Руководство к своду знаний по управлению проектами (Руководство PMBOK®). Шестое издание. Agile: практическое руководство Коллектив авторов
Одной из наиболее распространенных задач в управлени проектом является определение того, достиг ли проект успеха.
Традиционно такие метрики управления проектом, как время, стоимость, содержание и качество, являются наиболее важными факторами определения успешности проекта. Позднее специалисты-практики и исследователи пришли к заключению, что успех проекта следует также измерять с точки зрения достижения целей проекта.
Заинтересованные стороны проекта могут по-разному оценивать, как может выглядеть успешное завершение проекта и какие факторы являются наиболее важными. Крайне важно четко определить в документах цели проекта и выбрать цели, которые можно измерить. Есть три вопроса, на которые ключевые заинтересованные стороны и руководитель проекта должны дать ответ:
Как выглядит успех для данного проекта?
Как будет измеряться успех?
Какие факторы могут повлиять на успех?
Ответы на данные вопросы должны быть приведены в документах и согласованы между ключевыми заинтересованными сторонами и руководителем проекта.
Успех проекта может включать в себя дополнительные критерии, увязанные со стратегией организации и с поставкой бизнес-результатов. Эти цели проекта могут включать в себя, среди прочего:
исполнение плана управления выгодами проекта;
достижение согласованных финансовых показателей, предусмотренных в бизнес-кейсе. Эти финансовые меры могут включать в себя, среди прочего:
• чистую приведенную стоимость (net present value, NPV);
• окупаемость инвестиций (return on investment, ROI);
• внутреннюю норму доходности (internal rate of return, IRR);
• период окупаемости инвестиций (payback period, PBP);
• отношение выгод к затратам (beneft-cost ratio, BCR);
достижение нефинансовых целей бизнес-кейса;
совершение перехода организации из исходного состояния к будущему состоянию;
исполнение условий и положений договора;
исполнение стратегий, целей и задач организации;
обеспечение удовлетворенности заинтересованных сторон;
удовлетворительная приемка заказчиком/конечным пользователем;
интеграция поставляемых результатов в операционную среду организации;
обеспечение согласованного качества поставляемого продукта;
исполнение критериев руководства;
достижение других согласованных показателей или критериев успеха (например, производительность процесса).
Команда проекта должна быть способна оценить положение проекта, уравновесить запросы и сохранить проактивные коммуникации с заинтересованными сторонами в целях достижения успеха проекта.
При постоянном приведении в соответствие проекта вероятность его успеха значительно возрастает, так как проект соответствует стратегическому направлению организации.
Проект может быть успешным с точки зрения содержания/расписания/бюджета, но при этом не достичь успеха с точки зрения бизнеса. Это может произойти в случае изменений в бизнес-потребностях или рыночных условиях до завершения проекта.
2. Среда, в которой осуществляется проект
2.1. Общие сведения
Проекты существуют и осуществляются в среде, которая может воздействовать на них. Эти воздействия могут оказывать благоприятное или неблагоприятное влияние на проект. Две главных категории воздействий – это факторы среды предприятия (ФСП) и активы процессов организации (АПО).
Источником ФСП является внешняя по отношению к проекту и часто внешняя по отношению к предприятию среда. ФСП могут оказывать воздействие на уровне организации, портфеля, программы или проекта. Дополнительную информацию по ФСП смотрите в разделе 2.2.
АПО являются внутренними по отношению к организации. Их источником может быть сама организация, портфель, программа, другой проект или их сочетание. На рис. 2–1 показана разбивка влияний проекта на ФСП и АПО. Дополнительную информацию по АПО смотрите в разделе 2.3.
Рис. 2–1. Влияния проекта
Кроме ФСП и АПО в жизненном цикле проекта значительную роль играют организационные системы. Системные факторы, которые воздействуют на властные полномочия, влияние, интересы, компетенции и политические возможности людей действовать в рамках организационной системы, более подробно обсуждаются в разделе, посвященном организационным системам (см. раздел 2.4).
2.2. Факторы среды предприятия
Факторы среды предприятия (ФСП) – это условия, не находящиеся под непосредственным контролем команды проекта, которые влияют на проект, ограничивают или направляют его. Данные условия по отношению к организации могут быть внутренними и/или внешними. ФСП рассматриваются в качестве входов для многих процессов управления проектом, особенно для большинства процессов планирования. Эти факторы могут расширять или ограничивать варианты действий по управлению проектом. Кроме этого, эти факторы могут оказать положительное или отрицательное влияние на конечный результат.
ФСП имеют большие различия в зависимости от типа или характера. Эти факторы необходимо учитывать, чтобы добиться результативности проекта. ФСП включают в себя, среди прочего, факторы, которые описаны в разделах 2.2.1 и 2.2.2.
2.2.1. ФСП, внутренние для организации
Описанные ниже ФСП являются для организации внутренними:
Организационная культура, структура и руководство. Примерами могут служить: видение, миссия, ценности, убеждения, культурные нормы, стиль руководства, иерархия и система взаимосвязей полномочий, организационный стиль, этические нормы и кодекс поведения.
Географическое распределение производственных объектов и ресурсов. Примерами могут служить: местоположение заводов, виртуальные команды, системы общего пользования и облачные компьютерные ресурсы.
Инфраструктура. Примерами могут служить: производственные объекты, оборудование, каналы телекоммуникаций организации, компьютерное аппаратное обеспечение, его доступность и мощности.
Компьютерное программное обеспечение. Примерами могут служить: инструменты составления расписаний, системы управления конфигурацией, веб-интерфейсы к работающим в режиме онлайн автоматизированными системам и системы авторизации работ.
Доступность ресурсов. Примерами могут служить: ограничения на заключение договоров и осуществление закупок, утвержденные поставщики и субподрядчики, а также соглашения о сотрудничестве.
Кадровые возможности. Примерами могут служить: профессиональная квалификация и опыт, навыки, компетенции и специальные знания кадровых ресурсов.
2.2.2. ФСП, внутренние для организации
Описанные ниже ФСП являются для организации внешними:
Ситуация на рынке. Примерами могут служить: конкуренты, доля рынка, узнаваемость бренда и товарные знаки.
Социальные и культурные влияния и проблемы. Примерами могут служить: политический климат, кодексы поведения, этические нормы и представления.
Юридические ограничения. Примерами могут служить: национальные или местные законы и нормативно-правовые акты в области безопасности, защиты данных, делового поведения, трудовых отношений и закупочной деятельности.
Коммерческие базы данных. Примерами могут служить: результаты сравнительного анализа, стандартизированные сметные данные, данные изучения промышленных рисков, базы данных рисков.
Научные исследования. Примерами могут служить: отраслевые исследования, публикации и результаты сравнительного анализа.
Государственные или промышленные стандарты. Примерами могут служить: предписания и стандарты регулирующих органов в отношении продуктов, производства, природопользования, качества и квалификации.
Финансовые соображения. Примерами могут служить: курсы обмена валют, банковские ставки, показатели инфляции, тарифы и географическое положение.
Материальные элементы среды. Примерами могут служить: производственные условия, погодные условия и ограничения.
2.3. Активы процессов организации
Активы процессов организации (АПО) – это планы, процессы, политики, процедуры и базы знаний, специфичные для исполняющей организации и используемые ею. Данные активы оказывают влияние на управление проектом.
АПО включают в себя любые артефакты, практики и знания некоторых или всех исполнительных организаций, участвующих в проекте, которые могут быть использованы для исполнения или руководства проектом. АПО также включают в себя извлеченные уроки по результатам прошлых проектов и историческую информацию организации. АПО могут включать в себя завершенные расписания, данные о рисках и данные об освоенных объемах. АПО служат входами во многие процессы управления проеком. Поскольку АПО являются для организации внутренними, члены команды проекта могут быть в состоянии по мере необходимости вносить обновления и дополнения в активы процессов организации на всем протяжении проекта. Их можно разбить на две категории:
процессы, политики и процедуры,
базы знаний организации.
Обычно обновление активов, относящихся к первой категории, не входит в работы по проекту. Процессы, политики и процедуры обычно устанавливаются офисом управления проектами (ОУП) или другим функциональным подразделением, внешним по отношению к проекту. Они могут обновляться только с соблюдением соответствующих политик организации, связанных с обновлением процессов, политик или процедур. В некоторых организациях команде предлагают адаптировать шаблоны, жизненные циклы и контрольные списки к проекту. В таких случаях команда управления проектом должна адаптировать эти активы с целью удовлетворения потребностей проекта.
Относящиеся ко второй категории активы обновляются на всем протяжении проекта за счет использования информации проекта. Например, на всем протяжении проекта постоянно обновляется информация о финансовых результатах, извлеченных уроках, метриках и проблемах исполнения, а также недостатках.
2.3.1. Процессы, политики и процедуры
Процессы и процедуры организации для проведения работ по проекту включают в себя, среди прочего, следующие:
Инициация и планирование:
• руководящие указания и критерии для адаптации набора стандартных процессов и процедур организации с целью удовлетворения конкретных потребностей проекта;
• специфические стандарты организации, такие как политики (например, политика отбора и найма персонала, политика безопасности и охраны здоровья, политика безопасности и конфиденциальности данных, политика контроля качества, политика осуществления закупок и охраны окружающей среды);
• жизненные циклы продуктов и проектов, а также методы и процедуры (например, методы управления проектом, метрики подсчета, аудиты процессов, целевые области совершенствования, контрольные списки и определения типовых процессов для использования в организации);
• шаблоны (например, планы управления проектом, документы проекта, реестры проектов, формы отчетности, шаблоны договоров, категории рисков, шаблоны заключений о рисках, определения вероятностей и воздействий, матрицы вероятностей и воздействий и шаблоны реестра заинтересованных сторон);
• заранее утвержденные списки поставщиков и различных типов основанных на договоре соглашений (например, договоров с фиксированной ценой, договоров о возмещении затрат и договоров «время и материалы»).
Исполнение, мониторинг и контроль:
• процедуры контроля изменений, включающие в себя действия, согласно которым вносятся изменения в стандарты, политики, планы и процедуры исполняющей организации или в любые документы проекта, а также порядок одобрения и подтверждения любых изменений;
• матрицы отслеживания;
• процедуры финансового контроля (например, отчетность по времени, необходимый анализ расходов и выплат, статьи бухгалтерского учета и стандартные положения договоров);
• процедуры управления проблемами и дефектами (например, определение средств контроля проблем и дефектов, выявление и разрешение проблем и дефектов, а также отслеживание вопросов, требующих решения);
• контроль наличия и управление назначением ресурсов;
• требования организации к коммуникациям (например, имеющаяся конкретная коммуникационная технология, допустимые средства передачи данных, политики хранения документов, порядок проведения видеоконференций, инструменты совместной работы и требования по безопасности);
• процедуры приоритизации, одобрения и авторизации работ;
• шаблоны (например, реестр рисков, журнал проблем и журнал изменений);
• типовые руководящие указания, рабочие инструкции, критерии оценки предложений и критерии измерения исполнения;
• процедуры проверки и подтверждения продукта, услуги или результата.
Закрытие: указания или требования по закрытию проекта (например, заключительные аудиторские проверки проекта, оценки проекта, приемка поставляемых результатов, закрытие договора, перераспределение ресурсов и передача знаний на производство и/или в операционную деятельность).
2.3.2. Репозитории знаний организации
Репозитории знаний организации, предназначенные для хранения и извлечения информации, включают в себя, среди прочего:
репозитории знаний по управлению конфигурацией, содержащие версии программного обеспечения и компоненты аппаратного обеспечения, а также базовые варианты всех стандартов, политик, процедур и любых документов проекта исполняющей организации;
репозитории финансовых данных, содержащие такую информацию, как данные о человеко-часах, понесенных затратах, бюджетах и любых перерасходах средств по проекту;
репозитории исторической информации и знаний об извлеченных уроках (например, записи и документы проекта, вся информация и документация по закрытию проекта, информация о результатах решений по отбору предыдущих проектов наряду с информацией о выполнении предыдущих проектов, а также информация, полученная при управлении рисками);
репозитории данных по управлению проблемами и дефектами, содержащие сведения о статусе проблем и дефектов, информацию о контроле, данные о разрешении проблем и устранении дефектов, а также результаты предпринятых действий;
репозитории данных по метрикам, используемым для сбора и обеспечения доступа к данным измерений по процессам и продуктам;
файлы предыдущих проектов (например, базовые планы по содержанию, базовые планы по стоимости, базовые расписания, базовые планы исполнения, календари проектов, диаграммы сети расписания проектов, реестры рисков, отчеты о рисках и реестры заинтересованных сторон).
2.4. Организационные системы
2.4.1. Общие сведения
Проекты осуществляются в рамках ограничений, установленных организациями через их структуру и модель руководства. Для результативной и эффективной работы руководителю проекта нужно понимать структуру распределения ответственности, подчиненности и полномочий в организации. Это понимание поможет руководителю проекта результативно использовать свои полномочия, влияние, компетентность, лидерство и политические возможности для успешного завершения проекта.
Взаимодействие многочисленных факторов в каждой отдельной организации создает уникальную систему, которая воздействует на проект, осуществляемый в ее рамках. Возникшая в результате организационная система определяет властные полномочия, влияние, интересы, компетентность и политические возможности людей, которые могут действовать в рамках данной системы. Системные факторы включают в себя, среди прочего:
элементы управления,
модель руководства,
типы организационной структуры.
Исчерпывающая информация и разъяснение факторов организационной системы, а также то, как сочетание данных факторов влияет на проект, выходят за рамки настоящего Руководства. Существуют дисциплины с относящейся к ним литературой, методологиями и практиками, которые занимаются изучением этих факторов более глубоко, чем это возможно сделать в настоящем Руководстве. В этом разделе приводится лишь общий обзор указанных факторов и их взаимосвязей.
Обзор начинается с изложения общей информации о системах. Система – это сочетание различных компонентов, способных совместно произвести результат, который не могут дать входящие в нее компоненты по отдельности. Компонент – это распознаваемый элемент в составе проекта или организации, который обеспечивает выполнение определенной функции или группы взаимосвязанных функций. Взаимодействие различных компонентов системы формирует культуру и способности организации. Имеется несколько принципов, относящихся к системам:
системы являются динамическими;
системы можно оптимизировать;
компоненты системы ожно оптимизировать;
системы и их компоненты нельзя оптимизировать одновременно;
реакция системы не является прямолинейной (изменение на входе в систему не производит прогнозируемого изменения на выходе из нее).
Внутри системы и на стыке системы с окружающей средой может произойти несколько изменений. Когда такие изменения происходят, в компонентах происходят явления адаптации, которые, в свою очередь, усиливают динамику системы. Динамика системы определяется взаимодействием между компонентами в зависимости от взаимодействий и зависимостей, которые существуют между компонентами.
За системы обычно отвечает руководство организации. Руководство организации изучает оптимизационные компромиссы между компонентами и системой с целью принятия целесообразных мер для достижения наилучших конечных результатов для организации. Результаты такого изучения окажут воздействие на проект, находящийся на рассмотрении. В силу этого важно, чтобы руководитель проекта учитывал данные результаты при принятии решений о путях достижения целей проекта. Кроме этого, руководитель проекта должен также принять в расчет структуру руководства организации.
2.4.2. Модели руководства организации
Недавнее исследование PMI показывает, что понятие «руководство» означает организационное или структурное устройство организации на всех ее уровнях, цель которого определять и влиять на поведение членов организации [9]. Из указанного исследования следует вывод, что концепция руководства является многоплановой и:
включает в себя соображения о людях, функциях, структурах и политиках;
требует обеспечения указаний и надзора на основе данных и обратной связи.
2.4.2.1. Модель руководства
Руководство – это модель, в рамках которой в организации осуществляются властные полномочия. Эта модель включает в себя, среди прочего:
правила,
политики,
процедуры,
нормы,
отношения,
системы,
процессы.
Данная модель оказывает влияние на то, как:
устанавливаются и достигаются цели организации,
осуществляется мониторинг и оценка рисков,
осуществляется оптимизация исполнения.
2.4.2.2. Руководство портфелями, программами и проектами
В документе «Руководство портфелями, программами и проектами: практическое руководство» (Governance of Portfolios, Programs, and Projects: A Practice Guide) [10] описывается наиболее распространенная модель руководства, согласующая организационное управление проектами (OPM) с управлением портфелями, программами и проектами. В данном практическом руководстве описаны четыре области руководства: приведение в соответствие, риск, исполнение и коммуникации. Каждая из указанных областей имеет следующие функции: надзор, контроль, интеграция и принятие решений. Каждая из этих функций обеспечивается вспомогательными процессами и действиями для самостоятельных проектов или проектов, осуществляемых в средах портфелей или программ.
Руководство проектом – это структура, функции и процессы, которые регламентируют операции по управлению проектом с целью создания уникального продукта, услуги или результата для достижения организационных, стратегических и операционных целей. Не существует единственной модели руководства, одинаково результативной для всех организаций. Модель руководства, чтобы добиться ее результативности, требуется адаптировать с учетом культуры организации, типов проектов и потребностей организации.
Дополнительную информацию в отношении руководства проектами, включая его реализацию, см. в документе «Руководство портфелями, программами и проектами: практическое руководство» (Governance of Portfolios, Programs, and Projects: A Practice Guide) [10].
2.4.3. Элементы управления
К элементам управления относятся компоненты, которые включают в себя основные функции или принципы общего управления в организации. Общие элементы управления распределяются в организации в соответствии со структурой ее руководства и выбранным типом организационной структуры.
Основные функции или принципы управления включают в себя, среди прочего:
распределение работ с учетом специальных навыков и наличия сил для производства работ;
полномочия, предоставленные для производства работ;
ответственность за производство работ распределяется надлежащим образом с учетом таких качеств, как профессиональные навыки и опыт;
дисциплина поведения (например, уважение к власти, людям и правилам);
единоначалие (то есть только один человек отдает приказы на совершение любых операций или действий другому лицу);
единство руководства (то есть существует только один план и один руководитель для группы мероприятий, имеющих общую цель);
общие цели организации имеют приоритет над индивидуальными;
справедливая оплата за выполненную работу;
оптимальное использование ресурсов;
четкие каналы коммуникации;
правильные материалы для правильного лица для правильной работы в правильное время;
справедливое и равноправное отношение к людям на рабочем месте;
гарантия сохранения должности;
безопасность людей на рабочих местах;
открытый вклад каждого человека в планирование и исполнение;
оптимальный моральный климат.
Исполнение указанных элементов руководства входит в обязанности определенных людей в организации. Эти лица могут исполнять данные функции в различных структурных подразделениях организации. Например, в иерархической структуре управления организации имеется горизонтальные и вертикальные уровни. Эти иерархические уровни включают в себя все уровни управления – от линейного до высшего исполнительного звена руководства. Ответственность, подотчетность и полномочия, которыми наделяется определенный иерархический уровень, показывают, как данное должностное лицо может исполнять возложенную на него функцию в рамках данной организационной структуры.
2.4.4. Типы организационных структур
Определение соответствующего типа организационной структуры является результатом изучения компромиссных вариантов между двумя переменными. Этими переменными являются: типы организационных структур, которые представляется возможным использовать, и то, как их можно оптимизировать для данной организации. Не существует структуры на все случаи жизни, подходящей для любой организации. Выбранная в конечном счете структура для данной организации из-за многочисленных переменных, которые приходится учитывать, является уникальной. В разделах 2.4.4.1 и 2.4.4.2 приводятся примеры некоторых факторов, которые необходимо принять в расчет при рассмотрении двух указанных выше переменных. В разделе 2.4.4.3 приводится описание организационной структуры, которая чаще всего используется для управления проектом.
2.4.4.1. Типы организационных структур
Организационные структуры имеют много форм или типов. В таблице 2–1 приведено сравнение типов организационных структур и их влияния на проекты.
2.4.4.2. Факторы выбора организационной структуры
Каждая организация учитывает большое число факторов для включения в свою организационную структуру. Каждый из факторов имеет разное значение для итогового анализа. Сочетание самого фактора, его полезности и сравнительной важности дает ответственным за принятие решений должностным лицам в организации нужную информацию для его включения в анализ.
Факторы, которые следует иметь в виду при выборе организационной структуры, включают в себя, среди прочего:
степень согласованности с целями организации,
возможности специализации,
уровень эффективности и результативности контроля,
четкий путь эскалации для принятия решений,
четкие границы и содержание полномочий,
возможности делегирования,
назначение подотчетности,
назначение ответственности,
возможность ааптации структуры,
простота структуры,
эффективность работы,
учет затрат,
физическое местонахождение (например, совместное, региональное или виртуальное расположение),
четкая система коммуникаций (например, политики, ход производства работ и видение организации).
Таблица 2–1. Влияние организационных структур на проекты
* ОУП – это офис или организация управления портфелем, программой или проектом.
2.4.4.3. Офис управления проектом
Офис управления проектами (ОУП) – это организационная структура, стандартизирующая процессы руководства проектами и способствующая обмену ресурсами, методологиями, инструментами и методами. Сфера ответственности ОУП может варьироваться от функций оказания поддержки в управлении проектами до прямого управления одним или более проектами.
В организациях может быть несколько типов ОУП. Ниже перечислены типы ОУП, каждый из которых отличается степенью контроля и влияния, которое он имеет в отношении проектов в рамках организации:
Поддерживающий. Поддерживающие ОУП играют консультативную роль, предоставляя шаблоны, лучшие практики, обучение, доступ к информации и уроки, извлеченные из других проектов. Данный тип ОУП служит в качестве репозитория для проекта. Степень контроля со стороны ОУП низкая.
Контролирующий. Контролирующие ОУП предоставляют поддержку и требуют соответствия требованиям с помощью различных средств. Степень контроля со стороны ОУП средняя. Обеспечение соответствия может потребовать:
• адаптация моделей или методологий управления проектом;
• использования особых шаблонов, форм и инструментов;
• обеспечения соответствия моделям руководства.
Руководящий. Руководящие ОУП контролируют проекты путем непосредственного управления данными проектами. Руководители проекта назначаются ОУП и подотчетны ему. Степень контроля со стороны ОУП высокая.
Офис управления проектом может иметь распространяющуюся на всю организацию ответственность. Он может играть роль в поддержке стратегического согласования и реализации ценности для организации. ОУП объединяет данные и информацию, полученные из стратегических проектов организации, и оценивает выполнение стратегических задач более высокого уровня. ОУП является естественным связующим звеном между портфелями, программами, проектами и системами оценки в организации (например, сбалансированная система показателей).
Проекты, поддерживаемые или администрируемые ОУП, могут не быть связанными, но управляться в совокупности. Конкретная форма, функции и структура ОУП зависят от потребностей организации, поддержку которой он осуществляет.
ОУП может получить полномочия действовать как неотъемлемая заинтересованная сторона и главный ответственный за принятие решений орган на всем протяжении жизненного цикла каждого проекта с целью обеспечить его согласованность с бизнес-целями. ОУП может:
давать рекомендации,
руководить передачей знаний,
прекращать проекты,
совершать по мере необходимости другие операции.
Основной функцией ОУП является поддержка руководителей проектов самыми разными способами, которые могут включать в себя, среди прочего, следующие:
управление общими ресурсами всех проектов, администрируемых ОУП;
определение и разработка методологии, лучших практик и стандартов управления проектом;
коучинг, наставничество, обучение и надзор;
мониторинг соответствия стандартам, политикам, процедурам и шаблонам управления проектом посредством аудитов проектов;
разработка и управление политиками, процедурами, шаблонами проекта и другой общей документацией (активами процессов организации);
координация коммуникаций между проектами.
3. Роль руководителя проекта
3.1. Общие сведения
Руководитель проекта играет ведущую роль в руководстве командой проекта для достижения его целей. Эта роль отчетливо проявляется на всем протяжении проекта. Многие руководители проекта начинают свою работу над проектом с момента его инициации и работают над ним вплоть до закрытия. Однако в некоторых организациях руководитель проекта может привлекаться к работам по оценке и анализу еще до инициации проекта. Данные работы могут включать в себя консультации с руководителями исполнительных органов и коммерческих подразделений по вопросам дальнейшей реализации стратегических целей, улучшения показателей исполнения организации или удовлетворения потребностей заказчика. В некоторых организационных средах руководитель проекта может также привлекаться к управлению или оказанию содействия в проведении бизнес-анализа, разработке бизнес-кейса и решении вопросов управления портфелем для проекта. Руководитель проекта может также участвовать в последующих работах, относящихся к реализации бизнес-выгод по результатам проекта. Роль руководителя проекта может отличаться в разных организациях. И наконец, роль управления проектом адаптируется с учетом особенностей организации так же, как процессы управления проектом адаптируются с учетом особенностей проекта.
Простая аналогия может помочь пнять функции руководителя проекта в случае большого проекта, если сравнить их с функциями дирижера большого оркестра.
Состав и роли. В составе участников большого проекта и оркестра имеется много членов, каждый из которых играет свою особую роль. В большом оркестре под управлением дирижера может играть более 100 музыкантов. Эти музыканты могут использовать 25 разных типов инструментов, разбитых на основные группы, такие как струнные, деревянные и медные духовые, а также ударные инструменты. Таким же образом, в работе над крупным проектом под управлением руководителя проекта может находиться более 100 участников проекта. Члены команды проекта могут выполнять разные функции, такие как проектирование, изготовление и управление средствами производства. Как и основные группы оркестра, они представляют различные бизнес-подразделения или группы в организации. Музыканты и члены проекта составляют команду каждого из руководителей.
Ответственность команды. Как руководитель проекта, так и дирижер несут ответственность за произведенный их командой продукт – конечный результат проекта или концерт оркестра, соответственно. Оба руководителя должны иметь целостное представление о продуктах их команд, чтобы осуществлять планирование, координацию и завершение их работы. Эти два руководителя начинают с рассмотрения видения, миссии и целей своей организации, чтобы обеспечить их согласование с продукцией, которую нужно произвести. Эти два руководителя формируют свое видение, миссию и цели, связанные с успешным производством своих продуктов. Руководители используют свое представление для коммуникаций со своими командами и мотивации их с целью успешного достижения своих целей.
Читать бесплатно другие книги:
