думали до того, как взяли трубку. А после второго разговора посредственно помним первый.
Что произошло, когда наш герой приехал на работу? Он обдумывал идею, которая очень нужна и важна для него и компании, – его занимало, куда следует двигаться дальше. У него созревала идея. Как это происходило, если посмотреть на нашей схеме?
Михаил Александрович доставал из долговременной памяти все, что касалось занимавшей его проблемы, загружал в рабочую память и начинал комбинировать, давая волю воображению. Он искал ту картину, которая его устроит.
В этот момент со своими проблемами вклинился зам, который хамским образом смял созданную с таким трудом и тщанием работу воображения. След памяти был стерт проблемой, связанной с беременной кадровичкой.
Но и тут шефу не дали додумать. Как только он появился в офисе, со своими проблемами накинулись сотрудники и раздергали его сознание на части, ввергнув начальника в ступор.
Для тех, кто знаком с эриксоновским гипнозом, это не открытие. Когда два человека одновременно говорят, жестикулируют и трогают руками третьего, тот почти всегда «зависает». Впадает в транс, из-за того что рабочая память перегружена входящими потоками и человеку просто «негде думать».
В эти моменты мы беззащитны, потому что сознанию не развернуться – рабочая память забита. А вот подсознание, наоборот, полностью открыто. И если попадется знающий человек, в такой момент он может легко сделать сильное внушение.
Подобные ситуации повторяются на протяжении всего рабочего дня. Информационный шторм атакует, не дает заняться тем, что записано в ежедневнике. Тем, что действительно нужно. Это принуждает нашего героя разбираться с текучкой и вязнуть, вязнуть в рутине.
Он читает письмо партнера (уже во второй раз) и решает позже посмотреть бизнес-план, но, вероятнее всего, просто об этом забудет. Точно так же, как о продуктах. Голова забита хаотичными потоками, какая уж тут память… Поэтому, когда ответ на письмо будет сильно нужен, партнеру придется позвонить Михаилу Александровичу и пристыдить его. Тот, конечно, не скажет, что забыл, объяснит все тем, что времени не было, но неприятно ему все же будет.
В результате к концу дня едва-едва побеждена рутина, да и то, скорее всего, не вся. Разобрана почта, рассортированы бесполезные рассылки, которые никогда не будут прочитаны, отвечено на все звонки, просмотрены даже уведомления из социальных сетей и SMS.
День закончен, но работы еще навалом – в ежедневнике осталось 7 задач из 10. Приходится нести ее домой, чтобы в личное время снова заниматься делом. Конечно, бедный начальник забывает о том, что нужно зайти в магазин – голова-то забита.
Итак:
1. Нашему герою приходится работать вечером, потому что вечером никто не отвлекает.
2. Толком ничего не сделано, из-за того что Михаилу Александровичу пришлось стать «в каждой бочке затычкой».
Есть еще третья проблема, которую нужно рассмотреть отдельно. За то время, что идет работа, компания никуда не двигается. Она стоит на месте, потому что руководство до сих пор не определило цели.
Однако это все следствия.
Причины, по которым мы сталкиваемся с такими проблемами, в том, что:
1) нас захлестывает информационным штормом, а мы не умеем плавать;
2) это не дает сосредоточиться и создать в воображении модели задач, которые нужно решить.
Иными словами, из-за того что у нашего выдуманного директора нет навыка работы с информацией, он страшно занят, но толком ничего не делает. Его рабочая память все время забита текучкой, дела очень быстро сменяют друг друга, смывают след памяти и не дают толком сосредоточиться ни на одной проблеме.
О какой эффективности идет речь? А ведь так работают многие руководители! И только потому, что не знают, как устроена их память и как выглядит информационный мир. К счастью, АНТИтайм-менеджмент помогает правильно работать с информацией. Главная его цель – дать нам возможность как можно лучше распоряжаться тем немногим, чем нас одарила Природа.
Методика GTD – один из навыков, на который опирается работа с информацией и АНТИтайм-менеджмент. Она позволяет сосредоточиваться на самом важном и иметь свежую голову даже в самый напряженный рабочий день.
Глава 2. Проблема зеленой зоны
Что общего у желаний:
• купить новый телефон;
• выйти за пивом;
• поставить армированную железную дверь;
• включить сигнализацию;
• поехать в отпуск;
• поднять продажи;
• сопротивляться их падению;
• занять новую интересную должность;
• написать книгу;
• поспать подольше;
• не ходить на работу?
Дополнительно хочется подкинуть задачку, попросив ответить на вопрос: «Есть ли мотивация у Обломова?» Есть ли она у лентяя, чьи интересы лежат в области «поскорее уйти с работы и сходить за пивом»? Есть ли она, например, у молодого стоматолога (или любого другого специалиста), который посещает конференцию за конференцией и украшает стены своего кабинета новыми дипломами?
Большинство скажут, что в последнем случае с мотивацией все в порядке, а вот у Обломова и любителя выпить ее нет. Однако это не так, и чуть позже мы поймем, почему. А самое главное, увидим, как верный подход к мотивации помогает работать в 2 раза меньше, а делать больше.
Мотивация
Если воспользоваться толковым словарем, то мы узнаем, что «мотивация – это побуждение к действию». Мы будем пользоваться другим определением.
Мотивация – базовая потребность любого человека. Она выражается в том, что каждый из нас стремится улучшить свою жизнь или не допустить ее ухудшения. Именно это объединяет такие разрозненные желания, как установка железной двери и улучшение продаж. И то и другое меняет что-то в нашей жизни к лучшему.
Возможно, вам на ум пришло, что я не совсем прав. Доказано, что человек стремится к удовольствию и бежит от того, что вызывает у него неприятные эмоции. И все поведение продиктовано именно этим. Вы правы, мы действительно зависимы от положительных и отрицательных эмоций. Некоторые психологи называют это мотивацией «тяни-толкай», в том смысле, что положительные эмоции нас тянут к себе, а отрицательные отталкивают. Однако хочу обратить ваше внимание на то, что эмоции – следствие поступка. Положительные – вознаграждение. Отрицательные – наказание. Кнут и пряник. Шпора и морковка. Природа создала великолепный балансир. Когда мы делаем то, что нам на благо, то испытываем удовольствие. Когда вредим себе – дискомфорт.
К сожалению, эта система настроена под другие условия, нежели те, что окружают нас сегодня. Сегодняшний мир невероятно сложен, и в нем есть масса такого, с чем человеческий род никак не мог столкнуться на эволюционном пути. Поэтому возможны сбои, когда мы получаем удовольствие от того, что нам вредит. Например, от курения. Но это не предмет нашего внимания, давайте вернемся к теме.
Так получилось, что под мотивацией нами по умолчанию понимается стремление со знаком плюс, во благо компании, семьи, общества и личного развития. Конечно, это так. Однако в контексте данной книги удобнее смотреть на проблему шире.
Каждый из нас желает сделать свою жизнь лучше и прикладывает какие-то усилия. У кого-то это выражается в стремлении больше зарабатывать, у кого-то – в желании купить новый телевизор. Каждый из нас плохо реагирует на изменения к худшему[2]. Если они происходят, мы очень стараемся возвратить статус-кво.
Мотивация как базовое желание обычно не осознается. Мы отдаем себе отчет в конкретных потребностях, которые и нужно удовлетворить, чтобы почувствовать себя лучше.
Конкретные потребности формируются, исходя из двух вещей – знаний, которыми мы обладаем, и условий, в которых находимся. На стыке этих областей и рождается оформленное желание, главная цель которого – сделать нашу жизнь лучше или не допустить ее ухудшения.
Есть ли мотивация у Обломова? Есть ли она у лентяя, который любит развалиться перед телевизором? Если оценивать в рамках нашего подхода – есть. Обломов активно противится тому, что может изменить его привычный образ жизни. Он привык к неподвижности, безопасности и комфорту и очень плохо реагирует, если что-то извне принуждает его к движению. Он приложит усилия и будет сопротивляться. У него появиться мотивация сохранить то, что он имеет.
У лентяя она тоже есть. Не зря он оформлял кредит, тщательно выбирал новый телевизор, потому что у того огромный экран, а значит, можно получить больше удовольствия. Мотивация улучшить свою жизнь хотя бы в плане просмотра телевизора налицо – она побуждает к тому, чтобы выйти из дома и совершить покупку.
Можно привести еще несколько примеров и взять для анализа истории тех людей, о которых мы привыкли говорить, что у них мотивации точно нет. В каждой истории будет что-то, что подойдет под наше определение. Каждый герой приложит усилия для того, чтобы улучшить свою жизнь хотя бы в каком-то одном направлении.
До определенного момента развитие человека сводится к тому, что каждый новый шаг он предпринимает, чтобы достичь большей безопасности, комфорта или просто удовольствия (либо всего вместе). Вспомните, когда вы покупали новую машину, дом, телефон или сумку, что вами двигало?
В новой машине лучше АБС (безопасность), тише работает двигатель (комфорт), ярче впечатления от вождения (удовольствие), интересней дизайн (удовольствие, эстетика). Новый дом просторнее (комфорт), он в безопасном районе, вокруг много зелени (удовольствие, эстетика) и т. д.
Давайте посмотрим, почему так происходит. Ведь это стремление имеет очень простое и ясное объяснение.
Ресурсы
Чтобы сделать свою жизнь безопаснее или комфортнее, собственных сил часто недостаточно. Приходится использовать средства, благодаря которым новая машина, курсы повышения квалификации, телевизор с большей диагональю станут доступны. Чтобы реализовать главную потребность, нам нужны ресурсы.
Давайте забежим немного вперед и представим, что все, чем мы обладаем, все ресурсы, которыми располагаем, заключены в своего рода батарейку. В ней помещается то, что легко измерить: деньги, квадратные метры, лошадиные силы, калории. В ней же все, что измерить непросто: статус, положение в обществе, уровень уважения окружающих, любви близких.
Теперь представим, что в этой батарейке есть красная линия, которая обозначает критически низкий запас ресурсов. Когда уровень денег (квадратных метров, удовольствия, статуса, уважения и т. д.) ниже этой линии, нам некомфортно, и мы стремимся подняться выше. В ту область, где уровень денег (или других ресурсов) будет достаточным (комфортным).
Вместо денег можно представить что угодно. Например, мы живем в крохотной квартире и мечтаем переехать в большой дом. Стремимся увеличить свою жилплощадь. Или попали в новую компанию, где еще не завоевали желаемое положение. И будем стремиться его заполучить.
Теперь представим, что мы недостаточно хорошо себя чувствуем и стараемся поправить здоровье – видите, пример с батарейкой успешно описывает мотивацию даже в зоне ухода за собой. Когда нам некомфортно, мы стараемся выйти в ту зону, где дискомфорт исчезнет и ничто не будет нас беспокоить.
Если представить, что наше здоровье было в полном порядке (то есть мы находились выше опасной зоны) и очень долго мы ничего для его поддержания не делали, а потом внезапно заболели, это будет примером того, как хорошо работает режим энергосбережения (с которым мы познакомимся чуть позже) и как охотно мы сопротивляемся негативным изменениям. Пока все было хорошо – пропускали плановые обследования. Как только что-то заболело – побежали лечиться.
Более точный пример с продажами: они были на уровне, и мы долго не работали над отделом продаж, а когда упали – ночевали на работе, чтобы все поправить.
Стремление к выживанию
Осталось разобраться, что такое опасная зона, которая отчеркнута красной линией, и чем она так страшна. И что это за зона, где ресурсов для комфортной жизни достаточно, и почему мы туда так стремимся? Ведь дело не в самой опасности и не в самом комфорте.
Почему человек хочет улучшать свою жизнь и яростно сопротивляется ее ухудшению?
Чтобы ответить на этот вопрос, я обычно предлагаю мысленный эксперимент. Прошу участников тренинга представить, что помещение, в котором мы сидим, внезапно стало очень душным, в нем почти не осталось кислорода. Какое желание будет у всех первым? Ответ всегда единодушен – желание вздохнуть.
Какие потребности лежат в основании пирамиды Маслоу? Экзистенциальные, иным словом, базовые, самые простые, которые отвечают за жизнь нашего тела. За выживание.
Пока нам нечем дышать, мы не думаем, что хотим есть. Когда нечего есть, не думаем, что надеть. Когда негде жить, не особо заботимся о том, что нужно продолжить род и завести семью. Ну и т. д.
Стремление вверх по ступеням пирамиды Маслоу и есть стремление к улучшению собственной жизни. Оно начинается от базовых потребностей, за которыми стоит выживание, и поднимается ко все более высоким уровням. Однако общее направление одно – выживание.
Когда мы стараемся улучшить свою жизнь, поднять уровень ресурсов выше красной отметки, выйти из зоны дискомфорта, опасности, мы заботимся о собственном выживании. По сути, стремимся пройти естественный отбор.
Если мы на первом уровне пирамиды, это проявляется наглядно. Если выше – опосредовано. Но факт остается фактом: мы постоянно стремимся упрочить свою способность к выживанию.
Мотивация – стремление не просто улучшить свою жизнь. Это попытка увести нас из зоны, где наше выживание под угрозой, в область большего комфорта и безопасности. Следовательно, мы мотивированы, только если ощущаем опасность или дискомфорт.
Пока мы на первых уровнях пирамиды Маслоу, в центре внимания наше тело и его жизнь. Как только в батарейке ресурсов достаточно, просыпается потребность продолжения рода. Природа говорит: ты защитил от смерти тело, теперь защити от смерти свои гены. Как только появились дети, круг завершается, и просыпается забота о безопасности и комфорте тех, кто нам дорог. Мы стремимся обеспечить здоровье и благосостояние своей семьи и детей.
Когда закрывается и эта проблема, поднимает голову потребность в познании. Затем – в самореализации. Не случайно кризис среднего возраста приходится на время, когда дети повзрослели, а на работе или в бизнесе уже есть определенные успехи. Когда не нужно думать, как упрочить свое положение, возникают другие вопросы – о цели, предназначении. Это переход на другой виток развития: от заботы о теле (своем и близких) к заботе о сознании, разуме и самореализации.
На каждом этапе повторяется одна и та же картина: мы стараемся увеличить ресурсы в батарейке до уровня, когда сможем сделать переход на следующую ступень пирамиды Маслоу. Как только этап достигнут, открывается новая потребность, которая предполагает накопление ресурсов до иного уровня. (Под словом «ресурсы» я понимаю все, чем мы обладаем, не только деньги, но в том числе, например, дружбу и знания.)
Так работает основной закон природы. Чем больше у нас друзей, квадратных метров или денег, тем легче мы переносим перемены. Тем проще переживаем тяжелые ситуации. Тем выше наши шансы на долгую жизнь. Чем больше у нас ресурсов, тем реальнее пройти половой отбор, размножить свои гены: тело все равно умрет, гены будут жить дольше.
Выживают самые приспособленные. Как правило, то, благодаря чему мы приспособились, привлекательно для полового отбора. Так Природа получает лучшие гены, а значит, более сильных, более приспособленных. Знаете, что удивительно? Разница между человеком и животным в том, что человек сознательно старается стать лучше, чтобы пройти горнило естественного отбора. Мы не просто соревнуемся, мы учимся, занимаемся, прилагаем усилия.
Существует точка зрения, что есть «мотивация от» и «мотивация к», и последняя более моральна и гораздо выше. Как мы увидим дальше, «мотивации к» нет. Достижение желаемых высот – всегда стремление от дискомфорта в сторону безопасности и комфорта. Наш отечественный автопром – яркий тому пример. Там, где есть конкуренция, есть и рост. А где присутствуют дотации, там ничего не происходит – все и так хорошо и безопасно.
Вы можете сказать, что тут наблюдается противоречие. Если каждый раз мы успешно уходим от опасности и дискомфорта и закрепляемся на новом этапе, а потом снова стремимся наверх, почему «мотивации к» нет? К сожалению, здесь тоже поработала Природа. Она создала то, что ученые назвали адаптацией. Чертой, благодаря которой примерно через 3–4 месяца мы перестаем замечать радости нового, и все успехи «обнуляются».
Вы радуетесь новому дому? Спустя полгода он уже не кажется непривычно светлым и просторным. Мы к нему привыкли и то, что раньше было желанным преимуществом, уже не ощущаем. Вы любите запах новой машины? Спустя 8 недель мы его уже не чувствуем, как не слышим приятный призвук мотора. Проходит время – и хочется чего-то нового. Природе нужен постоянный рост и постоянное развитие, неуклонное стремление от дискомфорта к лучшему (которое скоро станет привычным, а потом дискомфортным).
До определенного этапа, на котором человек переходит на другой уровень развития личности, этот принцип реализуется двумя путями: фактическим стремлением к большей безопасности и к большему комфорту, в целом – к большему удовольствию.
К большей безопасности, потому что это напрямую защищает нас от угроз, которым может подвергнуться наша жизнь. К большему комфорту потому, что комфорт – снижение энергозатрат. Чем комфортнее наша жизнь, тем меньше сил, эмоций и ресурсов мы тратим, что положительно влияет на нашу способность к выживанию.
Читать бесплатно другие книги:
