Основы проектного менеджмента. Классическое руководство Хигни Джозеф
Если сложно измерить продвижение проекта, попытайтесь измерить его качество. Были ли болты, стягивающие металлические балки, закреплены правильно? Прочны ли все сварные швы? Как это определить?
Качество – сложнейшая переменная с точки зрения контроля. И больше всех страдает от последствий. Часто стоимости проекта и расписанию работ уделяется так много внимания, что качество приносится в жертву. Последствия могут быть ужасающими, вплоть до судебных исков к компании за ущерб, понесенный заказчиком в результате некачественных работ.
Руководители проектов обязаны уделять этой переменной – качеству – особое внимание, несмотря на сложность отслеживания и контроля.
Контроль методом определения освоенного объема
Одно дело – любой ценой обеспечить выполнение сроков проекта. Другое – добиться того же по разумной цене. Контроль стоимости проекта предполагает сохранить его в пределах установленного бюджета с одновременным соблюдением сроков проекта и обеспечением качества.
Системой такого контроля является разработанный в 1960-х годах метод анализа освоенного объема. Он позволял правительственным органам решать, может ли подрядчик получить оплату за уже выполненную работу. Постепенно этот метод начали применять и за пределами правительства. Сегодня он считается корректным способом мониторинга и контроля практически любого проекта. Иногда его упрощенно называют методом анализа отклонений.
Анализ отклонений дает руководителю проекта возможность идентифицировать проблемные точки и предпринимать корректирующие действия. Для понимания сути этого метода полезно усвоить следующие определения.
• Отклонение по стоимости. Сравнение освоенных объемов работы и ее фактической стоимости.
• Отклонение по срокам. Сравнение освоенных и плановых объемов.
• Стоимость запланированных работ, указанная в бюджете. Бюджетная стоимость работ или уровень усилий, которые планировались в указанный период.
• Реально выполненный объем работ, указанных в бюджете. Фактически выполненный в указанный период объем работ или уровень предпринятых усилий, предусмотренных в бюджете. Данный показатель называется еще освоенным объемом. Освоенный объем – это стоимость выполненного объема работ в плановых (сметных) ценах, то есть сколько по плану должен был стоить тот объем, который выполнен фактически.
• Фактическая стоимость выполненных работ. Объем денежных средств (или усилий), фактически затраченных на завершение данных работ в указанный период.
Что касается объемов возможных отклонений, могут быть установлены пороги, по достижении которых извещения об их возникновении должны быть направлены вышестоящему руководству.
Отклонение по стоимости = Реально выполненный объем работ, указанных в бюджете – Фактическая стоимость выполненных работ, указанная в бюджете
Отклонение – любое нарушение плана
Объединяя отклонения по стоимости и отклонения по срокам, можно получить интегрированную систему, указывающую состояние параметров стоимость/сроки:
Отклонение по срокам = Реально выполненный объем работ, указанных в бюджете – Стоимость запланированных работ, указанная в бюджете
Анализ отклонений с использованием кривых расходов
Отклонения часто изображаются с помощью кривых расходов. На рисунке 12.1 представлена кривая стоимости запланированных работ проекта, указанных в бюджете. Она показывает совокупные затраты, запланированные по проекту, и называется иногда базовым планом.
Рис. 12.1. Кривая стоимости запланированных работ проекта, указанных в бюджете
Если компьютерная программа не может обеспечить вас необходимой информацией, на рис. 12.2 показано, как можно рассчитать эту кривую вручную. Перед вами простая линейчатая диаграмма. На ней показаны три задачи. Для решения задачи А необходим недельный труд, то есть 40 рабочих часов стоимостью $20 в час. Общие расходы на нее составят $800 в неделю. Задача Б требует затраты 100 рабочих часов по $30 в час, то есть всего $3000 затрат. Наконец, задача В требует затрат $2400, поскольку для ее решения нужно 60 рабочих часов стоимостью $40 за один час.
Рис. 12.2. Линейчатая диаграмма, иллюстрирующая совокупные затраты
Внизу таблицы мы видим, что в первую неделю затраты на оплату труда составляют $800. Во вторую неделю выполняются одновременно задачи А и Б, поэтому затраты на оплату труда уже $3800. На третьей неделе выполняются все три задачи, так что затраты на оплату труда составляют уже сумму трех чисел, то есть $6200. Это недельные расходы.
Совокупные затраты рассчитываются путем прибавления расходов за каждую последующую неделю к предшествующему совокупному итогу. На рисунке 12.3 показана кривая расходов проекта, которая называется кривой стоимости запланированных работ проекта, указанных в бюджете (СЗРБ). Поскольку она выводится прямо из расписания проекта, то представляет запланированные объемы и называется базовым планом. Так как контроль за ходом проекта осуществляется путем сравнения фактического его состояния с планом, то эта кривая может служить основой для контроля. С ее помощью руководитель проекта всегда может оценить его фактическое состояние.
Рис. 12.3. Совокупные расходы в контрольном графике
Посмотрите на кривую, изображенную на рис. 12.4. На указанный период по проекту должно быть освоено $40 000 затрат на выполнение работ, указанных в бюджете (СЗРБ). Фактическая стоимость выполненных работ (ФСВР) составляет $60 000. Эти цифры обычно дает бухгалтерский учет, и основываются они на учете рабочего времени, затраченного на проект. Однако СЗРБ проекта равняется $40 000. Это означает, что проект отстает от расписания и расходы по нему превышают запланированные.
Рис. 12.4. Ситуация, когда проект отстает от расписания, а расходы по нему превышают запланированные
На рисунке 12.5 показан другой вариант. В этом случае кривые СЗРБ и ФСВР практически сходятся в одной точке, на уровне $60 000. Это означает, что проект обгоняет расписание, но расходы по нему соответствуют фактически выполненной работе.
Рис. 12.5. Ситуация, когда проект обгоняет расписание, а расходы по нему не превышают запланированные
Следующий график демонстрирует иную ситуацию. На рисунке 12.6 кривые СЗРБ и ФСВР сходятся в точке $40 000. Это означает, что проект отстает по срокам, а затраты по нему ниже бюджетных. Однако поскольку менеджер потратил $40 000 и получил $40 000 освоенных объемов, расходы соответствуют тому, что было сделано. В данном случае мы имеем дело с отклонением по срокам, но не по стоимости.
Рис. 12.6. Ситуация, когда проект отстает по срокам, но затраты по нему соответствуют бюджету
График на рис. 12.7 выглядит почти так же, как на рис. 12.4, но кривые СЗРБ и ФСВР имеют противоположное направление. Этот проект обгоняет сроки, а расходы по нему ниже запланированных.
Рис. 12.7. Ситуация, когда проект обгоняет сроки и затраты по нему ниже бюджетных
В некоторых организациях руководители проектов отчитываются об освоенных объемах не по произведенным расходам, а только по фактически отработанным на проекте рабочим часам. В таком случае применим тот же метод анализа, только без указания стоимости работ в денежных единицах.
Результаты будут следующими.
• СЗРБ становится общим запланированным (или содержащимся в расписании) количеством рабочих часов.
• Реально выполненный объем работ, указанных в бюджете (РВРБ), становится количеством учитываемых в рамках плана проекта рабочих часов (запланированные часы работы умножить на процент выполненной по проекту работы).
• ФСВР становится количеством фактически отработанных часов.
При использовании часов работы в качестве единицы отчетности получаем следующие формулы:
Отклонение по срокам = РВРБ – СЗРБ = Отработанные в рамках проекта часы – Запланированные часы
Отклонение по затратам труда = РВРБ – ФСВР = Учитываемые в рамках проекта рабочие часы – Фактически отработанные рабочие часы
Отслеживание продвижения проекта только по затратам рабочего времени приводит к потере важного элемента, своеобразного сенсора. Дело в том, что фактическая стоимость выполненных работ (ФСВР), по сути, композитный показатель, в котором отклонения по затратам труда являются производным от стоимости рабочего часа сотрудников. Если же отслеживать только отработанное время, руководитель проекта рискует не заметить, что рабочие расценки могут вызвать серьезные проблемы с бюджетом проекта. Тем не менее этот метод, конечно, упрощает анализ и априори выводит управляющего проектом на наблюдение за теми параметрами, которые он должен контролировать.
Реагирование на отклонения
Мало обнаружить отклонение в исполнении проекта. Нужно осознать, что это отклонение означает и что его вызвало. А затем принять решение, как его скорректировать. Я уже говорил, что существуют четыре способа противодействия отклонению от плана. То, какой из них вы выберете, отчасти зависит от причин, породивших отклонение. Вот некоторые общие рекомендации.
• Когда ФСВР и РВРБ почти одинаковы и превышают ЗСРБ (см. рис. 12.5), это означает, что к проекту были привлечены дополнительные ресурсы, однако рабочие расценки остались прежними. Это может произойти в нескольких случаях. Например, вы планировали задержки продвижения проекта из-за погоды, но она не подвела, и вы успели выполнить в указанный для анализа период больше работы, чем планировалось, но по прежним расценкам. Таким образом, вы обгоняете сроки проекта, но остаетесь по затратам в рамках бюджета.
• Когда значения ФСВР и РВРБ близки, но ниже ЗСРБ (рис. 12.6), это обычно характеризует ситуацию, обратную только что описанной. То есть вы не выделили на проект достаточного количества ресурсов. Возможно, их у вас просто украли; возможно, дождливая погода длилась дольше, чем вы планировали; а возможно, все ваши работники вдруг взяли отпуск в одно и то же время. Проблема в том, что в попытках догнать график вы превышаете запланированные затраты.
• Когда ФСВР ниже ЗСРБ, а РВРБ выше ЗСРБ (см. рис. 12.7), это значит, что проект обгоняет сроки, а траты по нему ниже запланированных. Такое обычно случается, когда первоначальные оценки по проекту слишком консервативны (возможно, они сделаны преимущественно по соображениям безопасности). Другой вариант – это если на вас свалилось счастье. Работа оказалась проще, чем вы думали, так что вы солидно продвинулись вперед. Иногда это случается, когда на проект собирается гораздо более работоспособная команда, чем предполагалось сначала. Однако и здесь существует своя проблема: проект начинает связывать ресурсы, которые могли бы быть направлены на другие проекты. Экономисты называют такие ситуации стоимостью неиспользованных возможностей. Помните: систематически завышая сроки и стоимость проектов в своих предложениях, вы рискуете проиграть в борьбе с конкурентами. Если конкурент использует средние оценки для определения сроков исполнения проекта, а вы свои завышаете, вы, скорее всего, потеряете предложение.
Приемлемые отклонения
Что такое приемлемые отклонения? Единственным ответом на этот вопрос может быть фраза: «Все зависит от обстоятельств». В хорошо распланированном строительном проекте отклонения обычно в пределах от +3 до – 5 %. Если проект относится к области НИОКР, границы приемлемых отклонений расширяются от +10 до – 15 %. А когда предметом проекта являются чистые исследования, пределом может быть только небо. Представьте себе, например, что вы работаете на фармацевтическую компанию и ваш руководитель спрашивает: «Скажите, сколько вам понадобится времени и средств для разработки лекарства от ВИЧ-инфекции?»
Каждая организация должна использовать свой опыт для формирования толерантности к отклонениям. Потом можно попытаться уменьшить их границы. В конечном счете любой прогресс в нашей работе – это попытка уменьшить возможные отклонения в процессе ее выполнения. Мы никогда не добьемся нулевых отклонений, пока не убьем сам процесс. Но стремиться к нулю надо.
Использование метода процентной оценки завершенности работ по проекту
Наиболее распространенным методом измерения степени продвижения проекта является простая процентная оценка его завершенности, или готовности. Она похожа на показатель СЗРБ, только тот имеет денежное выражение, а процент завершенности в деньгах не определяется.
Когда измерение процента готовности проекта осуществляется во времени, обычно мы получаем кривую, подобную изображенной на рис. 12.8. Она поднимается более или менее линейно до уровня 80–90 %, потом становится горизонтальной (что означает отсутствие на этом участке прогресса). Кривая некоторое время остается в таком состоянии, а затем, довольно неожиданно, работы по проекту завершаются.
Рис. 12.8. Кривая процентной оценки завершенности
Причина такого поведения показателя процента готовности состоит в том, что проблемы в проекте обычно начинают накапливаться ближе к его завершению и на этом этапе на их решение затрачивается немало усилий. В это время продвижение проекта не фиксируется.
Другая часть проблемы заключается в том, что руководитель проекта должен знать точку, в которой он находится, с самого начала. Я уже говорил, что оценка продвижения прогресса нередко является весьма общей.
Представьте себе задание, на выполнение которого требуется 10 недель. Если вы спросите исполнителя, где, по его мнению, он окажется в конце первой недели в плане исполнения проекта, он ответит «на уровне выполнения 10 %»; о второй неделе скажет «на уровне выполнения 20 %» и т. д. В данном случае он занимается обратным отсчетом. Суть его логики такова: «Заканчивается первая неделя выполнения 10-недельного задания. Значит, процент завершенности у меня 10 %». Однако правда в том, что он сам точно не знает, в какой точке выполнения задания находится. Естественно, при таких условиях контроль очень приблизителен. И тем не менее во многих случаях степень продвижения проекта может быть определена только таким путем.
Резюме• Контроль осуществляется путем анализа плана.
• Хорошо спланированные проекты могут контролироваться на предмет отклонений жестче, чем плохо проработанные.
• При исполнении проектов имеет место общая тенденция жертвовать качеством, когда сроки под угрозой.
• Недостаточно обнаружить отклонение. Необходимо установить его причину, чтобы предпринять корректирующие действия.
• Определить приемлемые отклонения можно только на основании опыта. У каждой системы в этом отношении свои индивидуальные возможности. Например, в вашей команде может быть больший запас прочности относительно отклонений и их влияния на работу, чем в другой команде.
Упражнение
В таблице 12.1 приведены показатели освоенных по проекту объемов. На основе анализа указанных данных ответьте на следующие вопросы. (Правильные ответы приведены в разделе «Ответы на вопросы».)
1. Выполнение задания обгоняет расписание или отстает от него?
2. Затраты по нему больше или меньше бюджета? Насколько?
3. Когда работа будет выполнена, общие затраты по ней окажутся выше или ниже бюджетных?
Таблица 12.1. Отчет об освоенных объемах
Глава 13. Управление персоналом проекта
В предыдущих главах мы сосредоточились на инструментах управления проектами: как планировать, составлять расписание работ и контролировать их выполнение. К сожалению, слишком многие руководители проектов рассматривают эти инструменты как единственное, что необходимо для успешного управления. Они собирают персонал или команду проекта, дают ее членам указания, а затем сидят и наблюдают, как проект саморазрушается.
В таких случаях проблема, скорее всего, в организации управления человеческими ресурсами. Даже если в проекте есть проблемы с инструментами управления, чаще всего они обусловлены неумением персонала правильно их использовать. Так что мы имеем дело с людьми.
Инструменты и техника управления проектом – это необходимые, но отнюдь не достаточные условия для успеха предприятия. Как я уже отмечал, если вы не умеете работать с людьми, то будете испытывать большие трудности в управлении проектами, особенно когда персонал «не ваш».
С этим связана необходимость превращения группы людей, работающих в проекте, в команду. В проектном менеджменте незаслуженно мало внимания уделяется вопросам создания команды. В этой главе даны некоторые рекомендации, как это сделать.
Тимбилдинг, или построение команды
Создание эффективной команды проекта должно начинаться с первого дня его существования, иначе работающие на проекте люди будут представлять собой скорее некую группу, чем сплоченную команду. В группе люди могут быть вовлечены в какое-то дело, но не считать своей обязанностью действия, которые осуществляет большинство.
Воспитание у работников приверженности общему делу важно как для организаций, так и для проектных команд. Особенно большое значение эта приверженность имеет для так называемых матричных организаций, в которых члены команды проекта, подчиняясь руководителям проектов, одновременно являются сотрудниками функциональных групп, у которых есть свои руководители.
Далее в этой главе я сформулирую правила, позволяющие создать у членов команды чувство ответственности за общее дело. А пока обратимся к тому, как создать команду, чтобы она эффективно работала с самого старта. (Эта тема глубоко раскрыта в книге Джима Леви Team-Based Project Management, Beard Books, 2004.)
Создание атмосферы команды на стадии планирования
Главное правило планирования проекта: люди, которые выполняют планы, должны принимать участие в их разработке. Тем не менее руководители часто составляют планы проектов сами, а затем удивляются, почему подчиненные не демонстрируют приверженности им.
Любое планирование включает в себя оценочную работу: сколько потребуется времени для выполнения того или иного задания при наличии конкретного объема ресурсов и т. д. На своих семинарах я иногда спрашиваю: «Шеф часто полагает, что вы можете выполнять работу гораздо быстрее, чем делаете это на самом деле?» Слушатели смеются и соглашаются. А я говорю им, что склонность их шефов к оптимистической оценке сроков становится своеобразным психологическим законом.
Когда руководитель дает работнику задание с неопределенным временем выполнения, работник, естественно, чувствует себя немотивированным, и его чувство ответственности снижается. Он может даже сказать: «Я постараюсь сделать все, что от меня зависит». Но его сердце этой работе принадлежать не будет.
Далее перечислены четыре главных шага в организации команды проекта.
1. Решите, что должно быть сделано, с помощью ИСР, формулирования проблем и других инструментов планирования.
2. Определите необходимые требования к персоналу.
3. Подберите членов команды проекта.
4. Подготовьте план проекта с участием членов команды.
Теперь перечислим критерии подбора команды проекта.
• Кандидат обладает навыками, необходимыми для выполнения требуемой работы со скоростью, которая обеспечит ее завершение в установленные сроки.
• Участие в проекте приносит пользу самому кандидату (см. Правило Д. Марча и Г. Саймона в разделе «Воспитание приверженности людей команде» далее в этой главе).
• Черты характера кандидата позволяют ему чувствовать себя комфортно в отношениях с другими членами команды, а также с ее руководителем и заинтересованными сторонами.
• Кандидат не возражает против вынужденной необходимости сверхурочных работ и соблюдения жестких требований по расписанию работ.
Т. Питерс и Р. Уотермен в книге «В поисках эффективного управления»[8] говорили о том, что успешные организации «держатся за основу, их сплетающую». Они держатся за то, в чем они хороши, и стараются не отвлекаться на то, чего не знают. (Представьте себе, например, хоккейную команду, решившую играть в баскетбол.)
Многочисленные исследования и статьи рассказывают об организациях, которые отклонились от основного пути и заплатили за это высокую цену, потому что забыли о своей миссии. То же самое может произойти и с командами проектов. Если члены команды не совсем ясно представляют себе ее миссию, то пойдут в направлении, которое существует в их представлении, но не совпадает с тем, что наметила организация. Процедура выработки миссии проекта описана в главе 5, поэтому здесь о ней я говорить не буду. Однако подчеркну, что работа с командой над формулировкой миссии сама по себе является эффективным средством тимбилдинга.
Вопросы, над которыми должна работать команда
Команда проекта должна заниматься четырьмя большими вопросами: цели проекта, распределение ролей и ответственности и взаимоотношения внутри команды. В этой главе мы уже затронули вопрос об уточнении миссии команды, ее целях и задачах. Это всегда первый и самый важный шаг в формировании команды.
В любой команде каждый должен хорошо понимать свою роль, поэтому роли следует четко определить. Чего ожидают от каждого работника и к какому времени? Здесь кроется распространенная проблема: руководители проектов обычно думают, что они очень ясно доносят эту информацию до всех. Однако когда спрашиваешь у самих работников, точно ли они представляют себе свои цели и роли, то ответ часто отрицательный.
Дело в том, что руководитель проекта не получает от членов своей команды обратной связи, которая показала бы, что его правильно и точно поняли. Есть и другая сторона: члены команды сами иногда неохотно признают, что чего-то недопоняли. Первопричина нередко восходит к школьному воспитанию, когда ученикам запрещают задавать «глупые вопросы». И вот члены команды, вместо того чтобы признать, что они чего-то не поняли, начинают интерпретировать слова руководителя и работать так, как им кажется наиболее эффективным.
Задача руководителя проекта – создать атмосферу открытого общения с командой, когда ни один ее член не побоится прямо высказывать то, что думает. Лучший способ – откровенно сказать: «Я знаю, не все любят высказываться прямо, а тем более признавать, что чего-то не понимают. Но так работать мы не можем. Не бойтесь быть откровенными. Если чего-то не понимаете, признавайте это. Если с чем-то не согласны, не стесняйтесь высказывать свое несогласие. Это наш единственный путь к успеху. Всем нам будет хорошо, если какую-то работу мы сможем сделать за один раз. Будет гораздо хуже, если придется изыскивать время, чтобы переделывать ее из-за того, что кто-то не понял, что требовалось».
Следующий вопрос – как должна работать над проектом команда. Ключевое слово здесь – «процесс». Работа должна быть выполнена максимально эффективно и рационально, а совершенствование рабочих процессов становится сегодня важнейшей проблемой. Обычно такой процесс улучшения называют «реконструирование». Анализ и совершенствование производственного процесса играют серьезную роль в повышении конкурентоспособности организации.
Многие команды настолько сосредоточиваются на самой работе, что забывают, как она осуществляется. Время от времени следует делать достаточно продолжительную паузу, чтобы проанализировать сам процесс своей деятельности и выявить возможные новые подходы. В противном случае команда рискует хорошо научиться выполнять свою работу плохо.
Практически при любых взаимодействиях между людьми возникают трения, недопонимание, конфликты, личные столкновения и даже мелкая зависть. Руководители проектов должны быть готовы работать с этим. Если вы не любите сталкиваться со всеми психологическими и людскими проблемами, которые часто возникают по ходу проектов, то, возможно, стоит спросить себя, хотите ли вы вообще быть руководителем. Нравится вам это или нет, но человеческие проблемы вклиниваются в процессы всегда, а неспособность решать их может погубить проект.
Следует помнить: столкновения и конфликты возникают там, где отсутствуют хорошие навыки межличностного общения. Некоторых людей вообще не учили разрешать противоречия в спокойной атмосфере. Поэтому, когда неизбежные конфликты возникают, ситуация просто взрывается. Лучший способ минимизировать негативный эффект от таких проблем – организовать тренинг для всех членов команды (включая и руководителя проекта) по вопросам межличностных взаимоотношений. Эту возможность многие руководители нередко игнорируют. Им кажется, что решение психологических проблем во взаимоотношениях работников не дает немедленной финансовой или материальной отдачи. Действительно, очень трудно продемонстрировать руководству, что от вложения $1 в психологический тренинг компания получила $10 прибыли. Зато если проблемы касаются основных средств, на их решение затрачиваются любые ресурсы.
Нужно помнить, что именно человеческие ресурсы не могут быть неограниченно возобновляемы и надо помочь им работать эффективно. В качестве руководителя проекта вы обязаны заниматься межличностными отношениями, понимая свою ответственность за их состояние.
Этапы развития команды
Существуют различные модели, описывающие этапы становления команд и групп. Наиболее популярные из них включают в себя этапы, названия которых говорят сами за себя: формирование, стадия шторма[9], стадия нормализации, стадия эффективной работы.
На стадии формирования команды люди более всего озабочены тем, как они вписываются в коллектив, кто в нем играет главные роли, принимает решения и т. д. На этой стадии члены команды направляют свои взоры на лидера (или кого-то еще), кто обеспечит их схемой действий, то есть покажет направление движения вперед и поможет начать это движение. Неспособность руководителя реализовать это приводит к тому, что бразды управления командой де-факто переходят к другому ее члену, который становится неформальным лидером.
Стадия шторма для большинства людей дискомфортна. На этой стадии работники начинают задаваться вопросами о целях своей деятельности. Все ли они делают правильно? Является ли их руководитель лидером? На этой стадии часто разыгрывается игра «убей лидера».
На стадии нормализации члены команды, как правило, утрясают межличностные конфликты и начинают серьезно заниматься работой. Они создают нормы (неписаные правила) того, как они будут вместе работать, и начинают ощущать себя более комфортно в межличностном взаимодействии. Обычно на этой стадии каждый член команды находит в ней свое место и уже знает, чего ожидать от коллег.
Наконец, когда команда достигает стадии эффективной работы, деятельность лидера существенно облегчается. Члены команды сработались, совместная работа им нравится, и они готовы выдавать высокие результаты. Именно на этой стадии коллектив становится тем, что мы называем командой.
Только что созданная команда должна быть структурирована, в противном случае она не сможет приступить к работе. В предыдущем разделе отмечено, что лидера, который не в состоянии создать работоспособную структуру на стадии 1, или стадии формирования, группа может отвергнуть и выбрать себе другого лидера. Поэтому на стадии формирования команды, как правило, применяется директивный стиль руководства.
На этой стадии члены команды стараются лучше узнать друг друга и понять, какую роль каждый из них будет играть в команде. Лидер должен помочь членам группы познакомиться друг с другом и уяснить свои цели, роли и обязательства. Руководители проектов, которые зацикливаются на стоящей задаче, часто совершают большую ошибку: дают сотрудникам приказ «приступить к работе», но не помогают им узнать друг друга, полагая, что члены команды разберутся сами. Хотя это и звучит банально, человеку трудно почувствовать себя членом команды, если он не знает каждого.
«Стартовая» вечеринка или обед – отличный способ познакомиться друг с другом в неформальной обстановке, вне психологического давления, которое каждый человек, естественно, испытывает во время напряженной работы. Если такие мероприятия по какой-то причине нежелательны, следует изыскать другие возможности.
По мере становления команда вступает в стадию 2 – стадию шторма. Здесь людьми овладевает некоторое беспокойство. Они начинают задаваться вопросами относительно целей группы: делаем ли мы именно то, что должны делать? Лидер, используя силу убеждения, должен вселить в них уверенность, что они находятся на правильном пути. Члены команды на этом этапе нуждаются в психологической поддержке, и лидеру предстоит убедить, что их ценят, что они играют важную роль в общем успехе и т. д. Другими словами, на этой стадии формирования команды ее члены нуждаются в подбадривании.
Многие руководители стремятся «перескочить» через этот этап, потому что испытывают дискомфорт в связи с возникающими в этот период конфликтами. Замести такие конфликты под ковер и притвориться, что их нет, – большая ошибка. Конфликтом нужно управлять так, чтобы он не приобрел деструктивного характера. Избегать конфликтов нельзя: группа все равно будет возвращаться на эту стадию в попытках разрешить внутренние противоречия. А это помешает продвижению проекта. Так что лучше заплатить положенную цену сразу и освободиться от конфликта.
Когда команда вступает в стадию 3, или стадию нормализации, она становится более спаянной. Люди начинают рассматривать себя как команду и ощущать персональную принадлежность к группе. На данной стадии все члены группы уже включились в работу, начинают оказывать друг другу поддержку и благодаря именно этой атмосфере сотрудничества представляют собой скорее настоящую команду, чем группу людей. На этой стадии лидер должен применять соучаствующий стиль руководства и разделять решения с членами команды в большей степени, чем на стадиях 1 и 2.
Ко времени выхода на стадию 4, или стадию эффективной работы, группа становится настоящей командой. Руководитель на этом этапе может освободиться от текучки и сосредоточиться на аналитической работе в отношении продвижения команды по принципу «что если?..». Теперь он будет уделять больше внимания планированию дальнейшей работы. Это делегирующий стиль руководства, уместный на данной стадии. Команда начинает получать результаты, и люди, как правило, довольны своими достижениями. На этом этапе развития в команде должны ощущаться элементы товарищества, радостной атмосферы и удовлетворение от совместной работы.
Важно помнить, что ни одна команда не остается на одной и той же стадии своего развития навсегда. Сталкиваясь с препятствиями, она рискует «откатиться» обратно на стадию 3, и лидер уже не сможет применять делегирующий стиль руководства, ему придется руководствоваться принципами соучастия, характерными для третьей стадии.
Состав команд в проектах часто меняется. Когда вливаются новые люди, на короткое время команда возвращается на стадию 1, и руководителю придется опять проводить ее по всем этапам становления, пока она не достигнет зрелости. При появлении в команде нового человека особенно важно познакомить его с остальными и помочь ему понять, какова его роль в коллективе. Это требует времени, но это необходимо, чтобы команда правильно продвигалась вперед.
В начале этой главы отмечалось, что одна из важнейших задач руководителя – помочь членам команды ощутить свою приверженность проекту. Ведь зачастую люди включаются в группу просто потому, что являются лучшими, а не потому, что они лучшие специалисты для данной конкретной работы. Когда такое случается, у работников может не сформироваться приверженность команде.
В своей книге Organizations (Blackwell, 2-е изд., 1993) Д. Марч и Г. Саймон перечисляют пять правил для формирования у людей приверженности команде или организации.
1. Необходимо обеспечивать членам команды возможность как можно более часто взаимодействовать, чтобы у них сформировалось чувство команды.
2. Необходимо добиваться того, чтобы через принадлежность к команде ее члены удовлетворяли бы какие-то свои потребности.
3. Необходимо добиваться, чтобы каждый член команды понимал, почему проект важен. Люди не любят участвовать в обреченных на неудачу проектах.
4. Необходимо, чтобы все члены команды разделяли ее цели. Одно гнилое яблоко может испортить всю корзину.
5. Необходимо сводить конкуренцию в команде к минимуму. Конкуренция и сотрудничество – это антиподы. Соревноваться нужно с теми, кто находится вне команды, а не внутри нее.
Обратите внимание, что первое правило не может выполняться, если команда рассредоточена географически. В таких случаях сотрудники должны как можно чаще общаться с помощью телефонных и видеоконференций, а также в режиме онлайн. Трудно ощущать себя частью команды, если ее члены не взаимодействуют между собой.
Последняя рекомендация
Если вы хотите понаблюдать за моделями работы команд, присмотритесь, как работают со своими коллективами лучшие спортивные тренеры. Однако будьте при этом исключительно осторожны, чтобы не копировать брутальное поведение некоторых наставников. Оно хорошо действует в спортивных командах, в которые спортсмены хотят попасть. Но методы в стиле мачо вряд ли сработают в команде проекта, в которую сотрудники входят по обязанности. Посмотрите фильм «Выстоять и сделать»[10] и понаблюдайте, как главный герой Хайме Эскаланте работает со своими учениками. И в следующий раз, когда вам снова захочется пожаловаться на то, как много у вас обязанностей и как мало полномочий, спросите себя: как смог простой учитель (у которого полномочий еще меньше, чем у вас) заставить группу ребят работать с таким усердием? Как смог заставить их ходить в школу летом или заниматься математикой два урока в день? И тогда вы начнете понимать, что такое настоящее лидерство.
Резюме• Команды не появляются случайно – их нужно строить!
• Тимбилдинг начинается с вовлечения всех членов команды в планирование проекта.
• Занимайтесь выработкой целей, распределением ролей и обязанностей, разработкой норм и правил и формированием взаимоотношений между людьми. Именно в таком порядке.
• Личные конфликты часто возникают из-за отсутствия у членов команды достаточных навыков межличностного общения. Чтобы команда работала успешно, все ее члены должны пройти соответствующий тренинг.
• Стиль руководства, наиболее подходящий в данный момент для команды, зависит от стадии ее становления. На стадии формирования это директивный стиль. На стадии шторма – убеждающий. На стадии нормализации он обычно меняется на соучаствующий. И наконец, когда команда достигает стадии эффективной работы, стиль руководства становится делегирующим.
Глава 14. Руководитель проекта в роли лидера
Руководитель проекта в своей работе должен проявлять одновременно и искусство, и дисциплинированность, используя процессы, действующие в проекте, таким образом, чтобы он стал успешным. Я слышу эту сентенцию постоянно, потому что она верна. Из собственного опыта я сделал непреложный вывод: человеческий фактор может быть (и нередко является) самой трудной переменной «уравнения» проекта. Для успеха проекта его руководителю нужно эффективно управлять спонсорами, членами команды, функциональными менеджерами, экспертами в предметных областях проекта и вообще практически всеми заинтересованными сторонами. В главе 1 и главе 2 речь шла об общих принципах лидерства, а в главе 13 мы подробнее остановились на разных стилях руководства, применяемых лидером на разных этапах становления команды проекта. Сейчас сосредоточимся на том, что означает быть лидером проекта, понимать все его сильные и слабые стороны, создавать свои группы поддержки и осознавать важность мотивации в действиях людей. Я расскажу также о проблеме разрешения конфликтов, сплавления энергии всех членов команды в одно целое и практических аспектах лидерства в совещаниях и собраниях команды (а не в управлении ими).
Закладывая основу
Прежде чем пытаться вести за собой других людей, лидеру придется сделать своеобразную «самоинвентаризацию». Я не предлагаю вам устраивать дни психоанализа. Просто проанализируйте свое поведение и его возможные мотивы. Обычно это порождает ценные мысли о ваших действиях, равно как и о действиях членов команды и заинтересованных сторон проекта.
Когда я провожу семинары по управлению проектами, то часто прошу поднять руки тех слушателей, у кого есть свободное время в любой конкретный день. Часто этот вопрос остается риторическим, и задается он с целью подчеркнуть важность каждого взаимодействия внутри команды проекта. С учетом безумных темпов развития среды проекта и постоянной суеты почти каждая встреча его участников приобретает критический характер. Если вы будете лучше понимать самого себя и заинтересованные стороны, это создаст более эффективные связи и позволит вам как лидеру принимать более совершенные решения. Ваша способность убеждать, мотивировать, разрешать конфликты повысится. Закладывая основу этих человеческих навыков, вы избегаете разъединенности в общении с заинтересованными сторонами на всех уровнях. Ваше понимание лидерских качеств – личных черт характера, сильных и слабых сторон – определяет, каким будет ваш стиль руководства и как он адаптируется к интересам заинтересованных сторон и ситуации в целом. Это поможет более правильно выстроить взаимоотношения вокруг проекта в целом, а следовательно, вести его более эффективно. В практическом смысле чем более подвижным вы будете в своих действиях, тем больше у вашего проекта шансов на успех.
Я видел, как терпели неудачу многие проекты, руководители которых считали, что их заинтересованные стороны должны приспосабливаться к стилю руководства лидеров. Становление команды проекта обычно требует, чтобы руководитель прогрессировал от директивного к делегирующему стилю руководства. Это логично и соответствует сценарию развития большинства команд проектов, подчеркивая необходимость гибкости в манере руководить. Каждый день вы вступаете в самые разные взаимодействия с коллегами, что требует гладких переходов от одного стиля руководства к другому. Одни управляющие проектами обладают врожденной способностью к таким переходам, другим следует над этим работать. Не жалейте времени и сил на формирование у себя таких навыков. Как хамелеон меняет окраску, чтобы выжить, так и управляющий проектом должен уметь максимально адаптироваться к людям, ситуациям и обстоятельствам ради успеха своего предприятия.
Большинство из нас предпочитают жить в зоне комфорта. Это может серьезно затруднить переход от статуса руководителя проекта к статусу лидера. Легко действовать там, где чувствуешь себя как рыба в воде. Когда же обстоятельства заставляют нас выходить из этой комфортной зоны, приходится затрачивать определенные усилия. Для того чтобы быть эффективным лидером проекта, необходимо сознавать, что смена стереотипа собственного поведения может вызвать в вас внутреннее сопротивление. Когда приходится прибегать к директивному стилю руководства, проявите осознанную дисциплинированность и настойчивость, чтобы изменить свой привычный стиль поведения и проявлять прямоту и твердость во взаимоотношениях с партнерами. Внимание, которое вы уделяете деталям своего стиля руководства, позволит сделать его более последовательным и учесть нюансы поведения заинтересованных сторон, а также многочисленные сценарии развития проекта, с которыми вы сталкиваетесь каждый день. На рисунке 14.1 представлена эта взаимосвязь между сценариями развития проекта и стилями руководства.
Рис. 14.1. Взаимосвязь между стилями руководства, сценариями развития проекта и поведением заинтересованных сторон
Создание групп приверженцев проекта
В конце XX века роли руководителя проекта как лидера уделялось очень мало внимания. В ходе обычного совещания по вопросам продвижения проекта члены команды, как правило, докладывали о выполнении своих индивидуальных заданий (как и сейчас). Если какой-то член команды не справлялся с работой, то приглашали его функционального менеджера. Замены персонала на проекте были обычным делом.
Времена изменились. Эффективность лидерства в проектах признана важной составной частью общего успеха. Появление все большего числа организаций, в которых большая часть работы выполняется в рамках проектов, развитие глобальных и виртуальных проектов, а также переход ими национальных и культурных границ способствовали возрастанию потребности в более качественных лидерах, а не просто менеджерах команд. Лидерам всегда нужны приверженцы, и лидеры проектов не исключение.
Для того чтобы создать из членов команды или заинтересованных сторон группу приверженцев, которые с энтузиазмом исполняют или поддерживают проект, вы должны внушить людям доверие и уважение к себе, возможно, даже восхищение. Важно уметь говорить с людьми по душам и поддерживать с ними стабильные рабочие отношения. Например, если требовательный и жесткий тренер спортивной команды в межсезонье резко «отпустит вожжи», команда будет растеряна и сбита с толку, а результаты, скорее всего, ухудшатся. Приверженцы лидера не обязательно требуют от него совершенства, но в большинстве своем нуждаются в постоянстве стиля руководства. Такой подход к делу положительно повлияет на вашу команду и заинтересованные стороны.
Как лидер проекта вы должны поощрять людей на разумный риск и избавлять их от страха перед возможной неудачей. Если команда боится совершать ошибки, это не дает ей работать с высокой отдачей. Для руководителя важно использовать знания и возможности каждого члена команды, чтобы максимально увеличить его вклад в общее дело. Это звучит парадоксально, но ошибки рождают большие возможности. Вы не просто учитесь на своих ошибках – вы с их помощью формируете правильную атмосферу в коллективе и в окружающей проект среде. В бытность управляющим проектом один из самых ценных уроков я вынес из первой же своей ошибки. Тогда я признал, что ошибся, сказав: «Это моя вина», а затем объяснил, что намерен предпринять для исправления ситуации. Если члены команды видят, что вы открыты и готовы признавать свои ошибки, они сами стараются вести себя таким же образом и принимают на себя разумные риски по мере развития проекта.
«Все должности остаются за дверью» – одно из первых заявлений, которые я делаю, впервые встречаясь с командой. Это фундаментальное правило помогает сформировать позитивную культуру несогласия. Если ваш проект находится на второй стадии, стадии шторма, а совещания команды проходят в излишне дружественном и согласительном ключе, – это проблема. Скорее всего, команда неудачная и действует она в «зажатой» атмосфере. Это не значит, что нужно поощрять конфликты. Руководитель проекта должен создавать для команды атмосферу, способствующую обмену идеями и мнениями и свободную от угрозы репрессий. Позитивная культура несогласия позволяет идеям свободно циркулировать и помогает принимать стратегические и тактические решения. Если вы окружены только соглашателями и не имеете возможности критиковать идеи, то проект, скорее всего, будет стагнировать и вы утратите подлинную ценность своих приверженцев.
Мотивация
Все руководители проектов требуют от членов команды, чтобы их задания или работа выполнялись вовремя. Эффективный управляющий проектом добавляет еще один параметр – максимальное качество. Для того чтобы добиться наилучших результатов, вы сосредоточиваете свое внимание на работе каждого, а не только на том, чтобы вся команда в целом справилась с поставленными сроками. Мотивируя на работу отдельных сотрудников, вы тем самым мотивируете всю команду и создаете основу для высокоэффективного режима ее деятельности. И наоборот, немотивированная команда с трудом добьется успеха вне зависимости от того, насколько хорошо организованы технические аспекты проекта.
Некоторые руководители проектов используют методику самооценки работников, чтобы выявить их возможные мотивационные стимулы. Эти методики доказали свою эффективность, однако я предпочитаю традиционный подход: личное общение с членами команды и другими основными заинтересованными сторонами с целью выяснить мотивы их действий. Потратьте время на то, чтобы выслушать членов своей команды за утренним кофе во вторник (избегайте в этом плане понедельников, чтобы дать людям отойти от выходных) либо признайте их достижения за бокалом пива в «счастливые часы» или за обедом – и вы сильно укрепите отношения с ними и сможете взглянуть на них с другой стороны. Чем лучше вы знаете своих сотрудников, тем лучше подготовитесь к ситуациям, когда их придется мотивировать на какую-то работу. В 1970-х годах основатели корпорации Hewlett-Packard Билл Хьюлетт и Дэйв Паккард заложили революционные принципы современного менеджмента, один из которых получил название «управляй похаживая» (management by walking around, MBWA). Эта методика до сих пор широко применяется руководителями проектов, СЕО и менеджерами самых разных уровней. Особенно она актуальна в обычной проектной среде, где лидер часто управляет без достаточных формальных полномочий. Если у вас не хватает власти, чтобы приказывать сотрудникам, нужно научиться мотивировать их.
Отмечайте и празднуйте. Достижение, какое бы оно ни было, большое или не очень, должно быть сразу отмечено командой. В самом начале проекта приходится преодолевать определенную инерцию коллектива. Начните с празднования небольших побед, а по мере развития проекта продолжайте соответствующим образом признавать хорошую работу команды. Многие руководители проектов имеют обыкновение отмечать завершение каждой фазы проекта или достижение каких-то рубежей. Независимо от того, что конкретно изберет руководитель, он обязан поддерживать продвижение проекта благодаря хорошему знанию своей команды и обеспечению ее высокого морального духа.
Лидеры проектов и командная среда
Идея о том, что руководитель проекта должен быть его лидером, относительно нова. Еще совсем недавно распределению ролей в команде, методикам разрешения межличностных конфликтов и достижению синергии, то есть кумулятивного эффекта, в работе команды не придавалось большого значения с точки зрения обеспечения успеха проекта. Сегодня управляющий проектом должен внимательно заниматься всеми этими аспектами. В данном разделе рассказывается, как добиться статуса лидера, а также описывается работа рассредоточенных виртуальных команд проектов.
Хотя обычно руководитель проекта воспринимается людьми в качестве «клея», который объединяет команду, его можно представить и как своеобразного «шеф-повара», который правильно смешивает ингредиенты – роли членов команды, их навыки и личные качества – чтобы «на выходе» получить максимальную эффективность работы. Разумеется, это метафоры, но они отражают важную идею. Если проект развивается правильно, то члены команды принимают на себя свои роли естественно и вписываются в среду команды без трений или с минимальными шероховатостями. А если «химия» команды составлена неправильно, дело заканчивается ежедневными конфликтами и негативным несогласием. Сегодня в сфере управления проектами руководители должны быстро определять сильные и слабые стороны членов команды, их личные качества и манеру поведения, чтобы обеспечить продолжительное единство команды. Каждый член команды входит в нее ради какой-то цели, нередко функциональной, или в качестве специалиста в какой-то предметной области.
Для того чтобы команда стала спаянной, руководителю следует постоянно наблюдать за динамикой изменений в ней; проявлять активность и заранее идентифицировать опасные зоны, в которых могут возникнуть конфликты. Не упускайте ни одной возможности для координации усилий членов команды, даже создавайте некие «субкоманды», чтобы воспользоваться их объединенными навыками и умениями. Ваша цель – развивать в команде синергию, чтобы она добилась максимальных результатов. Общепринятое определение синергии звучит следующим образом: «Целое – это больше, чем сумма его частей». Достижение такого эффекта – важная часть вашей работы.
На каком-то этапе своего существования все команды проектов сталкиваются с внутренними конфликтами. В большинстве своем это явление здоровое и позитивное. Руководителю следует предпринимать решительные действия только тогда, когда конфликты становятся деструктивными для самого проекта или для внутренних отношений в команде. Основные причины возникновения конфликтов – личные противоречия, столкновение приоритетов, несогласованность между заинтересованными сторонами, жесткие графики работ и завершения проекта, а также технические проблемы. От умения разрешать эти конфликты зависит ваша эффективность в качестве руководителя проекта. Большинство людей вырабатывают собственные методы противодействия конфликтам. Но помните, что это может загнать вас в комфортную зону и помешать реализации ваших способностей по решению проблем. Сьюзан Джунда выделяет пять подходов к разрешению конфликтов в среде проекта (Project Team Leadership: Building Commitment Through Superior Communication, American Management Association, 2004).
1. Избегание. Часто называемое синдромом бегства, избегание конфликтов имеет место тогда, когда человек откладывает проблему, уклоняется от ситуации или вообще избегает конфликта.
2. Соглашательство. В этом случае человек делает все, чтобы удовлетворить нужды своего визави, вплоть до отказа от собственных потребностей
3. Компромисс. Это попытка найти общее приемлемое решение, в котором ни одна из сторон не удовлетворяет свои притязания полностью.
4. Сотрудничество. В данной ситуации обе стороны стремятся прийти к взаимовыгодному решению. Это типичный сценарий удовлетворяющей обе стороны ничьей.
5. Наступление/состязание. При таком подходе одна из сторон соблюдает только свои интересы и проталкивает только свои подходы или решения.
Задача руководителя – определить, какой из этих подходов оптимален в данном сценарии конфликта. Если вы приложили достаточно усилий, чтобы понять своих приверженцев в проекте, эта задача упрощается. Если в конфликт вовлечены и внешние стороны, требуется более тщательно оценить ситуацию и участвующие в ней стороны, прежде чем принять взвешенное решение. Какой бы подход к разрешению конфликта вы ни выбрали, помните: необходимо основываться на фактах, а не на эмоциях.
Важность совещаний по анализу продвижения проектов обычно недооценивают. Да, в организациях проводится множество разных совещаний, отнимающих у персонала уйму времени. Однако для успеха проекта ключевую роль играют именно совещания, на которых осуществляется анализ его продвижения. Если бы вдруг все генеральные директора разом осознали временные и денежные затраты, с которыми связаны бессмысленные совещания, все работники тут же прошли бы специальное обучение, которое сделало бы их эффективными руководителями и участниками совещаний. Как руководитель вы несете персональную ответственность за то, чтобы совещания по анализу статуса исполнения проекта были продуктивными, рациональными и действенными.
Вот несколько практических рекомендаций по эффективному проведению совещаний, на которых анализируется ход развития проекта.
• Готовьте совещания заранее, не тратьте ценное время на выполнение задач, которые можно решить до совещания.
• Установите основные нормы таких совещаний:
– минимальное количество участников для кворума;
– консенсус (в случае если обсуждение заходит в тупик, то при согласии пяти участников оно переходит к другому вопросу с возможностью вернуться к спорной проблеме впоследствии);
– все должности остаются за дверью (это следует подчеркнуть еще раз);
– конфиденциальность (все сказанное на совещании остается в пределах совещательной комнаты);
– говорит всегда только один выступающий, никто никого не перебивает;
– совещание начинается и заканчивается в строго определенное время.
• Назначьте ответственного за регламент, это поможет соблюдать продолжительность выступлений.
• Назначьте ведущего протокол и распространите затем запись среди заинтересованных лиц.
• Не допускайте на совещании отвлеченных дискуссий.
• Обеспечьте, чтобы все электронные устройства были выключены или поставлены на режим беззвучного приема.
Устанавливая нормы для совещаний, важно включить в обсуждение всех членов команды, чтобы регламент был принят всеми. Если вы попытаетесь диктовать команде только свои правила, никто не станет их придерживаться. В некоторых командах проектов их члены поочередно ведут протокол. Это неправильно. Если вы назначите на эту роль одного человека, то он приобретет навыки записи, своевременной расшифровки и подготовки материалов совещания к рассылке. Если эту работу организовать на ротационной основе, то каждую неделю все будет делаться по-новому и вряд ли кто-то из членов команды приобретет в этой роли необходимый опыт.
«Брюссель, у нас проблема». Помню, однажды я сказал эти слова одному из членов своей команды после того, как на предыдущей неделе принял решение отменить видеоконференцию. В то время я не понимал, с какими вызовами столкнулась моя глобальная команда. Разумеется, мое предыдущее решение было изменено. Руководитель проекта должен понимать разницу в трудностях управления: одно дело, если ваша команда сидит в соседнем здании, и другое – если располагается на противоположной стороне планеты. И, соответственно, планировать и работу по преодолению этих трудностей.
Многие виртуальные команды сталкиваются в работе с уникальными препятствиями, возникающими вследствие географической разбросанности коллектива. Коммуникации на каждом уровне могут превратиться в искусство, науку, цирк и даже в пытку. Когда члены команды не сидят этажом ниже или выше вас, любое прояснение вопроса само по себе может стать проектом. К тому же что-то из содержания обязательно теряется при переводе. Вся среда проекта покрывается множественными, но незаметными глазу трещинками. Прибавьте к этому многонациональный и многоязыкий персонал. Здесь могут создаваться свои мини-команды. Национальные и культурные различия, оставленные под спудом, мешают формированию подлинного единства команды. В таких виртуальных командах обычно существуют различия в рабочих привычках, регламенте и стилях работы.
Для того чтобы справиться с этими дополнительными трудностями, нужно вернуться к основам управления проектами в том, что касается членов вашей команды и заинтересованных лиц. Настаивайте, чтобы первая встреча, запускающая проект, проводилась в очном режиме. Это может оказаться очень трудным, особенно если речь идет о больших расстояниях и дальних командировках, однако имеет огромное значение для единения команды и ее будущего морального духа. Руководитель проекта должен настаивать на этом перед руководством или спонсорами проекта. Если ваш случай не из простых, не уставайте готовить оценки расходов и выгод по проекту и представлять их руководству настолько часто, насколько это необходимо (мне как-то потребовалось шесть попыток, прежде чем я получил согласие).
Если в вашей организации не хватает последних технических достижений для улучшения коммуникаций, начинайте скрипеть, как несмазанное колесо. Всеми силами требуйте инвестировать в новые технологии, демонстрируя руководству неэффективность затрат и негативные последствия использования устаревших программ в предыдущих проектах.
По мере продвижения проекта используйте любые возможности для поощрения неформального взаимодействия между членами команды. Это поможет в адаптации новых работников и ликвидации барьеров между ними и старыми членами команды.
Резюме• Чем более умело вы руководите другими людьми, тем больше шансов на успех вашего проекта.
• Важно уметь «управлять похаживая» и поддерживать рабочие отношения с командой. Поощрение людей на разумный риск, освобождение их от страха перед неудачей и формирование в коллективе позитивной культуры несогласия сделает вас эффективным руководителем проекта.
• Обязанность руководителя проекта – поддерживать продвижение проекта благодаря хорошему знанию своей команды и обеспечению ее высокого морального духа.
• Как руководитель проекта вы должны уметь видеть и формировать роли членов своей команды, определять оптимальный подход к разрешению конфликтов, направлять совещания по анализу продвижения проекта и работать с виртуальными командами.
Упражнения
Проанализируйте среду проекта в своей организации.
• Составьте список десяти важных качеств лидера, которые обеспечивают ему успех.
• Из этого списка выберите три наиболее важных качества.
• Сравните этот список с собственными способностями.
Какое ваше качество самое сильное?
В каких аспектах вам следовало бы совершенствоваться?
Глава 15. Закрытие проекта
Большинство руководителей проектов не умеют правильно их закрывать. И здесь, как и в других процессах (хотя они не так уж сложны для понимания и исполнения), подлинной цели бывает нелегко достичь. Вспомните, что происходит, когда спортсмены приближаются к финишной ленточке. Многие расслабляются и замедляют бег на финишной прямой. А что происходит, к примеру, когда вы завершаете ремонт дома? В моем домашнем кабинете на потолке одно маленькое незакрашенное пятнышко, которому уже три или четыре года. А в остальном кабинет выглядит потрясающе!
Приближаясь к завершению проекта и вступая в фазу его закрытия, помните, что в этот период главной становится дисциплина. Возможно, работа над проектом продолжалась полгода, год или даже пять лет! Вы устали от него. Может быть, вы одновременно работаете еще над несколькими проектами, один из которых близится к завершению, а другой, отягощенный проблемами, находится на критическом пути (см. главу 8). Возможно, вам приходится выполнять свои функциональные обязанности, о которых постоянно напоминает ваш руководитель, требуя соответствующих отчетов. И еще множество причин, в силу которых сразу по окончании данного проекта вы хотите «рвануть вперед». Однако долгие годы опыта в управлении проектами научили меня тому, что при закрытии очередного проекта необходимо «притормозить» и довести его до финишной черты аккуратно и бережно.
Два вида закрытия проектов
Действия по закрытию проектов обычно подразделяются на две главные категории: контрактные и административные. Между ними могут быть зоны соприкосновения, но все же контрактные действия в основном связаны с формальными документами, а административные весьма многоплановы.
Контрактное закрытие проекта означает завершение контрактов, закупочных заявок, соглашений с третьими сторонами и т. п. Большая часть внешней деятельности, связанной с проектом, попадает под эту категорию.
Административное закрытие проекта подразумевает завершение всех его внутренних процессов. Оно включает в себя следующие действия.
1. Передача продуктов, услуг и результатов проекта заказчику. Звучит буднично и логично, но я сталкивался с ситуациями, когда команды проектов, проделав замечательную работу, уже начинали праздновать завершение эпопеи и только в этот момент соображали, что продукт проекта еще не передан заказчику. С технической точки зрения в этот момент сроки завершения проекта оказываются нарушенными. В одном случае затяжка с передачей продукта повлекла за собой финансовые штрафы. Если результат проекта не передан по назначению, чаще всего это означает, что никто не владеет им. Помните: проект нельзя считать завершенным, пока заказчик не подпишет документ, что продукт принят.
Читать бесплатно другие книги:
