Культурный код. Секреты чрезвычайно успешных групп и организаций Койл Дэниел

15

Путь к мастерству

Если вас попросят назвать самые неприветливые места на планете, вы можете вспомнить, например, Долину смерти в Калифорнии или Антарктиду: суровый ландшафт, в котором чувствуешь себя ничтожным и слабым. Но вам не придет в голову назвать мир нью-йоркских ресторанов. До тех пор, пока вы не оцените шансы на выживание.

Каждый год в Нью-Йорке открывается тысяча новых ресторанов. И все начинают работу, исполненные оптимизма, уверенности и надежд на успех. Через пять лет восемьсот из них исчезнут без следа – по разным причинам, которые на самом деле сводятся к одной. Успех ресторана, как и успех антарктической экспедиции, зависит от мастерства во всех аспектах. Умения готовить недостаточно. Удобного расположения недостаточно. Хорошего обслуживания, обучения, брендирования, лидерства, умения адаптироваться и удачи – всего этого недостаточно. Выживание требует, чтобы все это соединялось вместе, каждый вечер. Если вы не сможете этого добиться, вас ждет забвение.

В этой безжалостной экосистеме Дэнни Мейер смог поставить рекорд, который выглядит не просто невероятным, а немыслимым. За последние 30 лет он открыл 25 ресторанов. И все они, за исключением одного, оказались успешными – и не просто успешными. Первый ресторан Мейера, Union Square Cafe, девять раз занимал верхнюю строчку в рейтинге лучших ресторанов, Zagat, и это беспрецедентное достижение; остальные рестораны занимают как минимум четверть мест в первой двадцатке, а их шеф-повара 26 раз удостаивались премии Джеймса Бирда. Но еще больше впечатляет тот факт, что каждый ресторан Мейера уникален – от таверны до барбекю, от итальянского кафе до сети фастфуда Shake Shack, которая теперь стоит 1,5 миллиарда долларов.

Причина успеха ресторанов Мейера – теплая, уютная атмосфера, которая может быть описана одним словом: дом. Когда вы заходите в ресторан Мейера, то сразу чувствуете, что о вас заботятся. Это ощущение создается и едой, и интерьером, но главное – людьми, которые проявляют к вам такое же внимание, какое вы, как правило, получаете в семье. Когда я просил гостей и сотрудников Мейера привести примеры подобных ситуаций, они рассказали следующие две истории.

Молодая женщина, недавно переехавшая в Нью-Йорк с Северо-Запада, пригласила родителей в ресторан на Мэдисон-парк, 11, чтобы отпраздновать начало новой жизни в большом городе – и развеять опасения родителей относительно трудностей жизни в Нью-Йорке. В конце ужина, когда все выбирали десерт, отец указал на десертное вино Chteau d’Yquem, бокал которого стоил 42 доллара, и заметил, что Нью-Йорк – безумно дорогой город. Официант услышал его слова и через несколько секунд вернулся с бутылкой Chteau d’Yquem и тремя бокалами. «Мы благодарны за то, что вы пришли к нам сегодня вечером, – сказал он. – Я слышал, как вы говорили о Chteau d’Yquem. Это одно из самых редких и лучших десертных вин в мире, и мы будем рады, если вы все попробуете его. Бесплатно». Нетрудно представить удивление и удовольствие гостей.

Вторая история повествует о том, как гость сенатора из Небраски Боба Керри во время ужина в Gramercy Tavern обнаружил в своем салате жука. На следующий день Керри с друзьями ужинал в другом ресторане Мейера. Когда они сели за столик, им принесли салат, украшенный маленьким листком бумаги с надписью: «Ринго». «Дэнни хотел, чтобы вы знали, – сказал официант, – что Gramercy Tavern – не единственный его ресторан, в котором ваш салат украшают “жуком”».[39]

Если вы упомянете, что сегодня у вас годовщина свадьбы или день рождения, в ресторане это запомнят. У сотрудников останется в памяти и то, что вы предпочитаете столик у окна.[40] Это непростые задачи, поскольку требуют непрерывной цепочки внимания и действия. Официант, который принес Chteau d’Yquem, должен был 1) обратить внимание на взаимоотношения между взволнованной и исполненной надежд молодой женщиной и ее встревоженными родителями, 2) услышать комментарий отца относительно вина, 3) создать идею, 4) иметь полномочия потратить деньги ресторана на красивый жест и 5) изящно преподнести этот подарок. Цепочка могла прерваться в любом месте, и никто ничего не заметил бы. Но она не прервалась, создав характерный прилив теплых чувств – основу успеха ресторанов Мейера. Вопрос в тм, как Мейер неизменно добивался подобного рода чудес в таком количестве ресторанов.

Когда вы сидите за столом напротив Дэнни Мейера, его глаза смотрят на вас с интересом и эмпатией. Язык тела говорит о расслабленности, внимании и отсутствии спешки. Голос уверенный, чуть хрипловатый, как у Джимми Стюарта. Если вы зададите ему вопрос – например, о лучшем гамбургере в Нью-Йорке, – он выдержит паузу, прежде чем ответить. Он посвятил сотни часов изучению этого вопроса и очень хорошо осведомлен. Но его ответ никак не связан с его знаниями – он будет говорить о вас.

«Понимаете, – произносит он, – то, какой гамбургер вам понравится, зависит от вашего настроения».

Мы сидим в Maialino, одном из его ресторанов, недалеко от Грамерси (Манхэттен). Время завтрака. Вокруг нас непрерывно вращается вселенная Мейера: в керамических вазах стоят яркие свежие цветы, довольные клиенты болтают с официантами. Мы говорим о том времени, когда Мейер изучал политологию в Тринити-колледже и работал волонтером в президентской кампании (которая помогла ему увидеть в каждом сотруднике в первую очередь волонтера), и вдруг за моей спиной из рук официанта выскальзывает поднос и несколько стаканов с водой падают на пол.

На долю секунды все замирает. Мейер поднимает палец, прерывая разговор, чтобы посмотреть, что происходит. Официант, уронивший поднос, начинает собирать осколки стекла, и к нему тут же присоединяется второй, с щеткой и совком для мусора. Порядок наводится быстро, и все возвращаются к своим занятиям. Потом я спрашиваю Мейера, почему он так внимательно за всем наблюдал.

«Я смотрю, что происходит сразу же после инцидента, и я хочу видеть, что уровень энергии повышается, – объясняет он. – Они объединяются, чтобы решить проблему, и при этом уровень энергии может повышаться или понижаться, и, если мы хорошо делаем свою работу, он повышается. – Мейер сжимает кулаки, затем резко распрямляет пальцы. – Они создают позитивную энергию, которая не имеет отношения к тому, что они делают, а связана с их взаимодействием и с тем, что будет дальше. Это немного напоминает колонию муравьев или пчелиный улей. Любое действие каждого влияет на остальных».

Я спрашиваю Мейера, как выглядит негативное взаимодействие. «Одно из двух, – говорит он, – либо им наплевать, типа «я просто делаю свою работу», либо они злятся на кого-то или на саму ситуацию. И если я это вижу, то понимаю, что за этим кроется более глубокая проблема, потому что наша первейшая обязанность – заботиться друг о друге. Я не всегда это понимаю, но теперь вижу точно».

Мейер начинает рассказывать мне о себе: о своей юности в Сент-Луисе, об увлечении едой и путешествиями, о безразличном отце, который занимался гостиничным и ресторанным бизнесом, и наконец, о середине 1980-х гг. и первых днях Union Square Cafe, где началось его настоящее обучение.

«Я не мог разобраться в бухгалтерии, – говорит он. – Я не понимал, как управлять финансами или руководить кухней. Я ничего не умел. Но я знал, какие чувства хочу вызывать у пришедших ко мне людей. Я хотел, чтобы они не могли сказать, остались ли они дома или пошли в ресторан».

В достижении этой цели Мейер опирался на инстинкт. Он нанял на работу уроженцев Среднего Запада, чтобы создать атмосферу дружелюбия. Он сам обучал персонал, разыгрывая различные сценарии взаимодействия официанта с клиентом. Если обслуживание было медленным, что на первом этапе случалось не так уж редко, он успокаивал гостей бесплатным вином и позволял персоналу делать скидки клиентам. Он завел привычку собирать информацию о гостях, чтобы помочь им чувствовать себя как дома. Особое внимание Мейер обращал на речь своих сотрудников. Он ненавидел такие фразы официантов, как «Вы закончили?» (так невежливо!) или «Все понравилось?» (так обезличенно!). Он стремился создать язык, который внушал бы клиентам, что персонал на их стороне. Например, когда свободных столиков не было, Мейер мог сказать гостю: «Скажите, какое время вам подходит, и я сообщу вам, если кто-то отменит бронирование».

Ресторан Union Square Cafe имел огромный успех; вездесущий Мейер встречал посетителей в дверях, сдвигал столы, вытирал пол. Затем, в 1995 г., он открыл второй ресторан, Gramercy Tavern. Тогда и начались настоящие трудности. Обслуживание ухудшалось. Качество еды стало нестабильным. Клиенты были недовольны. Мейер разрывался между двумя ресторанами, лихорадочно пытаясь наладить процесс, но ничто не помогало. «Настоящий кошмар, – вспоминает он. – Я был подавлен. Бегал туда-сюда между заведениями, и оба они работали не так, как я хотел. Классическая ситуация. Я имею в виду, что именно поэтому большинство тех, кто решает открыть ресторан, ограничивается лишь одним».

Катастрофа случилась в тот осенний день, когда постоянная клиентка Gramercy Tavern, устраивавшая ланч на шестерых, заказала семгу. Она съела половину порции, а затем сказала официанту, что передумала, и попросила что-нибудь взамен. Официант принес другое блюдо и спросил управляющего Gramercy, нужно ли включать семгу в счет. Управляющий сказал, что нужно. В конце концов, женщина съела больше половины и с семгой было все в порядке. Когда клиентка оплатила счет, ей вручили пакет с остатками семги. Вернувшись домой, она написала Мейеру: «У меня нет слов, насколько это было оскорбительно и пассивно-агрессивно, я не ожидала такого от вашего ресторана».

«Она была абсолютно права, – говорит Мейер. – Но это еще не самое плохое: все в Gramercy считали, что поступают правильно. Менеджер думал, что поступает правильно. Официант думал, что поступает правильно. Все остальные видели, что происходит, но никто это не остановил. Мы потратили много часов, обучая людей и объясняя, что такое поведение неприемлемо, но они все равно это сделали, и мы ничего не могли изменить. Тогда я понял, что должен найти способ формировать язык и поведение. Я больше не мог просто подавать пример и верить, что люди поймут меня и будут вести себя точно так же. Необходимо было дать цель персоналу».

Через несколько недель после инцидента с семгой Мейер пригласил всех сотрудников на субботнюю прогулку вдоль реки Гудзон и завел разговор о ценностях: о чем они говорят? Что они символизируют? Что – главное?

«Инцидент с семгой стал поворотным моментом, – рассказывает Ричард Корейн, директор по развитию Union Square Hospitality Group, материнской компании для ресторанов Мейера. – Дэнни понял, что ему нужно быть одновременно в двух местах. Это означало, что он должен найти способ подать сигнал. Люди отреагируют на то, что считает наиболее значимым их босс. Поэтому Дэнни требовалось определить и назвать то, что для него важно».

Во время прогулки Мейер и его сотрудники составили список приоритетов:

1. Коллеги.

2. Гости.

3. Общество.

4. Поставщики.

5. Инвесторы.

Для Мейера это был прорыв. «Назвав все эти вещи, я почувствовал воодушевление, – говорит он. – Сказать все откровенно, так, как есть. Менеджер, спровоцировавший инцидент с семгой, в итоге уволился, и тогда все пошло на лад, и я понял, что главное – это то, как мы относимся друг к другу. Если мы поправим это, все остальное встанет на свои места».

Аналогичным образом Мейер затем попытался дать название конкретному поведению и взаимодействию, что он хотел видеть в персонале своих ресторанов. У него уже был набор запоминающихся фраз, использовавшихся во время обучения, – он обладал талантом облекать свои идеи в форму удобных афоризмов. Но теперь он стал обращать более пристальное внимание на эти фразы, видя в них полезный инструмент. Вот некоторые из них:

Умение «читать» клиента

Здоровое гостеприимство

Написать потрясающую заключительную главу

Включить «режим дома»

Любить проблемы

Обрести согласие

Собрать и соединить точки

Привести гостей в восторг

Каждому – свое

Изображать скунса

Доброжелательная предупредительность

Не заставлять гостей выбирать стул

Выдавить нас из бизнеса своей щедростью

Поддаться позитивному порыву

Обнимите, чтобы вас тоже обняли

Рефлекс совершенства

Вы охранник или привратник?

На первый взгляд это обычные корпоративные афоризмы. Но в действительности каждый из них представляет собой маленький нарратив, предлагая яркую когнитивную модель для решения повседневных проблем, с которыми сталкивается персонал. Доброжелательная предупредительность – это значит не судить человека, который ведет себя недостойно, а дать ему второй шанс. Собирать точки – собирать информацию; соединять точки – использовать собранную информацию, чтобы доставить радость клиенту. Изображать скунса – распространять на рабочем месте негативную энергию, наподобие испуганных скунсов. Сами по себе эти фразы ничем не примечательны. Но все вместе, повторяемые бесконечное количество раз и подкрепляемые поведением, они создают широкую концептуальную основу, которая связана с идентичностью группы и выражает ее главную цель: мы заботимся о людях.

Мейер стал более настойчиво внедрять эти фразы и напоминать о приоритетах во время обучения, собраний персонала и других встреч. Он заставлял руководителей искать возможности для использования и моделирования ключевого поведения. Он взял на себя роль распространителя культуры. И это помогло. За несколько месяцев атмосфера в обоих ресторанах заметно улучшилась. Мейер не отступал, постоянно расширяя и совершенствуя язык группы. «У вас есть приоритеты, независимо от того, обозначаете вы их или нет, – говорит он. – Если вы хотите расти, лучше это сделать и при этом обозначать поведение, которое поддерживает приоритеты».

Через пару лет после инцидента с семгой Сьюзен Рейли Сальгадо, докторант Нью-Йоркского университета, специализирующаяся на организационном поведении, начала искать объяснение тому, почему рестораны Мейера так отличаются от остальных. Беседуя с официантами, она заметила, что все они при рассказе о своей работе используют одни и те же слова: дом, семья, сердечность. Она обратилась к Мейеру за разрешением сделать его ресторан объектом исследования, и он согласился, но при условии, что она будет здесь работать. Сальгадо проработала в Union Square Cafe шесть месяцев. Наблюдая за тем, как персонал общается друг с другом и с клиентами, она заметила так называемые микропроцессы, которые лежали в основе этих взаимодействий. Вот как она суммировала свои наблюдения в диссертации: «Результаты показывают, что Union Square Cafe достигает своей особой стратегии “компонентного гостеприимства” с помощью синергического набора практик управления персоналом, среди которых выделяются три главные: подбор сотрудников на основе эмоциональных качеств, уважительное отношение к работникам и управление с помощью простого набора правил, которые стимулируют сложное поведение, направленное на удовлетворение клиентов».

Простой набор правил, которые стимулируют сложное поведение, направленное на удовлетворение клиентов. Другими словами, Сальгадо обнаружила, что причина успеха Мейера точно та же, что и причина успеха Бёрка, бросившего вызов «Кредо». Сплочение вокруг четкого, простого набора приоритетов может стать тем маяком, который будет направлять поведение и указывать путь к цели.

Естественным образом возникает следующий вопрос: как именно это происходит, как несколько запоминающихся фраз и список приоритетов приводят к стабильной и эффективной работе группы. Ответ мы найдем в неожиданном месте: мы обратимся к миру крошечных организмов – слизевиков.

Слизевики – это древние, шарообразные сообщества, состоящие из тысяч одноклеточных организмов. Большую часть времени слизевики пассивны, малоподвижны и ничем не примечательны. Но при недостатке пищи тысячи одноклеточных организмов начинают действовать совместно, причем на удивление разумно. В 1940-х гг. аспирант из Гарварда по имени Джон Тайлер Боннер сфотографировал слизевиков с помощью замедленной съемки, смонтировал фильм и стал показывать его в научных кругах. Новость о фильме быстро распространилась, и лекционные залы были забиты до отказа. Альберт Эйнштейн попросил о частном показе. Дж. Дж. О’Нейл из газеты New York Herald Tribune сказал Боннеру, что его работа не менее важна, чем создание атомной бомбы.

На первых кадрах фильма мы видим хаотичную россыпь маленьких серых шариков. Но затем, словно отвечая на невидимый сигнал, одноклеточные организмы начинают целенаправленно перемещаться к центру, где тысячи отдельных существ соединяются в один организм, который начинает двигаться. На его краю происходит другая трансформация – некоторые одноклеточные перемещаются вверх, образуя стебель. Другие взбираются на них и превращаются в споры, которые разносятся ветром, и таким образом слизевики размножаются. Все происходит очень слаженно, как по волшебству, словно какой-то невидимый дирижер шепотом отдает команды: вам сюда, потом сюда, а потом все вместе. Фильм стал сенсацией, потому что таил в себе загадку: каким образом существа, не обладающие разумом, проявляют разумное поведение в группе?

На протяжении многих лет исследователи предполагали, что такое поведение представляет собой результат действий «клетки-организатора», которая выполняет роль биологического сержанта-инструктора по строевой подготовке, указывая остальным, что и когда делать. В конечном счете выяснилось, что такой «клетки-организатора» не существует. Но обнаружилось нечто более эффективное: простой набор правил, или эвристика, определявшая поведение слизевиков.

«Учитывая собственную сложность, мы предполагали, что способ принятия решений у нас тоже сложный, – говорит Мэдлин Бикман, изучающая слизевиков в Сиднейском университете. – Но в действительности мы используем очень простые эмпирические правила. Слизевики демонстрируют, что с помощью нескольких эмпирических правил группа способна решать очень трудные задачи».

Что касается слизевиков, эти правила выглядят так:

• Если пищи нет, объединяемся.

• Объединившись, остаемся в этом состоянии и движемся к свету.

• Оказавшись на свету, остаемся объединенными и карабкаемся друг на друга.

«Аналогичным образом действуют пчелы, – объясняет Бикман. – А также муравьи и многие другие виды. Все они используют эвристику принятия решений. И почему бы нам тоже ее не применять? Если вы посмотрите на эти виды, то почувствуете связь. Подобно нам, они стремятся к коллективной цели».

Бикман и слизевики заставляют нас по-новому взглянуть на эффективность афоризмов Дэнни Мейера. Это не просто запоминающиеся фразы, а эвристика, управляющая нашим поведением с помощью ярких и запоминающихся сценариев типа если/то. С точки зрения структуры нет никакой разницы между «если кто-то грубит, будьте снисходительны» и «если пищи нет, объединяемся». Оба правила играют роль концептуального маяка, создавая ситуативную осведомленность и внося ясность на этапе потенциальной неразберихи. Вот почему многие афоризмы Мейера посвящены реакции на ошибку.

• Предотвратить ошибки нельзя, но можно изящно разрешить проблему.

• Если можно, исправьте.

• Ошибки подобны волнам, а обслуживающий персонал – это серферы.

• Дорога к успеху вымощена исправленными ошибками.

Суть в том, чтобы не просто послать сигнал, а сплотить группу вокруг него. Это прекрасно удается Мейеру. Он подходит к процессу создания запоминающихся фраз с такой же сфокусированной энергией, как сочинитель популярных песен. Он постоянно придумывает новые афоризмы и проверяет их эффективность. Он ищет хлесткие, вызывающие эмоциональный отклик фразы, в которых яркие образы используются для объединения группы. В кабинете Ричарда Корейна установлена доска, на которой находят отражение все незавершенные еще проекты.

• Нам всем платят за то, чтобы мы решали проблемы. Выбирайте веселых людей, чтобы вместе с ними решать проблемы.

• В ошибке есть частица доблести.

• Камень к камню – и получается мост.

Мейер не одинок в своем подходе. Многие лидеры эффективных групп озабочены формулированием приоритетов, описанием ключевого поведения и заполнением среды эвристикой, которая их связывает. Например, если вы проведете какое-то время с новозеландской сборной по регби «Олл Блэкс», то услышите фразы наподобие таких: «найди для футболки место получше», «если ты не растешь, то ничего не добьешься», «сохранять голову холодной» (то есть оставаться спокойным под давлением), «давление – это привилегия», «качественный мяч», «не давать мячу умереть», «выходи вперед или отвали», «это честь, а не работа», «идти в прорыв» и «чем лучше люди, тем лучше команда».

Сеть чрезвычайно успешных негосударственных школ КИПП также использует запоминающиеся фразы: «не бывает легких путей», «упорно работай и будь вежливым», «не ешь зефир», «команда и семья», «столкнувшись с проблемой, мы ищем ее решение», «читай, малыш, читай», «мы все будем учиться», «в КИПП поступают правильно, даже если никто не смотрит», «все нужно заработать», «будь постоянен, не суетись», «если товарищу нужна помощь, мы помогаем, если нам нужна помощь, мы просим о ней», «никаких роботов» и «докажи, что сомневающиеся неправы».

При знакомстве с ними изобилующие эвристикой культуры немного сбивают с толку. «Первые несколько дней я слушала этот язык и думала: “Тут что, летний лагерь для школьников?” – рассказывает Элисон Стаад, старший менеджер по маркетингу и коммуникациям сети Shake Shack. – Это выглядит абсолютно фальшивым и банальным. А потом ты видишь, как работают эти фразы, и начинаешь использовать их в повседневной жизни. Вскоре наступает момент, когда они уже не кажутся банальными – они просто часть воздуха, которым ты дышишь».

«Самая действенная часть этих фраз – способ, которым Дэнни их внедряет, – говорит Корейн. – Он прекрасно понимает, что люди смотрят на него каждую секунду, и он каждый день, каждую секунду излучает свои послания. Его можно сравнить с сильным источником сигнала Wi-Fi. Некоторые люди эквивалентны трем делениям, но Дэнни – это десять делений, и уровень сигнала никогда не опускается ниже девяти».

16

Путь к творчеству

В сущности, Дэнни Мейер, КИПП и «Олл Блэкс» используют одну и ту же технику целеуказания. Мы можем назвать это методом маяка: они создают цель, направляя четкий луч из сигналов, соединяющий точки А (где мы теперь находимся) и В (куда мы хотим попасть). Однако в лидерстве есть еще один аспект, в котором цель – попасть из точки А не в точку В, а в неизвестное место, Х. Это область творчества и инноваций.

Лидерство в творчестве представляется нам загадочным, потому что мы склонны относиться к нему как к таланту, волшебному дару видеть вещи, которых не существует, и изобретать их. Соответственно, мы видим в творческих лидерах художников, способных подключаться к источникам вдохновения и гениальности, недоступным для остальных людей. И некоторые лидеры в полной мере соответствуют этому описанию.

Забавно, однако, что, когда я встречался с лидерами успешных творческих коллективов, «художники» среди них встречались нечасто. Они выглядели совсем другими – разговаривали тихим голосом, много наблюдали, были интровертами и любили рассуждать о системах. Я стал называть этот тип личности «творческим инженером».

Примером такого лидера может служить Эд Кэтмелл. Этот семидесятидвухлетний мужчина с тихим голосом, аккуратной бородкой и живым, внимательным взглядом – президент и один из основателей студии Pixar, одной из самых успешных творческих индустрий всех времен. Каждая киностудия надеется время от времени создавать хиты. Но Pixar – это настоящая машина по производству хитов: успех сопутствует каждому ее фильму. С 1995 г. студия выпустила семнадцать анимационных фильмов, суммарный доход от которых превысил полмиллиарда долларов; они получили тринадцать «Оскаров» и создали множество культурных ориентиров нашей эпохи. Десять лет назад Кэтмелл присоединился к руководству Walt Disney Animation Studios и помог в создании целой череды кассовых мультфильмов, в том числе «Холодного сердца», «Города героев» и «Зверополиса».

Я встретился с Кэтмеллом в штаб-квартире Pixar в Эмеривилле, штат Калифорния, в сверкающем здании студии под названием «Бруклин». Построенный в 2010 г., «Бруклин» представляет собой куб из стекла и обработанного дерева, дополненный деталями, характерными для Pixar, – питейным заведением, камином, кафе с полным обслуживанием и террасой на крыше. Это одно из самых удивительных офисных зданий, которые мне приходилось видеть. (Как выразился один из первых его посетителей: «Спасибо, что разрушили мою жизнь».) Пока мы с Кэтмеллом прогуливаемся под лучами солнца, я мимоходом говорю о красоте здания.

Кэтмелл останавливается и поворачивается ко мне. Голос его звучит тихо, но уверенно, как у врача, ставящего диагноз: «На самом деле это здание было ошибкой».

Я наклоняюсь к нему, не уверенный, что правильно понял.

«Дело в том, – невозмутимо продолжает Кэтмелл, – что оно не создает того типа взаимодействия, к которому мы стремились. Коридоры следовало сделать шире, а кафе – просторнее, чтобы привлечь больше людей. Нужно было расположить кабинеты по периметру, а в центре предусмотреть общее пространство. Так что тут не одна ошибка. Тут много ошибок, но самая большая состоит в том, что мы обнаружили их слишком поздно».

Такое редко услышишь от президента компании. Если вы хвалите красивое здание стоимостью несколько миллионов долларов, то в ответ обычно слышите благодарность, причем искреннюю. Большинство руководителей не признают таких масштабных ошибок, полагая, что подобное признание будет доказательством их некомпетентности. Но только не Кэтмелл. Ему нравятся такие моменты; в каком-то смысле он живет ради них. В его взгляде нет ни чувства вины, ни осуждения, только удовлетворение, порожденное ясностью. Мы совершили ошибки при строительстве этого здания и теперь знаем о них, что сделало нас немножко лучше.

Если вы хотите, чтобы в вашей жизни идеально сочетались искусство и наука, то можете брать пример с Кэтмелла. Он вырос в семье преподавателей и в юные годы боготворил Эйнштейна и Диснея, изучал живопись и физику, мечтал снимать полнометражные мультфильмы. После окончания колледжа он начал работать с Джорджем Лукасом, а потом вместе со Стивом Джобсом создал Pixar, маленькую студию, которая стремилась соединить компьютеры и кинопроизводство.

Первые несколько лет у Pixar выдались трудными. Затем в 1995 г. случился прорыв – успех «Истории игрушек» принес студии 360 миллионов долларов. Именно тогда у Кэтмелла появилось неприятное чувство: что-то разбалансировалось. Он знал, что другие компании попадали точно в такую же ситуацию – успех, деньги, восхваление творчества и инноваций. И большинство останавливалось в своем развитии и исчезало. Почему? И как Pixar избежать такой судьбы? Кэтмелл рассказал об этом в одной из радиопередач.

«Таким образом, главный вопрос заключался в том, как обрести прочный фундамент. Потому что я знал людей из этих [разорившихся] компаний – у меня много друзей в Кремниевой долине, – и все они были умными, творческими и трудолюбивыми. Поэтому, какова бы ни была причина, приведшая их к краху, заметить ее трудно, из чего следует сделать вывод, что неизвестная сила будет действовать и на нас, на Pixar. Вопрос становился интересным. Раз эти силы существуют, можем ли мы научиться противостоять им раньше, чем они подействуют на нас? Именно поэтому в конце года я понял, что это наша следующая цель. Не фильм. Цель – создать среду, в которой мы сможем выявлять и разрешать подобные проблемы».

Мы выходим на улицу и идем по территории к названному в честь Стива Джобса зданию, в котором есть многое, чего недостает «Бруклину»: просторный и приветливый центральный атриум, широкие коридоры и гул, похожий на звук пчелиного улья. У лестницы на втором этаже находятся два кабинета, принадлежащие двум столпам творческого подхода Pixar. Кабинет слева занимает Джон Лассетер, творческий компас студии, искусный рассказчик и поэт. Его кабинет почти полностью завален яркими игрушками: фигурки героев, куклы – старые и новые – десятки версий Микки-Мауса, Вуди и Базза Лайтера. Справа находится кабинет Кэтмелла. Он выглядит так, словно хозяин работает в немецкой аэрокосмической фирме: строгие, лаконичные прямоугольники черного, белого и серого цветов.

Кэтмелл садится и своим спокойным, как у врача, голосом начинает рассказывать о том, как формировалась творческая среда Pixar. «Все фильмы поначалу плохие, – говорит он. – Некоторые просто ужасные. Например, “Холодное сердце” и “Город героев” были настоящей катастрофой. Сюжет скучный, характеры отсутствуют. Полная чушь. Я не шучу. Я присутствовал на совещаниях. Я видел первые версии, и они были плохими. Очень плохими».

В Pixar такое происходит часто. В первом варианте «Истории игрушек» Шериф Вуди был заносчивым и неприятным («язвительный придурок», говорит Кэтмелл). А первые версии мультфильма «Вверх» оказались настолько неудачными, что пришлось менять весь сюжет. «Единственное, что осталось неизменным, – это слово “вверх”».

Большинство историй, которые рассказывают люди об успехе своих творческих начинаний, звучат примерно так: проект начинался как полная катастрофа, но потом, в последний момент, мы каким-то образом сумели его спасти. Это соблазнительный прием, поскольку он подчеркивает невероятность спасения и выставляет рассказчика в выгодном свете. Но Кэтмелл делает нечто прямо противоположное. Он рассматривает катастрофу и спасение не как маловероятных компаньонов, а как причинно связанные события. Тот факт, что эти проекты начинались как катастрофы, приносящие боль и отчаяние, вовсе не случайность, а необходимость. Причина в том, что все творческие проекты представляют собой когнитивные головоломки, предполагающие тысячи вариантов выбора и тысячи потенциальных идей, причем правильный ответ никогда не получается сразу. Формирование цели в творческом коллективе – это не создание блестящего момента прорыва, а построение систем, которые смогут привести множество идей в порядок и помогут сделать правильный выбор.

Вот почему Кэтмелл научился фокусировать внимание не столько на идеях, сколько на людях, в частности на том, как обеспечить коллектив необходимыми инструментами и поддержкой, чтобы они могли определить нужное направление, сделать непростой выбор и вместе идти по трудному пути. «В нашем бизнесе, как и в любом другом, наблюдается тенденция ценить идею, а не человека или команду, – говорит он. – Но это неправильно. Дайте хорошую идею средней команде, и они найдут способ запороть ее. Дайте среднюю идею хорошей команде, и они найдут способ ее улучшить. Цель должна оптимизировать команду, направлять ее на правильный путь, давать участникам возможность увидеть, где они совершают ошибки, а где добиваются успеха».

Я спросил Кэтмелла, как он определяет, что все идет так, как надо.

«По большей части это чувствуется в атмосфере, – объясняет он. – Когда команда не работает, вы замечаете оборонительный язык тела или видите, как люди закрываются. Или они просто молчат. Поток идей иссякает, или люди не видят проблем. Мы обычно использовали Стива [Джобса] в качестве палки, которая лупит людей по голове, чтобы они могли увидеть проблемы в фильме – Стив отлично справлялся с этой ролью».

«Но со временем делать это все труднее и труднее, потому что режиссеры набираются опыта и уже не хотят прислушиваться к мнению других, хотя оно может оказаться полезным. Забот столько, что в этом водовороте очень легко потеряться. Первые выводы всегда ошибочны – а также вторые и третьи. Поэтому вы должны создать механизмы, позволяющие людям работать вместе, чтобы понять, что происходит в действительности, а затем вместе решать проблемы».

Студия Pixar реализует эти механизмы через ряд регулярных организационных привычек. На ежедневных совещаниях, которые проводятся по утрам, все сотрудники компании собираются для того, чтобы просмотреть и проанализировать отснятый вчера материал. (Анимация – очень медленный процесс; в течение дня снимается лишь несколько секунд фильма.) В командировках команды изучают среду, в которой происходит действие их фильмов (подводное плавание для «В поисках Немо», уроки стрельбы из лука для «Храброй сердцем», курсы кулинарии для «Рататуя»). На совещаниях BrainTrust (они обсуждались в главе 7) руководители проводят регулярный, необыкновенно честный и болезненный анализ фильмов, находящихся в производстве. Разные курсы в Университете Pixar играют роль своего рода миксера, где вместе занимаются люди из разных подразделений. (Курсы самые разнообразные, от фехтования и техники рисунка до боевого искусства тайцзицюань.) Во время выездов на природу после окончания съемок фильма вся команда обсуждает результат своей работы.

Каждое совещание собирает членов команды в безопасной, простой, абсолютно искренней атмосфере, которая их раскрепощает и позволяет им указывать на проблемы и высказывать идеи, которые постепенно подталкивают группу к наилучшему решению. (Неудивительно, что Кэтмелл – страстный поклонник японской философии кайдзен, или непрерывного улучшения.) Большинство таких совещаний используют интеллектуальные способности всей группы, сохраняя права творческой команды на проект.[41]

Соответственно, Кэтмелл напрямую почти не влияет на творческие решения. Он понимает, что 1) творческие коллективы смогут лучше справиться с проблемами и 2) предложение человека, наделенного властью, обычно принимается. Одна из его любимых фраз: «Теперь дело за вами». Поэтому он склонен «немного дольше, чем следует» терпеть неудачный проект, прежде чем перекрыть кислород и/или заново начать его с новой командой. «Если вы решаетесь на повторный запуск раньше, чем все полностью готовы, то рискуете все испортить, – говорит он. – Вы должны подождать, пока всем не станет ясно, что следует начать сначала».

Кэтмелл инстинктивно сторонится девизов и афоризмов, поскольку считает, что они могут искажать действительность. Тем не менее в коридорах Pixar можно услышать подобные фразы. Вот несколько примеров:

• Нанимайте людей, которые умнее вас.

• Ошибайтесь раньше, ошибайтесь чаще.

• Слушайте все идеи.

• Не бегите от проблем.

• Плохая работа вредна для души.

• Важнее вкладывать в хороших людей, чем в хорошие идеи.

Обратите внимание, что, в отличие от яркого, специфического языка Дэнни Мейера, эти фразы явно незапоминающиеся, почти буддистские в своей простоте и универсальности. Это отражение фундаментальной разницы между двумя целями, эффективностью и творчеством: Мейеру нужны люди, которые точно знают и понимают, что нужно делать, а Кэтмеллу – те, кто сам это выяснит.

Кэтмелл может целыми днями ходить по Pixar и Disney, внимательно наблюдая. Он помогает вводить в курс дела новых сотрудников, присутствует на совещаниях BrainTrust, зорко следит за признаками зарождающейся неудачи или успеха, которые проявляются во взаимодействии людей. Он поощряет закулисные разговоры, чтобы почувствовать то, что скрыто от глаз. Он беспокоится, когда замечает неловкое молчание или отчуждение; он радуется, когда группа проявляет инициативу, не спрашивая разрешения (например, когда группа аниматоров организовала импровизированную ночевку в стиле бойскаутов на лужайке Pixar). Он защищает коллективы, когда они делают ошибки (а эти ошибки могут обходиться очень дорого).

Если Дэнни Мейер – это маяк, посылающий сигналы цели, то Кэтмелл похож на инженера на корабле. Кэтмелл не стоит за штурвалом, а обследует трюмы, выискивая протечки в корпусе, меняя клапаны, смазывая механизмы. «Управление для меня – творческий процесс, состоящий из устранения проблем, и мне это нравится», – говорит он.

Если бы вы проводили эксперимент по проверке методов Кэтмелла, он мог бы состоять из следующих этапов: 1) найти киностудию, испытывающую трудности, 2) поставить во главе Кэтмелла и, не меняя сотрудников, позволить ему перестроить культуру группы. И ждать результата.

Именно это и произошло в 2006 г. Такой студией оказалась Walt Disney Animation. После успеха в 1990-х гг. студия Disney вступила в десятилетнюю полосу творческого застоя, выпуская фильмы, которые были банальными, скучными и, следовательно, не приносили прибыли. (В качестве примера можно привести такие картины: «Атлантида: Затерянный мир», «Братец медвежонок», «Планета сокровищ» и «Не бей копытом», в котором корову озвучивала Розанна Барр.) Поэтому Роберт (Боб) Айгер, президент компании Disney, попытался провести нечто вроде трансплантации сердца – купил Pixar и поручил Кэтмеллу и Лассетеру оживить самый известный анимационный бренд, а возможно, и всю индустрию развлечений.

Большинство наблюдателей считали, что этот проект обречен на неудачу. Причин было несколько, и первая из них – разница в размерах. Студия Pixar была относительно маленькой, а компания Disney – гигантской, и многие сомневались, что Кэтмелл и Лассетер смогут ею управлять. «Как если бы Немо проглотил кита», – написал журнал Fortune. Другая причина носила географический характер: штаб-квартира Pixar находилась в Эмеривилле, неподалеку от Окленда, а штаб-квартира Disney – на расстоянии 563 километров, в Бербанке. История индустрии развлечений показывала, что такие приобретения рискованны и зачастую вредят обеим сторонам.

После завершения сделки Кэтмелл и Лассетер приехали в Бербанк и выступили перед сотрудниками Disney. Лассетер вдохновенно говорил о наследии и возрождении. Кэтмелл, как обычно, ограничился двумя предложениями. «Мы не собираемся превращать Disney в клон Pixar. Мы собираемся построить студию, опираясь на ваш талант и страсть».

Они приступили к работе, начав со структуры. До их прихода сотрудники Disney были разбросаны по четырем этажам гигантского здания и объединены в группы по профессиям (анимация, макетирование, дизайн), а не по проектам. Кэтмелл, решивший все реорганизовать, смешал творческий и технический персонал и рассадил людей вокруг места для встреч под названием «Заправка кофеином». Затем перенес кабинеты – свой и Лассетера (они должны были проводить два дня в неделю в Disney) – ближе к центру.

Кэтмелл сосредоточился на структуре творческого процесса. Компания Disney пользовалась привычной моделью съемки фильмов:

1. Руководители студии создают группы разработчиков, которым поручается придумывать сюжеты.

2. Руководители студии оценивают идеи, решают, какие из них воплощать, и назначают режиссеров для каждой из них.

3. Режиссеры снимают фильмы, а руководители оценивают первые версии, высказывают замечания и время от времени устраивают «конкурсы», чтобы решить, какой из фильмов готов к выпуску.

Кэтмелл перевернул эту систему с ног на голову, забрав власть в творческих вопросах у администрации и отдав ее режиссерам. В новой структуре режиссеры должны были приходить со своими идеями и защищать их, а не назначаться руководством. Задача руководителей состояла не в том, чтобы принимать все решения, а в поддержке режиссеров и их команд на трудном пути от рабочей концепции до готового фильма. Начав эти преобразования, Кэтмелл пригласил режиссеров и руководителей студии Disney в Pixar на совещание BrainTrust. Они смотрели, как фильм сначала разбирают на части, а затем снова собирают его.

Атмосфера в Disney изменилась мгновенно. Режиссеры называли это глотком свежего воздуха и сравнивали с падением Берлинской стены. Появилась надежда, которая усиливалась тем, что совещания, посвященные совершенствованию фильмов (их назвали StoryTrust), все сотрудники признали самыми полезными из всех, на которых им доводилось присутствовать.

Однако Кэтмелл не спешил праздновать победу, зная, что настоящие перемены не происходят за одну ночь. «Требуется время, – говорит он. – Вы должны пережить несколько неудач и ошибок, преодолеть их, поддерживая друг друга. И после этого устанавливается настоящее доверие».

Так все и произошло. Первые несколько фильмов после приобретения Pixar были явно лучше предыдущих, получили хорошие отзывы и пользовались успехом у зрителей. Затем в 2010 г. творческие команды из Disney вышли на уровень Pixar – «Рапунцель: Запутанная история» (сборы 591 миллион долларов по всему миру), «Ральф» (471 миллион долларов), «Холодное сердце» (1,2 миллиарда долларов), «Город героев» (657 миллионов долларов) и «Зверополис» (931 миллион долларов). Кэтмелл отмечает, что для перемен не понадобилось никакого переворота. «Люди, сделавшие эти фильмы, – те же самые, что работали на студии в период неудач, – говорит он. – Мы внедрили несколько новых систем, а сотрудники научились по-новому взаимодействовать, и их поведение изменилось; теперь они стали совершенно другой группой людей, с тех пор как начали работать вместе».

Мы внедрили несколько новых систем, а сотрудники научились по-новому взаимодействовать. Трудно поверить, что волна творчества и инноваций может быть создана чем-то обыденным, таким как изменение систем и обучение людей новым способам взаимодействия. Но это правда, потому что формирование творческой цели на самом деле не связано с творчеством. Это – выстраивание чувства вовлеченности, поддержка и направление энергии группы на трудное, изобилующее ошибками, но приносящее огромное удовлетворение путешествие – создание чего-то нового.

17

Идеи для действия

Еще один удивительный факт, связанный с успешными культурами: многие из них появились в периоды кризиса. В Pixar кризис случился в 1998 г., когда студия решила снять недорогое видео, сиквел к чрезвычайно успешному фильму «История игрушек». Студия взялась за этот проект, не предвидя никаких трудностей – в конце концов, разве сложно снять сиквел? Но первые версии были ужасными. Отсутствие эмоций, ходульные персонажи – фильм оказался полностью лишен блеска и яркости оригинала. Кэтмелл и Лассетер поняли, что все дело в главной цели Pixar. Студия просто делает среднюю работу или намерена создать шедевр? По их настоянию первые версии были отброшены и принято решение снимать вместо обычного видео полномасштабный вариант для кинотеатров. Это успешное решение, принятое в последнюю минуту, позволило Pixar обрести идентичность, а результатом стало внедрение характерных методов сотрудничества (в том числе BrainTrust).

Спецназ ВМС пережил подобный момент в 1983 г. во время вторжения в Гренаду. Миссия была достаточно проста: одна группа спускается на парашютах в море, плывет к берегу и захватывает единственную в Гренаде радиоантенну. К несчастью, сочетание неблагоприятной погоды, плохой связи и неудачных решений привело к тому, что десантников с тяжелой амуницией сбросили ночью в штормовое море. В результате утонули четыре бойца, что привело к последующей реорганизации систем принятия решений и связи.

Первый период работы Дэнни Мейера в ресторанном бизнесе тоже был полон инцидентов, граничивших с катастрофой. «Мы едва не убили клиента, когда со стены упал светильник, – рассказывает он. – В другой раз я подрался с посетителем, который слишком много выпил. И это был не показательный бой, а настоящая драка на глазах всего ресторана. Он ударил меня в челюсть и приложил головой о дверь, а я двинул ему ногой в пах. Можно сказать, нам повезло, что в те времена еще не было интернета».

Успешные культуры отличаются тем, что используют кризис для того, чтобы четко определить свою цель. Когда лидеры таких групп впоследствии вспоминают свои неудачи, то испытывают благодарность (иногда с оттенком ностальгии) к таким моментам, даже самым болезненным, потому что именно они помогли группе осознать, к чему она должна стремиться.

Это позволяет нам понять суть формирования цели. Нельзя просто вырезать формулировку миссии на гранитной стене или заставить всех бесконечное количество раз цитировать свод афоризмов. Это постоянный процесс проб и ошибок, размышлений, а главное – обучения. Среда высокой цели не спускается с неба; ее выкапывают из земли, снова и снова, по мере того как группа совместно решает проблемы и учится бороться с трудностями в быстро меняющемся мире.

Ниже приводятся несколько идей, которые помогут вам в этом нелегком деле.

Движение к цели предполагает, в первую очередь, наличие самой цели. Составляя список приоритетов, вы выбираете свою идентичность. Это первый шаг. Большинство успешных групп ограничиваются небольшим набором приоритетов (пять или меньше), причем многие – что не случайно – на первое место ставят взаимоотношения внутри группы, то есть то, как они взаимодействуют друг с другом. Это отражает истину, которую осознают многие группы: их самый главный проект – это создание и сохранение самой группы. Если они сумеют наладить правильные взаимоотношения, все остальное приложится.

Не так давно журнал Inc. провел опрос руководителей 600 корпораций, чтобы оценить, какая часть сотрудников может назвать три главных приоритета компании, в которой работает. Руководители предполагали, что в среднем эта доля составит 64 %. Однако сделать это смогли лишь 2 % рядовых сотрудников. И это не исключение, а правило. Руководители склонны предполагать, что все смотрят на ситуацию их глазами, однако такое представление ошибочно. Именно поэтому при каждом удобном случае нужно напоминать о приоритетах. Руководители, с которыми я познакомился, не стеснялись это делать. Заявления о приоритетах были написаны на стенах и на бланках электронных писем, звучали в официальных речах, проникали в повседневные разговоры, повторялись снова и снова, пока не становились частью атмосферы.

Один из способов достижения информированности – привычка регулярной проверки ценностей и цели компании, как это делал Джеймс Бёрк, поставив под сомнение «Кредо». Для этого нужно заводить разговоры, подготавливающие людей к встрече с важными вопросами: кто мы? Куда мы идем? Многие руководители, с которыми я познакомился, делают это инстинктивно, культивируя состояние, которое можно назвать продуктивной неудовлетворенностью. Они с подозрением относятся к успеху, предполагают, что существуют другие, более эффективные пути, и не боятся перемен. Они не считают, что знают ответы на все вопросы, и постоянно ищут путь к цели, стремятся к ясности.

Каждый навык работы в группе можно отнести к одной из двух базовых категорий: навыки эффективности и творческие навыки.

Навыки эффективности – это умение каждый раз выполнять задание одинаково. Они связаны с точностью и надежностью, как у робота, и обычно применяются там, где можно четко описать целевое поведение, например в сфере обслуживания. Формирование цели для выполнения этих навыков подобно составлению наглядной карты: вы хотите выделить цель, четко указать направление и промежуточные пункты. Вот как это можно сделать:

1. Предоставьте группе четкие, достижимые примеры превосходной работы.

2. Обеспечьте обучение с большой частотой повторения и сильной обратной связью.

3. Сформулируйте яркие, запоминающиеся эмпирические правила (если X, то Y).

4. Подчеркивайте и уважайте основы навыка.

Творческие навыки – это умение группы выполнять трудную работу по созданию того, что раньше не существовало. Формулирование цели в этих областях подобно снаряжению экспедиции: вы должны обеспечить ее поддержкой, топливом и оборудованием, а также защитой, которая позволяет группе выполнять свою работу. Вот некоторые из приемов:

1. Обращайте пристальное внимание на состав и динамику группы.

2. Обеспечьте группе творческую автономию, укрепляйте и неустанно защищайте ее.

3. Обеспечьте безопасность неудач и обратной связи.

4. Поощряйте инициативу группы.

Естественно, в большинстве групп требуются навыки из обеих категорий, поскольку в одних сферах нужна эффективность, а в других – творческий подход. Важно четко определить эти сферы и в каждой использовать свой подход.

Если внимательно посмотреть на успешные группы, то многие запоминающиеся фразы из их корпоративного сленга покажутся банальными, пафосными или старомодными. Мы инстинктивно сторонимся их. Но это ошибка. Их занудная очевидность – не недостаток, а достоинство. Именно прямота, режущая слух посторонним, придает им эффективность.

Сложность при создании действенных запоминающихся фраз заключается в том, что они должны быть простыми, ориентированными на действие и искренними: «все должно быть весело и немного необычно» (Zappos), «меньше говори, больше делай» (IDEO), «упорно работай и будь вежливым» (КИПП), «разбей камень» («Сан-Антонио Спёрс»), «найди для футболки место получше» (новозеландская команда «Олл Блэкс»), «привести гостей в восторг» (рестораны Дэнни Мейера). Все это не назовешь высокой поэзией, но здесь содержится четкое послание, призыв к действию. Это не осторожное предложение, а явное напоминание, резкий толчок в том направлении, куда стремится группа.

Главная трудность в формировании ясного чувства цели заключается в том, что мир замусорен шумом, отвлекающими факторами и бесконечным количеством альтернативных целей. Выход – создать простые и универсальные критерии для выявления того, что действительно важно. Показательный пример – ситуация из периода становления компании Zappos, когда Тони Шей обнаружил, что эффективность сотрудников кол-центра измеряется количеством принятых звонков в час. Он понял, что традиционный критерий противоречит целям группы и поощряет нежелательное поведение (в первую очередь спешку и краткость). Поэтому он убрал этот критерий, заменив его личной эмоциональной связью (от англ. Personal Emotional Connections, кратко PEC), то есть формированием связи за пределами разговора о продукте. Разумеется, точное измерение PEC невозможно, но главной здесь была не точность, а осведомленность о цели группы и выстраивание соответствующего поведения. Поэтому когда сотрудник отдела клиентского обслуживания установил рекорд компании, потратив 10 часов 29 минут на один звонок, в Zappos посвятили этому событию специальный пресс-релиз.[42]

Если бы вы прилетели на Землю с Марса, желая познакомиться с успешными культурами, то довольно быстро выяснили бы, чем они занимаются. Окружающая среда в них насыщена артефактами, которые отражают цель и смысл их деятельности. Эти артефакты могут быть самыми разными: в штаб-квартире спецназа ВМС это снаряжение погибших бойцов, в Pixar – статуэтки «Оскар» и рисунки оригинальных идей фильмов, в тренировочном центре «Сан-Антонио Спёрс» – стеклянная витрина с камнем и кувалдой, олицетворение девиза команды «Разбей камень». Но все они усиливали один и тот же сигнал: именно это важно.

Одна из трудностей при формулировании цели – перевести абстрактные идеи (ценности, миссия) в конкретные термины. Один из способов, которые используют успешные группы, – выделение одной задачи и применение ее для определения своей идентичности и установки уровня ожиданий.

Показательным примером может служить мужская хоккейная команда Квиннипэкского университета, небольшого учебного заведения в Хамдене, штат Коннектикут. В команде немного выдающихся игроков, но последние пять лет она неизменно входила в число лучших команд страны. Тренер Рэнд Пекнолд сумел сформировать культуру вокруг конкретного действия, которое он называет «сорок на сорок». Эта фраза относится к уходу в защиту, когда все команда возвращается в свою зону, чтобы отразить атаку противника – в основном с помощью прессинга. Уход в защиту происходит приблизительно сорок раз за матч, и цель Пекнолда состоит в том, чтобы игроки каждый раз выкладывались на 100 %. Другими словами, «сорок на сорок». Это непросто. Уход в защиту отнимает много сил, требует внимания и – самое главное – редко оказывает решающее влияние на ход игры.

«Он почти никогда не оправдывается, – говорит Пекнолд. – Вы можете тридцать девять раз подряд уходить в защиту, и это никак не скажется на игре. Но в сороковой раз может что-то произойти. Вы боретесь, отбираете шайбу, не даете забить – или сами организуете атаку, которая закончится голом. Этот один уход в защиту статистически незаметен, но может переломить игру. Вот почему мы “сорок на сорок”. Мы именно такие».

Хоккеисты из сборной Квиннипэкского университета все время произносят фразу «сорок на сорок». На тренировках, во время матча, при регулярных личных беседах с тренером. А редкие моменты удачного ухода в защиту Пекнолд обязательно особенным образом выделяет.

«На следующий день я приношу видеозапись и устраиваю разбор, – говорит он. – Я стараюсь не употреблять крепких выражений в общении с командой – с этим нужно быть очень осторожным. Но не в этом случае. Я ставлю запись ухода в защиту, и мы смотрим ее, как кино. Я говорю: “Смотрите на Шатти [нападающий Томми Шатт]. Смотрите, что делает этот чертов Шатти. Как он вырубает того парня”. И все ошалевают. Даже если действия Шатти привели к голу, я никогда не говорю о парне, который забросил шайбу, или о том, кто отдал пас, – они как бы не существуют. Я говорю только о Шатти, о его потрясающем уходе в защиту, и что это произошло потому, что мы сыграли “сорок на сорок”. Ясно видно, что парни это понимают, и на следующей тренировке все выкладываются на сто процентов, и им это нравится».

Пекнолд – не единственный лидер, который формирует цель вокруг незаметных, но требующих серьезных усилий действий. Известно, что Дэнни Мейер в своих ресторанах поправляет солонку, если она хоть немного сдвинулась и не стоит четко в центре стола. Учителя школы КИПП из Гарлема до сих пор рассказывают, как ее основатель в день открытия школы расставлял бутылки с водой для учеников рядом с тетрадями, до миллиметра выдерживая расстояние. Pixar тратит сотни часов на техническое совершенство и сюжет отдельных коротких мультфильмов, которые показывают перед демонстрацией каждого фильма студии. Эти ролики стоят дорого, но окупаются другим способом. Они дают возможность проявить себя молодым талантам, поощряют экспериментирование и, самое главное, демонстрируют внимание и мастерство, которые вкладываются в любую работу. Другими словами, скромные шаги обладают огромной силой, потому что они передают, усиливают и прославляют цель всей группы.