Бизнес без MBA Тиньков Олег
У таксопарка могут быть очень вежливые операторы, очень приятные водители, в машинах может быть водичка и шоколадки для пассажиров — но для какого количества человек это будет решающим фактором при выборе? Тут не имеется в виду, что ни для какого — кто-то наверняка очень хочет душевное такси. Но кажется, что в случае с такси сервис не будет главным фактором, который определяет продажи.
Привычки, география, ассортимент и цены чаще всего играют более важную роль, чем сервис. Если в одной кофейне бариста веселый, а в соседней — обычный, то ходить будут в ту, которая ближе. Сложно представить, что человек будет идти за кофе на 300 метров дальше, просто чтобы его обслужил более приветливый парень. У вас могут быть самые приветливые в мире продавцы, но ходить за молоком люди будут в ближайший магазин у дома.
Сервис может стать решающим фактором, если клиент постоянно с вами контактирует. Например, предпринимателю важно общаться с банком из-за платежей и налогов. Тогда нужна очень хорошая служба поддержки, это в каком-то смысле сервис. Или в частной клинике очень важно, чтобы в приемной все были приветливые, врачи всё терпеливо рассказывали, а анализы складывали в аккуратную папочку — это тоже сервис.
Но прежде чем вкладывать большие деньги в сервис, составьте карту вроде той, что выше, — возможно, вместо найма вежливого колцентра нужно нанять больше курьеров. Если у вас просто ровный сервис, чаще всего этого более чем достаточно, чтобы привлекать и удерживать клиентов. Вау-сервис — это красиво на конференциях, но в жизни часто не нужно.
Работа с ожиданиями
Сервис (а на самом деле вся работа с клиентом) — это по большей части работа с ожиданиями. Нужно делать так, чтобы клиент ожидал от вас чуть меньше, чем вы можете дать. Абсолютный уровень качества продукта имеет смысл только относительно этих ожиданий.
Возьмем в качестве примера магазины «Пятерочку» и «Азбуку вкуса». Что клиентам важно и не очень важно:
Пятерочка
Важно: цена, ассортимент базовых продуктов; должна быть открыта до 9–10 вечера, чтобы успеть после работы.
Продукты должны быть съедобными.
Менее важно: заботливый персонал, чистота, освещение, экзотические продукты.
Азбука вкуса
Важно: качество продуктов:
наличие специфических и редких продуктов, чистота и освещение; должна быть открыта ночью; персонал не должен хамить.
Менее важно: цена.
«Пятерочка» — магазин для людей с небольшим доходом, которые считают деньги. «Азбука» — для молодых профессионалов и руководителей, которые хорошо зарабатывают и готовы тратиться на поддержание высокого уровня жизни.
Если в «Пятерочке» внезапно начнут в десять раз лучше мыть полы и вкручивать более яркие лампочки, клиентам, конечно, будет приятнее, но это вряд ли как-то отразится на продажах. А вот если поднять цены — будет много возмущения.
В «Азбуке» ровно наоборот: если перестать мыть полы и заменить лампочки на более тусклые, требовательные люди будут недовольны: они шли во дворец вкусной еды, а пришли на какой-то рынок. А вот если поднять цены, скорее всего, никто ничего не заметит.
Формирование ожиданий
С ожиданиями есть проблема: многие люди будут распространять на вас какие-то ожидания, хотя вы ничего подобного не обещали. Это истории вроде таких:
«Ну вы же кафе, у вас должны быть розетки и вай-фай!»
«Вы же авиакомпания! Это международный рейс! Как вы ожидаете, чтобы я летел без багажа?»
«Во всех нормальных ресторанах принимают оплату картой».
«Я впервые вижу, чтобы мойка машины на автосервисе была платной!»
И уже совершенно не важно, что у вас на сайте крупно написано, что мойка платная, а вай-фая нет — человек пришел, не читая, и у него теперь к вам претензии. Это очень распространенная проблема, из-за которой кажется, что клиенты — глупые. На самом деле это просто плохо организованный процесс формирования ожиданий.
Самые основные ожидания нужно формировать активно — чтобы у клиента не было возможности пройти мимо, не сформировав их. В идеале — чтобы он делал осознанный выбор, чего именно от вас ожидать: с мойкой или без, с Интернетом или без, с багажом или без. А в идеале — чтобы вы могли зарабатывать на этом выборе.
Пример. Школа ораторского искусства открыла онлайн-поток: люди платили 30 % от цены, чтобы подключаться к занятиям дистанционно. На странице, где люди регистрировались, было четко сказано: на каждом занятии разбираются выступления всех участников в классе (офлайн) и еще троих участников из онлайна. Если хотите гарантированно работать с преподавателем, приходите в офлайн за полную цену.
В первые два потока всё было нормально: некоторых онлайн-участников не успевали послушать и разобрать, они понимали условия игры и не жаловались. Писали положительные отзывы. А с третьего потока в онлайне стали появляться люди, которые ожидали, что их обязательно разберут. Они начали возмущаться. Им показали условия, на которые они подписались. Выяснилось, что никакие условия они не читали, а просто пришли по рекомендации. «Раз у вас школа, вы обязана работать с каждым лично!» Человек пришел с ожиданиями, а сайт их не скорректировал.
Проблему решили так. При регистрации человека заставляли выбирать один из вариантов участия в курсе — без активного выбора нельзя было зарегистрироваться. На очном варианте написали «Гарантированный разбор», а на онлайновом — «Без гарантии». Участник должен был осознанно нажать на нужную кнопку. Это помогло: люди стали лучше читать условия и теперь приходят на занятия с правильными ожиданиями. Кстати, наполняемость офлайна выросла — люди стали больше ценить очное участие.
Ожидания хорошо корректировать ценой: если вы знаете, что клиенты могут ожидать от вас чего-то экстраординарного, можно предложить это за дополнительные деньги. «Любой каприз за ваши деньги» — это наша история.
Например, сервис доставки цветов получал жалобы, что курьеры доставляли цветы зимой не во фраках и пиджаках, а в обычных зимних куртках. Тогда сервис предложил дополнительную услугу: доставку во фраке в любую погоду. Услуга была дорогой, заказывали ее редко, но остальные клиенты больше не ожидали, что их доставка будет во фраке. И когда им попадался нарядный курьер, это всегда была дополнительная радость.
Большая часть скандалов с российской авиакомпанией «Победа» в первый год ее работы — это результат несогласованных ожиданий. Пассажир купил билет за две тысячи рублей без багажа. Но он не обратил внимание, что билет безбагажный, поэтому приехал в аэропорт с чемоданом. На стойке регистрации скандал: «Как вы мне предлагаете лететь за границу без вещей? У меня дети…» Убеждать человека бесполезно: у него были ожидания. Низкая цена его не насторожила. Виноваты здесь билетные сайты, которые не обращают внимание пассажира на состав багажа.
При работе с ожиданиями важно «продавать» клиенту все ваши дополнительные усилия. Если вы добавляете подарок — подписывайте, что это подарок. Если вы повышаете класс обслуживания или даете какой-то бонус — сообщайте об этом громко и четко. Клиент должен понимать, что вы стараетесь и хотите сделать лучше. Нельзя превышать ожидания молча.
Пример. У одного сервиса такси есть механизм: когда клиент заказывает машину бизнес-класса, но поблизости есть машины только более высокого VIP-класса, сервис вынужденно отправляет одну из VIP-машин, пусть даже себе в убыток. А клиенту при этом пишет: «Спасибо, что вы с нами. Вот вам подарок: бесплатное повышение класса». Клиент думает, что его безмерно ценят, хотя на самом деле это просто проблема доступности машин. Если бы этот сервис просто молча отправил VIP-машину, никакой благодарности от клиента не было бы.
Пример. Мастерская занималась обтяжкой автосалонов кожей. Придумали дарить клиентам дополнительные кожаные подушечки на заднее сиденье — они, по сути, ничего не стоили мастерской, а идея была в том, чтобы клиенты радовались. Но просто добавление подушечек ничего не дало: клиенты садились в машину и уезжали. Однажды клиент даже вернулся через полчаса: «Вы подушку тут забыли, вот, держите».
Менеджер придумал так: он вручал подушечку хозяину лично и произносил: «А это — подарок от нас, в цвет вашего салона, чтобы вам и вашим детям было удобнее в дороге». Тогда клиенты благодарили и упоминали подушечки в отзыве.
Антипример. Некоторые рестораны, которые работают на доставку, часто предлагают какой-нибудь напиток при заказе от определенной суммы. Например, морс при заказе от двух тысяч рублей. При этом морс просто наливается в прозрачную бутылку и кладется в пакет с заказом. Никаких опознавательных знаков, что это подарок, нет.
В итоге клиент открывает пакет, смотрит на бутылку: «А это что такое? Я это не заказывал. Ошиблись, наверное». А мог бы почувствовать себя королем.
Антипример. Интернет-магазин решил ввести для своих постоянных клиентов дополнительную возможность: доставку точно ко времени. Услуга действовала только в Москве, но была очень удобной: можно было получить товар, грубо говоря, через два часа, ровно к обеду или ровно к моменту, как тебе выходить из офиса.
Они просто добавили эту возможность в форму заказа и сделали рассылку по клиентам. Клиенты эту рассылку не прочитали и просто начали пользоваться фишкой, не особо обращая на нее внимание. А можно было написать красным, что это специально для постоянных клиентов бесплатно, а для всех остальных — за большие деньги. Постоянные клиенты почувствовали бы себя на коне.
Предсказуемость
Сервис — это работа с ожиданиями. Поэтому главный грех клиентского сервиса — не грубость, не хамство и даже не медленная работа. Главный грех — непредсказуемость.
Когда в компании хороший сервис, клиент всегда понимает, чего ожидать: кто, что, как и когда будет делать по его заказу; что происходит прямо сейчас; что будет дальше; когда будет итоговый результат. Для этого компания ему постоянно сообщает, что и когда она будет делать. При этом само качество работы имеет второстепенное значение. Вот три ситуации, когда исполнитель косячит, а клиенту это нормально:
Фотограф провел съемку, но прежде чем отдать фотографии, он должен их обработать. Он задерживает обработку. Нужно позвонить клиенту и сказать: сдача задерживается, возникли проблемы. Фотографии будут тогда-то. Клиент, может быть, расстроится, но гораздо меньше, чем если просто молча доделывать фотографии после дедлайна.
Курьер из интернет-магазина везет посылку. Чтобы встретить посылку, человек отпросился с работы и ждет дома. Курьер попал в ДТП, ждет полицию. Нужно позвонить клиенту: «Я в ДПТ, боюсь, что задержусь на несколько часов». Клиент спокойно сходит в магазин, поспит, выйдет погулять или передоговорится на другой день.
В ресторане много посетителей, у кухни большая очередь заказов. Пришли новые гости и заказали два горячих блюда. Официант сразу: «У нас сейчас много заказов на кухню, горячее будет не раньше чем через 40 минут. Могу для начала предложить холодные закуски, они будут через 10 минут. Например, у нас сегодня очень вкусный теплый салат с ростбифом». Клиенты радостно выбирают и салат, и горячее.
Главный инструмент предсказуемости — общение. Это когда ваши сотрудники сами сообщают клиенту, чего ожидать. Магия слова. Утерянное искусство издавания звуков с целью донесения информации.
Главная ошибка в этом моменте — ощущение, будто хорошая работа компенсирует необходимость общения. Типа «вместо того чтобы перед клиентом распинаться, я лучше быстрее сделаю работу». Это миф, и происходит он из того, что всем нормальным людям больно сообщать клиенту, что они косячат. Гораздо удобнее сделать суровое лицо и изо всех сил стараться успеть. Но клиенту гораздо важнее быть в курсе, чем получить результат быстро.
Попробуем на примере сервиса такси. Клиент вызывает машину по телефону. Диспетчер говорит: «Ищем вам машинку, придет эсэмэсочка», — и вешает трубку. Что происходит дальше:
Допустим, машину нашли, но водитель застрял в пробке и не успевает ко времени подачи.
Принцип простой: клиент должен всегда понимать, что вы делаете сейчас, что будет дальше и когда ждать результата. Ваши сотрудники должны сами, по своей инициативе сообщать клиенту о статусе.
Особенно это актуально, если в процессе происходят задержки, ошибки или в принципе процесс может выходить за рамки ожиданий клиента. Например, если обычно в мире стрижка делается за час, а в вашем салоне стандарт — полтора, то вы должны предупредить об этом каждого нового клиента.
Сакральное знание:
Сами по себе ваши усилия не важны, если вы не выстроили ожидания.
Говорите с клиентом и стройте ожидания.
Разрешение конфликтов
У всех компаний бывают конфликты с клиентом, это часть работы. Бояться конфликтов не нужно. Сам по себе конфликт — это не авария и не ЧП, а обязательная часть рабочего процесса. Если у вас нет конфликтов с клиентами, значит, у вас никто не берет трубку в службе поддержки.
Сто процентов конфликтов во всех отраслях бизнеса и во все времена — несовпадение ожиданий и реальности. Клиент ожидал чего-то одного в один срок, получил что-то другое в другой срок и другого качества. Никаких других причин конфликтов в природе не существует.
Если клиент ожидал от вас некачественной работы и вы сделали некачественную работу, клиент ее примет. Мало ли, может быть, вы договорились на самую низкую цену взамен низкого качества.
Если вы договорились с клиентом, что сдадите работу с двухмесячным опозданием, и клиент подтвердил договоренность — у вас не будет конфликта. Только если клиент забудет о вашей договоренности.
Если же вы договорились на один срок и опоздали на день, у клиента появляется повод с вами конфликтовать.
Далее приведен стандартный инструментарий решения любого конфликта. Про него нужно знать одно: не нужно быть бараном. Главное в решении конфликтов — человечность и желание помочь, а не следование сценарию. Эти пункты — просто контрольные точки, проходить их можно по-разному.
Дело не в правоте
Есть мантра, что клиент всегда прав. Это красивая, но бесполезная фраза. Вопрос ведь не в правоте. Клиент, конечно, прав — со своей точки зрения. А вы правы с какой-то своей.
Научите своих сотрудников, что конфликты — это не вопрос того, кто прав, а кто виноват. Это совершенно не важно. Это вопрос того, кто чего друг от друга ожидал и как теперь сформировать новые ожидания.
Проявлять дружелюбие. Клиенту важно чувствовать, что вы с ним заодно и хотите решить проблему. Обычно пользуются такой психологической формулой: «Да, произошла какая-то ерунда. Разумеется, мы будем ее решать, мы же на вашей стороне».
Ошибка в том, что часто клиент ведет себя по-хамски, и очевидно, что он просто не включил устройство в розетку. И тогда служба поддержки может обижаться и хамить в ответ. Это несмертельно, но сильно затягивает процесс решения проблемы. А если держать на лице улыбку и говорить ласковым голосом — проблема решится в несколько раз быстрее.
Разобраться в проблеме с точки зрения клиента: чего он ожидал и что произошло на самом деле? Полезно проговорить эту проблему, то есть прямо произнести и подтвердить с клиентом, как он видит ситуацию:
— То есть вы достали пылесос из коробки, поставили в середине комнаты, нажали на кнопку, и ничего не произошло. А он должен был поехать. Я правильно понимаю?
Признать вину в том, в чем вы накосячили, если вы действительно сделали что-то, что расходится с ожиданиями клиента. Но тут важно не быть бакланом и не извиняться за то, чего вы не делали, или за то, в чем вы не виноваты.
Понять, чего хочет клиент. Скорее всего, к этому моменту он уже это вам скажет, и если так — отдельно спрашивать об этом не надо. Если клиент просто истерит и ничего не требует, то нужно это узнать. Если клиент не знает, чего он хочет, можно предложить.
— Михаил, мне очень жаль, что так произошло. Хочу как-то исправить ситуацию, чтобы вам всё доставили. Я могу отправить курьера заново или пригласить вас к нам на склад, чтобы вы сами выбрали… Как вам удобнее?
Предложить и согласовать решение — это и есть формирование новых ожиданий. Тут важно, чтобы вы могли соответствовать новым ожиданиям.
Распространенная ошибка — на волне эмоций дать нереальное обещание и потом второй раз облажаться. Это не смертельно и даже повод пошутить над собой, но все-таки на второй раз лучше всё исполнить четко.
Решить проблему, если это возможно. Если решение не в ваших силах — подумать, как клиент может помочь себе сам. Грубо говоря, если проблема была в том, что клиент не включил устройство в розетку и не зарядил батарею, — можно рассказать ему, как правильно заряжать батарею и нужно ли выключать устройство из розетки на ночь.
Проверить решение и дать бонус — чтобы немного превзойти ожидания клиента, особенно если проблема произошла по вашей вине. Давать бонус необязательно, но он оставляет приятный осадок от общения с вами. Но не верьте тем, кто говорит, что именно такие приятные бонусы формируют лояльность. Лояльность формирует то, ради чего человек к вам обращался, а не подарочки в случае косяков.
Пройдем все эти пункты на примере интернет-магазина — на следующей странице.
— Магазин «Техно», меня зовут Анна. Чем я могу вам помочь?
— Вы меня обокрали!
— (Заботливо) Что произошло? Как мне к вам обращаться?
— Меня зовут Владимир. Я заказал у вас три фильтра для воздухоочистителя, а вы доставили только два! Вы меня обокрали, уроды!
— (Дружелюбно и ласково) Владимир, похоже, это какое-то недоразумение. Позвольте мне разобраться в ситуации. Сейчас мы проверим ваш заказ и поймем, почему вам доставили два фильтра вместо трех. И если надо — сделаем так, чтобы их было три. Но мне понадобится ваша помощь. Какой у вас номер заказа?
— …
— Нашла ваш заказ. Вижу, у вас была оплата по карте. Владимир, мне потребуется уточнить еще один момент. Сколько вы заплатили за фильтры?
— Около двух с половиной тысяч.
— Да, это совпадает. Я вижу, что у вас в заказе стоят два фильтра, цена на каждый — 1290 рублей. То есть у нас в базе в вашем заказе два фильтра, и вы заплатили как за два. А хотели три, я вас правильно поняла?
— Ну да. Я вообще-то выбирал на сайте три фильтра, потому что у меня три очистителя в доме.
— Да, давайте подтвердим: вам нужно было три фильтра, вы заказывали три, а в какой-то момент их стало два. Верно?
— Да, все верно.
Тут надо понимать, что Владимир просто заказал на сайте 2, а думал, что 3. Очевидно, что это его косяк.
— Владимир, мне очень жаль, что так произошло. Судя по всему, в какой-то момент был сбой на сайте, из-за которого из вашего заказа пропал один из фильтров. Это наша недоработка, и мы исправим систему, чтобы она лучше следила за заказами. Как мне сейчас вам помочь, чтобы у вас все-таки появился третий фильтр? Если хотите, я могу сразу оформить вам его доставку за наш счет.
— Да, мне нужен третий фильтр, давайте.
— Так как вы оплатили два фильтра, нужно будет еще оплатить третий. Как вам это удобнее сделать — наличными или картой?
— Наличными.
— Тогда подтверждаю доставку. Проверьте, все ли правильно? Везем вам один фильтр… по адресу… курьер свяжется с вами…
— Да, всё так.
— Владимир, примите от нас в качестве подарка еще и…
— Спасибо, это очень приятно.
— Спасибо вам, что покупаете у нас! Если будут вопросы или проблемы — звоните всегда, будем рады помочь.
— Спасибо, до свидания!
Если конфликт стал публичным
Допустим, клиент решил пойти со своей проблемой в соцсети и СМИ. Что делать:
1. Как можно скорее сворачивать вопрос в сторону личного общения. Не выяснять обстоятельства в комментариях, а сразу говорить: «Владимир, приходите в чат. Наши люди из службы поддержки помогут вам решить эту проблему».
2. Если нужно прокомментировать эту ситуацию со стороны, старайтесь не говорить об этой конкретной ситуации, только о компании в целом:
«Наше правило — если товар не подошел, мы заменяем его без вопросов. Но для этого мы просим клиентов вернуть товар самостоятельно в оригинальной упаковке. Если клиент уже выбросил упаковку и инструкции с серийными номерами, обычно мы отказываем в замене. В отдельных случаях, когда речь идет…»
Не обвиняйте клиента публично ни в чем, даже если вы уверены, что он вас пытается развести. Можно сказать в третьем лице: «К сожалению, некоторые клиенты злоупотребляют нашими условиями и хотят получить товары бесплатно. Чтобы этого избежать, мы просим…»
Если всё это не помогло и в Интернете всё равно разразился скандал — ничего страшного. В России еще лет 30 не будет института репутации, поэтому всем в Интернете наплевать, какой с вами случился скандал на этот раз. Воспользуйтесь шумихой, чтобы продвинуть свои продукты.
Ключевое в этом пиар-ходе — чтобы претензии клиента не били в ваше ключевое преимущество. Например, клиент может сколько угодно жаловаться на цену, если ваша сила в качестве товара. Или клиент может писать, что директор школы английского — заносчивый подонок, лишь бы не писал, что преподаватели плохо говорят по-английски.
Чего точно не стоит делать в случае публичного конфликта с клиентом:
Нельзя сохранять молчание. Пока вы молчите, СМИ и комментаторы в соцсетях сами сочинят за вас историю конфликта, в которой вы будете представлены в самом худшем свете.
Нельзя врать и пытаться выставить себя молодцом. Если вы накосячили, это нужно признать и показать, как вы исправитесь, — это разоружает любой конфликт. А вот вранье лишь закопает вас еще глубже.
Нельзя прямо обвинять клиента в недобросовестности. Набрасываясь на клиента, вы закрываете дорогу для примирения и только оттягиваете разрешение конфликта.
Самая безопасная стратегия в случае конфликта — признать косяк, публично наказать виновных, публично рассказать об улучшениях и исправлении ошибок, поблагодарить скандалящего клиента, отправить ему подарок. Такая история неинтересна СМИ, в ней нет драмы и накала, поэтому писать и обсуждать тут нечего.
Технологии в клиентском сервисе
Большую часть проблем с клиентами и их обслуживанием можно решить с помощью технологий. Основные инструменты, которые должны быть у всех:
CRM — это база данных клиентов, в которой хранится вся история работы. Если у вас больше десяти клиентов, у вас обязательно должна быть централизованная база, где вы будете хранить всю информацию о работе с ними: кто кому что предложил, какую выставил цену, кто когда обещал оплатить, какой конфликт был год назад и т. д.
В Тинькофф Бизнесе есть собственная CRM-система, которая помогает и следить за историей работы с клиентами, и рассылать клиентами уведомления, и многое другое. CRM доступна клиентам, и если вы уже клиент — спросите о ней у своего персонального менеджера.
Телефония, интегрированная с CRM, — это система, которая связывает CRM и телефон, чтобы, когда человек звонил по какому-то вопросу в компанию, любой ответивший видел, кто ему звонит и какая там была история работы. Страшно бесит, когда звонишь в компанию, а она не может определить, кто ты и какой у тебя номер заказа, хотя они уже видят твой номер телефона. Не то чтобы это было поводом уйти из компании, но очень затрудняет работу.
Системы внутреннего учета и контроля — у вас должна быть возможность увидеть, как шла работа над заказом конкретного клиента на производстве, когда курьер получил заказ, как собирал, где был в день доставки и т. д. Это необходимо, когда вы будете проводить внутренние расследования о том, почему тот или иной курьер привез в подарок помятый товар с сильным запахом сигарет.
Уведомления и напоминания — обязательно отправляйте в SMS или мессенджерах уведомления о том, что происходит с заказом клиента. Это одна из немногих вещей, которая гарантированно себя окупает и показывает рост эффективности любых коммуникаций, потому что что? Потому что строит правильные ожидания.
Человек записался на ознакомительный вебинар — подтвердите запись и пришлите напоминание за день.
Заказал доставку — уведомляйте, когда товар отдали в доставку, когда курьер приедет.
Заказал уборку — пришлите в SMS время, имя и номер телефона уборщика.
Забронировали столик в ресторане — подтверждайте факт брони и напоминайте за день.
Забронировали репетиционную базу — подтверждайте и напоминайте.
Выставили счет — подтвердите и напомните о себе, если он долго не оплачен.
Уведомления и напоминания — это часть того волшебного общения, которое помогает сформировать у клиента правильные ожидания от вашей работы. А где правильные ожидания — там нет конфликтов и высокая степень удовлетворенности от вашей работы.
Продажи и переговоры
Москва, лето, переговорная комната. Молодой продажник возится в проводах: его компьютер не подключается к проектору.
В комнате из-за кондиционера градусов 15, но от напряжения у юноши мокрые ладони, а из подмышек расползаются темные мокрые пятна.
В комнату входит молодая красивая женщина.
— Простите за опоздание. Меня зовут Елена, старший специалист отдела закупок. Мой руководитель Ольга не могла сегодня прийти, поэтому вы будете говорить со мной.
Он протягивает свою холодную мокрую руку. Ее рука теплая и твердая. Они садятся, он отодвигает лежащие на столе пыльные провода. Пыль скатывается комками на мокрых пальцах.
— Я так понимаю, вы поставляете тренажеры для спортклубов. Расскажите, почему нам стоит сотрудничать с вами?
Он начинает говорить, но в горле сухо. Он наливает воду из бутылки в стакан, руки трясутся.
— Простите, я должна предупредить, что у меня на эту встречу 20 минут. Если у вас есть какая-то презентация, то давайте ускоримся.
Теперь он чувствует капли пота на лбу и затылке.
— Да, Елена, очень приятно. Наша компания является эксклюзивным поставщиком спортивного оборудования. С двухтысячного года мы поставляем…
Капля пота стекает по лбу, зависает на брови и звонко ударяется об стол.
Молодому продажнику хочется провалиться сквозь землю, но…
— Гибкая система скидок и индивидуальные условия позволят… позволят вам получить оптимальные условия. Согласитесь, ведь здорово, когда вы получаете товар на самых выгодных условиях?
Она набирает сообщение в телефоне.
— Хорошо. У вас есть какое-то коммерческое предложение, или презентация, или каталог?
— Да, конечно, вот только не могу подключить…
— К сожалению, мне нужно идти. Пришлите вашу презентацию по почте, пожалуйста, и мы вам перезвоним в случае заинтересованности.
— А на какой адрес?
— На инфо собака спортпрофи точка ру.
Она выходит. Эта фирма, конечно же, ничего не купит, и дело тут не в потных подмышках и комочках пыли. Этот продажник мог быть самым потным на свете и всё продать, если бы он знал секрет. В этой главе расскажем секрет.
Глава посвящена переговорам: как достигать прочных и долгосрочных договоренностей с вашими клиентами, когда всё, как кажется, против вас, даже кондиционер. Всё, о чем мы будем говорить здесь, касается в основном переговоров в B2B, когда одна компания продает что-то другой.
Многое из этой главы применимо в B2C, когда консультант или оператор колцентра общается с розничным покупателем. Но для простоты давайте везде представлять, что это ледяная московская переговорка, в которой встречаются представители двух компаний.
Классическая схема продажи
Начнем с классики. Открываете любую книгу по переговорам, и там вам показывают примерно одни и те же этапы ведения переговоров с кем угодно:
1. Определить ЛПР. Узнать, кто в компании принимает решение по вашим закупкам, выйти на него и не тратить время на челядь. Не вести переговоры с менеджером, который ничего не решает. Прежде чем «заходить» в компанию, проводить разведку и выяснять, кто за что в ней отвечает, чтобы сразу сфокусировать удар на нужных людях.
2. Установить контакт. Прежде чем переходить в наступление на встрече, нужно разрядить обстановку. Рассказать анекдот, прокомментировать пробки, поговорить о чем-то отвлеченном. Цель — расслабить оппонента, чтобы между вами установились более доверительные отношения. Так клиенту будет сложнее отказать.
3. Выявить потребности. Когда оппонент расслаблен и благостно настроен, время выяснить его болевые точки: какие его проблемы мы будем решать своим продуктом? Чтобы не просто стрелять из всех орудий, а бить прицельно.
4. Презентация. Рассказываем клиенту, какой у нас замечательный продукт, какие у него конкурентные преимущества, чем он лучше других — причем именно в контексте только что выясненных потребностей клиента.
Для этого этапа продажников обучают выглядеть дорого, говорить уверенно, показывать яркие слайды и делать из презентации небольшое шоу со сторителлингом, нейролингвистическим программированием и прочей криптохиратоманией.
5. Отработать возражения. В голову клиента наверняка придут возражения: нам это дорого, нам это не нужно, у нас такое уже есть. Классическая школа переговоров учит безжалостно подавлять эти возражения точечными бомбардировками.
В классической школе есть готовые приемы, например: «Да, это не самый дешевый продукт, но благодаря пятилетней гарантии цена владения в год будет всего лишь…»
Самая эффективная система отработки возражений — использовать только что озвученные клиентские боли. Клиент только что сказал, что ему нужно решить проблему как можно скорее — бьем в сроки. Клиент сказал об экономии бюджета — бьем по экономии. Не отвертится.
6. Закрыть сделку. Теперь важно не дать клиенту сорваться. Опасность в том, что клиент может сейчас предварительно согласиться на эмоциях, а потом в спокойной обстановке начать думать. И там уже он себя накрутит и в итоге откажется покупать.
Чтобы этого не допустить, клиента просят что-нибудь подписать, внести предоплату или как-то еще закрепить обязательства, пока он тепленький.
Тут идут на любые ухищрения: соглашения о намерениях, предварительные соглашения, депозит, поход в ресторан на обмыв сделки — годится всё, что символически закрепляет намерения и после чего уже не так просто соскочить.
У этой классической схемы могут быть вариации, добавления или сокращения, но принципиально нас всегда учат логике: узнай клиента, покажи продукт, сними возражения, продай. И эта схема, конечно, работает — ею пользуются продавцы по всему миру, сделки закрываются, все счастливы.
Что не так с классической схемой продаж
Классическая схема — это схема противостояния, в которой вы должны победить клиента. А хорошие долгосрочные отношения — это отношения партнеров, а не победителей и побежденных.
Вот пример. Муж и жена приходят в магазин бытовой техники за пылесосом. У них бюджет семь тысяч рублей. Издалека их замечает консультант. Опытным глазом он оценивает, кто из этих двоих принимает решение (жена) и сколько они готовы заплатить (судя по ботинкам мужа, они потянут дорогой пылесос). Консультант переходит в наступление.
Первый удар — он уничтожает их веру в пылесос за семь тысяч. Показывает, что он и сломается, и будет пропускать пыль, и тяжелый, и может выбивать пробки, и проблема с проводом, и аллергии, и что только не…
Второй удар — он показывает супердорогие элитные пылесосы. У них те же проблемы, но за гораздо большие деньги. Покупатели раздосадованы.
«Впрочем, есть еще один вариант…» — и показывает фирменные дорогие пылесосы, назовем их «Тайфун». Тут и пыль не вылетает, и проводов нет, и компактные, и по сравнению с этими дорогими пылесосами он не такой уж дорогой. У жены загораются глаза.
Муж высказывает возражение: «Дорого». У продавца заготовлен ответ: пылесос вечный, прослужит сто, пятьсот лет, немецкая сборка, американские технологии, он будет служить вам и вашим внукам, а еще от него можно заряжать Айфон, удобно брать в поход. И он не портит здоровье. Разве здоровье не стоит того? И дальше в таком духе.
Муж: «Надо подумать». Понимая, что продажа сейчас сорвется, продавец дожимает: смотрите, на складе есть один экземпляр, на который стоит еще старая цена, когда их закупали по старому курсу. Их сейчас хорошо берут, поэтому может оказаться, что вам достанется уже по новой цене. Если хотите взять выгодно, то лучше брать сейчас.
Глаза жены горят вдвое ярче. Она отводит мужа в сторону, и спустя три минуты они уже стоят на кассе.
Продавец справился. Он сломил сопротивление мужа, закрыл сделку и получил комиссионные.
Но что дальше? Муж возвращается домой с ощущением, что в этом магазине его прогнули и заставили краснеть перед женой. Придет ли он снова в этот магазин? Будет ли он впредь слушать консультантов? Захочет ли он похвастаться друзьям, какой он молодец, что купил такой классный пылесос? Продавцу на это наплевать. Но если бы муж почувствовал себя в этом магазине молодцом, он вернулся бы сюда неоднократно.
Ну ладно — розничная продажа, там действительно можно надавить на клиента, получить разовую продажу, а дальше надеяться на поток новых клиентов. В конце концов, если у вас возле дома магазин бытовой техники, вы вряд ли поедете в какой-нибудь другой только потому, что возле дома слишком агрессивные продавцы. Скорее нет: в рознице вся эта агрессия скорее помогает продавцам хоть что-то заработать.
Но представьте, когда тот же самый принцип применяется в B2B-продажах, где каждый клиент — на вес золота. Представьте, что человек выходит с переговоров с ощущением, что его только что победили. Будет ли он готов дальше способствовать этой сделке?
Ведь чтобы сделка в B2B состоялась, мало просто одержать победу на встрече. Дальше начинаются согласования, бюджеты, подписание договора, проверка службы безопасности, бесконечные комитеты и другие процедуры. Чтобы клиент реально довел сделку до конца, он должен хотеть ее довести до конца.
Внешних договоренностей и подписанных меморандумов мало. Если человек не чувствует желания довести сделку до конца, он с легкостью ее сольет на любом этапе. Простая проверочная фраза, по которой легко продиагностировать, что клиент на самом деле не хочет заключать с вами сделку:
«Мне всё нравилось, но понимаете, у нас уже закрыт бюджет на этот год, поэтому мы сможем вернуться к этому только в феврале. Давайте свяжемся, тогда и обговорим…»
Переговоры по Кэмпу
Помимо классической школы переговоров есть альтернативная — ее называют школой Джима Кэмпа, школой осознанных переговоров и другими словами. Вот ее главные постулаты в нашем вольном изложении:
Заключать долгосрочные сделки. Все переговоры направлены на то, чтобы клиент не пожалел о заключенной сделке ни сейчас, ни через год. Если мы знаем, что клиент может о чем-то пожалеть, мы должны его об этом предупредить. Может быть, даже отговорить.
Выяснять боли. Первый вопрос на встрече должен быть не «Почему вы должны работать с нами», а «Какие проблемы сейчас у вас есть?». Задача переговорщика не продать продукт, а выяснить подлинные потребности клиента и придумать, как помочь ему их решить.
Не «против», а «вместе». Продавец должен занимать позицию, похожую на позицию партнера или тренера. У клиента есть проблема, он хочет ее решить, и мы ему в этом помогаем. Может быть, для этого пригодится наш продукт. А может быть, и нет, и это нормально.
Следить за собой, клиентом и обстановкой. В переговорах важен контекст, ситуация и настроение людей: они враждебны или дружелюбны? Они с нами заодно или заняли оборонительную позицию? Они хотят с нами говорить или просто терпят нас? У них есть время нас слушать или они спешат? А я сам? Я волнуюсь или нет? Я делаю то, что хотел, или меня понесло не туда? Чтобы овладеть такой техникой, нужно много тренироваться и наблюдать за собой, но это помогает гораздо лучше ориентироваться в переговорной комнате.
Без нужды. Приходя на встречу, переговорщик не должен испытывать нужду в заключении сделки. Сделка может состояться, а может и не состояться, и это нормально. Важно думать не о результате, а о поведении в этом моменте: понимает ли он боли клиента? Задает ли он нужные вопросы? Если все делать правильно, но при этом сделка не срастется — ничего страшного, будет другая.
Мы не будем претендовать на то, чтобы подробно объяснить все нюансы этой переговорной школы. Вместо этого покажем несколько примеров.
Привлечем внимание к обстановке. Вспомните ситуацию из начала главы. Переговорщик готовится к презентации в офисе клиента, он переволновался и вспотел, проектор не подключился. Входит человек, с которым будет встреча.
— Извините за опоздание. Я Елена, старший специалист отдела закупок. Мой руководитель Ольга не могла сегодня прийти, поэтому вы будете говорить со мной.
Наш герой осознает, что он в совершенно непрезентабельном виде.
— Елена, очень приятно. Я Павел. Мне страшно неудобно перед вами, что я в таком виде. Не знаю, что произошло. Видимо, переволновался.
— Ой, да бросьте, все нормально.
— Нет, ну что вы. Я мокрый, как мышь, на деловой встрече. Это как-то нелепо. Простите меня, ради бога.
— Павел, ничего страшного. Все нормально. Хотите, я вам покажу, где у нас уборная, там можно всё просушить, и мы спокойно продолжим. Вам нужно что-нибудь? Чай, кофе? Может, кондиционер сделать потеплее?
— Ой, я не откажусь от всего, и чая, и кондиционера.
— Отлично, пойдемте, я вам все покажу.
В общем, между ними растаял лед, она угостила его чаем, и в этой обстановке они нашли общий язык. Правда, по делу они в тот раз так и не поговорили: она сказала, что ее кинули на эту встречу заткнуть отсутствие босса, такая-сякая босс не уважает ее время, он ей посочувствовал, и уже через неделю он встречался с ее боссом.
А началось все с того, что он признал, что не готов ко встрече. Это слежение за обстановкой и собой.
Долгосрочная сделка. В магазин компьютерной техники приходит покупатель за компьютером. Подходит продавец:
Читать бесплатно другие книги:
