Основы проектного менеджмента. Классическое руководство Хигни Джозеф
2. Создание документальных материалов о работе команды на проекте. Одни члены команды проекта добьются отличных результатов, другие «проедутся» на коллегах с небольшой отдачей для общего дела. Обязательно отметьте лучших. Это может быть бонус, или подарочный сертификат, или особое благодарственное письмо за работу человека, отправленное руководству. Руководителю проекта в таких случаях следует поработать с HR-отделом организации, чтобы найти подходящую форму оценки вклада конкретного человека. Это может оказаться инвестицией в будущее: не исключено, что вам еще когда-нибудь придется работать с членами своей команды. И нужно позаботиться об их мотивации на этот случай.
3. Сбор и архивирование документации по проекту в общем документальном массиве организации. Конечно, закрытие вашего нынешнего проекта – важная задача. Но не менее важно и полезно собрать и заархивировать документацию по нему. Не допускайте, чтобы ваш опыт (и хороший, и плохой) навсегда затерялся. Типичные документы, которые следует архивировать:
• план проекта;
• переписка по нему;
• журнал контроля изменений;
• журнал рисков;
• журналы возникавших проблем и действий по ним;
• документация по качеству;
• план коммуникаций;
• отчет о закупках по проекту.
4. Освобождение членов команды от служебных обязанностей. Вы должны позаботиться об упорядоченном переходе членов вашей команды и их функциональных менеджеров на прежние или другие участки работы. Помните: эти люди могут вам еще потребоваться. После закрытия проекта нужно проследить, чтобы члены вашей группы вернулись на свои места в функциональные подразделения. Аккуратное и своевременное расформирование команды проекта имеет очень большое значение.
5. Суммирование данных по отклонениям, возникшим в проекте, включает в себя:
• содержание;
• расписание;
• бюджет.
Это поможет оценить качество работы по проекту и начать документировать свой опыт для будущих проектов. Произошло ли на завершенном проекте снижение содержания? Завершили ли вы проект раньше срока или с превышением бюджета?
6. Закрытие всех отчетов, включая финансовые. Вы не должны оставлять никаких «хвостов». Однажды мне поступил телефонный звонок от сотрудника Northrop Grumman через год после того, как я ушел из корпорации. Это был весьма деликатный вопрос, но тогда я смог «перебросить» его на своего преемника в компании. Вам может повезти меньше.
7. Направление всех положенных отчетов в соответствующие ведомства. В некоторых отраслях экономики проекты сильно зарегулированы. Если ваш попадает под эту категорию, позаботьтесь, чтобы подготовкой необходимой документации занялся обученный член вашей команды.
8. Выражение благодарности заинтересованным сторонам. Эту хорошую привычку нужно формировать, поскольку сегодняшние ваши заинтересованные лица могут сыграть аналогичную роль в будущем. Удивительно, насколько действенными с точки зрения укрепления отношений на перспективу могут быть простые телефонные звонки или имейлы.
9. Идентификация извлеченных из проекта уроков и их систематизация. Обязательно проанализируйте, что прошло в завершенном проекте удачно, что могло быть сделано лучше.
Создание в организации централизованного архива проектной документации и информации
Руководители проектов должны участвовать в создании в организациях централизованных архивов для всей проектной документации и информации. В прошлом мы использовали для этого «схемы-гармошки», на которые наносился весь путь проекта по мере его развития. Объемы хранимой информации были очень велики. В наше время все это переведено в электронную форму и для доступа к архивам достаточно своего компьютера.
Сегодня в организациях существуют централизованные архивы разной степени сложности, в которых хранится вся проектная документация. Сегодня, в 2016 году, вы можете иметь доступ к общей базе данных, к базе файлов, к личному кабинету и/или конкретным программам.
Важно максимально использовать технологическую базу организации для «подпитки» центрального архива. Вы можете установить соответствующие программы на свой офисный компьютер, ноутбук и смартфон. Создайте собственный архив и регулярно его обновляйте. Помните, что у вас должен быть резервный информационный фонд, как технологический, так и наличествующий у команды. Система иногда дает сбой, члены команды могут уйти. Нельзя терять историю своих проектов.
Анализ вынесенных из проекта уроков
Самый простой способ совершенствования своих качеств руководителя проекта – постоянный анализ вынесенных уроков. В некоторых организациях его называют регрессивным анализом, я же – послепроектным аудитом, или анализом вынесенных из проекта уроков. Но как бы ни назывался этот процесс, его следует осуществить при закрытии проекта, чтобы пополнить собственный опыт и расти профессионально. В таблице 15.1 представлен образец такого анализа.
Таблица 15.1. Анализ вынесенных из проекта уроков
Таблица вынесенных из проекта уроков проста, но ее не всегда легко правильно составить. Хотя мысли о том, что в проекте удалось, доставляют удовольствие, вспоминать о своих ошибках не всегда приятно. Для того чтобы хорошо сформулировать вынесенные уроки, и руководителю, и команде придется честно заглянуть в себя. Это как раз пример деятельности руководителя проекта в качестве лидера: он должен мотивировать команду на вдумчивый анализ, подчеркивая важность постоянного совершенствования и персонального роста каждого члена коллектива. Вы и ваша команда должны после каждого проекта анализировать вынесенные уроки и использовать их для постоянного самосовершенствования.
Рекомендую назначить создание таблицы вынесенных уроков во время предпоследнего совещания команды проекта. Это позволит вам и вашей команде сохранить импульс движения вперед и не отвлекаться на прошлое в тот момент, когда вы переходите к новой работе. Многие руководители проектов предпочитают ждать, пока проект окончательно закроется и, как говорится, пыль вокруг него осядет. Но я считаю это неправильным.
Что касается моей команды, я поощряю ее на создание и реализацию списка пунктов «улучшить/ввести в практику» даже по текущим проектам по мере их продвижения по жизненному циклу. Это позволяет сразу же включиться в составление таблицы на специальном совещании по обсуждению полученных уроков. Не ждите последнего совещания. Оставьте последнее совещание для празднования! Даже если проект и не был безумно успешным (или даже в чем-то был хуже ожидаемого), отмечайте ту напряженную работу, которую завершила ваша команда.
Вот несколько последних рекомендаций.
1. Возможно, вы захотите в предложенном образце таблицы (табл. 15.1) выделить отдельные колонки для пунктов «Улучшить / Ввести в практику». Это ваше право. Здесь все зависит от ваших вкусов.
2. Выделяйте пункты «Улучшить» красным, а пункты «Ввести в практику» – зеленым. Это не только поможет быстрее пользоваться таблицей, но и коррелирует с цветами светофора (красный/желтый/зеленый), что упрощает процесс отслеживания различных моментов, связанных с проектом. В последнее время такая цветовая гамма часто применяется в проектной среде.
3. Принимайте участие в формировании централизованной базы данных по вынесенным из проектов урокам в архивах вашей организации. А если располагаете соответствующей властью, сделайте создание такой базы обязательным. Или, возможно, вы станете инициатором такого начинания. Побуждайте всех руководителей проектов делиться своими пунктами «Улучшить / Ввести в практику». Это можно делать и анонимно: мало кто охотно расскажет о своих ошибках коллегам. И в этом нет ничего плохого. В своей консультационной практике я с успехом применял эту идею в работе с самыми различными организациями. Я всегда подчеркиваю, что мы все учимся друг у друга. Морской прилив поднимает все лодки.
Проверка списка мероприятий по закрытию проекта
Когда, наконец, вы доходите до завершения проекта, вас отделяют от начала работы недели, месяцы и даже годы. Вы уже предвкушаете праздничное мероприятие со своей командой, однако еще не время его проводить. Ведь вы не проверили список мероприятий, связанных с закрытием проекта. Я никогда не позволяю себе отдых, пока этот список не закрыт и все действия по проекту не завершены. Это второе мероприятие по закрытию проекта я рекомендую проводить на предпоследнем совещании (после анализа вынесенных уроков). Если этот анализ заберет все время предпоследней встречи, необходимо назначить еще одно, дополнительное совещание, чтобы составить список мероприятий по закрытию проекта. Это очень важно.
Много лет назад я разработал свою методику закрытия проектов.
Сначала, как это показано в табл. 15.2, вы составляете список действий, которые необходимо предпринять в связи с закрытием любого из проектов, управляемых вами. Это будет основа вашего списка, которая может меняться в зависимости от конкретного проекта.
Таблица 15.2. Список мероприятий по закрытию проекта
Х = завершено.
? = нет данных.
По мере продвижения проекта по его жизненному циклу добавляйте в этот список и другие мероприятия. Например:
• Завершение фазы 1. Добавьте два мероприятия, которые должны быть выполнены и подтверждены при закрытии проекта.
• Завершение фазы 2. Добавьте одно мероприятие.
• Завершение фазы 3. Добавьте три мероприятия.
К закрытию проекта у вас сформируется обобщенный список всех действий. Затем вы с командой проанализируете свою работу в ходе проекта и подтвердите выполнение всех мероприятий. Тем самым и руководитель проекта, и его команда вырастут профессионально, ответив на вопрос «Как мы все сделали?». По моему опыту, почти наверняка одно-два мероприятия останутся под вопросом. Анализируя их, команда поймет, что данный пункт списка не выполнен. Может быть, он остался без ответственного или, наоборот, ответственными за него оказались сразу два члена команды, понадеявшихся друг на друга. Как бы то ни было, ревизия списка мероприятий по закрытию проекта – мощное резервное средство контроля, благодаря которому коллектив убедится, что все необходимые действия по завершению работы осуществлены.
Вот теперь можно «свернуть» проект и двинуться вперед. Однако не восхищайтесь своей работой слишком долго: возможно, у вас на исполнении еще два проекта, а один будущий дожидается своей очереди.
Преждевременное закрытие проектов
Проекты останавливаются или отменяются постоянно, и причины тому самые разные. Наиболее распространенными являются следующие.
• Приоритетность проекта понизилась в связи со сменой приоритетной политики в организации.
• Кончились отведенные на проект деньги, «колодец иссяк».
• Ситуация на рынке сделала продукт или результат проекта устаревшим.
• Изменилась стратегия организации.
• Стало ясно, что продукт проекта не сработает или не будет соответствовать возложенным на него ожиданиям.
• Ваш шеф или спонсор проекта передумали.
• Ваш проект «сглазили». (Эта причина скорее виртуальная, однако мысль об этом время от времени всем нам приходит в голову.)
Какова бы ни была причина преждевременного закрытия проекта, он должен быть закрыт как обычно. Это требует создания цепочки действий по досрочному прекращению/отмене проекта (рис. 15.1). Задачи при этом стандартные, разница лишь в преждевременном его окончании. Вы как руководитель должны обеспечить, чтобы ваша команда подошла к такому закрытию проекта с соблюдением всех формальных процедур.
Рис. 15.1. Преждевременное прекращение/отмена проекта
Резюме• Будьте дисциплинированны! Многие руководители проектов слишком быстро перескакивают через процесс их закрытия. Строго придерживайтесь формальных процедур.
• Выполняйте все необходимые действия по контрактному и административному закрытию проектов.
• Участвуйте в создании централизованных документальных и информационных архивов по проектам.
• Анализируйте вынесенные из проектов уроки. Старайтесь создавать базу для своих дальнейших успехов и избегать повторения ошибок.
• Составляйте список мероприятий, связанных с закрытием проекта, и анализируйте их выполнение.
• Помните: проект не закрыт до тех пор, пока заказчик не примет его продукт.
• Празднуйте!
Глава 16. Как заставить проектный менеджмент работать в вашей компании
Одно дело – знать, как управлять проектами. И другое – заставить людей реально работать над проектами. Делать свою работу наобум гораздо легче, чем планировать, составлять расписание и осуществлять контроль. Даже если люди иногда тратят три-четыре дня на то, чтобы прослушать семинар по управлению проектами, то вскоре с удивлением обнаруживаешь, что быстро забывают, чему их учили, и действуют по старинке.
Я два десятка лет боролся с этой проблемой и вот, наконец, добился некоторых ответов.
Д-р У. Эдвардс Деминг еще пятьдесят лет тому назад понял, что программы, в которые не вовлечено высшее руководство организации, обречены на короткую жизнь. Но это не означает, что достаточно льстить и подыгрывать руководству. Как писал Том Питерс в своей книге «Процветание на хаосе» (Thriving on Chaos. Harper Perennial, 1988), если руководитель хочет, чтобы в его компании что-то сдвинулось, он должен поменять свой рабочий календарь: тратить время на разговоры о проектном менеджменте, присутствовать на совещаниях по планированию и анализу проектов, интересоваться заметками своих сотрудников относительно управления проектами и задавать вопросы о том, как развиваются проекты в компании. Другими словами, следует проявлять интерес к проектному менеджменту.
• Компании, положительно оценивая качество исполнения проектов, должны поощрять руководителей проектов за правильное применение ими элементов управления. Необходимо награждать людей за хорошую работу и применять санкции за работу плохую. Кроме того, нужно добиваться, чтобы высшее руководство не удерживало руководителей проекта от применения передовых методик.
• Полезно знакомить весь персонал команды с основами проектного менеджмента. Ведь ее члены не смогут выдать хорошие результаты, если вы попросите их составить иерархическую структуру их части работ, а они даже не слышали о том, что это такое. На собственном опыте я убедился, что управляющие проектами время от времени должны проходить трех-четырехдневные курсы переподготовки, а члены команды в начале работы на проекте – как минимум двухдневный соответствующий тренинг.
• Я обнаружил, что высшее руководство компаний тоже нуждается хотя бы в кратком знакомстве с принципами проектного менеджмента, чтобы понимать, чего ожидать от своих сотрудников. Одна из распространенных причин неудач проектов как раз и состоит в том, что руководство организаций возлагает на них слишком большие надежды. Однако, как правило, оно настолько занято, что может посвятить брифингу максимум три часа. Мы в Ассоциации менеджмента сократили это время до 1 часа 15 минут и сделали видеоверсию, чтобы загруженные капитаны бизнеса сами выбирали то, что им необходимо для оценки и поддержки соответствующих инициатив и усилий работников. Нынешние бизнес-лидеры обязательно должны пользоваться онлайн-возможностями, которые имеются в сфере тренинга по управлению проектами.
• После того как вы завершите тренинг своей команды, постарайтесь подобрать для нее проект, который имеет высокий шанс на успех: не надо начинать с того, где велика вероятность неудачи. Постарайтесь, чтобы тренер/консультант вашей команды все этапы проекта проработал с ней практически. Это словно ручная настройка коллектива на работу, и я на своем опыте убедился, что она очень важна (я сам выступал консультантом для многих крупных компаний, с которыми начинал работу). Польза от того, что кто-то помогает перевести в практическую сферу те знания, которые команда получила в ходе тренинга, неоценима. Все новые процедуры поначалу кажутся людям непривычными, и сторонний эксперт может облегчить привыкание к ним. Кроме того, он, как правило, обладает более объективным взглядом на вещи, чем сами члены команды.
• Планируйте маленькие победы. Забудьте принцип Парето[11]. В данном случае он неправилен даже с экономической точки зрения. По мысли Парето, надо начинать с самых трудных задач и постепенно переходить к более простым. В экономическом смысле звучит вроде бы здраво, но в действительности с трудными задачами люди чаще терпят неудачи, расстраиваются и в конце концов сдаются. Ни одна спортивная команда, занимающая в рейтинге десятое место, не захочет играть свой первый матч с командой номер один. Скорее предпочтет провести матч с девятой или даже одиннадцатой командой. Не подставляйте свою команду под разгром!
• По мере продвижения проекта практикуйте принцип «управляй похаживая». Но делайте это так, чтобы помогать, а не раздавать порицания и наказания. Поощряйте людей за то, что они извещают вас о проблемах заблаговременно, а не после того, как те оборачиваются катастрофой. Однако и не слишком торопитесь со своей помощью. Давайте людям время самим решать проблемы. Просто напоминайте, чтобы они держали вас в курсе дела и при необходимости вовремя обращались за помощью. Будьте резервом помощи, а не полицейским.
• Чаще практикуйте анализ работы для вынесения из нее уроков и совершенствования деятельности.
• Если вы замечаете, что в команде есть «проблемный ребенок», начинайте с ним работу как можно быстрее. Если вы не знаете, что с таким человеком делать, посоветуйтесь с тем, у кого есть соответствующий опыт. Не отмахивайтесь от проблемы, потому что она может погубить всю команду.
• Всегда занимайте проактивную позицию, не ограничивайтесь только реагированием на события. Будьте лидером. Разбивайте препятствия, стоящие на пути членов вашей команды. Сражайтесь за них.
• Побуждайте членов команды отчитываться за свою конкретную работу перед высшим руководством организации. Поощряйте их за вклад в общее дело. Развивайте в них чувство ответственности за свой участок.
• Если вы руководите проектом, персонал которого набран на временной основе и отчитывается перед своим руководством (матричная организация), информируйте их менеджеров о том, что эти работники делают. Старайтесь выстраивать с менеджерами хорошие взаимоотношения. Вам может понадобиться их помощь, чтобы проект был доведен до завершения.
• Работы, которые находятся на критическом пути проекта, целесообразно закрепить за определенной частью персонала, чтобы не перебрасывать его на другие участки. Осуществляя важные проекты, крупные компании сегодня все чаще прибегают к такой тактике.
• Для организации может быть полезным ввести должность ответственного за поддержку проектов в компании или создать офис управления проектами (ОУП). ОУП может заниматься, например, разработкой расписаний проектов для всех руководителей. Гораздо разумнее выделить для этого несколько человек, получивших профессиональную подготовку, чем заставлять каждого управляющего проектом осваивать довольно сложные программы. Ему останется только научиться работать с расписанием в режиме пользователя. При таком варианте управляющие проектами сдают в группу поддержки только черновую информацию, затем профессионально обрабатываемую на компьютере и превращаемую в расписание, которое «доводится до ума» и приобретает рабочую форму. Впоследствии группа поддержки обновляет планы, проводит анализ по принципу «что если…» и другие виды работ в интересах руководителя проекта.
• Можно посоветовать также ввести должность администратора проекта. Этот человек либо сам осуществляет поддержку проекта, либо делегирует эти функции кому-то из членов команды. Он присутствует на совещаниях по анализу статуса проекта, помогает членам команды работать над вопросами планирования и аудита и т. д. Конечно, чтобы оправдать наличие такой должности, в организации должно одновременно осуществляться значительное количество проектов (от 10 до 20). Такой работник может принести большую пользу, если управляющие проектами имеют малый опыт, недостаточно знаний или способностей к работе с людьми.
• Внимательно наблюдайте за тем, что делают другие организации в сфере управления проектами. Обратите внимание: если вдруг вы обнаружите компании, в которых отсутствует правильная практика проектного менеджмента, это не дает вам никаких оснований отказываться от хорошей практики, которая существует у вас. Например, я знаю одну известную корпорацию, в которой не принято контролировать, сколько именно работы проделано по тому или иному проекту. Тем не менее эта корпорация очень успешна. Однако такое отсутствие контроля за работой по проектам когда-нибудь все же создаст для нее проблемы. В этой корпорации есть и масса положительного опыта, который тоже можно изучать.
• Побуждайте членов своей команды становиться пропагандистами разных частей процесса управления проектом. Возможно, вы даже сделаете кого-то «особо ценным работником» и поручите ему распространить опыт вашей команды по всей организации. Другой член команды может лучше других пропагандировать ваши методы создания ИСР.
• Вступите в члены Института по управлению проектами (Project Management Institute, PMI), посещайте его тематические конференции и узнавайте больше об управлении проектами от профессионалов.
• Старайтесь следить за текущей литературой по проектному менеджменту и извлекать из нее максимум того, что поможет вам лучше выполнять свою работу.
• Подумайте над тем, чтобы изменить структуру вашей организации на проектно-ориентированную. Уведомьте всех функциональных менеджеров, что они существуют для того, чтобы обслуживать потребности проектов. Многие из них возмутятся. Некоторые могут даже уйти. Но в сегодняшнем мире большая часть того, что осуществляется в организациях, делается в проектном формате, такая тактика разумна.
• Превратите проектный менеджмент в предметную область и соберите в ней приверженцев проектного управления. Ведь не все в вашей организации занимаются бухгалтерским учетом. И далеко не все способны хорошо делать эту работу. То же самое и с управлением проектами. Превращая ее в предметную область, вы даете заинтересованным людям возможность оттачивать свои навыки и умения, чтобы достигать в своей работе подлинных высот. Советую пособие Роберта Грэма и Рандалла Энглунда «Создание среды успешных проектов» (Creating an Environment for Successful Projects, Jossey-Bass, 1997).
• Рассматривайте управление проектами как жизненный вызов, даже как игру. Если эта работа не волнует вас, то, скорее всего, будет вам неинтересна. Экспериментируйте с новыми подходами. Выясняйте, какие из них работают в вашем случае, и сохраняйте. Отбрасывайте ненужное.
И, наконец, удачи вам!
Ответы на вопросы
1. в
2. г
3. а
4. б
Вы должны определиться со стратегией проекта до имплементационного планирования. В этом месте следует выработать тактику и спланировать логистику, чтобы люди имели все для исполнения проекта.
Проверьте свою работу на предмет:
Факторов приоритетности: вероятности и возможное воздействие на проект.
Помните:
Некоторые риски нельзя предотвратить, но можно уменьшить.
Планы на случай чрезвычайных обстоятельств должны представлять собой ваши действия при материализации риска.
«Точки пуска» чрезвычайных планов должны прямо сопрягаться с ними.
