Как 1% усилий помогает сделать 99% работы Эйтаро Коно

Kono Eitaro

Change Just 1 % of Your Work Techniques to Put Yourself Against 99 % of the Rest

99 % 1 %

«99 % NO HITO GA SHITEINAI TATTA 1 % NO SHIGOTO NO KOTSU»

© 2012 by Kono Eitaro Original Japanese edition published by Discover 21, Inc., Tokyo, Japan Russian edition published by arrangement with Discover 21, Inc.

© Текст Kono Eitaro, 2012. All rights reserved.

© Перевод на русский язык Жбан Е. С., 2018

© Оформление. ООО «Издательство «Эксмо», 2021

Вступление

Сцена 1. Разговор начальника и подчиненного:

Подчиненный: Извините, можно вас ненадолго отвлечь?

Начальник: Извините, сейчас занят… Давайте попозже.

Подчиненный: Хорошо…

Через час.

Подчиненный: Начальник уехал? А когда вернется?

Секретарь: Сегодня в офис уже не вернется, а с завтрашнего дня неделю будет в командировке в Европе и потом сразу уходит в отпуск. А вы по какому вопросу? Может, я смогу вам помочь?

Подчиненный: У меня дело двух минут, но его нужно обсуждать лично с начальником.

Секретарь: Что ж, тогда приходите через две недели.

Сцена 2. Совещание

Бесконечное совещание. Хотя собралось больше 20 участников, говорит только один. Временами кабинет погружается в тишину, и возобновляет беседу все тот же человек. Похоже, на этом совещании он «самый главный». Запланированное часовое совещание почему-то длится уже более полутора. Люди поглядывают на наручные часы, но так, чтобы «самый главный» не заметил. Через два часа совещание наконец закончено.

В пузырьках мыслей над головами участников можно прочесть: «Что в итоге решили?», «Что ж так долго…», «Кто-нибудь, остановите его уже!» Удивительно, но в пузырьке над головой «самого главного» те же слова: «Прервите меня, ну хоть кто-нибудь. Почему все молчат?..»

Наверное, все, кто работает в крупных компаниях, в той или иной мере были свидетелями подобных сцен. Такие ситуации крадут огромные ресурсы у множества людей. Время, деньги, возможность провести другое совещание или улучшить качество продуктов. Ужасное «расточительство». Отчего появляется это состояние «расточительства»? Я считаю, что за ним стоят такие традиционные японские достоинства, как такт и вежливость, большое внимание к проявлению эмоций и пр.

В Сцене 1 подчиненный учел то, что начальник занят, и вежливо спросил: «Можно вас ненадолго отвлечь?», из-за чего впустую потратил две недели.

В Сцене 2 «самый главный» хочет, чтобы кто-нибудь высказался, чтобы было обсуждение, но остальные 20 участников воздерживаются, в результате чего два часа проходят для них впустую.

График 1. Гипотеза перевернутой U

Если не усложнять, то участники этих сцен слишком «добросовестные» в плохом смысле слова. В мире спортивной психологии существует так называемая гипотеза перевернутой буквы «U» (см. график выше). Этот график показывает, что чрезмерная добросовестность не обеспечивает высокой результативности. Чтобы достичь максимальной результативности, нужно добавить немного труда к тому, что вы уже считали «добросовестностью».

Кто-то сделал впечатляющее наблюдение, что в японском языке слова «добросовестный» (яп. majime) и «жалкий» (яп. mijime) отличаются только одной буквой. Это наблюдение не было сделано с целью посмеяться над «добросовестностью», оно лишь подчеркивает, что неправильная «добросовестность», несмотря на искренние намерения добросовестного человека, может привести к «жалким, плачевным» результатам.

В этой книге представлены подсказки, которые благодаря лишь небольшим изменениям сразу же улучшат работу любого человека, даже если у него отсутствуют специальные навыки, необходимые для эффективной работы и планомерного достижения целей, или он не стремится к долгим тренировкам.

Хотя предложенные секреты-подсказки могут показаться очевидными или банальными, на удивление мало людей действительно следует им. Наверное, не будет ошибкой сказать, что 99 % людей им не следует.

В то же время если смотреть на людей, которые прикладывают немного усилий и следуют этим подсказкам, то можно заметить, что многие из них действительно идут на шаг впереди остальных, то есть работают «на отлично». Я заявляю, что чтобы работать «на отлично», не обязательно делать что-то особенное и выставлять это на всеобщее обозрение. Более быстрым способом будет честно следовать советам, представленным в этой книге, осваивая их один за другим.

Единственное препятствие, которое необходимо преодолеть, – это представление о «добросовестности», которое мы уже рассматривали. Это представление необходимо немного изменить. Именно это я имел в виду под выражением «Секреты 1 %».

Эта книга состоит из 8 глав. Я предполагал, что вы будете читать их по порядку, но старался полностью выразить каждую идею на одном развороте книги, так что вы ничего не упустите, если начнете читать с той главы, которая вам наиболее интересна или в которой говорится о важной для вас проблеме.

После прочтения обязательно сразу же начинайте выполнять представленные в книге подсказки, и вы непременно заметите, как стремительно и резво ваша эффективность пойдет в гору.

Март 2012

Эйтаро Коно

Глава 1. Секреты хорэнсо

При работе в крупной компании никак не обойтись без отчетов, информирования и консультаций («хорэнсо», от яп. Houkoku – отчет, renraku – информирование, sodan – совет, консультация). В хорэнсо существует множество маленьких техник, благодаря которым можно повысить эффективность работы.

Не бывает ли так, что перед тем как выполнить хорэнсо, вы используете такие вступления, как «Извините, пока еще не полностью готово» или «Не знаю, правильно ли все описано, но…»? Такие вступления, наоборот, снижают эффективность. Если вы привыкли всегда, не задумываясь, начинать с подобных слов, вам следует избавиться от этой привычки.

Случай из практики

Как-то раз со мной произошла такая ситуация:

Ради эксперимента я отправил электронное письмо, начинавшееся со слов: а) «Пока еще недостаточно» и b) «Довольно хорошо, последовательно выполнено», но одинаковое по содержанию, двум разным группам людей.

Результаты раскрыли мне глаза.

От получателей первого письма в ответ я получил негативные комментарии, такие как «Пришлите, когда все хорошенько обдумаете» или «Исправьте здесь и здесь».

А комментарии второй группы были позитивными, например: «Хорошо получилось!», «Отлично!», «А вот так будет еще лучше» (хотя содержание письма было одинаковым).

Реакция людей зависит от их предшествующих убеждений. В психологии такое явление называется «эффект прайминга» (priming, предшествование. – Прим. пер.).

Хорошо известен эксперимент, когда эффективность лекарства меняется в зависимости от того, говорили участнику о его эффективности или не сообщали, что он принимает лекарство. Так же и в бизнесе: если сразу дать понять, что вы уверены в себе, ваш собеседник будет более склонен ответить позитивно.

Таким образом, если вести себя уверенно, реакция партнера будет позитивной, а ваша уверенность в себе станет вашим попутным ветром. Никогда не следует специально создавать себе глупые препятствия, браться за ненужную работу и тратить время зря.

Не бывало ли так, что один и тот же доклад у кого-то идет гладко, а вас атакуют вопросами? Зачастую причина кроется в вашем неумелом рассказе. Плохо построенный доклад также создает впечатление о неуверенности рассказчика и вселяет неверенность в слушателя. Эта неуверенность выливается во множество вопросов по мелочам и придирки, не имеющие никакого отношения к содержанию доклада. Таким образом, вы не только не достигаете цели доклада, но и можете потерять доверие коллег.

Существуют две техники, позволяющие говорить более гладко и связно.

Рассказывайте в порядке лес дерево ветви

(лес – общая информация о докладе, дерево – основные моменты доклада, ветви – подробные пояснения)

Нужно начинать не с того, о чем вы хотите рассказать, то есть не с ветвей, а с общей информации (лесе), чтобы слушатели поняли направление доклада, затем перейти к основным моментам (деревьям) и лишь после к подробностям (ветвям). Если рассказывать в таком порядке, вы удивитесь, как гладко пойдет ваш доклад (информирование, консультация).

Заранее определите слова-вступления и связки для перехода от одной части к другой

Связки для перехода от одной части к другой – это слова для перехода от леса к деревьям и от деревьев к ветвям. «Тем не менее» «в частности» или другие слова-связки нужно определить заранее, чтобы речь разворачивалась гладко и чтобы, даже стоя перед руководителями или клиентами, вы могли выполнить хорэнсо без лишнего волнения, логично и связно.

Можно подумать, что это мелочи, но такие мелочи, накладываясь друг на друга, создают общее впечатление о вас.

При хорэнсо вам могут задавать вопросы. Например, как бы вы ответили на вопрос: «Вам удалось договориться о встрече с А.?» Рискну предположить, что часто люди отвечают: «Насколько я знаю, он в командировке», то есть начинают с причин или обстоятельств, а не отвечают на вопрос напрямую. В худшем случае можно зайти совсем издалека и ответить: «Да, только что его видел, он, похоже, очень занят, даже заговорить с ним не удалось. Говорят, его подчиненный вдруг на работу не вышел».

В такие моменты тот, кто задал вопрос, думает: «Так договорились? Нет? Перенесли на другой день? Ближе к делу!» В этой ситуации следует сначала сказать то, что хочет услышать человек, задавший вопрос, то есть назначена встреча или нет, а затем при необходимости предоставить дополнительную информацию. Иными словами, ответ нужно начинать со слов: «Да, встреча назначена» или «Нет, договориться не удалось».

Возможно, услышав: «Нет, договориться не удалось», ваш руководитель найдет другой способ, например, решит поговорить с А. сам. В этом случае для человека, уже принявшего решение, ваша дополнительная информация будет только шумом.

Также на похожие на допрос вопросы «Вы что-то хотели сказать?» или «Почему опаздываете?» многие не отвечают прямо, а извиняются. По своему опыту скажу, что извинения могут, наоборот, подлить масла в огонь.

На вопросы 5W1H[1] и на дихотомические вопросы с ответами «да» или «нет» тоже следует начинать отвечать с того, о чем вас спросили.

Самая большая проблема в работе – это когда начальник или клиент внезапно изменяют ее направление. Ситуация становится совсем беспросветной, если изменения происходят незадолго до срока сдачи работы. А проблемы придется расхлебывать вам. Но есть способ не допустить внезапных изменений. Он заключается в том, чтобы как можно раньше начать хорэнсо.

Сами составьте пункты проверки, свяжитесь с начальником или клиентом, чтобы все одинаково понимали текущее положение вещей. Если следовать этому совету, можно избежать больших трагедий.

Например, вас попросили подготовить план проекта. Когда составите список основных пунктов проекта, посоветуйтесь с руководителем или клиентом, согласны ли они с предложенной последовательностью, можно ли принять этот план к дальнейшему рассмотрению.

В таком случае вы не только сразу же получите обратную связь: «Хорошо, продолжайте в том же направлении» или «Этот пункт не нужен», но и предотвратите крупные изменения направления работы в дальнейшем. Более того, вы можете услышать: «Здесь как образец можно использовать то, что делали в прошлом году. Узнайте у А., возможно, у нее остались материалы», то есть вы сможете получить информацию, которая облегчит нагрузку.

То же касается и проблемных ситуаций.

Если выполнять хорэнсо, когда события уже развиваются, происходят более продолжительные задержки, и может оказаться, что принимать меры уже поздно. Информацию нужно передавать как можно раньше. Сотрудники, хорошо справляющиеся с работой, – это те сотрудники, которые начинают действовать как можно раньше.

Если доложить о проблеме, как только она возникла, сторона, получившая информацию, уже будет иметь минимальное представление о ситуации и позже сможет дать вам указания по мерам для ее разрешения.

Один иностранный менеджер как-то сказал: «Плохую новость я хотел бы услышать вчера, хорошую – на следующей неделе». Он имел в виду, что о чем-то плохом нужно докладывать в первую очередь.

Вы хотели провести хорэнсо, но начальник склонил голову над столом и сосредоточился на своей работе. Вы передумаете в такой момент? Как вы начнете разговор? В такой ситуации многие, должно быть, начнут с фразы: «Извините, можно?..». Начав такой фразой, вы, скорее всего, услышите: «Извините, давайте позже» или «Сейчас не могу», и даже минутное дело придется перенести на потом, работа встанет.

Существует хороший метод, чтобы предотвратить такое развитие событий. Этот метод – сказать: «Уделите мне минуту (или три минуты)». Так вы сообщите начальнику время, которое ему нужно вам выделить, и создадите условия, в которых ему будет очень легко вас принять.

«Сейчас лучше не подходить, он очень занят» или «Кажется, скоро совещание, сейчас я только помешаю». Такие мысли – часть человеческой природы, но если таких промедлений слишком много, то вскоре они и станут обузой для вашего руководителя. Ни в коем случае нельзя доводить ситуацию до того, что вы не можете никого информировать и выполнить хорэнсо из-за того, что слишком беспокоитесь о руководителе и терпеливо ждете его мнения.

Даже если начальник подумает: «Мои дела не настолько важны, чтобы не послушать подчиненного три минуты», то вы уже достигли цели. Конечно, для такого краткого доклада вам будет необходимо тщательно проработать информацию, о которой вы хотите рассказать, и оставаться вежливым, убрав из речи все не имеющие отношения к делу детали. Если один раз вы произведете впечатление человека, ведущего бессмысленные разговоры, на вас больше не будут тратить время. В работе самое важное – доверие. От него зависит многое в организации.

Есть один хороший способ попрактиковать «1–3-минутное хорэнсо», описанное выше, – провести летучку в лифте. Это способ подловить руководителя в коридоре у лифта и за 1–3 минуты, пока вы спускаетесь, получить необходимые разрешения, попросить принять ответственное решение или обсудить иные вопросы с топ-менеджером, у которого очень плотный график, где передвижения являются единственным свободным временем.

Говорят, что изначально это выражение пошло из ответа компании McKinsey на предложение президента США эффективно использовать те три минуты, которые требуются на то, чтобы на лифте спуститься в бомбоубежище в случае ядерной войны или иной ЧС.

Трехминутная летучка может выглядеть примерно следующим образом:

• обозначьте суть беседы;

• перечислите возможные варианты;

• укажите, на что обратить внимание при принятии решения;

• сообщите вывод;

• получите подтверждение принятого решения и ваших дальнейших действий.

При идеальном раскладе собеседник будет только кивать в ответ на то, что вы говорите. В процессе проведения хорэнсо важнее всего правильно уловить нужное время и точно понимать, что вы хотите сказать. Будьте вежливы, но ни в коем случае не упускайте свою цель из виду. То, что вы используете небольшую передышку в работе руководитля, чтобы разобраться с тем, что вы делаете, поможет и вам, и руководителю, поэтому не нужно лишних церемоний.

Когда сменился руководитель или если вы работаете с новым клиентом, один из первых моментов, на которые нужно обратить внимание при хорэнсо, – это согласование используемых терминов. Если значения слов, которые часто использовались раньше, не пояснить новому руководителю, он может понять их совсем не так, как вы.

Случай из практики

Случай, о котором я хотел бы рассказать, не совсем соответствует теме этой книги, но как-то раз, когда я говорил об одном из основных терминов в управлении проектами, WBS (Work Breakdown Structure или ИСР, Иерархическая структура работ. – Прим. пер.), меня неправильно понял присутствовавший на совещании знакомый из рекламной фирмы. Он подумал, что WBS – это World Business Satellite (букв. «Спутник мирового бизнеса», новостная программа сети ТВ Токио).

При хорэнсо необходима точность, поэтому очень важно говорить на одном языке с собеседником, в том числе чтобы избежать недопонимания. С другой стороны, можно использовать эту разницу в применении слов как способ наладить коммуникацию и тем самым завоевать доверие собеседника. Для этого нужно заменять в речи слова, которые вы обычно произносите, теми словами, которые говорит ваш собеседник.

Всего лишь повторяя слова за собеседником, вы можете быстро продвинуться в вашей коммуникации. Используя слова, которыми говорит собеседник, вы сможете избавить его от незначительного дискомфорта и этим заслужить доверие. Например, в ресторане на вопрос: «Что вы предпочитаете: фреш или чай?» вы отвечаете: «Принесите, пожалуйста, свежевыжатый сок», но официант все равно повторяет: «Фреш для вас». Немного раздражает, не правда ли? Употребление одинаковых слов – это тоже очень важный коммуникативный инструмент.

В любом случае, хотя разные слова могут иметь абсолютно одинаковое значение, чувство единства с собеседником, появляющееся, если вы выражаетесь одинаково, имеет очень важное значение. При выполнении хорэнсо нужно использовать те же слова и выражения, что и собеседник. Проверьте, следуете ли вы этому правилу.

При выполнении хорэнсо необходимо помнить, что информация, которой располагаете вы сами, и та, которой владеет ваш собеседник, имеет разную степень детальности. Вы владеете наиболее подробной информацией по вопросу, за который вы ответственны. Не стоит ожидать, что ваш собеседник, даже если это, например, ваш руководитель, знает подробности и актуальную информацию по вопросу в том же объеме, что и вы.

Непосредственные руководители и менеджмент занимаются еще многими вопросами, областями и людьми, помимо вас, поэтому, если вы вдруг сразу перейдете к сути вопроса, в ответ, скорее всего, услышите: «Вы вообще о чем?» Поэтому при хорэнсо, если необходимо, сначала нужно заполнить информационные пробелы, которые могут быть у вашего собеседника. Если этого не сделать, собеседник может не понять, о чем идет речь, что вызовет раздражение, и вы не сможете достичь своей текущей цели.

При хорэнсо, как только вы обозначили тему вопроса, кратко расскажите о ситуации, связанной с ним, необходимых подробностях, дайте собеседнику общее представление. Даже если вы уже несколько раз отчитывались по этому вопросу, начинайте с «ситуации», «подробностей» и «общей картины».

При этом не стоит думать: «Столько раз уже рассказывал» или «Я же передавал материалы, а он ничего не прочитал». Это только ваши мысли, и собеседник не обязан думать так же.

Если вы не знаете, как хорошо ваш собеседник знаком с вопросом, начните рассказ с фразы: «На всякий случай немного вводной информации» и ждите реакции собеседника. Сразу же переходите к сути вопроса, только если собеседник сам говорит, что уже знает подробности. Но, конечно, в идеальной ситуации, когда вы лично встречаетесь каждый день, чтобы обсудить один и тот же вопрос, и уже с полуслова понимаете, что речь именно о нем, работать быстрее и проще.

Я до сих пор стараюсь следовать совету старшего коллеги, который получил, когда только начал работать в компании: говорить «для начала» вместо «пока что». Сам я не замечал, но, похоже, у меня была привычка говорить «пока что», например: «Ну, я пока что подготовлю материалы».

Случай из практики

Однажды этот коллега спросил:

«Ты что, делаешь какую-то «пока что» временную халтуру?»

Я дерзко ответил: «Конечно, нет. Что же предлагаете мне тогда говорить?» В ответ услышал следующее:

«Попробуй заменять «пока что» на «для начала». Тогда после «для начала» обязательно последует «затем».

Вот оно что!

С тех пор когда мне хотелось сказать «пока что», я говорил «для начала». По мере того как я привыкал к новому выражению, менялось и мое поведение: используя «для начала» и «затем» я стал постоянно осознавать свой следующий шаг. Более того, глядя на окружающих новым взглядом, я заметил, что зачастую то, что делают люди, говорящие «пока что», почему-то не очень хорошо выполнено, а за их действиями нет следующего шага. Нужно следить и за привычным небрежным употреблением многих других слов, например, «побыстрее» или «как-нибудь».

В японской культуре есть такое понятие как «котодама» (душа слова), согласно которому произнесенные слова наделены мистической силой. И действительно, слова влияют не только на впечатление, которое передается собеседнику, но и на действия того, кто их произносит. Может, вам тоже стоит внимательнее выбирать слова при хорэнсо?

Наверное, теперь уже повсеместно распространено выполнение хорэнсо по электронной почте. Электронная почта стала сейчас чем-то настолько обычным, что удивительно, как люди работали, когда ее не было. Но из-за удобства не пытаетесь ли вы неосознанно решать все вопросы по электронной почте?

Перед тем как отправить хорэнсо по электронной почте, я всегда проверяю, нельзя ли воспользоваться другим способом, а именно отчитаться или задать вопрос при личной встрече или, если она невозможна, по телефону. Такой порядок приоритетности основывается на объеме информации, которую возможно передать, скорости получения ответа и быстроты выполнения хорэнсо. Например, когда вы хотели бы посоветоваться по поводу дальнейших действий, если вы назначаете встречу по электронной почте, то только ее подтверждение может занять до одного дня. Но если есть возможность встретиться лично или позвонить, вы сразу же получите ответ, и скорость вашей работы значительно повышается.

Во время одного делового звонка, как правило, обсуждают только один вопрос, но при личной встрече проще сказать: «Кстати говоря…» и обменяться информацией, не относящейся к основному вопросу, а также можно получить самую разную иную невербальную информацию, например, о настроении или самочувствии собеседника. Не следует забывать и о сопутствующем эффекте повышения доверия собеседника к вам, так как вы специально пришли встретиться с ним.

Конечно, это зависит от расстояния до собеседника, но с точки зрения затрачиваемого времени электронная почта зачастую уступает личной встрече и телефонному разговору. Даже чтобы набрать электронное сообщение, требуется куда больше времени, чем вы ожидаете. С точки зрения временных затрат электронная почта – самый последний способ выполнения хорэнсо. Особенно если собеседник работает на том же этаже, что и вы: обязательно пойдите и поговорите с ним лично.

Раньше я работал со строгим менеджером, у которого был очень плотный график. Даже его электронные письма обычно были не длиннее двух строчек. Это было настолько обыденным, что кое-кто из коллег даже расчувствовался, когда получил e-mail из трех строк. А иногда менеджер вообще отвечал односложно: «нет» или «30 штук»… Но на тот момент я тоже был оченьзагружен, и мне было необходимо сократить ненужные переговоры и переписку, чтобы избежать лишней работы.

Тогда, чтобы не создавать лишней нагрузки руководителю и быстро продвигаться в своей работе, я придумал собственный способ хорэнсо. Этот способ заключался в том, чтобы предоставить руководителю варианты для выбора, тогда ему будет достаточно ответить только «А» или «Скорее В, но обсуди с коллегой Н.», а также в том, чтобы проводить хорэнсо на том этапе, когда мне нужен только ответ: «Да» или «Нет», чтобы продолжить.

То есть перед тем как спрашивать: «Что делать по этому вопросу?», нужно немного подумать и при хорэнсо предложить что-то более конкретное, например: «Я думаю, нужно сделать так. Так будет лучше, потому что А, В, С. Есть кое-какие риски, но их можно избежать. Как вам такой план?» или «Мы можем сделать А, В или С, но по следующим причинам вариант А кажется мне наиболее предпочтительным». Именно в таком виде хорэнсо можно считать завершенной офисной работой.

Если попробуете следовать этому совету, то заметите, что работа стала спориться, нагрузка на руководителя снизилась (а его настроение улучшилось), коммуникация наладилась. А кроме того, ваши собственные результаты улучшились. Даже такие небольшие хитрости помогут как улучшить ваш навык хорэнсо, так и увеличить скорость и эффективность вашей работы. Накопление таких привычек повысит мнение начальства о вас и вашей работе.

Глава 2. Секреты совещаний

Причина того, что японские белые воротнички (работники умственного труда) считаются малоэффективными, заключается в долгих совещаниях. Особенно беспокоит время внутренних совещаний. Иностранцы, присутствовавшие на японских совещаниях, все как один говорят: «Долгое-долгое совещание» или «Слишком много совещаний».

Планируя совещание, мы всегда стремимся соблюсти правило 1/8. Разобьем совещание на структурные составляющие, а именно: «необходимое время», «число участников», «частота проведения». Если поделить каждую из составляющих на два, то есть 1/2 1/2 1/2, то общее время, затрачиваемое организацией на это совещание, уменьшится в 8 раз. В качестве примера возьмем двухчасовое совещание, в котором участвуют 20 человек и которое проводится 2 раза в месяц.

2 часа 20 участников 2 раза = 80 часов.

А теперь умножаем все на 1/2 и получаем

1 час 10 человек 1 раз = 10 часов.

Таким образом, мы сокращаем общее время на 70 часов. Если использовать эти часы на другую работу, организации будет значительно больше пользы, не правда ли? Когда вы будете вести совещание, попробуйте применить это правило ко всем привычным собраниям. В большинстве случаев сокращение в 8 раз не вредит работе организации, более того, такая оптимизация может улучшить мнение о вас.

Даже на совещании, которое на первый взгляд выглядит оживленным, разговор часто перескакивает с темы на тему, поднимаются вопросы, не имеющие отношения к основной теме. Чтобы не тратить время зря, я посоветовал бы в первую очередь заранее сообщать всем цель и задачу совещания. Кто-то может подумать: «Не бывает совещаний без цели» или «А «цель» и «задача» чем-то отличаются?» Я даю этим понятиям следующие определения:

Цель – то, что должно быть сделано

Задача – критерий, по которому определяется, насколько выполнена общая цель

Например, вы каждую неделю проводите совещание по поводу продаж. Допустим, его цель – уточнить последнюю информацию об объемах продаж и принять необходимые меры для достижения нужных показателей. Тогда это совещание будет иметь следующие три задачи:

Задача 1: Уточнить продажи на конец прошлой недели и разницу между фактической и запланированной суммами.

Задача 2: Если план не был выполнен, уточнить проблемы и меры по их решению.

Задача 3: Уточнить план основных действий на неделю.

Если проводить совещание, не информировав всех о целях и задачах, каждый участник придет со своим собственным видением повестки и, если разговор отклонится от темы, не будет знать, как вернуть его к нужному вопросу. Если точнее, когда никто заранее не ознакомлен с целями и задачами, невозможно определить, отклонился разговор от темы или нет. С точки зрения того, кто уводит беседу в сторону, поднимаемый вопрос может быть не отклонением от темы, а самой что ни на есть основной темой совещания. Таким образом, если заранее не информировать участников о цели и задачах совещания, то такое совещание лучше вообще не проводить. Повторюсь, в любом совещании очень важна предварительная подготовка.

Когда совещание заканчивается, я иногда слышу комментарии вроде «Сегодня обменялись мнениями и все» или «Да ладно, сегодня хоть все высказались». Причина таких комментариев в том, что участники совещания не понимают (или им не сообщили), чем различаются «мозговой штурм» (Brainstorming) и оценка идей (Evaluation).

В совещаниях есть два этапа: «мозговой штурм», когда собравшиеся предлагают свои идеи, и оценка, когда предложенные идеи рассматривают и принимают окончательное решение. При «мозговом штурме» действует правило – не отклонять чужие идеи. Если среди собравшихся будет хотя бы один человек, который не знает это правило, даже если наконец появится хорошая идея, она мгновенно завянет. Иными словами, перед проведением собрания очень важно заранее сообщить, будет ли это собрание «мозговым штурмом» или оценкой идей.

Оценка идей – это организация всех предложенных идей в ментальные карты и схемы с последующим определением вывода. На этом этапе идеи оживленно критикуют и обсуждают, а затем приходят к общему решению.

В зависимости от того, проводите вы «мозговой штурм» или оценку идей, значительно меняется и структура собрания, и действия его участников. Невозможно провести совещание, если не огласить участникам его суть. Если вы проводите совещание, дайте понять всем участникам, что вы планируете, скажите: «Сегодняшняя основная задача – «мозговой штурм» или «Сначала проведем «мозговой штурм», а во второй половине собрания оценим предложенные идеи». Таким образом вы продемонстрируете свою ценность как координатора, а также обеспечите более гладкий ход совещания.

Чтобы достичь цели совещания, нужно заранее составить план проведения этого совещания. На совещании могут рассматриваться несколько вопросов, а также необходимо время для вводных слов и резюме, и каждый из этих этапов требует сценария. Когда сценарий составлен, распределите время на каждый из этапов, а затем обсудите его со всеми участниками, чтобы у всех собравшихся был общий план действий и чтобы избежать ухода от темы совещания.

Чтобы распределить время, подумайте о содержании каждого вопроса и о реакции на него участников совещания. Разделите время собрания на доли и определите на решение вопроса столько времени, сколько потребуется, чтобы достичь относящихся к нему целей и задач. Затем определите порядок рассмотрения вопросов с точки зрения срочности. Если распределять время на вопросы с точки зрения важности, то могут возникнуть оживленные споры, и времени обсудить все не хватит, и тогда есть риск, что вопросы, по которым поджимают сроки, останутся нерассмотренными. Так что будьте очень осторожны, если распределяете время на вопросы по важности.

Даже если на совещание запланировано два часа, распределите время на все вопросы в пределах этих двух часов и также отведите 10 минут на прочие вопросы, которые могут увеличить время собрания. Если все пойдет по плану и у вас останутся эти 10 минут, не нужно пытаться их чем-то заполнить, просто закончите совещание раньше.

Чем короче совещание, тем лучше. Даже если это 30-минутное совещание, которое было очень трудно согласовать, закончите его сразу же, как только достигли цели (или подтвердили, что достичь ее невозможно). Кстати говоря, если вы планируете совещание более чем на два часа, обязательно внесите в пла перерыв. Чтобы увеличить продуктивность, необходима передышка. Если вы проводите совещание, то такой тайм-менеджмент полностью остается на ваше усмотрение.

На самом деле совещание начинается еще до того, как оно фактически началось. Обычно выражение «подготовить почву» используют, когда говорят о чем-то негативном, но в случае с совещаниями оно обозначает хорошую предварительную подготовку.

В словаре «Дайдзирин»[2] приведены следующие значения:

1. Подготовка дерева к пересадке, заключающаяся в обрезке корней по кругу, чтобы обеспечить рост новых тонких корней.

2. Предварительное ознакомление заинтересованных сторон с информацией по какой-то проблеме, пояснение целей и обстоятельств заранее.

Таким образом, изначально это выражение связано с садоводством.

На мой взгляд, у подготовки почвы есть два следующих значения:

Предотвращение недопонимания

Если заранее сообщить участникам о своих намерениях, то во время совещания можно избежать возражений, вызванных недопониманием.

Завершенность совещания

Мнение каждого участника сложно услышать на самом совещании, но, если узнать мнения заранее, можно придать совещанию большую завершенность.

Даже если в запланированном совещании участвуют всего несколько человек, предварительная подготовка почвы (достаточно поговорить с участниками на ходу) заметно повысит уровень организованности совещания. Но нужно помнить, что подготовка почвы не означает получения окончательных мнений по вопросам, которые будут рассматриваться. Иначе не будет смысла проводить совещание.

Если вам поручили провести собрание, у вас есть шанс проявить свои навыки координатора. С помощью предварительной подготовки почвы вы сможете придать большую завершенность совещанию, а также оставить о себе хорошее впечатление, чтобы вам и впредь поручали проводить совещания.

Представьте следующую сцену: вы входите в переговорную. Что вы сделаете в первую очередь? Как только вы вошли в переговорную, подумайте, какое место будет наиболее стратегически выгодным. Выберите то место, которое поможет вам достичь ваших целей.

При выборе не слишком учитывайте такую древнюю японскую традицию, как «почетное место» (место, удаленное от двери, которое традиционно предлагают гостю или старшему). Соблюдают эту традицию только японцы, к тому же в отличие от торжественных приемов и трапез в переговорной эффективность важнее традиций. В первую очередь посмотрите, где стоит маркерная доска. Если на совещании вы хотите взять инициативу в свои руки, непременно сядьте поближе к ней.

Кроме того, важно положение по отношению к местам других участников. Особенно важно, кто сидит прямо перед вами. Несмотря на то что можно более тесно пообщаться с человеком, если вы сидите друг напротив друга, такое положение называется «положением конфронтации», и, если собеседник придерживается противоположного вашему мнения, в таком положении вам с большей вероятностью придется иметь дело с его протестом.

Место сбоку называется «положением взаимодействия» и часто используется, например, в продажах. Особенно выгодно может быть положение не дальше чем 1,5 м от собеседника. Такое положение иносказательно называют «за пазухой» – это кратчайшее расстояние между собеседниками, на котором нельзя замахнуться мечом. Психологически на таком расстоянии появляется ощущение близости и поддержки, поэтому считается, что человека, сидящего сбоку, труднее критиковать.

Если вы сможете определить наиболее выгодное для себя положение, только войдя в переговорную, вы уже сможете опередить остальных «средних» участников совещания.

Случай из практики

Однажды иностранец на вечеринке по случаю окончания периода его работы в Японии на прощание сказал кое-что, что произвело большое впечатление на нас, японцев. Этот человек, женатый на японке и 15 лет проживший в Японии, после всех этих лет сказал: «Долгие вступления не нужны. Нам нужен был вывод. Мы хотели сразу понять, что вы от нас хотите. Зачем нам ваши истории?» В японском языке по правилам составления предложения вывод чаще всего идет в конце, а сначала передаются пояснения и причины. Но в условиях, когда за ограниченный отрезок времени нужно донести информацию до многих людей, обязательно начинайте с вывода, а затем предоставляйте дополнительную информацию.

Если наблюдать за окружающими, можно заметить, что есть люди, которые начинают задавать вопрос, но сам вопрос так и не заканчивают, или люди, по речи которых невозможно понять, поддерживают они какую-то идею или критикуют.

Совещание – это место, где люди защищают свое мнение и задают вопросы, поэтому в первую очередь следует дать понять, что именно вы хотите сказать. Например, начать так: «Я против, потому что…» или «Я хотел бы согласовать с вами следующий вопрос. Ситуация такая:…»

Говорят, в психологии перенос сути беседы в начало называется «правилом антикульминации». «Правило кульминации» – это такое повествование в фильме или книге, когда сначала идет вступление, затем действие постепенно развивается, а в самом конце наступает кульминация. При антикульминации все наоборот. Если проводить аналогию с сериалом о Мито Комон, то при антикульминации он бы сразу же показывал свой инро[3]. «Правило антикульминации» особенно эффективно, когда мало времени или когда собеседник мало заинтересован в вопросе. Не ограничивайтесь совещаниями, а стремитесь применять «правило антикульминации» во всех рабочих вопросах.

Случай из практики

Как-то раз я провел опрос нескольких сотрудников, которые уже давно работают в компании, о том, какие черты присущи успешным людям. Среди многих мнений был один повторяющийся неожиданный ответ: «Все успешные люди, не важно, молодые или опытные, посреди обсуждения встают и начинают писать на доске».

Я подумал: «А ведь и правда!» и с тех пор начал наблюдать за людьми с этой точки зрения. Это правило работает почти в 100 % случаев. Такие успешные люди используют доску, чтобы избежать «переливания из пустого в порожнее», когда обсуждение топчется на месте из-за того, что за одними словами сложно уследить. Они структурируют обсуждаемые вопросы на доске, переспрашивают: «То есть вот так?», тем самым добиваясь понимания проблемы всеми участниками совещания.

Если во время совещания все участники видят одинаковую информацию на доске, можно избежать продолжительного переливания из пустого в порожнее. При обмене мнениями только на словах время и усилия могут быть потрачены впустую: например, совещание может закончиться с ощущением, что все согласились, потому что неправильно поняли, или из-за недостатка понимания предложения одного из коллег может быть потрачено много времени. Когда все участники поняли, что обсуждается, можно перейти к следующему этапу совещания.

Еще один момент, который отличает успешных людей, – это готовность проявлять подобную активность в мелочах. Попробуйте и вы сделать то же на следующем совещании.

На любом совещании всегда есть говорящий и слушатель. Можно легко представить, что совещание контролирует говорящий, но если использовать технику, о которой я сейчас расскажу, то контроль может перейти и к слушателю.

Знакома ли вам такая техника, как «обратная связь»? Если вкратце, то обратная связь означает реакцию слушателя, то есть кивки и поддакивания. Особенно эффективна обратная связь на совещаниях, на которых вы получаете информацию от собеседника или когда вам что-то объясняют. Когда вы показываете собеседнику, что внимательно слушаете, вы создаете атмосферу, в которой ему проще продолжать говорить, таким образом, на самом деле контроль над совещанием переходит к слушателю.

Случай из практики

Когда я тлько начал свою карьеру, один старший коллега сказал мне следующее:

«Для новичка, который еще ничего не знает, есть только один способ произвести хорошее впечатление на клиента во время беседы. Этот способ – осознанная обратная связь. Например, заметно кивать, говорить: «Да-да», «Угу», «Понятно» и т. д. Если будешь так делать, то через 10 минут после начала совещания клиент начнет говорить, глядя на тебя, какой бы ни была твоя должность».

Я попробовал следовать этому совету, и все произошло так, как и говорил мой коллега. Кстати, когда вам покажется, что вы слишком усердствуете с обратной связью, ее будет в самый раз. Люди хотят говорить с теми, кто их слушает. Предоставляя обратную связь, вы сможете завладеть вниманием центрального для совещания человека и контролировать атмосферу совещания, таким образом, несмотря на то что вы будете рядовым участником, вы легко сможете контролировать совещание и будете более заметны для других.

Очевидно, что совещание проводится не ради него самого, а ради дальнейших действий. Если участники понимают дальнейшие действия по-разному или хотят обсудить меры в отношении вопроса, который освещался так давно, что все уже забыли, что он выносился на обсуждение, то время совещания было потрачено впустую. Чтобы предотвратить это, очень важно уточнить последующие действия сразу же во время совещания.

Особенно сложно определить дальнейшие действия с клиентами или руководителями на совещаниях, где присутствует много участников, но попробуйте каждый раз, когда обсуждение какого-то вопроса дошло до промежуточного итога, говорить: «Итак, каковы будут наши действия?» Когда я слышу, что кто-то говорит эту фразу, я сразу думаю: «Вот способный человек».

Затем для каждого действия обязательно нужно назначить ответственного, а также решить, каковы сроки выполнения и что именно нужно сделать. Если решить, что нужно сделать, но не обозначить, кто будет это выполнять и когда все должно быть готово, то работа может остаться невыполненной.

Действия должны быть описаны как можно более конкретно. «Ответственный: отдел N. Срок: середина октября» – здесь указания слишком общие. Лучше еще больше уточнить всю информацию. «Ответственный: А из отдела N., срок: полдень 14 октября».

Если заканчивая совещание, удостовериться, что все все поняли, можно избежать ненужных личных уточнений после него и быть уверенным, что за обсуждениями последуют реальные действия. Именно так должен поступать способный сотрудник.

Протокол совещания – еще один способ обеспечить действия после него. При подготовке протокола также есть несколько моментов, на которые следует обратить внимание. Протокол следует обязательно отправить всем в день проведения совещания.

Возможно, в каких-то компаниях до сих пор поручают подготовку протокола новичку, потом его руководитель проверяет, заставляет несколько раз переделать, затем подтвердить у всех подразделений, имеющих отношение к документу, и отправить протокол всем только перед совещанием на следующий день. Придерживаясь такой последовательности действий, вы оставляете совещание незаконченным. Важен не протокол как таковой, а то, последовали ли за совещанием действия. Подумайте, как быстро подготовить понятный протокол.

Есть один способ, позволяющий подготовить протокол быстро и качественно. Он заключается в том, чтобы, по возможности, писать его во время совещания. Принесите с собой компьютер и прямо на совещании постарайтесь записать как можно больше информации. Когда будете организовывать информацию позже, смело удаляйте лишнее. Оставляйте только то, за чем должны последовать действия.

Думаю, многие знают о кривой забывания, открытой немецким психологом Германом Эббингаузом. Человек забывает 40 % полученной информации через 20 минут после получения, 60 % через 1 час и 80 %, поспав одну ночь.

Из этого тоже следует, что, если вам поручили подготовить протокол, сразу же приступите к работе, сразу отправьте готовый протокол, тогда вы сможете снизить затраты времени и сил и произвести хорошее впечатление на коллег.

Глава 3. Секреты электронных писем

Электронная почта стала обычным инструментом в офисах, но многие все еще осваивают ее использование. Я хотел бы предложить вам несколько секретов работы с ней. Все зависит от места работы, должности и других обстоятельств, но растет число людей, получающих по несколько сотен электронных писем в день. По своему опыту могу сказать, что если вы занимаете центральное положение и получаете более 100 электронных писем, то большая часть дня будет тратиться на ответы.

В наше время не будет преувеличением сказать, что от того, насколько хорошо человек умеет пользоваться электронной почтой, зависит эффективность его работы. Часто электронные письма в почтовом ящике рассортированы по дате получения, на экране списком отображены тема письма и отправитель. В таких условиях, если при отправке письма очень важному получателю вы сможете написать заголовок, по которому можно понять содержание письма, его приоритет возрастет. Например,

 «Совещание А.»

O «Запрос документов: совещание А.»

Вы уже поняли, верно? Следует избегать слишком общих заголовков. В первом случае, пока получатель не откроет электронное письмо, ему непонятно, хотят ли ему сообщить план совещания, ознакомить с протоколом, запрашивают ли у него документы или уведомляют об отмене совещания. Если всего лишь добавить конкретизирующие слова в тему сообщения, при этом не слишком удлинив ее, вы получите ответ намного быстрее.

Выделяющиеся пометки «СРОЧНО!» или «ВАЖНО!» тоже помогут привлечь внимание к вашему письму. И наоборот, пометка «Нерабочее» понизит приоритет вашего письма и укажет занятому адресату на ваши выгодные деловые качества.

Бывают электронные письма, текст которых начинается с самой первой строчки. Если письмо адресовано одному человеку, то понятно, к кому обращается отправитель, но в случаях, когда указаны несколько основных адресатов и адресаты в копии, бывает сложно разобраться, кому именно отправлено сообщение.

Кто-то может настаивать, что в таком случае письмо адресовано всем, кто записан в графе «Кому:», но я прошу вас начинать электронное письмо, отправляемое адресатам в копии, с обращения к конкретному человеку. Так этот человек поймет, что действий ожидают именно от него. Например, если сотрудник получил письмо с просьбой выполнить какую-то работу и его имя стоит в копии, то он посмотрит только на то, что важно именно для него, и решит, что работу запрашивают у кого-то другого. Если все получатели решат, что электронное письмо для кого-то другого, то просьба не будет выполнена.

В спешке вы можете написать «Коллеги», но если письмо отправляется нескольким людям, будет лучше, если вы обратитесь к каждому из них по имени. В этом случае удобнее не указывать в обращении должности получателей[4].

В некоторых организациях принято всегда обращаться к коллегам по должностям, например, «начальник отдела г-н А.» или «начальник подразделения г-жа Н.», но в этом случае нужно будет тратить время на проверку актуальности должностей, не было ли кадровых перестановок, а неправильно указанная должность в наше время понижений в должности и внезапных перестановок может воспрепятствовать коммуникации.

В любом почтовом клиенте есть функции отправки сообщения в копии (CC, Carbon Copy) для информирования получателя и в скрытой копии (BCC, Blind Carbon Copy), то есть так, чтобы основной получатель не увидел, кого вы информируете. А вы умеете пользоваться скрытой копией?

По-моему, есть два назначения использования графы «Скрытая копия»: когда вы хотите информировать кого-то, но не хтите, чтобы основной получатель об этом знал (эта мера также необходима, когда получатели друг с другом незнакомы), и когда отправляете письмо нескольким получателям и вписываете их всех в графу «Скрытая копия».

Далее я хотел бы познакомить вас с некоторыми прочими преимуществами скрытой копии.

Предотвращается намеренная или ненамеренная отправка ответа через «Ответить всем»

Если ответить на письмо с пометкой «Ответить всем», то увеличится число получателей, которым ответ изначально не должен был быть адресован. Использование скрытой копии позволяет избежать этой ошибки.

Скрываются цели отправки сообщения

Я иногда пользуюсь этой техникой и хотел бы познакомить с ней и вас. Она заключается в том, что, когда нужно отправить какое-то требование, предупреждение или иное сообщение, которое может быть неудобно отправить напрямую, я пишу «Прошу прощения, что отправляю письмо нескольким получателям в скрытой копии», а на самом деле вношу в графу «Скрытая копия» только одного получателя. Таким образом можно сказать неприятные вещи, не создавая лишних трений.

Не отображается бесконечно длинный список получателей

Здесь все зависит от особенностей почтового клиента-получателя, но невозможно учесть функциональные возможности ПО каждого.

Не забывайте, что электронные письма также отражают ваше умение вести себя, и используйте электронную почту разумно.

Мне доводилось видеть электронные письма, где отправитель говорил о себе иносказательно, используя название должности, например, «человек в моей должности». На мой взгляд, такие выражения препятствуют эффективной коммуникации, и я бы не советовал их использовать.

Изначально замена местоимения первого лица словом «должность» (дословно с яп.) – привычка бывших государственных служащих. Используя слово «должность», они одновременно гордятся смыслом, который она несет, и как бы ставят себя немного ниже широкой общественности[5].

В настоящее время многие компании, проводя тренинги для новых сотрудников, просят не использовать такие устаревшие выражения, но в реальности старшее поколение продолжает их использовать, так что и новички перенимают эту привычку.