Игра на победу. Как стратегия работает на самом деле Лафли Алан

Спросите вице-президента P&G по глобальному развитию бизнеса Джеффа Видмана о технологии производства мусорных пакетов Glad ForceFlex – и поймете, насколько он увлечен своим делом. Джефф достает белый пакет Kitchen Catcher, раскрывает его и показывает гостю[25]. «Посмотрите на эту пленку, – говорит он. – Видите, какой у нее рисунок? Такой рисунок делает материал пленки гораздо эластичнее»[26]. Сжав руку в кулак, Видман натягивает на нее пакет для мусора. Пленка растягивается до самого локтя и только тогда рвется. «Благодаря опыту работы с подгузниками мы знаем многое о том, как обращаться с пленкой, – объясняет он. – В этом пакете меньше полиэтилена, чем в обычных мусорных пакетах из толстой пленки, но растягивается он гораздо лучше». По разработанной в P&G технологии выпускаются более прочные и эластичные полиэтиленовые пакеты, к тому же на них уходит меньше материала. А покупатели получают качественные пакеты для мусора, более вместительные и прочные. Производитель же сокращает свои затраты на их выпуск.

Продукт ForceFlex изготовлен из многослойных материалов по технологии, разработанной для выпуска бумажных полотенец; он совершил прорыв в отрасли производства пакетов для мусора. Эта технология была разработана в лабораториях P&G вместе с сопутствующей технологией производства самозатягивающейся пищевой пленки. Представьте себе, что вы хотите положить кусок курицы в морозильную камеру, чтобы приготовить его через несколько дней. Вы можете завернуть тушку в обычную полиэтиленовую пленку и надеяться, что она не повредится при замораживании, даже если соприкоснется с полкой морозильной камеры через один из многочисленных разрывов в пленке. Или положить кусочек курицы в дорогой (в расчете на одноразовое использование) пакет для заморозки с открывающимся верхом. Разработчики P&G нашли альтернативное решение: отмотайте от рулона сравнительно небольшой отрез новой пищевой пленки, разработанной на основе передовых технологий (подобных Glad Wrap или Saran Wrap), оберните ею тушку, легонько надавите пальцем – и вот ваша курица уже упакована в герметичный мешочек и готова к хранению в холодильнике или морозильной камере.

Две новые технологии произвели такое большое впечатление на руководителей P&G, что они согласились протестировать их на рынке. И начали с самозатягивающейся пищевой пленки под названием Impress. Пожалуй, этот вариант был менее убедительным: самозатягивающаяся пищевая пленка обладала свойствами, которые могли заинтересовать покупателей, а могли и не заинтересовать, тогда как сверхпрочные пакеты для мусора решали давно наболевшую проблему вечно рвущихся и протекающих пакетов. Тем не менее начать решили именно с пленки Impress.

Пищевая пленка Impress понравилась потребителям пробного рынка и сразу же получила на нем долю более чем 25 процентов, причем стоила она на 30 процентов дороже пищевой пленки других производителей. Потребители поняли, что при ее изготовлении используется уникальная технология компании P&G, которой нет у конкурентов. Эта технология получила высокую оценку потребителей. Как правило, такой результат тестирования заставляет компанию принять решение инвестировать в новый бренд и вывести его на национальный рынок. Однако команда, занимавшаяся этим проектом, узнав несколько поучительных историй, не слишком спешила с полномасштабным выходом на рынок с продуктами из полиэтиленовой пленки, изготовленной по новой технологии.

Вот одна из таких историй. В конце 1980-х ученые P&G разработали способ приготовления апельсинового сока, в каждой порции которого содержалась суточная норма кальция. Более того, кальций легко усваивался организмом, а не выводился из него, как при использовании кальциевых добавок. К тому же присутствие микроэлемента не ухудшало вкусовых качеств апельсинового сока. Этот продукт представлял большой интерес для тех женщин и детей, которым приходилось пить молоко, чтобы восполнить необходимый организму запас кальция, даже если молоко им не нравилось или они страдали от непереносимости лактозы. Как и пленка Impress десять лет спустя, новый апельсиновый сок с кальцием получил высокую оценку потребителей на пробном рынке. В 1983 году после выведения на национальный рынок этот сок, получивший название Citrus Hill, вступил в борьбу с двумя очень сильными конкурентами: Minute Maid (детищем одного из подразделений Coca-Cola) и Tropicana (продуктом независимой тогда компании, впоследствии купленной PepsiCo, что привело к появлению еще одного фронта в войне между Coke и Pepsi). Эти двое конкурентов занимали господствующее положение на рынке марочных безалкогольных напитков: Tropicana – в сегменте свежевыжатых соков, а Minute Maid – в сегменте соков, восстановленных из замороженного концентрата. Бренд Citrus Hill вынужден был конкурировать с обоими.

Надо сказать, Minute Maid и Tropicana боролись с новым конкурентом так, словно от этого зависела их жизнь – что, учитывая репутацию P&G, вряд ли можно было назвать преувеличением. Компания P&G всегда стремилась занять львиную долю на рынке в любой категории продуктов, и только в некоторых случаях (крайне редко) довольствовалась вторым местом. Конкуренты понимали: если дать P&G возможность добиться успеха, один из них, скорее всего, прекратит свое существование, и обе компании могут быть вытеснены из рынка. Судя по всему, Minute Maid и Tropicana восприняли выведение Citrus Hill на рынок как угрозу выживанию, а не просто как очередные происки конкурентов.

Условия вывода на рынок компанией P&G сока Citrus Hill отличались от тех, которые сложились во время появления подгузников Pampers, конкурировавших с сотнями мелких производителей подгузников, или швабр Swiffer, конкурировавших со швабрами других производителей. Бренд Citrus Hill выступил против двух гигантских, твердо стоящихна ногах, состоятельных конкурентов. Как ни жаль, для P&G битва за апельсиновый сок окончилась поражением. Бренд Citrus Hill не смог прорвать оборону Minute Maid и Tropicana, и после десяти лет сплошных разочарований компания вышла из этого бизнеса. Самое плохое, что бренд Citrus Hill пришлось просто закрыть, а не продать, поскольку не нашлось желающих купить его. Единственным утешением компании служило то, что уже после выхода из этого бизнеса она получила неплохую годовую прибыль, продав двум бывшим конкурентам лицензию на технологию обогащения сока кальцием. Оказалось, обе компании были совсем не против заплатить за включение этого важного преимущества в свои продукты.

А теперь давайте перенесемся на двадцать лет вперед. Совершенно очевидно, что пищевая пленка Impress будет конкурировать непосредственно с ведущим брендом Glad компании Clorox, а также с брендом Saran Wrap компании SC Johnson – очень сильными соперниками с хорошо зарекомендовавшими себя линейками продуктов. Оба принадлежат крупнейшим конкурентам P&G в категориях чистящих средств и средств по уходу за домом. Новые пакеты для мусора должны были соперничать с лидером рынка Glad, а также с линейками продуктов Hefty, выпускаемых компанией Reynolds Consumer Products. Для P&G заняться бизнесом, основанным на этих двух технологиях, означало снова выйти на полностью сформировавшийся рынок и вступить в конкурентную борьбу с двумя сильнейшими брендами, каждый из которых поддерживала крупная, хорошо организованная компания. Как и Coca-Cola с Tropicana, компании Clorox, SC Johnson и Reynolds в полной мере осознавали, насколько опасно предоставлять P&G плацдарм для наступления. Они обязательно вступили бы с P&G в схватку – и весьма ожесточенную. Кроме того, возникли еще и производственные трудности. Запуск пленки Impress и новых пакетов для мусора потребовал бы больших капиталовложений в производственную инфраструктуру – в дорогостоящую отраслевую технологию производства, с которой P&G еще никогда не работала. Таким образом, анализируя имеющиеся варианты выбора поля игры, команда P&G пыталась найти надежный способ добиться победы на выбранном поле.

Новый продукт, созданный по первоклассной технологии, запатентованной P&G, понравился потребителям. Но одна только уникальная технология разработки продукта не обеспечивала победу, во всяком случае не в условиях жесткой конкуренции и больших капитальных затрат. Вместо того чтобы просто запустить новый продукт и попытаться выстоять в трудной борьбе, которая за этим последует, мы решили проанализировать совершенно другие подходы к выигрышу. В прошлом, если компания P&G не могла использовать ту или иную технологию, она продавала лицензию на нее – как в случае с технологией обогащения сока кальцием после неудачного вывода на рынок бренда Citrus Hill. Но, учитывая размер возможного выигрыша в данном случае, мы задумались: а нет ли какой-нибудь альтернативы помимо вывода продукта на рынок и продажи лицензии на технологию его производства? Джефф Видман получил задание найти третий путь создания большей ценности для потребителей и более устойчивого конкурентного преимущества для самой компании.

Видман изучил все возможности. «Поговорив с конкурентами, которые занимались выпуском пищевой пленки, мы спросили их: нужна ли им эта технология? – вспоминает он. – А затем провели тендер». Поступило много заявок на покупку технологии на разных условиях. Одним из самых интересных оказалось предложение Clorox.

Компания Clorox купила бренд пищевой пленки и мусорных пакетов Glad в 1999 году, когда приобрела First Brands, обойдя тогда на аукционе P&G в борьбе за эту компанию. Ларри Пейрос, в то время вице-президент группы подразделений Clorox, а сегодня исполнительный вице-президент и операционный директор компании, вспоминает: «Покупка Glad с самого начала создавала нам проблемы. Наши продукты мало чем отличались от других аналогичных продуктов, затраты же на сырье постоянно росли. Наш самый крупный бизнес Glad (пакеты для мусора) мог потерпеть неудачу в борьбе с агрессивным конкурентом Hefty, а также с равными по качественным характеристикам магазинными марками. Наша пищевая пленка Glad Cling Wrap и контейнеры для хранения пищевых продуктов GladWare испытывали жесткое конкурентное давление со стороны Ziplog – ведущей компании по выпуску изделий для хранения пищевых продуктов. Этот бизнес переживал нелегкие времена; нам просто необходимо было всерьез усовершенствовать свои продукты и сделать большие капиталовложения, чтобы добиться долгосрочного успеха»[27]. Но Clorox не имела такого опыта работы с материалами, как P&G. И таких масштабов, конечно же, тоже. Кроме того, в компании понимали, какими могли бы быть последствия, если бы технологии P&G попали в руки конкурента. Поэтому команда Clorox сделала весьма необычное предложение о создании крупного совместного предприятия.

«По многим причинам нам были нужны более глубокие партнерские отношения, а не просто покупка лицензии, – вспоминает Пейрос. – Компания Procter & Gamble – настоящий генератор новых технологий. Она владеет рядом категорий продуктов стоимостью во много миллиардов, и в каждой разрабатываются новые технологии. Некоторые из них можно применить в производстве пакетов для мусора и пищевой пленки. Если бы в P&G согласились открыть нам доступ к существующим и будущим технологиям, имеющим отношение к нашей категории продуктов, мы получили бы огромное преимущество. Поначалу эта идея показалась нам самим несколько странной. Работать вместе с непосредственным конкурентом – это нечто новое для Clorox. Нам еще предстояло определить тип и структуру совместного бизнеса». Подобное решение привело бы к тесному сотрудничеству между двумя компаниями в одной категории продуктов и сохранение жесткой конкуренции друг с другом в других категориях.

Джефф Видман полагал, что нашел весьма эффективный способ добиться победы. Это была инновация в самом широком смысле слова. P&G получила заявки на покупку лицензий еще от нескольких компаний. Но совместный бизнес с Clorox показал бы всем – как сторонним наблюдателям, так и бизнес-единицам самой P&G, – как компания намерена вести дела в будущем. «Говоря об инновациях, люди думают о молекулах, – объясняет Видман. – Но это была бы инновационная бизнес-модель, такая инновация затрагивает все аспекты бизнеса».

При поддержке высшего руководства Джефф Видман создал совместное предприятие с Clorox, управление которым находилось скорее в руках Clorox, чем P&G. В обмен на обе технологии и перевод двадцати сотрудников отдела НИОКР (главным образом исследователей и технологов) в штат нового совместного предприятия компания P&G получила долю в бизнесе Clorox в размере 10 процентов и право на покупку еще 10 процентов в установленный срок. Но компания Clorox получала право управлять бизнесом, то есть такими его аспектами, как производство, распределение, продажи, реклама и др. Приняв условия сделки, P&G передала свои полномочия по управлению компанией, чего еще никогда не делала.

Совместное предприятие заработало в январе 2003 года, а в декабре 2004-го P&G с удовольствием реализовала свое право на покупку еще 10 процентов бизнеса Clorox. При заключении договора о создании совместного предприятия стоимость бизнеса Glad составляла 400 миллионов долларов; через пять лет он уже оценивался в более чем 1 миллиард долларов – в основном благодаря таким сильным продуктам, как Pressn Seal (обновленный бренд Impress) и особенно ForceFlex. P&G была важна не только финансовая выгода, полученная от этой сделки, но и сам подход, который показывал всем новое будущее компании. Это была уже не прежняя компания Procter, стремившаяся к полному контролю и доминированию. Сотрудничество с конкурентом при создании успешного бизнеса в неконкурентном пространстве имело огромное значение. Новый подход повлек за собой ряд других инициатив по совместному ведению бизнеса (таких как сеть франшизных химчисток Tide Dry Cleaners), в которых компания P&G сотрудничает со своими партнерами нетипичным для нее обрзом.

В случае с новыми технологиями производства полиэтиленовой пленки у P&G был ряд вариантов выбора поля игры и способов добиться победы. Она поставила перед собой задачу выиграть, а не просто участвовать в игре со своими новыми разработками. Для того чтобы найти решение этой задачи, требовалось по-новому, творчески подойти к тому, что в данном случае означала для P&G победа и каким способом компания могла ее одержать. Выбирать способы добиться победы необходимо продуманно, опираясь на понимание поля игры в целом. В итоге получилось первое в своем роде совместное предприятие, созданное компаниями P&G и Clorox, – предприятие, которое сделало обе компании сильнее и позволило построить ведущий в своей категории бренд стоимостью миллиард долларов.

Поле игры – только один из двух элементов ядра стратегии. Второй элемент – это способы добиться победы. Победа в данном случае означает создание более совершенной формулы ценности для клиентов в сравнении с конкурентами, а также постоянное поддержание ее на высоте. Как сказал Майкл Портер еще три десятилетия назад, «существует только два способа сделать это: лидерство по издержкам и дифференциация (подробную информацию о микроэкономических принципах этих двух стратегий можно найти в приложении Б)».

Стратегия лидерства по издержкам

Как понятно из названия, придерживаясь стратегии лидерства по издержкам, компания получает прибыль за счет более низкого уровня затрат по сравнению с конкурентами. Предположим, компании А, Б и В выпускают виджеты, за которые клиенты с радостью заплатят по 100 долларов. Продукты этих компаний аналогичны, поэтому если одна из них назначает за свой продукт более высокую цену, чем две другие, большинство клиентов не станут его покупать, а отдадут предпочтение менее дорогим аналогам. У компаний Б и В примерно одинаковая структура затрат; выпуская свои виджеты за 60 долларов, они получают прибыль на единицу в размере 40 долларов. Расходы на производство такого же продукта у компании А ниже: она может выпускать его, потратив всего 45 долларов, что обеспечивает ей прибыль на единицу продукции в размере 55 долларов. В таком случае компания А становится лидером по издержкам и получает существенное преимущество перед конкурентами.

Компания с низким уровнем издержек не всегда назначает самую низкую цену на свои продукты. У таких компаний действительно есть возможность продавать свою продукцию по более низкой цене, чем у конкурентов, но они могут также реинвестировать полученную прибыль в создание конкурентного преимущества. Mars – прекрасный пример такого подхода. Начиная с 1980-х у компании Mars было явное преимущество по издержкам перед Hersheys в категории шоколадных батончиков. В компании приняли решение структурировать их ассортимент таким образом, чтобы выпускать на одной производственной линии, работающей с очень высокой скоростью. Кроме того, компания использует в основном более дешевые ингредиенты. Оба производственных решения существенно сокращали себестоимость продукции. Hersheys и другие конкуренты применяют ряд разных методов производства и ингредиенты подороже, поэтому у них издержи на производство единицы продукции выше. Вместо того чтобы продавать свои батончики дешевле (что практически невозможно из-за специфики торговли в магазинах товаров повседневного спроса), Mars предпочла купить самое лучшее место для выкладки товаров на стеллажах с шоколадными батончиками в каждом американском магазине. Компания Hersheys не смогла принять эффективные меры в ответ на инициативу Mars по причине отсутствия свободных средств. Опираясь на такое преимущество, как дополнительные капиталовложения, компания Mars вышла из категории мелких игроков и стала основным крупным конкурентом Hersheys, вступив с ней в борьбу за лидерство на рынке.

Компания Dell Computer с самого начала взяла тот же курс. За первые десять лет своей деятельности она создала существенное преимущество по издержкам перед конкурентами в сфере производства персональных компьютеров. Выбранные ею альтернативы для цепочки поставок и сети распределения обеспечили разницу в себестоимости продукта около 300 долларов на один компьютер в пользу Dell. Выпуск, продажа и дистрибуция ПК – все это обходилось конкурентам компании гораздо дороже. Вместо того чтобы забрать себе всю полученную прибыль, Dell решила вернуть часть потребителям, установив на свои компьютеры цену ниже, чем у конкурентов, выпускавших аналогичные устройства. Благодаря этому шагу компания в рекордно короткий срок заняла ведущие позиции на рынке, отняв огромную долю у Gateway, HP, Compaq и IBM. На тот момент разница в прибыли в размере 300 долларов давала Dell большое преимущество. Выросшая из стартапа, начавшего свою деятельность в комнате общежития Майкла Делла в 1984 году, в период расцвета в 1999 году компания оценивалась в 100 миллиардов долларов.

Контролировать издержки пытаются все компании, однако в любой отрасли может быть только один лидер по издержкам – конкурент, обеспечивающий их самый низкий уровень издержек при выпуске продукта. При уровне ниже, чем у некоторых (но не у всех) конкурентов, компания может какое-то время продержаться на рынке. Но она не победит в конкурентной борьбе. Только при самом низком уровне издержек можно добиться победы, придерживаясь такой стратегии.

Стратегия дифференциации

Альтернативой лидерству по издержкам может стать дифференциация. В случае успешной реализации этой стратегии компания предлагает продукты, воспринимаемые потребителями как более ценные по сравнению с предложениями конкурентов, причем делает она это с такой же структурой затрат, что и у конкурирующих компаний. В этом случае компании А, Б и В выпускают виджеты себестоимостью 60 долларов за единицу. Но тогда как за виджеты компаний А и Б покупатели готовы платить 100 долларов, за виджеты компании В они охотно отдадут 115, поскольку в их восприятии эти устройства более высокого качества или интересного дизайна. В итоге компания В получает на 15 долларов больше за каждый свой продукт и, соответственно, обеспечивает себе существенное преимущество перед конкурентами.

При такой стратегии различные предложения имеют особую формулу потребительской ценности и цену. Каждый бренд или продукт предлагает ту ценность, которая представляет интерес для конкретной группы потребителей. Лояльность возникает оттого, что бренд предлагает именно то, что ценит потребитель. В гостиничном бизнесе, например, один гость гораздо охотнее платит за проживание в отелях с высоким уровнем обслуживания, таких как отели сети Four Seasons, тогда как другой больше ценит уникальный, персонифицированный подход к размещению гостей в небольших роскошных отелях, подобных Library Hotel в Нью-Йорке. Различие между продуктами определяется действиями самой компании в таких областях, как дизайн, характеристики и качество продукта, брендинг, реклама, дистрибуция и др. Чем больше продукт отличается от аналогичных продуктов конкурентов в том, что интересует потребителя, тем более высокую цену за него можно назначить. Именно поэтому Starbucks продает свой капучино по 3,5 доллара, а Hermes оценивает сумки Birkin в 10 тысяч долларов независимо от их себестоимости.

Не все компании, придерживающиеся стратегии дифференциации, похожи друг на друга. В Toyota, например, большое внимание уделяется эффективности производства, поэтому считается, что компания применяет стратегию лидерства по издержкам. Однако на самом деле ее нужно отнести к числу компаний, придерживающихся стратегии дифференциации. Эффективность производства важна Toyota потому, что ей необходимо соответствовать своей производственной среде (довольно сложной в Японии с ее высокими издержками производства). Тем не менее этот производитель автомобилей может позволить себе назначать надбавку к цене в размере нескольких тысяч долларов на автомобильном рынке США, хотя и выпускает свои авто с теми же издержками производства, что и у конкурентов. Самые популярные модели Camry и Corolla приобрели репутацию автомобилей высочайшего уровня качества, надежноси и долговечности, что позволяет значительно повышать их цену. Такое преимущество по дифференциации позволяет компании Toyota увеличивать свою долю на рынке за счет снижения цены без негативных последствий для прибыльности; при этом конкурентам просто не хватит ресурсов, чтобы принять ответные меры. Кроме того, Toyota может инвестировать прибыль, полученную за счет надбавки к цене, в совершенствование тех характеристик своего продукта, которые представляют интерес для потребителей. Поступая таким образом, компания усилит свое преимущество по дифференциации.

Все успешные стратегии основаны либо на лидерстве по издержкам, либо на дифференциации. Оба подхода обеспечивают компании более существенную, чем у конкурентов, разницу между доходом от продаж и себестоимостью продукта, что позволяет ей создать устойчивое конкурентное преимущество (см. рис. 4–1). В конечном счете это и есть цель любой стратегии.

Рисунок 4–1

Альтернативные формулы создания ценности для стратегии лидерства по издержкам и стратегии дифференциации

Хотя общих стратегий всего две, применять их можно разными способами. Вообще-то в отдельных случаях компании могут использовать сразу обе стратегии, назначая существенную надбавку к цене и при этом обеспечивая более низкий уровень издержек. Несмотря на то что одновременное применение двух стратегий встречается довольно редко, это возможно, особенно если у компании есть такое преимущество, как доминирующая доля на рынке, а уровень издержек зависит от масштабов производства. Подобного подхода придерживалась IBM, когда занимала положение ведущей компании по выпуску мейнфреймов. В наше время так действуют Google и eBay. В некоторых направлениях бизнеса, например стиральные порошки, средства женской гигиены и парфюмерия, компания P&G придерживается стратегии дифференциации и при этом имеет преимущества по издержкам, обусловленные ее лидерством на рынке и глобальным масштабом деятельности. Однако рыночные условия меняются, а новые конкуренты находят неожиданные и новаторские способы создания ценности, поэтому компаниям, использующим стратегии лидерства по издержкам и стратегии дифференциации одновременно, рано или поздно придется выбрать только одну из них (именно так произошло с IBM, когда Hitachi & Fujitsu Microelectronics начала выпускать мейнфреймы гораздо более низкой себестоимости, а также с eBay – когда появился сайт электронных объявлений Craigslist и другие ресурсы такого типа). Очень трудно одновременно придерживаться и стратегии лидерства по издержкам, и стратегии дифференциации, поскольку каждая из них требует весьма специфического подхода к рынку (см. рис. 4–2).

Таким образом, ситуация, которая складывается в компании, использующей стратегию лидерства по издержкам, существенно отличается от ситуации в компании, следующей стратегии дифференциации. В первом случае руководители, стремясь к более глубокому пониманию факторов издержек, вносят соответствующие изменения в методы работы. Во втором – постоянно пытаются углубить всестороннее понимание потребителей, чтобы найти уникальные способы удовлетворения их потребностей. В первом случае компания постоянно стремится сокращать затраты, а во втором – уделяет больше внимания построению брендов.

Рисунок 4–2

Требования стратегии лидерства по издержкам и стратегии дифференциации

Компании, придерживающиеся этих двух стратегий, совершенно по-разному воспринимают потребителей и по-разному обращаются с ними. Стратегия лидерства по издержкам заставляет жертвовать потребителями, предъявляющими к продукту особые требования, ради обеспечения стандартизации производства с целью сведения издержек к минимуму. При этом компания, выбравшая стратегию дифференциации, ревностно печется о своих потребителях. Если они хотят чего-то нового, она пытается вывести на рынок новый продукт, чтобы вызвать у них восхищение. Уход потребителя к конкуренту равносилен удару в самое сердце компании, так как он свидетельствует о провале ее стратегии в отношении этого человека. Это различие легко наблюдать на примере компаний Southwest Airlines и Apple. Предположим, будучи клиентом Southwest Airlines, вы говорите: «Мне вообще-то хотелось бы иметь возможность выбрать место, а также я желаю приземлиться в аэропорту “ОХара”, а не в “Мидуэй”, когда лечу в Чикаго». В таком случае в Southwest Airlines вам ответят: «Отлично, воспользуйтесь услугами United Airlines». Когда же потребители говорят: «Вот это да, iPad просто супер!» – в компании Apple воспринимают это как сигнал о необходимости создать следующее поколение iPad, еще лучше прежнего.

Однако и стратегия лидерства по издержкам, и стратегия дифференциации ставят условие: продукт компании должен чем-то отличаться от продукта конкурентов. Компания не станет лидером по издержкам, выпуская продукты точно такими же способами, как и конкуренты. При этом невозможно успешно реализовать стратегию дифференциации, выпуская продукт, аналогичный продуктам конкурентов. Для того чтобы достичь успеха в долгосрочной перспективе, нужно принимать взвешенные, творческие решения при выборе способов добиться победы и неизменно обеспечивать потребителям более высокую ценность по сравнению с конкурентами, а также создать устойчивое конкурентное преимущество.

Конкурентное преимущество – единственное средство защиты, имеющееся в распоряжении компании. Разница между доходом и издержками компании, обеспечившей себе конкурентное преимущество, больше, чем у других компаний, занимающихся аналогичной деятельностью. Поэтому маржу компания может направить на борьбу с конкурентами, у которых недостаточно ресурсов для защиты своих позиций. Свое преимущество можно использовать ради победы. Концепции лидерства по издержкам и дифференциации довольно просты, но весьма эффективны, так как помогают честно оценивать свои стратегии. Многие склонны характеризовать себя как добивающиеся победы за счет высокой эффективности производства или доверительных отношений с клиентами. На первый взгляд это неплохая стратегия, но, если в действительности она не приводит к серьезному сокращению издержек или готовности покупателей платить более высокую цену за продукт, значит, она неэффективна. Компания P&G придерживается стратегии дифференциации по всем продуктовым категориям на всех рынках, что позволяет ей устанавливать более высокую цену на свои продукты.

Много путей ведет к победе

За последнее десятилетие истинность принципа «победитель получает все» подтвердилась множеством примеров. Самые показательные – примеры Toyota, Walmart и Dell, но тот же принцип применим и к Microsoft, Apple и Google. По идее, та или иная компания находит единственный в своем роде способ участия в конкурентной борьбе и организует свою работу в таких масштабах, что это позволяет ей использовать свое преимущество по максимуму до тех пор, пока она не завоюет весь рынок. Тем не менее, уже после того как компания Walmart была объявлена безоговорочным победителем, на рынке появились такие игроки, как Target на одном фронте и Dollar Stores – на другом. Dell уступила часть своего рынка возродившейся HP, а в настоящее время теряет рынок из-за повсеместного распространения планшетов (в том числе iPad) в сегменте устройств высокого класса, а также недорогих импортных компьютеров Lenovo и Acer – в сегменте устройств с ограниченными функциональными возможностями. Toyota все еще претендует на лидерство в глобальной автомобильной отрасли, но ее доля на рынке сократилась на 15 процентов. А Microsoft столкнулась с жесткой конкуренцией со стороны планшетов и смартфонов, работающих на основе альтернативных операционных систем. Apple ведет жестокую борьбу с Android. Google соперничает с Facebook. И разумеется, сейчас Google и Apple конкурируют друг с другом. Идеальной стратегии, обеспечивающей постоянную победу, не существует. Практически в любой отрасли найдется множество разных способов одержать победу. Именно поэтому так важно сформировать в своей компании такую компетенцию, как стратегическое мышление.

Способноть стратегически мыслить помогает находить выход из трудных ситуаций – таких как та, в которой оказалось подразделение P&G по выпуску стирального порошка Gain. В определенный момент бренд Gain едва не прекратил своего существования: он продавался лишь в нескольких южных штатах США. В конце 1980-х бренд-менеджер этого направления Джон Лилли отправил служебную записку Джону Смейлу, в то время СЕО P&G, с рекомендацией закрыть этот бренд. Смейл вернул записку Лилли с припиской: «Джон, будьте добры, сделайте еще одну попытку». Смейл не подверг сомнению доводы, изложенные в отчете Лилли, он просто хотел дать Gain еще один шанс, хотя вероятность успеха была ничтожно мала.

Чтобы дать бренду еще один шанс, команда Gain (ее возглавляла бренд-менеджер Элени Сенегос) решила пересмотреть стратегические варианты для поля игры и способов добиться победы. И тоже начала с потребителей. Бренд Tide – однозначный лидер рынка – занимал весь сегмент универсальных моющих средств. Однако данные о сегментации потребителей свидетельствовали, что небольшую группу, приверженцев Gain не удовлетворяет ни Tide, ни любой другой конкурирующий продукт. Для них были очень важны сенсорные ощущения, возникающие при использовании стирального порошка: его запах в коробке, в процессе стирки и особенно аромат выстиранного белья. Эти потребители воспринимали его как подтверждение чистоты. В то время не продавалось ни одного бренда, рассчитанного на любителей аромата, то есть на тех, кто хотел бы чувствовать приятный запах, открывая пакет со стиральным порошком, затем при стирке и сушке, а затем и тогда, когда чистое белье лежит в шкафу. Бренд Gain мог заполнить эту нишу.

Сделать так, чтобы стиральный порошок Gain удовлетворял запросы любителей аромата, можно было, опираясь на опыт P&G в применении ароматических веществ, накопленный в процессе разработок других продуктов. Мы уже упоминали, что как крупнейшая в мире парфюмерная компания P&G занимается не только выпуском духов, но и использует ароматические вещества практически во всех своих продуктах с целью обеспечения уникального опыта взаимодействия потребителей с ними. В основу позиционирования бренда стирального порошка Gain, рассчитанного на любителей сенсорных ощущений, была положена способность P&G создавать стойкие ароматы, которые не исчезали бы на протяжении всего процесса использования продукта, и принято решение всячески подчеркивать это его свойство. В итоге упаковка стирального порошка Gain претерпела кардинальные изменения, превратившись в яркую и бросающуюся в глаза. Она как будто говорила покупателю: «Если вы любите сильный, смелый аромат, этот продукт – для вас». Команда бренда Gain усердно работала над тем, чтобы новое позиционирование проявлялось и в выкладке порошка на полках магазинов, и в рекламе. Сейчас Gain – один из крупнейших брендов P&G стоимостью миллиард долларов, хотя продается он только на территории США и Канады. А побудительным мотивом для столь разительных перемен послужила просьба Джона Смейла подумать еще раз и найти новый способ добиться победы.

Стратегия P&G в отношении бренда Febreze представляет собой еще один пример того, как найти правильный способ добиться победы. Компания прилагала много усилий в попытке оживить свой бизнес средств по уходу за домом и расширить эту категорию продуктов. Когда-то она занимала сильную позицию на рынке в категории средств для очистки поверхностей с такими брендами, как Comet и Spic ‘n Span. Однако впоследствии было принято решение от них отказаться и сосредоточить усилия подразделения на новых сегментах потребителей, новых продуктах и технологиях за счет естественного роста, а не посредством поглощения других компаний. Одним из таких продуктов, созданных на основе запатентованной технологии, стал спрей для удаления запаха с мягких поверхностей. Этот не совсем новый продукт стал самым лучшим освежителем воздуха, так как действительно нейтрализовал запах, а не просто маскировал его.

К сожалению, в сегменте освежителей воздуха уже присутствовали два крупных игрока: Reckitt-Benckiser (производитель Air Wick) и SC Johnson (Glade). Для обеих компаний это была ключевая стратегическая категория продуктов; они не хотели продавать P&G свои популярные бренды и готовились любой ценой защищать этот сегмент рынка от вторжения. Поэтому с точки зрения поиска способов добиться победы следовало искать возможность представить новую технологию таким образом, чтобы доказать потребителям ее эффективность, создать сильный дифференцированный бренд и с самого начала обойти бастионы, возведенные конкурентами вокруг сегмента освежителей воздуха и дезодорантов.

Febreze производился по технологии, которую можно было применять и при выпуске других продуктов. Для того чтобы использовать все свои шансы на победу, команда подразделения средств по уходу за домом решила начать с базовой категории продуктов P&G – средств для стирки, и позиционировать новую технологию как добавку к стиральному порошку, устраняющую неприятные запахи. Затем команда продолжила продвигать новую технологию в других категориях продуктов, отбирая их по принципу наименьшего сопротивления: сначала освежитель для штор, ковровых покрытий и обивки мягкой мебели, затем дезодорант для вещей с неприятным запахом, например кроссовок или спортивной экипировки. И в конце концов новая технология была представлена в виде дезодоранта и освежителя воздуха. За это время P&G купила бренд Ambi Pur у компании Sara Lee для обеспечения более широкого распространения технологии Febreze на европейском и некоторых развивающихся рынках. Чтобы выиграть на избранном поле игры, бренду Febreze понадобилось десять лет.

Парфюмерный бизнес P&G, о котором шла речь в главе 3, – еще один пример эффективности интегрированной совокупности альтернатив для поля игры и способов добиться победы. P&G вошла в парфюмерный бизнес благодаря поглощению другой компании, но, оказавшись в нем, топ-менеджеры долго и упорно размышляли над тем, как же здесь победить. Команда P&G по выпуску и продаже парфюмерии отказалась подчиниться существующим правилам игры: сезонности продаж, постоянному продвижению новых брендов, быстро сменяющих друг друга, а также ограниченным возможностям для применения таких компетенций P&G, как понимание потребителей, построение брендов и способность выхода рынок. Вместо всего этого она нашла новые способы добиться победы. Как и команда, ведающая средствами по уходу за домом, эта группа специалистов P&G решила действовать по принципу наименьшего сопротивления, поэтому сосредоточилась сначала на сегменте мужских духов и спортивных ароматов для молодежи, а не на сегменте парфюмов для женщин – основном сегменте парфюмерного рынка, где лидерство закрепилось за элитными парфюмерными брендами. Команда нашла новые способы выиграть, создав бренды, в основу которых были положены конкретные потребности и запросы потребителей, а также установив эффективные партнерские отношения с известными парфюмерными домами и дизайнерами. Все эти меры сделали парфюмерный бизнес P&G неотъемлемой частью общей стратегии компании в способах добиться победы, а также одним из инструментов дифференциации брендов и использования такого преимущества P&G, как глобальные масштабы деятельности.

Создается впечатление, будто стратегия вообще и альтернативы для выбора поля игры и способов добиться победы, в частности, необходимы только тем функциональным подразделениям, которые взаимодействуют с потребителями и конкурентами. На самом же деле стратегия нужна каждому направлению бизнеса, каждому функциональному подразделению. И она должна быть согласована со стратегией всей компании, поскольку на ее основе соответствующее подразделение определяет поле игры и способы добиться победы. В P&G перед всеми функциональными подразделениями компании ставится задача придерживаться именно такого подхода к созданию стратегии. Джоан Льюис, руководитель отдела P&G по изучению глобального потребительского рынка, говорит по этому поводу следующее: «Где играть и как добиться победы – для нас очень важная модель. Многие компании добиваются успеха либо в одном, либо в другом, не осознавая, что эти решения не должны быть разрозненными. Когда-то мы не так дисциплинированно относились к выбору способов добиться победы, вспоминая о нем только тогда, когда требовалось глубже понять потребителей или когда нам казалось, что этим обеспечивается создание дополнительной ценности. С потерей сфокусированности, если вы пытаетесь делать слишком много вещей одновременно или чрезмерно отклоняетесь от ключевых компетенций, бизнес теряет и потенциал роста. Вот так и мы не могли понять, на какие именно решения можем повлиять»[28].

Джоан Льюис и ее команда провели тщательный анализ своей стратегии, размышляя над тем, на какие решения, принимаемые на уровне компании в целом или отдельных направлений бизнеса, они стремятся повлиять, – на те, в которых понимание потребителя служит ключевым фактором успеха компании. «Мы взяли четкие обязательства перед компанией относительно поля игры. Затем разработали систему способов добиться на нем победы, – вспоминает Джоан Льюис. – С организационной точки зрения способы одержать победу разделяются на две части. Первая – наличие внушительного исследовательского потенциала в изучении потребителей и рынков, а также методики тестирования, используемые нами при поиске ответов на вопросы, связанные с развитием бизнеса. Вторая – определение оптимальной организационной структуры: какую ее часть нужно реализовать на уровне подразделения, а какую – на уровне всей компании; какие ее элементы носят общий характер, а какие – специализированный». Компания P&G могла бы поручить выполнение всех этих задач одному из ведущих исследовательских агентств. Однако, поскольку понимание потребителя служит важнейшим аспектом принятия решений при выборе способов добиться победы в масштабах всей компании, в P&G оставили этот интеллектуальный капитал себе. Группа специалистов под руководством Джоан Льюис разрабатывает новые специализированные методы тестирования, предназначенные для удовлетворения конкретных нужд внутренних клиентов, а для выполнения стандартных отраслевых исследований (типа опросов и фокус-групп) привлекаются сторонние компании. Джоан и ее подчиненные решают, что значит победа для их подразделения, учитывая потребности как внутренних клиентов, так и рынка в целом. Такой подход позволил команде принимать более взвешенные текущие решения на основе общей стратегии, а также создать самый мощный в отрасли ресурс по изучению потребностей потребителей.

Лучшая в своем роде стратегия аутсорсинга, разработанная для глобального подразделения поддержки бизнеса P&G (GBS), подтверждает действенность продуманного выбора поля игры и способов добиться победы на примере работы внутренних функциональных подразделений компании. Этот лучший в своем роде подход стал следствием хорошо продуманной стратегии: для каждой категории услуг P&G выбрала такого поставщика бизнес-процессов, который создает ценность вместе с ней, а членам команды GBS позволяет сосредоточиться на ключевых компетенциях компании. Сделав основополагающий выбор, подразделение GBS сосредоточилось на способах добиться победы в отношениях с внутренними клиентами, таких как обеспечение экономической эффективности бизнес-процесса, аутсорсинг неключевых видов деятельности и создание систем, поддерживающих стратегический выбор во всей компании P&G, ее бизнес-единицах и функциональных подразделениях.

Взаимно усиливающие друг друга альтернативы

Где играть и как добиться победы – не два независимых решения; сильная альтернатива для поля игры представляет собой ценность только в том случае, если ее поддерживает хорошо продуманное стратегическое решение для способов добиться победы. Они должны взаимно усиливать друг друга, создавая особое сочетание. Вспомните о бренде Olay. Его новое поле игры – женщины в возрасте от тридцати пяти до сорока девяти лет, заинтересованные в средствах борьбы с признаками возрастных изменений кожи, – идеально соответствовало новому способу одержать победу – организация продаж в новом сегменте продуктов мастиж, работа с дискаунтерами и предложение потребителю продукта, эффективно борющегося со всеми семью признаками возрастных изменений кожи. Команде бренда Bounty ограничение поля игры территорией Северной Америки позволило принять решение о том, как одержать победу, удовлетворяя специфические нужды потребителей этого региона. Для бренда Glad некоторые варианты для поля игры – создание в P&G новой категории продуктов, пищевой пленки и пакетов для мусора, – сделали бы выигрыш весьма сложным, учитывая характер конкурентной борьбы в этой категории и возможную реакцию конкурентов. Поэтому компания избрала совсем иной способ победить – создание совместного предприятия с конкурентом, которое позволило создать новую ценность как для потребителей, так и для самих компаний P&G и Clorox. Во всех описанных случаях возможные решения для поля игры и способов добиться победы были проанализированы в совокупности, и в результате нашелся принципиально новый подход к решению проблемы.

Организация продаж подгузников на развивающихся рынках – еще один пример такого подхода. К 2000 году компания P&G уже добилась достаточно больших успехов в расширении своей деятельности на развивающиеся рынки по нескольким категориям продуктов. Подразделение P&G, ответственное за средства по уходу за младенцами, придерживалось глобальной стратегии, которая включала в себя восстановление ясного понимания бренда Pampers на территории Северной Америки, обеспечение ведущих позиций в Европе и расширение сферы деятельности на другие категории средств по уходу за младенцами, помимо подгузников. Выход на развивающиеся рынки был частью этой более масштабной стратегии. Начать решили с Азии, поскольку именно там ожидался рост рождаемости. Но какими способами можно добиться наилучших результатов на этом поле игры? Как компании P&G не только выйти на азиатский рынок средств по уходу за младенцами, но и одержать там победу? И как стратегия выхода на развивающиеся рынки согласуется с глобальной стратегией этого направления бизнеса?

Перед компанией стояла сложная задача. Подгузники Pampers продавались во всем мире, но были слишком дорогими для развивающихся рынков. Традиционно компании по выпуску потребительских товаров придерживались в такой ситуации одного из двух подходов. Первый – использовать метод просачивания, согласно которому когда-то передовой, но уже устаревший в развитых странах продукт продается на развивающихся рынках. Второй – максимально сократить издержки на производство существующего продукта высокого класса. Деб Хенретта, в то время президент группы компаний P&G в азиатском регионе (сейчас занимает должность президента глобального подразделения P&G по выпуску средств по уходу за кожей, косметических продуктов и средств личной гигиены), говорит: «Мы должны были найти способ снижения себестоимости подгузника, стоившего в то время около 24 центов в Северной Америке и Европе, то есть нарезбть “колбаску” все тоньше и тоньше, пока не получим подгузник стоимостью не более 8–10 центов»[29]. Как правило, в итоге получался продукт низкого качества – бледная копия исходного продукта, – не удовлетворявший нужды потребителей. Вместо того чтобы придерживаться одного из этих двух подходов, Деб Хенретта и ее команда пошли по совершенно иному пути. «Давайте начнем с чистого листа, – сказала Деб подчиненным. – Будем думать о потребителях. Давайте разберемся, что на самом деле им необходимо, и создадим именно такой подгузник. Мы должны сделать такой продукт, какой им нужен, без всех тех дополнительных функций, на которые рассчитывают покупатели на рынках развитых стран».

Деб Хенретта установила конкретные критерии успеха: «Мы решили, что нам нужны детские подгузники стоимостью не дороже яйца. Люди могли бы покупать их только по такой цене. Мы привели этот критерий в соответствие со стратегическим позиционированием продукта: детские подгузники позволяют бороться с распространением различных заболеваний, укрепляют здоровье детей, обеспечивают гигиенический уход, а также создают условия для хорошего сна младенцев. Все это привело к созданию нового предложения для потребителей».

Новый подход к созданию продукта с чистого листа потребовал и иного подхода к инновациям. По сложившейся традиции (как с подгузниками, так и с продуктами других категорий) основное внимание уделялось самой современной технологии производства. В данном же случае перед специалистами отдела исследований и разработок стояла несколько иная задача – удовлетворить конкретные дифференцированные потребности потребителей на развивающихся рынках путем создания продукта определенной стоимости. Это был новый подход к самому процессу инноваций и использованию этой ключевой компетенции P&G. Но задача оказалась вполне по силам отделу НИОКР компании P&G. В итоге она завоевала позиции лидера на рынке Китая в быстро растущей категории продуктов.

Краткие выводы

Принимая решение о том, где играть, чтобы выбрать подходящее поле игры, необходимо проанализировать ряд важных моментов (географическую зону, продукт, потребности потребителей и другие критерии). Выбор способов добиться победы определяет то, чем вы будете заниматься на выбранном поле. Условия выбора, такие как динамика конкурентной борьбы и ключевые компетенции компании, существенно отличаются в каждом конкретном случае, поэтому единой, простой классификации всех возможных способов добиться победы просто не существует. На высшем уровне принимается решение о том, какой стратегии будет придерживаться компания – лидерства по издержкам или дифференциации. Но конкретные способы ее реализации тоже зависят от контекста. Компании, придерживающиеся стратегии лидерства по издержкам, создают конкурентное преимущество на разных этапах: при поиске ресурсов, разработке продуктов, в процессе производства, дистрибуции и др. Компании, отдавшие предпочтение стратегии дифференциации, могут получить достаточно большую надбавку к цене за счет бренда, качества продукта, особого уровня обслуживания и т. д. Помните: нет одного, применимого во всех компаниях способа добиться победы. Даже на одном рынке можно придерживаться разных способов конкурентной борьбы и добиться успеха. Выбор происходит в ходе широкого и глубокого размышления, в контексте доступных компании направлений деятельности.

Большое значение имеет согласование практических действий компании с выбранными способами добиться победы. Стратегия лидерства по издержкам и стратегия дифференциации предъявляют разные требования к тому, что должна предпринимать компания. Структурирование компании с целью конкуренции на рынке как лидера по издержкам требует полной сфокусированности на их минимизации; при этом такие факторы, как стандартизация и систематизация, становятся ключевыми при создании ценности. Все, что требует особого подхода, может привести к росту издержек, следовательно, от этого нужно отказаться. В случае применения стратегии дифференциации сокращение издержек тоже играет определенную роль, но в центре внимания находятся не издержки, а потребители. Для такой компании главное – найти уникальный способ удовлетворения нужд потребителей, благодаря которому они будут готовы платить больше за предложенный продукт.

Поле игры и способы добиться победы нельзя считать независимыми переменными. В основе самых лучших стратегий лежит совокупность взаимно усиливающих друг друга альтернатив. Следовательно, дело не в том, чтобы сначала выбрать поле игры, затем способы добиться победы, а потом перейти к следующему этапу выбора. Хотя ради большей ясности мы описываем эти две темы в разных главах, они взаимосвязаны и должны рассматриваться в совокупности: какие варианты способов добиться победы имеют смысл на выбранном поле игры? И какое их сочетание наиболее целесообразно для вашей компании? Отыскав ответ на эти вопросы, можно приступать к анализу ключевых компетенций, необходимых компании для того, чтобы обеспечить реализацию выбранных стратегических решений.

Рекомендации по выбору способов добиться победы

Приложите максимум усилий к тому, чтобы найти новые способы добиться победы там, где в настоящий момент нет ни одного. Даже если при существующей структуре бизнеса у вашей компании нет явно доступного способа добиться победы, это совсем не значит, что его невозможно создать (а учитывая размер возможного выигрыша, сделать это целесообразно).

Однако не обманывайте себя. Если после долгих поисков вы так и не нашли надежного способа добиться победы, выберите другое поле игры или вообще удалитесь.

Обязательно подумайте, как ваш выбор способов добиться победы согласуется с выбором поля игры. Эти два решения усиливают друг друга, образуя ядро стратегии компании.

Не исходите из предположения, что динамика отрасли незыблема и непреложна. Динамика меняется, поскольку формируется под влиянием выбора участников отрасли.

Не относите выбор поля игры и способов добиться победы к компетенции только тех функциональных подразделений, которые взаимодействуют непосредственно с клиентами. Внутренние и вспомогательные бизнес-единицы тоже могут и должны делать такой выбор.

Обязательно установите правила игры и играйте в нее еще лучше, если выигрываете. Измените правила игры, если не удается одержать победу.

Pampers: самый важный стратегический урок P&G

Рассказывает Алан Лафли

В конце 1950-х химик компании P&G по имени Вик Миллз испытывал глубокую неприязнь к стирке тканевых подгузников своего внука. По его мнению, должен был быть более эффективный способ ухода за малышом, поэтому Вик начал изучать зарождающийся сегмент одноразовых подгузников; в то время в США на него приходился только один процент от миллиардов случаев замены подгузников в год.

После исследования одноразовых детских подгузников первого поколения со всего мира и провала нескольких собственных вариантов их дизайна во время предпродажного тестирования на рынке в декабре 1961 года компания P&G провела в городе Пеория тестирование трехслойных подгузников прямоугольной формы (верхний пластиковый слой, абсорбирующий слой и влагоизолирующий внутренний слой). Этот продукт тоже не получил одобрения потребителей. Матерям понравились сами одноразовые подгузники, но цена была слишком высока – 10 центов за штуку. После проведения еще шести рыночных тестов, внесения дополнительных усовершенствований в дизайн и конструкцию продукта и внедрения абсолютно нового производственного процесса P&G наконец добилась успеха – на этот раз один подгузник стоил 6 центов.

Компания вывела новый подгузник на рынок под названием Pampers[30]. До конца 1960-х и в 1970-х годах произошло значительное увеличение объема продаж подгузников Pampers (как в денежном выражении, так и в единицах продукции) за счет перехода потребителей, раньше пользовавшихся многоразовыми подгузниками, на одноразовые. Фактически компания P&G создала новую категорию продуктов и без труда заняла в ней позицию лидера. Сегодня история бренда Pampers представляет собой прекрасный пример стратегического мышления и видения. Улучшенный продукт полностью соответствовал неудовлетворенным потребностям потребителей, обеспечивал более приятные ощущения от использования подгузников и создавал большую ценность для потребителей. Пользуясь терминологией Питера Друкера, можно сказать, что многоразовые детские подгузники Pampers «создали потребителей» и удовлетворяли их нужды лучше, чем конкурирующие продукты. К середине 1970-х на долю подгузников Pampers приходилось 75 процентов рынка США – этот продукт продавался в семидесяти пяти странах мира.

Представьте себе, чего мог бы достичь бренд Pampers, если бы в 1976 году P&G избрала другую стратегию. В тот период компания вывела на рынок еще один бренд подгузников, Luvs – в форме песочных часов с эластичными резинками. Новые подгузники обеспечивали превосходное прилегание, впитывающую способность и удобство, а стоили на 30 прцентов дороже Pampers. Решение запустить бренд Luvs, представляющий продукт более высокого класса, оказалось самым досадным стратегическим просчетом за всю историю компании. Так почему же в P&G решили вывести на рынок новый бренд, вместо того чтобы улучшить или расширить существующий? Во-первых, практика, применявшаяся в компании в то время, требовала использования стратегии мультибрендинга (создания нового бренда для каждого нового продукта в каждой категории): этот подход обеспечивал хорошие результаты в категории стиральных порошков и некоторых других категориях продуктов. Во-вторых, для выпуска новых подгузников требовались более высокие текущие затраты и значительные капиталовложения в производство. По предварительным оценкам, для того чтобы сохранить маржу прибыли, следовало установить 20-процентную надбавку к розничной цене. Поэтому в компании опасались, что существующие потребители не примут новую линейку подгузников Pampers, продающихся по более высокой цене. Таким образом Pampers остались прежними, а подгузники новой конструкции были выведены на рынок под именем Luvs как более дорогие.

К сожалению, компания неверно оценила ситуацию. Хотя люди почти всегда утверждают, что не станут покупать (и даже пробовать) улучшенный продукт, если он будет стоить дороже, они часто меняют свое мнение тогда, когда опыт использования нового продукта однозначно говорит в его пользу, а надбавка к цене отражает более высокую ценность. Именно так произошло в случае с подгузниками в форме песочных часов, что негативно сказалось на бренде Pampers. А затем возникла еще одна угроза. В 1978 году компания Kimberly-Clark начала выпуск подгузников Huggies – у этого нового бренда подгузников была форма песочных часов, как и у подгузников Luvs, но более плотное прилегание и усовершенствованная застежка. Благодаря улучшенным характеристикам рыночная доля Huggies быстро увеличилась до 30 процентов. Между тем запуск бренда Luvs почти не расширил круг потребителей, пользующихся продуктами P&G. Это привело только к разделению рыночной доли Pampers между двумя брендами. Компания P&G по-прежнему продавала больше подгузников в целом, но рыночная доля каждого из брендов, и Pampers, и Luvs, в отдельности была меньше доли Huggies.

Будущий СЕО P&G Джон Пеппер, руководивший в то время деятельностью компании в США, вспоминает, как в ходе ряда фокус-групп он «обливался холодным потом». Все без исключения мамы, покупавшие подгузники Huggies, Luvs или Pampers, отдавали предпочтение подгузникам в форме песочных часов. Мамы сделали свой выбор. Поэтому в итоге выбор сделала и P&G. В 1984 году CEO компании Джон Смейл одобрил решение о выпуске фигурных подгузников Pampers. В итоге появились Ultra Pampers в форме песочных часов, с новым запатентованным абсорбирующим гелем, не допускающим просачивания защитным пояском на талии, эластичной резинкой на ножках и «дышащими» боковыми вставками. Компания вложила 500 миллионов долларов в строительство новых линий по производству подгузников и еще 250 – в маркетинг и продвижение продукта на рынок. Подгузники Ultra Pampers оказались чрезвычайно успешными в том смысле, что большинство покупателей, пользовавшихся подгузниками Pampers, перешли на подгузники нового поколения. В итоге рыночная доля бренда снова увеличилась и превысила долю Luvs. Тем не менее это не обеспечило твердой победы бренда Luvs над брендом Huggies на территории США; кроме того, не исчезла и напряженность между Pampers и Luvs – двумя практически идентичными продуктами, которые в P&G еще лет десять пытались дифференцировать с помощью рекламы, хотя и безуспешно. В конце концов в 1990-х годах было проведено репозиционирование бренда Luvs как более простого, базового продукта.

Во время занятий по стратегии, которые проводились в P&G в начале 1990-х, СЕО компании Эд Артцт так подытожил уроки, извлеченные из истории с брендом Pampers:

1. Определите, станет ли инновация отдельным брендом или будет использоваться в имеющейся категории продуктов. Никогда не давайте существующим потребителям повода переключаться на продукты другого бренда из-за его особых характеристик. На протяжении целых десяти лет в компании отказывались выпускать подгузники Pampers в форме песочных часов, плотнее прилегающие, из-за чего этот бренд потерял пять новых поколений родителей и младенцев.

2. Конкуренты обязательно пойдут по вашим стопам, попытавшись разработать технологию по меньшей мере не хуже вашей, а в идеале и превосходящую ее.

Подгузники Luvs в форме песочных часов были не единственной стратегической проблемой, на протяжении многих лет сдерживавшей развитие бренда Pampers. В конце 1980-х в P&G приняли решение не выпускать подгузники-трусики. В то время Kimberly-Clark под маркой Huggies разработала специальные трусики Pull-Ups, облегчающие приучение малыша к горшку. В итоге компания создала большой новый сегмент рынка и заняла на нем позиции лидера. На трусики Pull-Ups, цена которых была выше в расчете на одну замену, приходилась непропорционально большая доля прибыли Kimberly-Clark от продажи детских подгузников, что позволяло компании более эффективно конкурировать и в сегменте подгузников на застежках-липучках. В Азии компания Unicharm тоже использовала выпуск подгузников-трусиков, для того чтобы завоевать позиции лидера в этой категории сначала на японском рынке, а затем и на рынках некоторых других стран Азии.

В своей книге «Что действительно важно. Служение, лидерство, люди, ценности»[31] Джон Пеппер вспоминает, что решение не вкладывать деньги в выпуск подгузников-трусиков в P&G приняли потому, что компания как раз в тот самый момент создавала усовершенствованные подгузники Ultra Pampers и пошла на поводу у такого веского аргумента, как необходимость первоочередного выполнения самых важных задач, направив все имеющиеся ресурсы на решение насущной проблемы. В P&G отсутствовал баланс между текущими доходами и инвестициями в будущее. Кроме того, в компании неправильно определили предпочтения клиентов, были слишком озабочены капиталом и надбавкой к цене и недооценили конкурентов. Если бы P&G потратила достаточно времени на то, чтобы лучше понять своих потребителей, то занялась бы выпуском трусиков-подгузников и на протяжении последних двух десятилетий была бы равноправным участником трехсторонней конкуренции в этом сегменте.

История развития категории детских подгузников в P&G полна примеров серьезных стратегических просчетов, обусловленных подрывным дизайном подгузников и технологией их производства, особым толкованием нужд потребителей, а также стратегическим выбором конкурентов, который изменил правила игры. И все же при правильном стратегическом мышлении эта категория может и впредь оставаться выигрышной для P&G. В настоящее время на восьмимиллиардный бизнес бренда Pampers приходится ведущая доля на глобальном рынке одноразовых подгузников с оборотом 25 миллиардов долларов (более 30 процентов по сравнению с 20-процентной долей подгузников Huggies компании Kimberly-Clark). Такое положение вещей сложилось в значительной степени благодаря лидерству P&G в сегменте подгузников в Европе и на других рынках, где компания неизменно сохраняет сфокусированность на бренде Pampers. Этот бизнес представляет собой важный инструмент роста и создания ценности. Хотя и с некоторым опозданием, компания все-таки сделала все правильно.

За всю свою жизнь в бизнесе я не встречал более высококонкурентной отрасли, чем уход за младенцами. Потребители этого сегмента требовательны и избирательны; да и их состав меняется очень быстро: потребительская база полностью обновляется каждые три года. Детские подгузники – один из самых дорогих (если не самый дорогой) пунктов в еженедельной потребительской корзине родителей. За этот сегмент ведется жесткая конкурентная борьба. В роли конкурентов выступают даже розничные компании: практически каждая крупная розничная компания считает молодые семьи своими основными потенциальными клиентами, и большинство предлагает собственные торговые марки подгузников. Однако это огромный рынок, постоянно расширяющийся за счет рынков развивающихся стран, где можно обеспечить подгузниками тех младенцев, которые начинают свою жизнь с тканевыми подгузниками, а то и вообще без них. Но и ставки тоже высоки: этот бизнес требует больших капиталовложений, в нем постоянно существует угроза устаревания продуктов и оборудования. Он требует принятия ориентированных на победу стратегических решений, с помощью которых в целях создания ценности можно обеспечить стратегическое преимущество на достаточно длительный период. Война детских подгузников будет продолжаться – и только самые лучшие стратегии помогут одержать в ней победу.

В большинстве случаев слияние и поглощение компаний не приводя к созданию ценности. Чем крупнее сделка, тем менее вероятно, что она принесет успех. Можно рассказать много поучительных историй о таких слияниях, в том числе истории AOL и Time Warner, DaimlerChrysler, Sprint и Nextel, Quaker и Snapple. В каждой из них обещанный синергетический эффект так и не был получен, ценность была скорее разрушена, чем создана, а курс акций названных компаний резко упал.

В 1995 году компания Quaker Oats заплатила за бренд Snapple 1,7 миллиарда долларов, обещая превратить его в новый Gatorade. Менее чем через три года компания продала этот ослабевший бренд всего за 300 миллионов. В корпорации Time Warner в момент слияния AOL оценили примерно в 190 миллиардов долларов, а десять лет спустя, когда произошло отделение этой компании, ее рыночная капитализация составляла всего 3 миллиарда долларов[32].

Почему же приобретение Gillette компанией P&G, состоявшееся в 2005 году, оказалось весьма успешным, несмотря на существование подобной негативной тенденции? Ведь оно было не таким уж простым. На самом деле провести сделку было достаточно сложно – именно об этом писала лондонская газета Sunday Times: «К объему продаж Gillette в размере 11 миллиардов долларов прибавилось 57 миллиардов P&G; 30 тысяч сотрудников объединились с 100 тысячами сотрудников P&G на территории восьмидесяти стран, а продажа продукции – в 160 странах»[33]. Тем не менее за два года это слияние обеспечило синергию затрат в размере 2 миллиардов долларов и продолжает генерировать значительные общие доходы после интеграции компаний Gillette и P&G. Приобретение Gillette привело к крупнейшему в истории P&G созданию ценности, существенно превышающей обещанную акционерам.

Причины успешного слияния, пожалуй, кроются в самом подходе к анализу этой возможности. Клейт Дейли (до 2009 года занимал должность финансового директора P&G) говорит, что в P&G руководствовались тремя критериями для оценки целесообразности любого слияния. Во-первых, слияние должно «обеспечивать рост на рынке, растущем (и который, скорее всего, будет расти и впредь) темпами выше средних темпов роста в своей сфере и категории продуктов, сегменте, регионе или канале продаж, где, на наш взгляд, мы могли развиваться столь же быстро, сколь и рынок в целом, если не быстрее»[34]. Это был первый и сам собой разумеющийся критерий. Во-вторых, перспективная, с точки зрения P&G, структура приобретения. Иными словами, «маржа валовой и операционной прибыли приобретаемой компании должна превышать средние показатели в отрасли или нашей компании. Мы искали бизнес, генерирующий сильный поток свободных денежных средств». Поток свободных денежных средств представлял собой важный фактор создания акционерной стоимости в P&G. После решения этих двух задач оставался последний критерий, который методично анализируют лишь немногие компании: как предполагаемое слияние согласуется со стратегией компании – с ее стремлением к победе, принятыми стратегическими решениями для поля игры и способов добиться победы, а также с ключевыми компетенциями и системами управления компании.

Компания Gillette владела сильными брендами (Mach 3, Venus и Oral B), которые могли бы стать важным дополнением к бизнесу P&G в сфере косметических продуктов и средств личной гигиены. Кроме того, слияние с Gillette обеспечило бы существенное увеличение потока денежных средств. Но, как говорит Клейт Дейли, нужно подумать также над тем, что привносит компания P&G в это слияние. Насколько новый бизнес согласуется с источниками ее конкурентного преимущества? Бизнес Gillette оказался вполне соответствующим: что касается поля игры, то у Gillette были ведущие бренды женских и мужских бритвенных принадлежностей и средств для бритья, а также крупнейший в мире бизнес по производству зубных щеток. Все эти достаточно крупные бренды могли сразу же стать ключевыми направлениями бизнеса P&G. К тому же компания Gillette соответствовала и планам стратегического выбора P&G по развитию таких категорий, как косметические продукты и средства личной гигиены. Что же до расширения сферы деятельности компании на разные регионы, то и здесь Gillette обеспечивала дополнительные преимущества на развивающихся рынках и позволяла занять ведущие позиции в тех странах, где P&G пыталась расширить свое присутствие, – например, в Бразилии, Индии и России. Опыт Gillette в построении брендов, создании новых и совершенствовании существующих продуктов, а также ее ключевые технологии и мастерское владение приемами и методами мерчандайзинга – все это тоже соответствовало выбранным P&G способам добиться победы.

Однако оставалось проанализировать еще один аспект слияния. «По большому счету, – продолжает Дейли, – нужно определить, привнесете ли вы какую-либо ценность в общее дело. Слияние произойдет успешно только в том случае, если новый владелец окажется лучше прежнего или если после слияния дела компании будут идти лучше, чем если бы она оставалась независимой. Как правило, это зависит от ключевых компетенций; в нашем случае речь шла о таких, как понимание потребителей, построение брендов, исследования и разработки, способность выхода на рынок, глобальная инфраструктура, вспомогательные подразделения. Позволят ли ваши ключевые компетенции и преимущества улучшить бизнес приобретаемой компании? Ускорят ли они ее рост и помогут ли создавать более высокую ценность, чем раньше?» В общем, стратегическое соответствие нового бизнеса ключевым компетенциям P&G имело решающее значение.

Gillette и каскад стратегических решений

Процесс интеграции Gillette в структуру P&G как глобальной бизнес-единицы курировали Чип Берг (в то время он занимал должность президента подразделения P&G по выпуску средств по уходу за собой для мужчин), Боб Макдональд (занимался интеграцией Gillette на уровне подразделения по развитию рынка [Market Development Organizations, MDO]) и Филиппо Пассерини (контролировал процесс интеграции Gillette на уровне GBS). Берг вспоминает: «В отличие от многих других слияний, об этом нельзя сказать, что в ходе сделки успешная компания покупала другую, потерпевшую неудачу. На самом деле одна успешная компания покупала другую успешную компанию»[35]. Чип Берг первым начал работать с Gillette: он отправился в Бостон через десять дней после подписания документов. «На начальном этапе моя задача заключалась в основном в том, чтобы помочь Gillette “подключиться” к P&G, то есть, объединив все системы, убедиться в том, что все работает, наладить бизнес и установить рабочие отношения с СЕО Gillette Джимом Килтсом и другими топ-менеджерами компании, а также узнать от них как можно больше о бизнесе Gillette.

Девять месяцев спустя Чип Берг официально возглавил подразделение по выпуску бритвенных принадлежностей. «В первую очередь мы взялись за разработку стратегии выпуска средств по уходу за собой для мужчин. В этом бизнесе уже было много хорошего, но, по-моему, в нем крылось также и много новых возможностей. Я хотел провести выездное совещание с руководителями Gillette, чтобы дать им понять, что сначала мы должны защитить имеющиеся достижения, а затем уже использовать некоторые ключевые компетенции P&G для дальнейшего развития. Мы искали способы ускорить рост этого весьма прибыльного и перспективного направления. Нашей задачей было максимально эффективное использование ключевых компетенций Gillette и P&G, а также создание новых компетенций, обеспечивающих обеим компаниям путь к победе, там, где их пока не было».

Как уже говорилось, пять компетенций играют для P&G ключевую роль при выборе поля игры и способов добиться победы: понимание потребителя, построение брендов, инновации, способность выхода на рынок и глобальный масштаб. В основу слияния было положено использование пяти ключевых компетенций P&G в бизнесе Gillette. Уже на самом первом совещании, состоявшемся после заключения сделки, Чип Берг поставил такую задачу – сделать стратегическую модель P&G неотъемлемым элементом деятельности компании Gillette и сформулировать для нее каскад стратегических решений. Определив поле игры и способы добиться победы, команда Gillette могла приступить к анализу компетенций, необходимых ей для реализации этих стратегических решений.

Вскоре стратегические решения для поля игры и способов добиться победы для Gillette в составе P&G были определены. Первое решение заключалось в укреплении бесспорно выигрышной позиции Gillette в сегменте бритвенных систем и использовании в этих целях Gillette Fusion – выход на рынок этого продукта премиум-класса планировался в ближайшее время. Второе состояло в расширении бренда Gillette на категорию средств личной гигиены для мужчин, таких как дезодоранты и шампуни, на базе инновационных технологий P&G в сфере производства косметических продуктов и средств личной гигиены. И в ходе реализации третьего решения необходимо было добиться победы и в категории женских средств для удаления волос, таких как принадлежности для влажного бритья, эпиляторы и депиляторы. И четвертым стратегическим заданием Gillette стало стимулирование потребления за счет расширения сферы деятельности компании на развивающиеся рынки в целом и на индийский рынок в частности.

Для реализации всех этих задач Gillette требовались определенные компетенции. Как и в случае с подгузниками, при выборе развивающихся рынков в качестве поля игры необходимо было взвешенно подойти к выбору способов добиться победы. Gillette нужна была бритва, полностью удовлетворявшая потребности потребителей развивающихся стран. Для этого команда Gillette должна была задействовать такие компетенции P&G, как глубокое понимание потребителей и мировое лидерство в сфере инноваций.

Применявшийся в P&G этнографический подход к изучению потребителей методом глубокого погружения, основанный на наблюдениях за потребителями в магазинах и на дому, а также на качественной оценке их нужд, оказался в новинку для компании Gillette, которая привыкла полагаться на стандартные количественные исследования. Чип Берг призвал свою команду найти другой подход к пониманию потребителей на развивающихся рынках. Он вспоминает, как на совещании в Бостоне поставили вопрос о разработке с нуля нового продукта для развивающихся рынков, в данном случае для индийского. По словам Берга, в состав группы входили «специалисты из Reading Technical Centre (нашей инновационной лаборатории, расположенной рядом с Лондоном), а также научные сотрудники из Бостона, специалисты по маркетингу и маркетинговым исследованиям – все они собрались на трехдневное выездное совещание, чтобы составить план работы».

Берг поставил перед своей командой достаточно простую задачу: «Во-первых, вам придется провести две недели в Индии. Я хочу, чтобы вы постоянно общались с потребителями, чтобы побывали в их домах. Вы должны понять, как они бреются и как процесс бритья зависит от их образа жизни». Один из старших научных сотрудников Gillette из лаборатории в Рединге (по словам Чипа Берга, весьма уважаемый, блестящий специалист) не был убежден в целесообразности такого шага: «Он поднял руку и несколько смущенно сказал: “Чип, а зачем нам ехать в Индию? В Рединге, буквально рядом с нами, живет много выходцев из Индии. Почему бы нам не привлечь их?”»

И в самом деле, почему? Но все же Берг был убежден в необходимости поездки. Его опыт подсказывал, что с индийскими потребителями нужно общаться в самой стране, на настоящем индийском рынке. Поэтому он отправил туда группу своих сотрудников. Полученный результат порадовал его: несколько месяцев спустя тот же научный сотрудник обратился к нему во время совещания, на котором проводился анализ нового продукта. Берг вспоминает его слова: «Теперь я понимаю, – сказал тот. – Можно рассматривать картинки в книжках, слышать разные истории, но, пока не побываешь там, все равно ничего не поймешь. Я провел три дня с одним парнем: делал вместе с ним покупки, ходил к парикмахеру, наблюдал, как он бреется. Теперь я по-настоящему понимаю заявление компании о том, что ее цель – улучшить жизнь своих клиентов… Это так заинтересовало и вдохновило меня, что я набросал эскиз первой бритвы на салфетке, когда летел в Лондон». По словам Берга, когда исследователь рассказывал эту историю, на глазах у него выступили слезы.

Тот научный сотрудник действительно стал понимать нужды индийского потребителя только после того, как побывал в Индии. В этой стране он узнал то, чего не мог узнать в стенах своей лаборатории или у других потребителей во время тестирования продукта где-нибудь в пригороде Лондона. Как правило, в основе создания и тестирования новых бритв лежит предположение, что все бреются именно так, как это делают жители Запада, в распоряжении которых всегда есть большая раковина и горячая вода. В Индии члены команды Gillette убедились в обратном. Многие мужчины, с которыми они пообщались, использовали при бритье всего одну чашку холодной воды. Без очистки бритвы горячей водой, текущей из водопроводного крана, лезвие быстро засоряется волосками, что затрудняет процесс бритья. В новом продукте Gillette была учтена эта особенность. Эта бритва другого типа была создана с учетом нужд индийских потребителей. В новой бритве Gillette Guard (по конструкции очень похожей на ту, что нарисовал исследователь на салфетке) имелось только одно лезвие, защитный гребень для предотвращения порезов и легко моющийся картридж[36]. Цена бритвы составляет 15 рупий (или 34 цента), а сменные картриджи к ней стоят 5 рупий (11 центов)[37]. Для сравнения, бритва премиум-класса Gillette Fusion Pro-Glide продается по 10,99 доллара в США, а сменные картриджи к ней – примерно по 3 доллара за картридж[38]. Через три месяца после вывода на рынок Gillette Guard стал самым популярным бритвенным станком в Индии. Этой победы удалось достичь благодаря таким ключевым компетенциям компании P&G, как инновации и понимание потребителей, – такие компетенции необходимо развивать, а не оставлять дело на волю случая. Пообщавшись непосредственно с индийскими потребителями, руководствуясь подходом «потребитель во главе», команда Gillette смогла понять, что представляет для них истинную ценность.

С точки зрения директора P&G по информационным технологиям Филиппо Пассерини, компетенции, необходимые для успешного слияния с Gillette, были несколько иными. В ходе слияния Пассерини и члены его команды собирались заниматься главным образом интеграцией систем управления Gillette и P&G. Им предстояло объединить в единое целое две огромные компании с совершенно разными информационными системами. «Мы провели интеграцию Gillette за пятнадцать месяцев, а не за три-четыре года, как это обычно происходит»[39]. Для этой цели Пассерини необходимо было применить ключевые компетенции P&G к собственной ИТ-инфраструктуре и по-новому оценить такие компетенции, как масштаб деятельности и инновации. Чтобы воспользоваться преимуществом расширения масштаба, а не угодить в его ловушку, он начал с внесения инновационных изменений в структуру своей команды, в модель партнерских отношений и даже в работу всего подразделения. Пассерини создал модель плавного перехода от одной работы к другой, в соответствии с которой большинство его сотрудников получали задания в ходе реализации тех или иных проектов, а не выполняли постоянно закрепленную за ними работу. Такая организационная структура сделала команду ИТ-специалистов гибкой, новаторской, эффективной и результативной. Ее члены обладали всеми навыками, необходимыми для интеграции систем двух компаний; в такой организационной структуре им легко было применять свои навыки на практике.

Размышляя над целесообразностью слияния, мы долго думали, в чем стратегия Gillette согласуется со стратегией P&G, и пытались определить, сможем ли мы создать истинную стратегию, четкий план действий для объединенной компании. Было очевидно, что между двумя компаниями существует культурная совместимость: они разделяли общее стремление к победе и общие ключевые ценности. Кроме того, по нашему глубокому убеждению, P&G и Gillette могли продуктивно работать вместе, а их бизнес и внешние поддерживающие системы было вполне возможно полностью интегрировать за относительно короткий срок. Это слияние обеспечивало увеличение акционерной стоимости за счет синергии издержек и будущего роста. Как правило, при слиянии двух компаний основное внимание уделяется интеграции, или синергии, а также обеспечению правильного руководства. Но синергия – это не стратегия. Для принятия окончательного решения о слиянии стратегия имела самое большое значение.

Согласно нашему мнению, обе компании прекрасно подходили друг другу с точки зрения стратегии, а ключевые компетенции Gillette хорошо сочетались с компетенциями P&G. Мы были убеждены, что компания P&G сможет максимально эффективно использовать эти точки соприкосновения и в случае необходимости создать новые компетенции. Исходя из всех этих положений, мы пришли к выводу о целесообразности сделки по приобретению компании Gillette, от которой зависела судьба обеих компаний. Нам понадобилось некоторое время, чтобы убедить в этом акционеров. Но всем было ясно, что, задействовав свои ключевые компетенции, P&G получит такую стратегическую возможность, какая попадается раз в столетие.

Ключевые компетенции и системы видов деятельности

Ключевые компетенции – это виды деятельности, которые при условии максимальной эффективности позволяют компании реализовать свой выбор поля игры и способов добиться победы. Лучше всего ключевые компетенции представить в виде системы видов деятельности, взаимно усиливающих друг друга. Эту концепцию впервые сформулировал профессор Гарвардской школы бизнеса Майкл Портер[40]. Портер отмечал, что значительное и устойчивое конкурентное преимущество может быть сформировано не на основе одной из компетенций компании – например, такой, как лучший в отрасли отдел продаж или лучшая технология, – а на основе согласованных (то есть не противоречащих друг другу) и усиливающих друг друга компетенций (другими словами, делающих друг друга сильнее, чем была бы каждая из них в отдельности).

По мнению Портера, «стратегическая позиция заключается в специально подобранном сочетании видов деятельности»[41]. Он называет графическое представление этой совокупности системой видов деятельности. Поскольку «конкурентная стратегия сводится к тому, чтобы быть другим… [и] означает продуманный выбор ряда видов деятельности, направленных на создание уникальной ценности», система видов деятельности также должна отличаться от системы конкурентов[42]. В своей знаковой статье What is strategy? («Что такое стратегия?»), опубликованной в 1996 году, Портер проиллюстрировал свою теорию на примере таких компаний, как Southwest Airlines, Progressive Insurance и Vanguard Group, и описал способ, с помощью которого каждая из них сделала свой выбор стратегических решений и определила систему видов деятельности для обеспечения их реализации.

Система видов деятельности – это графическое представление конкурентного преимущества компании, в котором на одной странице отражены все ключевые компетенции компании[43]. Четкая формулировка ключевых компетенций служит важнейшим этапом создания стратегии. Определив компетенции, необходимые для успешной реализации стратегических решений для поля игры и способов добиться победы, компания понимает, что должно находиться в центре ее внимания и куда ей следует вкладывать деньги. Это позволяет ей и впредь вкладывать много сил и средств в существующие компетенции, в случае необходимости создавать новые и сокращать инвестиции в виды деятельности, не имеющие решающего значения для ее стратегии.

В 2000 году в P&G уже были выбраны стратегические решения для поля игры (обеспечение роста компании за счет ее ключевых преимуществ; расширение сферы деятельности на такие категории продуктов, как средства по уходу за домом, косметические продукты и средства личной гигиены; выход на развивающиеся рынки), а также способы добиться победы (достижение превосходства в построении брендов, ориентированных на потребителей; инновационный дизайн продуктов; использование таких преимуществ, как глобальный масштаб и партнерские отношения с розничными компаниями). Чтобы успешно реализовать намеченные цели, все эти альтернативы необходимо было представить в виде совокупности ключевых компетенций.

Анализ ключевых компетенций начался во время выездного совещания руководителей бизнес-единиц и функциональных подразделений. Всех руководителей разделили на группы по направлениям бизнеса и выполняемым функциям, после чего им предложили подумать, каковы, по их мнению, ключевые преимущества компании. После оживленных дискуссий и дебатов, длившихся в течение целого дня, эти группы записали более сотни возможных вариантов на плакатах, развешанных на стенах по всей комнате. Как и следовало ожидать, каждая определила свой уникальный набор преимуществ и компетенций, свойственных соответствующей функции или направлению деятельности.

Теперь задание следовало сформулировать иначе. На следующее утро участникам совещания предложили определить ключевые компетенции компании, оценив их по следующим трем критериям. Во-первых, проанализировав каждую ключевую компетенцию, группа должна была прийти к единому мнению о том, что у компании P&G уже есть реальное, измеримое конкурентное преимущество в соответствующей сфере и что она может расширить его границы в будущем. Во-вторых, рассматриваемая ключевая компетенция должна была быть достаточно актуальной и важной для большинства направлений бизнеса P&G. Другими словами, это компетенция всей компании (а не отдельной бизнес-единицы), отличающая P&G от ее конкурентов. В-третьих, она должна представлять собой решающее, реальное конкурентное преимущество, то есть гарантировать уверенную победу над конкурентами. В конечном счете вопрос заключался в следующем: какими ключевыми компетенциями необходимо обладать глобальной компании P&G, чтобы одержать победу во всех отраслях, где она будет конкурировать?

Стремление к победе – этот важный критерий тоже необходимо учитывать при определении ключевых компетенций. Компания может быть сильна во многом, но именно конкретный ряд видов деятельности выделяет ее на фоне других и служит фундаментом для реализации стратегических решений, выбранных для поля игры, и способов добиться победы. Разумеется, производственный процесс должен быть хорошо налажен, но, чтобы победить, его не обязательно доводить до совершенства. Тем не менее компании действительно необходимо быть на высоте в таких сферах, как понимание потребителей, инновации и брендинг. При определении ключевых компетенций следует проводить различие между обычными преимуществами и жизненно важными видами деятельности, взаимно усиливающими друг друга, и вкладывать неизмеримо больше сил и средств в создание тех ключевых компетенций, совокупность которых обеспечивает компании устойчивое конкурентное преимущество.

Иногда возникает искушение просто спросить себя, что компании удается лучше всего, и попытаться построить на этом свою стратегию. Не поддавайтесь ему, ведь то, что вы делаете лучше всего сейчас, может не иметь никакого отношения ни к потребностям потребителей, ни к созданию конкурентного преимущества. Вместо того чтобы вначале определять компетенции, а затем уже на их основе искать способы добиться победы, нужно начинать с определения стремлений, поля игры и способов добиться победы. А затем в свете выбранных стратегических вариантов можно приступать и к определению ключевых компетенций. Только так можно понять, что вы должны начать, продолжать и прекратить делать для того, чтобы добиться своей цели.

На протяжении следующего дня выездного совещания участники проанализировали ситуацию по четким критериям и выбрали пять ключевых компетенций.

1. Понимание потребителей. Способность по-настоящему понимать потребителей, раскрывать их невыраженные потребности и удовлетворять их лучше любого конкурента. Иначе говоря, умение поставить потребителя во главе и добиться победы в создании ценности.

2. Создание и построение брендов. Запуск и развитие брендов, полностью соответствующих потребительской ценности, и поддержание их поистине долгой жизни на рынке.

3. Инновации (в самом широком смысле). Разработка принципиально новых материалов и качественно новых продуктов, а также инновационный подход к выбору бизнес-моделей, поддержанию партнерских отношений с другими компаниями и методам ведения бизнеса.

4. Установление партнерских отношений и выход на рынок вместе с клиентами и поставщиками. Способность быть лучшим партнером, основанная на готовности работать вместе с клиентами над реализацией бизнес-планов и принимать участие в совместном создании ценности.

5. Глобальный масштаб. Способность действовать как единая компания с целью максимизации покупательной способности, синергии брендов и развития видов деятельности, которые можно воспроизводить в глобальных масштабах.

После того как были сформулированы ключевые компетенции, группа руководителей, принимавших участие в совещании, потратила еще один день на решение вопроса о том, где и как начать вкладывать средства в развитие каждой из них, чтобы сделать конкурентное преимущество компании более сильным и устойчивым. Они составили план действий для каждой из пяти ключевых компетенций с целью создания конкурентного преимущества для компании в целом, а также для брендов и категорий продуктов.

Эта совокупность ключевых компетенций, определившая стратегический выбор P&G на следующее десятилетие, образует фундамент системы видов деятельности P&G на уровне всей компании. В нашем варианте концепции Портера система видов деятельности включает в себя ключевые компетенции, необходимые для одержания победы, и взаимосвязи между ними, а также действия, поддерживающие выбор поля игры и способов добиться победы. Эта карта видов деятельности изображена на рис. 5–1.

Рисунок 5–1

Система видов деятельности Procter & Gamble

^{* «Соединять и развивать» – действующая в P&G программа открытых инноваций (читайте об этом в главе 6).}

^{** GBU – Global Business Unit (глобальная бизнес-единица); MDO – Market Development Organization (подразделение по развитию рынка).}

В этой системе ключевые компетенции изображены в виде крупных узлов, а соединяющие их линии показывают важные взаимосвязи между ними. Взаимно усиливающие связи делают каждую ключевую компетенцию сильнее; это очень важная характеристика системы видов деятельности: система в целом действует мощнее отдельных ключевых компетенций, при условии что они взаимно согласованны и усиливают друг друга. Например, существует сильная взаимосвязь между пониманием потребителей и инновациями. В компании P&G в целях наполнения инноваций смыслом и обеспечения конкурентного преимущества они должны быть ориентированы на потребителя. Следовательно, инновации требуют глубокого понимания нужд потребителей. Стало быть, для их удовлетворения следует использовать технологические возможности компании. Инновации связаны также и со способностью выхода на рынок. Постоянное появление инновационных продуктов поддерживает интерес партнеров по розничным каналам продаж к компании P&G и усиливает близкие отношения между ней и ее лучшими клиентами – но только в том случае, если в процессе исследований и разработок компания думает и о конечных потребителях, и о розничных торговцах. Каким бы замечательным ни был новый продукт с точки зрения потребителей, он не принесет большой пользы, если его трудно разместить на полках и организовать эффективную продажу в розничных магазинах. Безусловно, инновации затрагивают и отношения с розничными компаниями, повышая эффективность цепочки поставок и мерчандайзинга в местах продажи.

Подчиненные узлы изображают те виды деятельности компании, которые поддерживают ключевые компетенции. Например, масштаб поддерживает организационная структура. В P&G глобальные бизнес-единицы (GBU) отвечают за категории продуктов, бренды и отдельные продукты, обеспечивая целостный, согласованный подход к каждому элементу. При этом подразделения по развитию рынка (MDO) отвечают за определенный континент, регион, страну, канал или сегмент потребителей, уделяя особое внимание конкретным нуждам и запросам потребителей на соответствующем рынке. GBU и MDO работают вместе при создании глобального подхода с такими характеристиками, как применимость в местных условиях и кастомизация. Такая организационная матрица позволяет P&G в случае необходимости расширять масштаб, сохраняя при этом способность действовать оперативно на местах. Масштаб поддерживается и глобальной системой закупок, и глобальной системой поддержки бизнеса. Кроме того, огромный масштаб деятельности компании позволяет создавать группы по работе с клиентами (речь идет о группах, работающих только с определенными клиентами, такими как Tesco и Walmart), поддерживать партнерские отношения с рекламными агентствами (у компании P&G самый большой в мире рекламный бюджет), а также использовать системы оценки результатов, ориентированные на потребителей и клиентов (качественный и количественный подходы к анализу и составлению отчетов о полученных результатах). Благодаря огромному масштабу и объему своей деятельности компания P&G получает больше ресурсов, чем есть в распоряжении большинства конкурентов в каждой из этих областей, что, в свою очередь, повышает эффективность ее работы.

Система видов деятельности не имеет никакой ценности, если не поддерживает конкретного выбора поля игры и способов добиться победы. Помните: формирование каскада стратегических решений – итеративный процесс. Нужно переходить от одной группы решений к другой и снова возвращаться к предыдущему этапу выбора. Сначала следует продумать предварительный вариант выбора поля игры и способов добиться победы, а затем спросить себя, какая система видов деятельности обеспечит их эффективную поддержку? Составив карту системы видов деятельности, проанализируйте такие ее аспекты, как осуществимость, уникальность и способность защитить себя.

При анализе осуществимости ответьте на следующие вопросы: можно ли на самом деле построить такую систему видов деятельности? Какая ее часть уже функционирует, а какую еще предстоит создать? Достаточно ли у вас средств для создания нужных компетенций? Если после этого вы придете к выводу, что такую систему видов деятельности воплотить в жизнь не удастся, значит, необходимо пересмотреть свой выбор поля игры и способов добиться победы.

После того как сформируется осуществимая система видов деятельности, можете задать себе вопрос: насколько она оригинальна? Отличается ли она от подобных систем конкурентов? Это очень важный момент. Представьте себе, что конкурент выбрал другое поле игры и другие способы добиться победы, но его ключевые компетенции и поддерживающие их виды деятельности очень похожи на ваши. В такой ситуации он, скорее всего, переключится на выбранные вами варианты для поля игры и способов добиться победы и станет отнимать у вас конкурентное преимущество. Если ваша система видов деятельности ничем не отличается от соответствующей системы конкурентов, пересматривайте совокупность стратегических решений для поля игры, способов добиться победы и ключевых компетенций до тех пор, пока не возникнет уникальная совокупность. Как отмечает Майкл Портер, отдельные элементы системы не обязательно бывают уникальными или не поддающимися воспроизведению. Уникальной должна быть именно совокупность ключевых компетенций, система видов деятельности в целом.

После того как сформирована осуществимая и уникальная система видов деятельности, спросите себя, сможет ли она защитить себя от действий конкурентов? Если ее легко воспроизвести или превзойти, значит, разработанная вами стратегия не защищает ее и не обеспечивает значимого конкурентного преимущества. В таком случае необходимо пересмотреть выбор поля игры и способов добиться победы, чтобы найти такую совокупность стратегических решений и систему видов деятельности, которую трудно воспроизвести и которая защитит компанию от конкурентов. Следовательно, ваша цель – создать интегрированную совокупность взаимно усиливающих друг друга компетенций, поддерживающую выбранное поле игры и способы добиться победы и обладающую такими свойствами, как осуществимость, уникальность и способность защищать себя от конкурентов.

Оценив по этим критериям систему видов деятельности компании P&G, вы поймете, что она весьма эффективна. Со временем нам стало ясно, что построить такую систему вполне возможно: некоторые компетенции (программа «Соединять и развивать» – вариант открытых инноваций, принятый в P&G, – дизайн, глобальная система НИОКР и глобальная система поддержки бизнеса) было просто необходимо создать, поэтому компания выделила на это необходимые ресурсы. Конкуренты тоже обладают некоторыми из этих компетенций, но ни у одного из них нет такой системы видов деятельности, как у P&G. Например, у LOrйal есть сильные бренды и инновационный дизайн, но нет и доли масштаба P&G. Unilever – компания такого же масштаба, что и P&G, но у нее нет возможности выйти на глобальный рынок, поскольку ее организационная структура носит национальный, а не глобальный характер. Ни один из конкурентов P&G не вкладывает столько же средств в понимание потребителей и в продуктовые инновации, сколько эта компания, которая вывела на рынок так много новых продуктов в самых разных категориях. И наконец, система видов деятельности P&G способна сама себя защитить: ни один конкурент не смог воспроизвести ее в точном виде или превзойти компанию по всем ключевым компетенциям. Однако стоит обратить внимание, что из всего вышесказанного нельзя сделать вывод, что стратегия P&G недосягаема для других компаний. Как мы уже отмечали, в любой отрасли существует множество разных способов играть. В любой области конкуренции есть много альтернатив для поля игры и способов добиться победы, основанных на совокупности ключевых компетенций. В отрасли потребительских товаров стратегия компании P&G – одна из самых успешных.

Ключевые компетенции на всех уровнях компании

Даже если у компании есть всего одна линейка продуктов или один бренд, она способна сформировать совокупность ключевых компетенций и систему видов деятельности. Однако в корпорации с множеством разных брендов, категорий продуктов и рынков выбор поля игры и способов добиться победы приходится делать для каждого направления бизнеса, но с учетом стратегических решений всей компании. Таким образом, каждое подразделение должно иметь собственную систему видов деятельности, поддерживающую стратегиеский выбор этого подразделения; а формируется она на основании карты видов деятельности корпоративного уровня. Другими словами, компания в целом состоит из разных уровней ключевых компетенций, поэтому система видов деятельности имеет специфику в каждом ее подразделении.

В P&G система видов деятельности подразделения средств по уходу за младенцами отличается от систем подразделения моющих средств или средств по уходу за кожей. Например, программа распространения рекламных образцов продукции в больницах и налаживание контактов со средним медицинским персоналом и руководством медицинских учреждений содействуют продаже средств по уходу за младенцами, так как позволяют своевременно привлечь к ним внимание мам. В категории средств по уходу за кожей и моющих средств нет аналога этого вида деятельности. Команде подразделения моющих средств нет надобности развивать отношения с редакторами модных журналов и дерматологами (для получения рекомендаций и отзывов независимых экспертов), как это происходит в подразделении средств по уходу за кожей. А системы видов деятельности для подразделения GBS или европейского подразделения MDO отличаются от аналогичных систем для категорий продуктов и брендов.

Рисунок 5–2

Укрепляющие стержни

Однако, если между всеми этими системами видов деятельности нет ничего общего, выходит, различные направления бизнеса компании могут плохо сочетаться друг с другом. Для того чтобы компания в целом создавала более высокую ценность, чем отдельные ее подразделения, некоторые ключевые виды деятельности должны быть общими для всей компании. Важна согласованность в этих системах хотя бы некоторых ключевых компетенций и видов деятельности с ключевыми компетенциями всей компании. Пронизывающие все подразделения или бизнес-единицы общие компетенции и есть те укрепляющие стержни, которые объединяют различные уровни организационной структуры компании воедино подобно тому, как арматура, проложенная между этажами, обеспечивает устойчивость здания (рис. 5–2). Эти укрепляющие стержни помогают продвигать реализацию стратегии на всех уровнях компании.

Хотя в подразделениях средств по уходу за младенцами, моющих средств, средств по уходу за кожей, а также в подразделении GBS и европейском подразделении MDO системы видов деятельности в какой-то мере различаются и даже отличаются от системы компании P&G в целом, в них есть и ряд важных укрепляющих стрежней, связывающих воедино ключевые компетенции. Например, все пять компетенций на уровне всей компании P&G важны для подразделения средств по уходу за младенцами. Такие компетенции, как масштаб и инновации, важны для подразделения GBS, контролирующего ИТ-инфраструктуру и другие основные службы компании. Способность выхода на рынок очень важна для европейского подразделения MDO, так же как и понимание клиентов и масштаб. Как уже было сказано, такие компетенции P&G, как понимание потребителей, инновации и масштаб, имеют большое значение для бренда Gillette. Связи между всеми этими системами играют важную роль в создании конкурентного преимущества для брендов, категорий, секторов, функций и компании в целом. Кроме того, они делают всю систему сильнее отдельных ее частей.

Многоуровневая стратегия