Основы проектного менеджмента. Классическое руководство Хигни Джозеф
– Она дает мне право налагать на работников какие-то санкции, но не более того.
Таким образом, наличие власти или полномочий еще не гарантия того, что вы заставите людей сделать то, что считаете нужным. В конце концов вы должны добиться того, чтобы они работали с желанием. А для этого нужно знать, как мотивировать людей, как повлиять на них, чтобы они выполнили необходимое.
Другой вид полномочий подразумевает возможность совершать самостоятельные действия, не получая на это чье-то разрешение. В осуществлении контроля в этом смысле во многих организациях много проблем. Я знаю руководителей проектов, бюджеты которых измерялись миллионами долларов (в одном случае бюджет составлял 35 миллионов), которым, однако, приходилось получать разрешение на каждую трату. Если план и бюджет проекта утверждены до начала работ и руководитель «вписывается» с текущими расходами в согласованные лимиты, почему он должен получать все новые подписи под уже утвержденными тратами? Подписи необходимы, только если траты могут привести к отклонению от плана и его нужно пересматривать, чтобы отразить произошедшие изменения.
Подумайте над посылами, которые получают упомянутые руководители проектов. С одной стороны, им говорят: «Мы доверяем вам управление 35 миллионами долларов наших денег». С другой – тут же замечают: «Но вы должны получать одобрение каждой траты у того, кто обладает полномочиями большими, чем у вас». Один посыл позитивный: «Мы вам доверяем». Второй – негативный. И какой из них, по вашему мнению, сильнее? Давайте поспорим! Конечно, негативный.
И при этом во многих организациях жалуются, что люди не хотят брать на себя больше ответственности. К ним относятся как к безответственным и удивляются, почему они себя так ведут!
Итак, в первом значении слово «контроль» имеет отношение к власти. Второе можно определить так: контроль – это сравнение, как продвигается проект относительно плана, чтобы в случае расхождений предпринять корректирующие действия. Это определение подразумевает использование информации, а не власти как главного компонента контроля. Таким образом, мы поднимаем тему информационных систем управления; без сомнения, именно они играют важнейшую роль в обеспечении контроля над проектом.
К сожалению, во многих организациях имеются информационные системы управления учетом продукции, продаж и затрат труда, но не контроля над проектами. Там, где таких информационных систем нет, люди вынуждены осуществлять мониторинг прогресса проектов вручную.
Обеспечение самоконтроля со стороны членов команды проекта
В конечном счете единственный способ контролировать проект в целом – это контроль каждого члена команды за своей работой. Руководитель проекта может обеспечить контроль на макроуровне, только если он обеспечивается и на микроуровне. Однако это ни в коем случае не означает мелочную опеку над коллегами! Это означает, что вы должны создать такие условия, при которых каждый член команды может самостоятельно контролировать свои усилия.
Для этого необходимо соблюдать пять базовых условий.
1. Ясное определение того, чем они должны заниматься, с четко обозначенной целью.
2. Личный план выполнения порученной каждому работы.
3. Навыки и ресурсы, соответствующие поставленной задаче.
4. Обратная связь по поводу продвижения проекта, которую предоставляет сама выполненная работа.
5. Точное определение полномочий сотрудников на принятие корректирующих действий в случае отклонения от установленного плана (и эти полномочия не могут равняться нулю!).
В соответствии с первым требованием каждый член команды должен точно представлять себе свою цель. Обратите внимание на различие между целями и задачами, которое мы обсуждали в главе 5. Сформулируйте работнику задачу и разъясните (при необходимости) цель ее решения. Это позволит человеку решать задачу в оптимальном для него режиме.
Согласно второму требованию у каждого члена команды должен быть личный план выполнения порученной ему работы. Если такого плана нет, вы не сможете осуществлять контроль. Это относится как к отдельным людям, так и ко всему проекту.
Третье требование состоит в том, что работник должен иметь навыки и ресурсы, соответствующие поставленной задаче. Необходимость в ресурсах очевидна, а что касается навыков, следует обеспечить дополнительную подготовку, если их не хватает. Если не удается найти работника с необходимыми навыками, может потребоваться специальная подготовка кого-то из членов команды.
Четвертое требование предполагает, что работник получает обратную связь о своей работе. Если эта обратная связь идет через третьи руки, то настоящего самоконтроля у работника не получится. Для ясности скажем так: у того, кто строит стену, должна быть возможность лично измерить ее высоту, сравнить с планом и прийти к выводу, выдерживает ли он заданную линию.
Пятое требование гласит, что работник должен четко знать, каковы его полномочия на предпринятие корректирующих действий в случае отклонения от плана, и эти полномочия должны быть больше нуля! Если один работник будет каждый раз при отклонении от плана спрашивать менеджера проекта, что делать, то менеджер еще как-то справится с этим. Если же все члены команды будут обращаться за разрешением на каждое небольшое действие, то бремя управляющего проектом окажется непосильным.
Параметры системы контроля проекта
Систему контроля проекта следует сфокусировать на его целях, а ее главное предназначение – достижение миссии проекта. Для этого система контроля должна учитывать следующие вопросы.
• Что важно для организации?
• Что мы пытаемся сделать?
• Какие аспекты работы наиболее важны с точки зрения мониторинга и контроля?
• Каковы критические точки процесса исполнения проекта, в которых должен осуществляться контроль?
Контролировать следует то, что важно для проекта. С другой стороны, те аспекты проекта, которые подвергаются первоочередному контролю, сами по себе становятся важными. Таким образом, если важнейшими предметами контроля становятся бюджет и расписание, а не качество, то они и будут контролироваться. И проект реализуется в срок и в рамках бюджета, но за счет качества. Руководители проекта должны очень внимательно контролировать ход работ, чтобы не допустить ущерба их качеству.
Система контроля проекта должна быть построена на принципе: если данные контроля не превращаются в конкретные действия, система неэффективна. То есть если не задействованы данные об отклонении продвижения проекта от плана для инициации корректирующих действий, то это не система контроля, а просто инструмент мониторинга. Если вы едете на машине, понимаете, что сбились с пути, и ничего не предпринимаете, чтобы вернуться на правильную дорогу, то никакого контроля над своим движением вы не осуществляете.
Однако здесь я должен вас предостеречь. Я знал управляющего проектами, который при возникновении отклонений от плана впадал в панику и начинал без нужды вмешиваться в малейшие дела подчиненных. Так он просто мешал людям, пытавшимся решить проблемы, и еще больше тормозил работу. Если бы он предоставил их самим себе, они справлялись бы значительно быстрее.
Реагировать на данные системы контроля нужно своевременно. Если необходимое действие осуществляется слишком поздно, от него мало толку, и это становится серьезной проблемой. Данные по реальному продвижению проекта опаздывают иногда на 4–6 недель, что делает их бесполезными для принятия корректирующих акций. В идеале информация об актуальном состоянии проекта должна быть доступна в режиме реального времени. В большинстве случаев это невозможно. Для многих проектов вполне достаточна еженедельная подготовка отчетов о статусе работ.
Конечно, любой руководитель проекта хочет знать, сколько часов сотрудники действительно работают над проектом, и сравнить эти данные с параметрами плана. Это означает, что ему нужны точные данные. В некоторых случаях люди составляют недельные отчеты о своей работе, не записывая результаты ежедневно. Часто это что-то из области фантастики, потому что большинство не могут с точностью помнить, что делали неделю назад.
Это нелегко, но руководитель проекта должен заставить работников записывать сделанное каждый день. Только такая информация имеет значение, когда он будет собирать и анализировать ее. Что дает это работникам? Возможно, ничего. А возможно, что в дальнейшем оценки их работы по проекту могут стать лучше на основе точной актуальной информации. В любом случае управляющему проектом нужны точные сведения, иначе ему даже не стоит тратить свое время на их сбор.
Когда сбор информации откладывается надолго, руководитель проекта не улучшает, а только ухудшает ситуацию. Задержки обратной связи в системах – любимая тема системных теоретиков. Иногда старания правительства контролировать экономические спады и инфляцию слишком запаздывают, и государство делает ровно противоположное тому, что следовало. Так экономическая ситуация в стране становится только хуже.
Особо выделим один момент. Если каждый член команды проекта будет правильно применять методы самоконтроля, то еженедельные отчеты превратятся в настоящий итог работы, а это очень желательно.
Одна и та же система контроля не подходит для всех проектов. Ее можно уменьшить для небольших проектов и расширить для больших. Если говорить в общем, то система контроля, предназначенная для больших проектов, утопит маленькие в бумажной работе и отчетности. А системы, подходящие для небольших проектов, в недостаточной степени покрывают все аспекты работы.
Принцип простоты
Принцип простоты отражен в английской аббревиатуре KISS (Keep it simple, stupid! – «Делай проще, тупица!»). В соответствии с ним следует применять самые простые и мелкие средства контроля, если они дают желаемый результат. С другой стороны, нужно отбрасывать в сторону любые данные, не имеющие существенного отношения к делу. Однако, как я только что заметил, одной из самых распространенных ошибок являются попытки контролировать сложные проекты с помощью слишком простых систем!
Ни одна проблема не может быть столь крупной или сложной, чтобы от нее нельзя было убежать.
Чарли Браун (Чарльз Шульц, «Мелочь пузатая»)[7]
Для того чтобы сделать систему контроля простой, нужно время от времени проверять, что отчеты по проекту используют те люди, которым они предназначены. Мы часто составляем отчеты, полагая, что содержащаяся в них информация полезна другим, но если наши адресаты ею не пользуются, то мы просто обманываем себя. Попробуйте с каждым вашим отчетом направлять адресату коротенькое письмо с вопросом, хочет ли он получать такие отчеты впредь. Если вы не получите ответа, исключите этих людей из списка рассылки. Вас может поразить, что некоторые ваши отчеты вообще никто не использует. Составление таких документов следует прекратить.
В контроле проектов два аспекта. Один – поддержание его состояния, а другой – улучшение работ по проекту. Анализ статуса реального состояния проекта предназначен для поддержания его на правильном пути развития. Анализ с целью улучшения проекта делается для совершенствования работ. Для достижения этих целей существует три формы анализа.
1. Анализ статуса реального состояния объекта.
2. Анализ процесса исполнения проекта и извлеченных из него уроков.
3. Анализ дизайна проекта.
Каждый руководитель должен осуществлять анализ реального состояния проекта и процесса его исполнения. Анализ дизайна применяется, только когда речь идет о создании производственного оборудования, или сложных технических средств, или программного обеспечения. Иногда это касается крупных мероприятий или кампаний, например маркетинговых.
Анализ состояния проекта нацелен на его поддержание. Он задает вопрос, сохраняются ли в проекте параметры РССС (результат, стоимость, сроки и содержание), которые мы используем в этой книге. Только зная реальные значения для каждого из этих четырех параметров, вы можете быть уверены, в какой именно точке проекта сейчас находитесь. Это составит предмет нашего рассмотрения в главе 11.
Процесс обозначает путь или способ, каким осуществляется проект. Процесс всегда влияет на результаты. По этой причине улучшение процесса исполнения проекта является важной составной частью работы любого руководителя. В следующем разделе рассказывается о том, как это делается.
Оценка проекта
По определению, оценивать проект – значит пытаться определить, соответствует ли общее состояние работ по нему ценностям, которые должны быть достигнуты по завершении проекта. Оценка проекта учитывает прогресс и уровень выполнения работ и подразумевает сравнение их с изначальными планами. Эта оценка создает основу для управленческих решений по продвижению проекта. Она должна быть справедливой в глазах всех заинтересованных сторон, иначе принимаемые на ее основе решения не будут восприниматься как неоспоримые. Главный инструмент в оценке проекта – анализ процесса развития, который обычно проводится на рубежных точках в его жизненном цикле.
Оценивать: определять или выносить суждение о ценности или стоимости чего-то.
Словарь английского языка The Random House Dictionary
Спортивные команды, которые тренируются, не уделяя достаточного внимания результатам тренировок и игр, могут достичь замечательных результатов в плохой игре. Именно поэтому большинство команд анализируют видеозаписи своих игр, чтобы увидеть, где нужны улучшения. Иными словами, цель анализа – извлечь из прошлого уроки, которые помогли бы команде избегать действий, приводящих к нежелательным результатам, и, наоборот, продолжать делать то, что помогает в игре. Такой анализ следует называть разбором полученных уроков, или анализом процесса.
Я намеренно избегаю слова «аудит» (ревизия), потому что никто не хочет подвергаться ревизии. Исторически аудит проводили с целью поймать людей на том, чего они не должны были делать, и наказать. Если вы попытаетесь ревизовать окружающих, то будьте уверены: они спрячут от вас то, чего, по их мнению, вам не следует знать. А это как раз и есть те вещи, которые могут помочь компании совершенствоваться и расти.
Как подчеркивал д-р У. Эдвардс Деминг, сегодня в мире существует два вида организаций: те, которые становятся лучше, и те, которые умирают. Организация, которая всего лишь выживает, все равно умирает. Она просто еще не знает об этом.
Причина? Конкуренты не сидят в сторонке, отдыхая. Возможно, сейчас они производят что-то лучшее по сравнению с тем, что делаете вы. Если вы не улучшаете самих себя, то вас обгонят и отберут вашу долю рынка.
То же самое относится к любой отдельной части организации. Вы не можете частично оптимизироваться, улучшив, скажем, только производство. Вы должны улучшать работу всех департаментов и подразделений, в том числе совершенствовать управление проектами.
Хороший проектный менеджмент почти всегда обеспечивает конкурентное преимущество, особенно в разработке новой продукции. Если вы неэффективно управляете своими проектами, то не сможете полностью контролировать затраты на эту разработку. А значит, вам придется либо продавать больше своей продукции, либо устанавливать на нее завышенную цену, чтобы покрыть расходы на разработку и все-таки осуществлять новые проекты.
С другой стороны, если ваш конкурент правильно контролирует производственные затраты, он сможет устанавливать на свою продукцию цену ниже вашей и все равно сохранять уверенность, что окупит свои инвестиции и получит прибыль. Таким образом, он получает конкурентное преимущество перед вами благодаря лучшему контролю за исполнением проектов.
Для того чтобы учиться, людям нужна обратная связь наподобие той, что получают члены спортивной команды, просматривая видеозаписи своих игр. Последней фазой проекта должен быть финальный анализ процесса его исполнения с целью улучшить управление будущими проектами. Однако это не значит, что такой анализ следует проводить в самом конце проекта. Скорее это следует делать на рубежных точках проекта, но не реже чем раз в три месяца (в зависимости от того, что наступит раньше), чтобы извлекать уроки, полезные для дальнейшей работы. Если же проект сталкивается с серьезными проблемами, то анализ его процесса должен выявить эти трудности, чтобы можно было принять решение о продолжении проекта или его прекращении.
Перечислим причины, по которым необходим периодический анализ процесса движения проекта. Вы должны быть в состоянии:
• улучшить качество исполнения проекта наряду с улучшением управления им;
• обеспечить, чтобы качество исполнения проекта не приносилось в жертву его расписанию и стоимости;
• идентифицировать появляющиеся проблемы как можно раньше, чтобы сразу принять меры по их устранению;
• определить области, в которых другие проекты (как текущие, так и будущие) должны управляться по-другому;
• поддерживать осведомленность клиентов (заказчиков) о реальном состоянии проекта. Это, помимо прочего, поможет в том, чтобы законченный проект удовлетворил потребности заказчиков;
• подтвердить обязательства организации по проекту в том, что касается выгод, получаемых членами команды проекта.
В идеале анализ процесса развития проекта осуществляют независимые эксперты, которые объективны в оценке информации. Такой анализ следует проводить с целью извлечения уроков и опыта, а не обвинений и наказаний. Если люди боятся, что получат взбучку за возможные проблемы, они сделают все, чтобы максимально их скрыть.
Открытость – труднодостижимая вещь. Во многих организациях атмосфера наказаний укоренилась настолько, что люди крайне неохотно раскрывают те аспекты своей работы, которые не подпадают под категорию «успешных». Д-р Крис Арджирис в книге «Организационное научение» описал процессы, которыми организации закрепляют неэффективность своей деятельности. Все они направлены на то, чтобы помочь работникам спасти лицо или избежать серьезного расстройства, однако в конечном счете мешают организационному научению.
В ходе анализа процесса проекта должны быть заданы два вопроса. Первый: «Что до данного момента мы сделали хорошо?» И второй: «Что мы хотим улучшить (или делать лучше) в будущем?» Обратите внимание, я не предлагаю спрашивать: «Что мы сделали плохо?» Этот вопрос вызовет оборонительную реакцию, поскольку люди будут опасаться наказаний. Всегда надо допускать, что ничего не было сделано плохо; просто всегда есть возможность совершенствования.
И, наконец, результаты анализа процесса проекта должны быть в той или иной форме преданы гласности. Иначе единственными, кто сможет воспользоваться результатами этой работы, станут только члены команды, проект которой только что подвергся анализу. Если члены других команд узнают, какие уроки вынесены из анализа, они смогут использовать эту информацию для дела. В следующем разделе мы посмотрим, что должно содержаться в таком отчете.
Каждая компания сама решает, сколь детальным будет анализ процесса выполнения проекта. Эта работа может быть комплексной и очень глубокой, а может затрагивать только часть работ, быть неформальной и намеченной пунктирно. Комплексный и проведенный с соблюдением всех формальностей анализ проекта завершается отчетом, который как минимум включает в себя следующее.
1. Описание текущего состояния проекта. Лучшим для этого является метод анализа освоенных объемов по проекту, который рассматривается в главе 12. Однако даже если этот метод не используется, текущее состояние проекта следует описать с максимальной точностью.
2. Ожидаемое состояние проекта. Это своеобразный прогноз состояния проекта в перспективе. Ожидаются ли серьезные отклонения в расписании, стоимости, качестве или содержании проекта? Если так, то в отчете необходимо подробно сформулировать характер и объем возможных изменений.
3. Состояние критических задач. Необходимо описать состояние критических задач, особенно тех, которые входят в критический путь. Следует уделить внимание задачам, связанным с высокими техническими рисками, равно как и тем, выполнение которых зависит от внешних поставщиков или подрядчиков, поскольку над ними руководитель проекта имеет ограниченный контроль.
4. Оценка рисков. В отчете должны быть указаны все выявленные риски, которые могут привести к финансовым потерям, срыву проекта или нарушению других обязательств организации.
5. Информация, имеющая отношение к другим проектам. Следует указать, какие уроки, извлеченные в ходе анализа, могут или должны учитываться в других проектах, текущих или ближайших.
6. Ограничения, имеющиеся в итогах анализа. Необходимо упомянуть любые факторы, способные ограничивать обоснованность итогов анализа. Не являются ли некоторые представления, использованные в анализе, сомнительными? Не имелось ли недостатка в данных для анализа и не искажены ли какие-то данные? Были ли такие лица, которые не проявили готовности предоставить информацию для анализа?
В целом чем проще и прямее в отчете проанализирован процесс проекта, тем лучше. Информацию следует подавать так, чтобы запланированные и фактические результаты можно было легко сравнить. Существенные расхождения между ними следует выделить и объяснить.
Резюме• То значение слова «контроль», которое важно для руководителей проектов, имеет отношение к использованию информации и сравнению фактического состояния проекта с планом, на основании чего в случае отклонений реальных параметров проекта от плановых можно предпринимать корректирующие действия.
• Для того чтобы проект действительно находился под контролем, необходимо, чтобы все члены его команды контролировали собственную работу.
• Усилия по контролю проекта должны быть соразмерными. Вы же не станете тратить 100 долларов, чтобы купить батарейку за три доллара?
• Если вы не предпринимаете никаких действий для исправления отклонений, то в руках у вас система мониторинга, а не контроля.
• Исполнение работ по проекту должно учитываться его участниками ежедневно. Если люди прождут неделю, они будут вынуждены полагаться на память и записывать приблизительные оценки сделанного. Такие данные не годятся для последующих реальных оценок.
• Оценка развития проекта нужна, чтобы определить, продолжать данный проект или закрыть. Анализ процесса проекта должен также помочь команде учиться на извлекаемых уроках, чтобы улучшить свою работу.
Глава 11. Процесс контроля изменений проекта
Самый полный и эффективный план проекта окажется пустой бумажкой, если не задействован действенный метод контроля изменений. На успех или неудачу проекта напрямую влияют как ваше старание и умение вложиться в него, так и наличие системы отслеживания изменений. В Руководстве к Своду знаний по управлению проектами (PMBOK® Guide) говорится: «Когда по ходу исполнения проекта возникают какие-то проблемы, формулируются запросы на изменения, которые могут модифицировать политику проекта или его процедуры, содержание проекта, его стоимость или бюджет, расписание проекта или его качество». Если вы не поддерживаете план в его текущем состоянии, то у вас вообще нет плана. Оригинальный базовый план может вообще перестать действовать и утратить свою эффективность в работе с актуальными сценариями.
Контроль изменений – дело нелегкое. Он включает в себя много переменных и суждений, различные пороги и компромиссы. Процесс контроля изменений устанавливает прочную основу для управления множеством изменений, влияющих на проект на протяжении его жизненного цикла. Если изменения оставить без внимания, они могут привести к серьезному дисбалансу в том, что касается содержания, расписания и стоимости проекта. Руководитель проекта, который концентрируется на идентификации и реагировании на изменения, получает мощное оружие противодействия эрозии содержания проекта (см. главу 3) – возможности для оценки влияния этих изменений на весь проект и своих соответствующих действий.
Изменения в проект вносятся не в вакууме. По мере того как вы реагируете на них и вносите модификации, план проекта следует пересмотреть и в новом виде передать заинтересованным сторонам, которые часто определяются в плане коммуникаций проекта. Помимо этого, план должен определить оптимальные пути коммуникации, уровни рассылки информации и общие рекомендации или правила для членов команды. Это отличный пример того, как различные элементы плана могут дополнять друг друга. Обычно в список тех, кого нужно информировать или кому нужно рассылать материалы об изменениях в проекте, включают спонсора проекта, членов его команды, функциональных менеджеров, обеспечивающий проект персонал, избранных внешних поставщиков и юриста; проект может содержать требование известить и других заинтересованных лиц.
Источники изменений
В жизни все постоянно меняется. По мере развития вещей и явлений с ними происходят естественные здоровые изменения, которые нужно приветствовать. И проекты не исключение. Проблемы возникают, когда изменения не получают соответствующей оценки с точки зрения возможного влияния на проект, позитивного или негативного. Потенциальных источников изменений множество, и они бывают самыми разными в зависимости от характера объекта. Подумайте о проектах, над которыми работаете сейчас. Что побудило вас изменить план или внести в него модификации? В одних проектах инициатором изменений становится заказчик или какое-то подразделение организации. В других изменения исходят со всех возможных направлений (рис. 11.1).
Рис. 11.1. Треугольник тройственных ограничений
Как видите, каждая сторона треугольника тройственных ограничений представляет некий ограниченный параметр проекта. Источники изменений в проекте обычно связаны с одной или несколькими сторонами треугольника: содержанием, расписанием или стоимостью. Качество проекта является константой и всегда должно рассматриваться как потенциальный источник и центр контроля изменений. Изменения в содержании проекта определяются тем, как они влияют на его результаты. По мере того как изменения атакуют треугольник, задача руководителя проекта сводится к тому, чтобы сохранять его в сбалансированном состоянии, внося в план необходимые модификации.
Если этого не сделать, то одна или несколько сторон треугольника займут положение под неправильными углами, и он потеряет свою устойчивость. Для того чтобы завершить работу по проекту успешно, придется прилагать дополнительные усилия. Обычными источниками опасности для устойчивости треугольника являются следующие.
• К содержанию в порядке консолидации добавляются другие проекты.
• Клиент меняет свои требования.
• Изменяются условия рынка.
• Возникают технические проблемы.
• Ускоряются сроки завершения проекта.
• На рынке ужесточается конкуренция.
• Клиент интересуется возможностью досрочного получения результатов.
• Руководство срезает 20 % бюджета проекта.
• Увеличивается стоимость сырья и материалов.
• Работы по проекту требуют увеличения команды на одного человека.
Понимание и идентификация возможных источников изменений в проекте позволят вам занять активную позицию. Процесс контроля изменений в проекте потребует решения, продвигать ли запрос на конкретное изменение и каким образом определить наиболее эффективный путь дальнейшего движения вперед. Некоторые решения относительно легкие: заказчик законно требует улучшить дизайн продукции, или спонсор понижает приоритетность проекта и отодвигает дату выдачи результатов по нему на три месяца. Однако в судьбе проекта возникает много запросов на изменения, по которым сложно дать оценку, произвести анализ и добиться различных согласований до того, как формальный процесс реализации изменения будет завершен. Часто совсем не понятно, увеличит ли конкретное изменение стоимость проекта или явится лишь косметической корректировкой его плана. Нормальный, действенный процесс контроля изменений – ваш друг. Как вы увидите в следующем разделе, он помогает пройти сквозь «серые зоны» изменений, которые часто возникают по мере развития проекта.
Шесть шагов в процессе контроля изменений
Процесс контроля изменений может быть различным, однако некоторые аспекты одинаковы всегда. Здесь описаны шесть шагов, которые присутствуют в типовом процессе контроля изменений. Среда организации, принятые в ней практики и вид проекта прямо влияют на то, как они выполняются. Как правило, руководитель проекта получает запрос на изменение от некоей запрашивающей стороны (это может быть отдельное лицо/департамент/клиент или заказчик). В этот момент важно подтвердить текущий вариант плана проекта. Если запрос по изменению пройдет, его влияние на план будет измерено, в него будут внесены необходимые корректировки. Базовый план должен оставаться действующим.
Шаг 1. Занесите начальную информацию о контроле изменений в свой журнал изменений.
• Внесение всей первоначальной информации по контролю изменений в журнал подытоживает действия в отношении данного изменения, как запрошенные, так и рассмотренные. Детальный журнал изменений может в конечном счете послужить «биографией» проекта по мере его развития (см. табл. 11.1).
Шаг 2. Определение целесообразности рассмотрения запрошенного изменения.
• Определяя целесообразность запрошенного изменения, руководитель проекта берет на себя роль вратаря. Очень часто я видел, как менеджеры проектов принимали изменения только потому, что этого от них требовали. Если изменение не имеет смысла, не увеличивает ценность проекта или не должно осуществляться по другим причинам – отказывайтесь. Требуйте прояснить и дополнительно оправдать необходимость изменения, ссылаясь на то, что без этого вы не можете прийти к правильному решению. Если изменение принимается, немедленно начинайте оценку его возможного воздействия на план проекта. Обычно это достаточно просто сделать, поставив такой вопрос: «Как данное изменение повлияет на стороны моего треугольника: содержание проекта, его расписание и стоимость?»
• Оценивая возможное влияние изменений, принимайте во внимание качество и цели проекта. Подготовьте рекомендации для исполнения, потом заполните форму контроля изменения.
Шаг 3. Передайте свои рекомендации руководству и/или заказчику, для того чтобы они рассмотрели и одобрили их.
• Ваши оценки возможного влияния изменений на проект должны быть представлены руководству и/или заказчику для рассмотрения и одобрения. При необходимости можно получить одобрение и других сторон (например, менеджеров функциональных департаментов). Получая замечания от этих заинтересованных сторон, не забывайте вносить соответствующие корректировки в план.
Шаг 4. Обновите план проекта.
• Не забудьте обновить план проекта! Об этом часто забывают. Именно в этот момент вы должны создать новый базовый план. Именно он станет текущим.
Шаг 5. Разошлите обновленный план заинтересованным лицам.
• Как отмечалось, коммуникации в рассылке обновленного плана играют огромную роль. Используйте этот шаг, чтобы убедиться, что все заинтересованные лица в курсе изменений в плане и знакомы с новым базовым планом (например, в результате седьмой по счету его ревизии). Если список рассылки и ознакомления с планом будет неполным, образуется разрыв между командой проекта и одной из заинтересованных сторон. Представьте себе ситуацию, когда вы работаете уже над третьим обновленным проектом плана, а региональный офис вашей организации руководствуется изначальным вариантом. (К сожалению, со мной такое случалось.)
Шаг 6. Проводите мониторинг осуществляемого изменения и следите за продвижением проекта по обновленному плану.
• Влияние действий, которые предпринимаются в рамках изменений, может быть незначительным или существенным, позитивным или негативным. Не забывайте следить за треугольником проекта, стараясь обеспечить его устойчивость.
То, как вы организуете процесс контроля изменений и управляете этими изменениями в проекте, сильно зависит от корпоративной культуры вашей организации. Будьте гибким. Я часто задаю вопрос слушателям своих семинаров, есть ли в их организации устоявшийся процесс контроля изменений. Некоторые отвечают утвердительно, но большинство – отрицательно. Это подтверждает и мой опыт. Когда я перешел из оборонной промышленности (с ее жесткой системой контроля проектов) в сферу дополнительного образования для взрослых (здесь такой жесткости нет), мне пришлось приспосабливаться. Если в среде организации отсутствует жесткий процесс принятия и контроля изменений, это одновременно и хорошо, и плохо. Плохо потому, что очень сложно создавать систему контроля изменений, если вы сталкиваетесь с сопротивлением или, по крайней мере, апатией. Никто не хочет ничего подписывать, и вы почти не получаете поддержки при принятии решений. И все равно делайте по-своему! Для вас важно удержать в своих руках контроль над проектом через эти изменения. Если не можете получить подпись заинтересованного лица или руководителя департамента, впишите их имена в форму контроля изменений и поставьте дату. Это механизм контроля, а не игра в догонялки.
Как руководитель проекта вы просто обязаны всеми силами бороться с попытками сократить содержание проекта и держать устойчивость проектного треугольника под неусыпным контролем. Хорошей стороной отсутствия какого-либо процесса является само это отсутствие: вы можете организовать его полностью по собственному усмотрению, тем более что не надо ничего менять. Да, это потребует много времени и работы, однако результатом станет ваш собственный процесс, организованный по-вашему.
Тем же, кто работает в организациях с устоявшимся процессом контроля изменений, рекомендую использовать это. Часто такие процессы имеют отношение к продукции (то есть департаментам высоких технологий, или НИОКР), а не проектам. Добивайтесь комплексного подхода к изменениям и концентрируйтесь на самом проекте.
Форма для контроля проекта
Форма для контроля изменений проекта – это особый документ, составляющий часть процесса контроля. Это важный личный инструмент руководителя проекта по идентификации, оценке и, при необходимости, имплементации изменений, которые влияют на судьбу проекта. Короче говоря, он поддерживает текущее состояние плана проекта. Его следует полностью заполнять только после принятия запрошенных изменений. Заносимая в эту форму информация – это больше, чем просто учетная запись. Она требует анализа, оценки и взаимодействия с командой проекта, заинтересованными сторонами и экспертами по предметной области проекта. Без этой формы или какого-то очень похожего на нее документа нет ни процесса, ни контроля.
На рисунке 11.2 представлена полная и детальная форма контроля изменений. Важно, чтобы вы внимательно изучили ее и адаптировали к собственным требованиям в процессе контроля изменений, возникающих по ходу развития проекта.
Рис. 11.2. Форма для контроля изменений проекта
Вы можете в чем-то сократить этот шаблон или расширить отдельные его части. Решать вам. Если документ станет слишком запутанным, вы потеряете эффективность. Если вы его слишком упростите, то рискуете потерять важную информацию.
В верхней части формы содержатся общие данные о вносимом изменении или осуществляемой коррекции: номер проекта, номер коррекции (изменения) и дата корректировки проекта. Я всегда включаю цель проекта в свои формы, чтобы обеспечить последовательность действий и исключить неопределенность. Любое изменение может породить неопределенность, а она не относится к числу ваших друзей. По мере того как в процессе реализации проекта множатся изменения, важно постоянно помнить об основной первоначальной его цели. Это удержит заинтересованные стороны от сомнений, не изменилась ли цель проекта в связи с последними коррекциями. Если вносимые в проект изменения существенны, может возникнуть необходимость согласовать и зафиксировать в форме новую цель. В документе полезно давать описание нового изменения, а также причины его внесения. В турбулентной среде проекта, длящегося уже семь месяцев и претерпевшего 37 изменений, бывает сложно вспомнить, почему в нем возникло изменение № 2. А если прибавить к этому еще пять проектов, которыми вы одновременно руководите, то совсем нетрудно представить, насколько полезен этот элемент контроля. Фиксация причины изменения обеспечивает дополнительную ценность в процессе реализации изменения.
Информация о расписании проекта и оцениваемых затратах возвращает нас к «треугольнику ограничений». Важно, чтобы руководитель проекта правильно оценил возможное воздействие изменений как на расписание, так и на бюджет. Некоторые менеджеры проектов предпочитают не углубляться в детали, которые показаны на рис. 11.2, и влияние изменения количественно определять в категориях задержки проекта или опережения им графика. Это опять-таки ваш выбор, который определяется вашим стилем руководства, культурой организации, видом проекта и т. д. Иногда оцениваемые затраты представляют собой уже реально понесенные расходы или финансовые предложения, полученные от поставщиков. Здесь могут действовать и другие переменные, связанные с изменением.
Эффективная форма для контроля изменений важна не только с теоретической, но и сугубо практической точки зрения.
Моя коллега, менеджер групповых программ обучения в Американской международной ассоциации менеджмента (АМА), получила от старшего менеджера просьбу рассмотреть вопрос об оживлении содержания и цветовой гаммы (25 %) руководства Train the Trainer («Учим учить»), предназначенного для интенсивной подготовки руководителей различных курсов. При этом менеджер оговорился, что, возможно, идея не такая уж жизненная, потому что ее реализация требует значительных расходов. Когда моя коллега принесла свой вариант решения этой задачи с довольно скромным бюджетом, менеджер выступил с инициативой изменения, увеличив расходы почти на $10 000. На заседании руководящего совета ассоциации ему задали вопрос о причине внесения такого изменения. Ожидая этого вопроса, он продемонстрировал слайд, запечатлевший форму запроса на изменение, на которой красовались подписи двух членов совета. Совет легко утвердил изменение, и нашему менеджеру даже не понадобился валидол.
Пороги изменений
Сколько изменений нужно для того, чтобы запустить процесс? Существуют ли изменения, которые недостаточно значительны для того, чтобы заполнять на них форму, получать чьи-то подписи и вообще тратить на них время и усилия? Это важные вопросы для руководителя проекта, и они порождают необходимость подумать о порогах изменений. Большинство проектов требуют от управляющих хороших менеджерских и бизнес-навыков. Если какое-то изменение рассматривается как незначительное, а план проекта может «поглотить» его без заметных последствий, просто сделайте необходимые корректировки и двигайтесь дальше (см. пример 1). Однако если при имплементации изменения превышен «порог чувствительности», это должно вызвать соответствующие действия и ваши, и вашей команды, направленные на «включение» процесса контроля изменений (см. пример 2).
Пример 1
Если проект стоимостью $5 000 000 вполне может выдержать изменение в $10, то запускать по нему процесс контроля изменений – неправильное решение. Адекватным порогом здесь может быть сумма в $500 (разумеется, в зависимости от ограничений по бюджету и стандартам отрасли).
Пример 2
Если дата завершения проекта на четыре месяца отстоит от даты запроса на изменение, а реализация этого изменения может вызвать задержку окончания проекта на неделю, нужно запускать процесс контроля изменения. Пороги изменений, связанных с расписанием проекта, требуют тщательного анализа их влияния на критические пути (или отсутствия такого влияния) на сроки проекта вообще. Как всегда, руководитель проекта при принятии решения должен ориентироваться на состояние среды, окружающей проект.
Поскольку эта среда в большинстве проектов постоянно меняется, пороги изменений часто очень изменчивы, и руководителю проекта необходимо серьезно рассчитывать на информацию и подсказки членов своей команды и заинтересованных сторон в том, что касается возможного влияния изменения на проект. Если у руководителя уже есть опыт управления процессами жизненного цикла других проектов, он сможет гораздо лучше понимать ценность информации при принятии решений в отношении изменений.
Журнал контроля изменений
Итак, журнал контроля изменений вступает в действие уже на шаге 1 процесса контроля изменений. Как вы, наверное, уже догадались, этот журнал также предназначен для идентификации предлагаемых изменений и отслеживания тех из них, которые принимаются.
В таблице 11.1 представлен шаблон, который вы можете либо использовать в данном виде, либо заузить или расширить в зависимости от того, что считаете необходимым. Если в вашей организации нет стандарта такого журнала, можете выбрать подходящий вариант. Руководитель проекта волен добавлять или опускать какую-то информацию в той степени, которую сочтет уместной.
Таблица 11.1. Журнал контроля изменений проектов
Как и другие шаблоны проектного менеджмента, этот журнал может показаться простым. Однако использовать его не всегда легко. Здесь ключевой элемент – дисциплина. В условиях, когда множатся изменения, риски и проблемы критического пути, необходима внутренняя дисциплина, чтобы отложить текущее дело и заняться журналом контроля изменений. Значительная часть заносимой в журнал информации может показаться самоочевидной и даже тривиальной. Однако какая-нибудь простейшая деталь или мелочь способны вырасти в большую проблему по мере развития проекта.
Номер, дата изменения и сокращенное описание изменения – это стандартная информация, заносимая в журнал. В шаблоне содержится колонка с данными лица, запрашивающего изменение и статус изменения. Бывают ситуации, когда изменение принимается, однако соображения по бюджету, расписанию, технологиям и чему-то еще затягивают завершение проекта или вообще делают невозможной реализацию изменений. Я предпочитаю понятия «Открыто/Закрыто» для обозначения статуса изменения. После принятия изменения данные о его влиянии на расписание и бюджет следует перенести в обновленный план. Некоторые руководители проектов добавляют в шаблон столбец «Возможное влияние изменения на содержание и задачи проекта» (перед столбцом «Примечания»). Что касается примечаний, они могут отражать несогласие с изменением заинтересованных сторон, технические проблемы и замечания по другим аспектам проекта.
Побочные результаты изменений проектов
Вспомните о радикальных изменениях, которые когда-либо затрагивали ваши проекты в прошлом. Порой изменения, независимо от породивших их причин, дают основу для создания нового проекта, параллельного оригинальному. Иногда бывает целесообразно изначальный проект заменить новым в силу новых требований к профессиональной подготовке работников, нового места размещения, финансовых соображений, смены приоритетов и массы других причин. А иногда изменения настолько существенны, что оправдывают полное закрытие первоначального проекта. Когда вы сталкиваетесь с такой ситуацией, это всегда нелегко и не приносит радости; порой имеет место аккумулированное действие ряда изменений, которые влияют на проект. В любом случае руководитель проекта должен в полной мере осознавать возможное влияние изменений на проект и иметь собственные суждения, как сохранить в этих условиях движение вперед. Часто такая работа превращается в работу продавца, когда вам нужно убеждать своих клиентов с помощью данных из проектного плана.
Часто в проектах возникают «ответвления», которые приобретают настолько серьезный характер и размеры, что и руководитель проекта, и его команда принимают решение создать полностью независимые проекты. Такое происходит вследствие «взрыва содержания», то есть резкого увеличения объема проекта, или по каким-то другим причинам, о которых я уже упоминал. Если новый проект продвигается параллельно с существующим, то они могут и управляться параллельно, требуя, однако, взаимодействия. Если бразды правления переходят к новому менеджеру, вас могут попросить помочь ему в организации нового жизненного цикла проекта. И здесь в ваших интересах проделать самую тщательную работу. Ведь какие-то человеческие и другие ресурсы вашего исходного проекта могут быть оттянуты к нему.
Когда новый проект становится проектом-спутником, или субпроектом, его влияние на изначальный проект, как правило, не слишком критично. Обычно в таких случаях команда нового проекта подчиняется изначальному руководителю. Если же новый проект заменяет старый, то руководитель может быть перемещен на новые проекты. Если вас оставляют во главе нового проекта, управляйте им так, как управляли с самого начала. Начните с плана. Потом продвигайтесь по соответствующим этапам и процессам жизненного цикла проекта. Здесь важно сохранить ту работу и информацию из исходного проекта, которые могут оказаться полезными для нового. Необходимо провести тщательный анализ, чтобы отделить зерна от плевел. В некоторых случаях профессиональные соображения потребуют заменить кого-то из команды; в зависимости от обстоятельств может возникнуть необходимость подобрать новую команду для нового проекта.
Как руководитель проекта вы можете решить, что его нужно закрывать. Что же, в добрый час. Исходя из личного опыта, могу сказать, что это трудно, но не невозможно. Если проект потерял свою ценность, принимайте решение. Руководствуйтесь реальной информацией, а не эмоциями. Причины такого решения могут быть самыми разными, но если вы правильно сделали свою работу, то сумеете с фактами в руках убедить людей в своей правоте.
Принятие изменений
Не бойтесь изменений в проекте; принимайте их и управляйте ими. Это не такая уж трудная задача, если вы и ваша команда не пожалели времени и сил на разработку солидного плана. Так, в случае с сокращениями содержания проекта изменения – это необходимые корректировки базового плана. Все определяет то, как именно вы организуете процесс изменений. От этого и зависит выполнение вашего проекта в срок, в пределах установленного бюджета и с отличным качеством.
Резюме• Реализация изменения должна быть проконтролирована и доведена до заинтересованных сторон.
• Идентификация и понимание наиболее вероятных источников изменений помогает руководителю сохранять активную позицию. Обычно источниками изменений становятся корректировки в содержании, расписании и бюджете проекта.
• Важно все время поддерживать базовый план проекта в актуальном состоянии.
• Стандартные шесть шагов руководителя проекта в процессе контроля изменения: занесение начальной информации об изменении в журнал контроля; принятие решения о том, следует ли осуществлять изменение; представление своих соображений руководству и/или заказчику на рассмотрение и одобрение; обновление изначального плана проекта; рассылка обновленного плана заинтересованным сторонам; мониторинг осуществления изменения и наблюдение за продвижением проекта по обновленному плану.
• Главные документы руководителя проекта – форма для контроля изменений и журнал контроля изменений.
• Для каждого предлагаемого изменения необходимо устанавливать порог, который позволит руководителю определить свою реакцию на запрос.
• Часто в проектах возникают «ответвления», которые принимают настолько существенный характер и размеры, что руководитель проекта и его команда принимают решение создать для них полностью независимые проекты.
Упражнение
Вспомните о недавнем изменении в проекте, которое потребовало вашей реакции. На основе того, что вы узнали в этой главе, ответьте на следующие вопросы.
1. Следует ли соглашаться с таким изменением?
2. Следует ли создавать документ по контролю за изменением?
3. Как это изменение сказалось на устойчивости «треугольника проекта»?
4. До кого следует довести вашу реакцию?
5. Какие пороги изменений следует установить для данного проекта?
Глава 12. Контроль проектов методом определения освоенного объема
Контроль проекта нужен для того, чтобы добиться поставленных целей. Мы знаем, что важнейшими показателями являются качество, стоимость, сроки и содержание. Мы уже видели, что контроль осуществляется путем сравнения фактического положения дел с базовым планом. При отклонениях предпринимаются корректирующие действия, которые должны вернуть проект к плановым показателям.
Как отмечено в главе 10, анализ, связанный с поддержанием прямого контроля выполнения проекта, заключается в оценке его текущего статуса. Он проясняет, в каком состоянии находится проект с точки зрения всех четырех переменных РССС (результат, сроки, стоимость, содержание). В каждом таком случае вы должны задать три вопроса.
1. Где мы находимся (с точки зрения РССС)?
2. Когда возникло отклонение; что его вызвало?
3. Что следует делать с этим отклонением?
Обратите внимание, что в ответ на вопрос 3 могут быть предприняты следующие четыре действия.
1. Закрыть проект.
2. Проигнорировать отклонение.
3. Предпринять корректирующее действие, чтобы вернуться к запланированному прогрессу проекта.
4. Обновить план, чтобы отразить в нем фактическое состояние проекта, которое не может быть скорректировано.
Иногда проект так далеко отходит от запланированной линии развития, что теряет жизнеспособность, и лучшее, что можно сделать, – это его закрыть. Разумеется, такой шаг не дается легко, но он необходим, когда речь идет о бесполезной трате ресурсов. Вы сократите свои потери и займетесь чем-то другим.
Еще один день, еще одно зеро.
АЛЬФАЛЬФА (Карл Швитцер), комедийный сериал «Банда»
Об игнорировании отклонения можно сказать следующее: если вы располагаете запасом прочности в пределах каких-то лимитов, попробуйте не обращать внимания на отклонение до тех пор, пока не станет ясно, что лимиты исчерпаны и продолжение эксперимента лишь ухудшит ситуацию.
Что касается корректирующих действий, то они должны быть конкретными и особенными для каждого проекта. Иногда проект возвращается к норме благодаря сверхурочной работе команды. Иногда необходимо увеличить количество работников, или уменьшить содержание проекта, или внести изменения в какой-то процесс. Вы сами должны определить, что должно быть сделано.
Если проект остается жизнеспособным, но его не удается вернуть на правильную линию, руководителю стоит пересмотреть план. Конечно, можно ограничиться сверхурочными работами или уменьшением содержания, потому что изначально планом они предусмотрены не были. Однако иногда проект не может восстановиться и вы пересматриваете план, чтобы показать, что стоимость проекта увеличится, сроки его завершения отодвинутся или возникнет какое-то другое изменение по сравнению с базовым планом.
Измерение прогресса
Одно из самых сложных дел в управлении проектом – реальное измерение прогресса в его развитии. Когда вы путешествуете, то сверяете встречающиеся указатели с отметками на карте и понимаете, в правильном ли направлении движетесь. Если продвижение работ четко размечено, например в строительстве, стадию проекта довольно легко определить. Можно измерить высоту кирпичной кладки или проверить, все ли коммуникации смонтированы, и т. д. Вы точно можете сказать, где находитесь, если какая-то часть работы фактически выполнена. Когда же работу точно определить трудно или она завершена только частично, очень сложно понять свое актуальное местоположение.
Особенно это касается интеллектуальных видов работ. Когда вы создаете код для программы, разрабатываете дизайн или пишете книгу, бывает непросто определить, как далеко вы продвинулись и сколько работы еще осталось.
Естественно, если вы затрудняетесь сказать, где точно находитесь в своей работе, то не можете контролировать процесс ее продвижения. Обратите внимание на слово «оценка» применительно к любому процессу, связанному с измерениями. Что оно означает?
Это «предположение».
Так что в описанных случаях мы просто предполагаем, где находимся.
Да. Когда мы прибудем в точку назначения, точно узнаем об этом. А пока еще не прибыли, мы «предполагаем».
Не созвучно ли это словам героев «Алисы в Стране чудес»?
О боже.
Так как звучало определение контроля? Давайте посмотрим: сравнение того, где вы находитесь… А как вы узнаете, где находитесь?
Путем предположений.
…с тем, где должны находиться… А как вы узнаете, где должны находиться?
Ну, это очень просто. Об этом нам говорит план.
А план откуда взялся?
Он тоже в определенном смысле является оценкой.
Вот это да! Значит, если одно предположение не совпадает с другим, мы обязаны предпринимать корректирующие действия, чтобы они совпали, так?
Именно так этот человек утверждает в этой своей книге.
Значит, эта книга о колдовстве и магии. Если невозможно точно знать, где мы в данный момент находимся с нашими планами, то, может быть, плюнуть на все и управлять проектами «от балды»? Правильно?
Нет, неправильно. Тот факт, что измерения состояния продвижения проектов не очень точны, не говорит о том, что их не нужно использовать вовсе. Помните: если у вас нет плана, то нет и контроля. А если вы к тому же и не пытаетесь отслеживать выполнение плана, то контроля нет и подавно. А если нет контроля, то вы даже близко не управляете проектом. Вы просто околачиваетесь вокруг него.
Вместе с тем важно и то, что одни проекты поддаются более плотному контролю, чем другие. Хорошо определенную работу, которую можно точно измерить, можно и плотно контролировать. Работы более расплывчатого характера (например, интеллектуальный труд) предполагают более значительные допуски степени контроля. Руководство и менеджеры должны понимать и принимать это. Иначе вы сойдете с ума, пытаясь добиться максимума допуска в контроле в 3 %. Это все равно что продевать лапшу в игольное ушко или прибивать студень к стене.
Измерение результатов/качества исполнения проекта
Читать бесплатно другие книги:
