Эту книгу хорошо дополняют:

Наука общения

Ванесса ван Эдвардс

Джедайские техники

Максим Дорофеев

Я слышу вас насквозь

Марк Гоулстон

Никогда не ешьте в одиночку

Кейт Феррацци, Тал Рэз

Как оставаться человеком на работе

Дэниел Гоулман

Александр Орлов

Джедайские техники конструктивного общения

Москва
«Манн, Иванов и Фербер»
2020

Информация
от издательства

Издано с разрешения автора

Орлов, Александр

Джедайские техники конструктивного общения / Александр Орлов. — М. : Манн, Иванов и Фербер, 2020.

ISBN 978-5-00146-841-7

Александр Орлов — бизнес-тренер, сооснователь школы менеджеров «Стратоплан», которая учит умных людей работать с другими умными людьми. Через обучение в образовательных программах Школы прошли более 20 тысяч человек.

В своей книге Александр собрал целый чемоданчик полезных коммуникационных инструментов и алгоритмов, дополнил их примерами из практики.

Хотите овладеть навыками эффективного общения, научиться понимать других людей, становиться на их место, подбирать аргументы, находить компромисс? Тогда эта книга для вас.

Все права защищены.

Никакая часть данной книги не может быть воспроизведена в какой бы то ни было форме без письменного разрешения владельцев авторских прав.

Оглавление

Предисловие к книге Саши1

Почему «джедайские»? Сейчас уже трудно вспомнить все детали. Все началось очень давно с какой-то наивной шутки, после неосторожного названия доклада на конференции, где десять лет назад Саша Орлов и я по приглашению Славы Панкратова делились своим опытом2. Потом еще пара докладов на других конференциях, и вот в определенных кругах «Джедайские техники» уже становятся именем нарицательным.

В термин «джедайский» мне хотелось вложить смысл эдакой гиперпродуктивности по аналогии с такими идиомами, как «офисный самурай» или «ниндзя умственного труда»3. И мне это удалось. По крайней мере, когда «Манн, Иванов и Фербер» издавал мою первую книгу «Джедайские техники: как воспитать свою обезьяну, опустошить инбокс и сберечь мыслетопливо», отвертеться от этого названия в пользу чего-то более традиционного в области литературы по саморазвитию4 мне не удалось. Ну а название второй книги было уже предопределено: «Путь джедая».

Эти книги посвящены работе с личной эффективностью и продуктивностью. Но если уж говорить об эффективности, то тут вылезает одна очень существенная закавыка, даже две.

Закавыка первая.

Подавляющее число серьезных вещей в современном мире делаются командами. Не одиночками!

Закавыка вторая.

Совокупности лично-эффективных индивидуумов НЕДОСТАТОЧНО для того, чтобы получить эффективную команду!

Мало того, я сталкивался с ситуациями, когда команда как целое начинала работать хуже и медленнее, как только некоторые люди начинали работать быстрее и лучше. И наоборот, я видел немало продуктивных команд, где далеко не каждый член уделял хоть какое-то внимание личной эффективности. Конечно, работа на уровне личной эффективности поможет конкретно вам разобраться со сложностями, разгрести завалы, стать спокойнее, но для того, чтобы команда как целое вышла на новый уровень, часто этого мало. Крайне важным является то, как выглядят коммуникации внутри команды и как команда коммуницирует с окружающим иром. Очень важно!

Муравейник — это не простая совокупность муравьев. Очень важную роль в работе муравейника играют механизмы взаимодействия муравьев друг с другом. Наверное, здесь будет уместна еще одна метафора. Что делает кирпичную стену проч­ной? Идеальная геометрия каждого кирпичика или смесь, скрепляющая их между собой? Если вы видели, как делают кирпичную кладку, то легко можете представить, как получается ровная и прочная стена, несмотря на далекую от идеала точность изготовления отдельных кирпичей. Подобных метафор можно привести еще много. Важным является то, что никакая работа на уровне личной эффективности не принесет команде пользы при отсутствии должных навыков взаимодействия и коммуникации.

А тема коммуникаций, в свою очередь, очень непростая тема. Будь мы с вами рационально мыслящими биороботами, то проблем у нас не было бы: мы общались бы однозначно понятными всем сигналами по однозначно понятному всем протоколу, а непонимания и ошибки разрешали бы по однозначно понятному всем регламенту. Но вот беда (или, наоборот, радость) мы с вами живые люди, а живые люди — это те, кто большую часть времени иррациональны, импульсивны, говорит не то, что думает, а слышит не то, что подразумевалось. Из-за этого в общении имеют место весьма интересные глюки. Интересные (как правило) для стороннего наблюдателя, но вот далеко не всегда приятные для непосредственного участника.

Таким образом, я хочу признаться, что сам считаю тему коммуникаций и взаимодействия куда более важной для компаний и команд, чем тему личной эффективности. «Но раз так, то почему бы тогда тебе не взять и не написать на эту тему книгу» — спросите вы?

К сожалению, я не являюсь экспертом в теме коммуникаций. Да, я давно и плотно изучаю как классическую психологию, так и всякие ее интересные разновидности в виде нейролингвистического программирования, эриксоновского гипноза, свет­ских практик осознанности и всякого такого. Но этого далеко не достаточно, чтобы написать хорошую книгу самому, однако этого достаточно, чтобы разглядеть эксперта в этой области. И, к счастью, я знаю такого эксперта, и уже очень давно! Как только Артём Степанов (директор «Манн, Иванов и Фербер») поделился со мной идеей создать «Джедайскую библиотеку» — серию книг, посвященных различным аспектам методов продуктивной работы, каждую из которых напишет лучший в своей области, имя Саши тут же всплыло у меня в голове.

Да, я считаю тему коммуникаций очень важной. Возможно, фундаментальной для построения продуктивной команды. И да, я считаю, что лучше Саши никто такую книгу не написал бы! Живо, бодро, с обилием примеров из реальной жизни при полном отсутствии занудства!

Максим Дорофеев,
прокрастинатолог, специалист по продуктивности автор бестселлеров «Джедайские техники», «Путь джедая»

Моему дедушке Ивану Георгиевичу Миронову

Введение

В школе я больше всего не любил уроки литературы. На них приходилось вникать в мысли непонятных людей, назначенных великими писателями. И еще пытаться понять чувства главных героев, которые вели себя по-идиотски — я бы так себя никогда не повел. Какие-то душевные метания, сомнения, ахи и охи — полная ерунда.

Это потом уже, в 30 лет, я с большим удовольствием открыл для себя Достоевского и Гоголя. Оказалось, они настолько здорово, местами смешно до колик пишут, что не оторваться. А в 10-м классе все виделось совсем иначе.

Самое отвратительное — на литературе требовалось выступать. И делиться с одноклассниками и учителем мыслями, которые должны быть не простыми, как топор, а нетривиальными. Мысли в голову не приходили совсем, тридцать взирающих на тебя одноклассников вводили ступор, и по спине пробегал холодок. А учительница, глядя на мои мучения, ставила четверку за то, что хотя бы попробовал. Чаще все же ставила тройки.

Так получилось, что вскоре после окончания института я стал руководителем команды. И следующие несколько лет мне пришлось вникать в чувства и сомнения главных героев уже моей повести — сотрудников, коллег, начальников, заказчиков. И теперь отмолчаться перед товарищами уже было нельзя. Пришлось срочно учиться как-то понимать других людей, мотивы их поступков, подбирать слова, развивать, прости господи, эмпатию.

Почему «прости господи»? Потому что до сих пор, когда я слышу от консультантов, тренеров с гуманитарным складом ума фразы вроде «Почувствуйте его энергию» или «Поставьте себя на его место», для меня это звучит как совет из анекдота про мышей «Вы станьте ежиками». Как? Как стать ежиком? Как почувствовать энергию? Как встать на его место? Делать-то что надо?

Помню, на одной конференции дама-коуч решила пояснить: «Как известно, существует четыре измерения. Длина, ширина, высота и глубина». Кажется, я услышал, как в этот момент где-то далеко в Греции заворочался в гробу Евклид со своей геометрией.

В общем, не оставалось ничего другого, кроме как найти для себя простые и понятные инструменты, чтобы понимать других людей, становиться-таки на их место, подбирать аргументы, убеждать в своей точке зрения — заниматься тем, чем должен заниматься хороший руководитель. Со временем таких инструмен­тов набрался целый чемоданчик, а окружающие даже стали считать меня неплохим менеджером.

Этот чемоданчик очень пригодился, когда десять лет назад я начал вести тренинги. Оказалось, моя, гм-гм, неэмпатичность не уникальна. Масса людей испытывает недостаток в инструмен­тах общения с людьми. В итоге все методики, о которых пойдет речь в этой книге, были опробованы и внедрены тысячами людей, слушателями наших тренингов. По словам многих из них, эти простые схемы стали той точкой, с которой они открыли для себя менеджмент и управление людьми как свое призвание.

И уж совсем неожиданным было узнать от наших слушателей, что с помощью этих же инструментов они начали решать семейные проблемы. Думаю, пройдет еще немного времени, и данной книгой можно будет заряжать воду.

Если серьезно, надеюсь, что мой чемоданчик окажется полезным и вам. После прочтения каждой главы рекомендую делать небольшой перерыв и думать, как и где вы это сможете применить у себя. Я старался написать книгу без лишней «воды», но при этом живо. Чтобы вы ее и не бросили сразу, и получили пользу как можно быстрее.

В любом случае, успехов! Менеджмент — потрясающе интересная область. И да, почитайте Гоголя с Достоевским, если еще не читали. Они очень крутые.

Как устроена эта книга

Книга состоит из 18 глав. Главы 1 и 2 посвящены недопустимым приемам коммуникаций. Почему, когда мы пытаемся решить ту или иную проблему, через пять минут уже хочется задушить собеседника? Какие коммуникационные приемы, унаследованные нами от родителей, а также приобретенные в детском саду и школе, мешают нормально разговаривать с людьми, портят отношения и совсем не помогают? В этой части книги вы, скорее всего, узнаете себя, родных и близких, коллег и сможете понять причины того, почему с некоторыми людьми разговаривать неприятно.

Глава 3 описывает варианты поведения, когда на вас «наезжают»: как не спрятаться в свой кокон и сделать общение кон­структивным.

В главе 4 перейдем к принципам конструктивного общения и продолжим разбираться, почему мы иногда не можем, даже если очень хотим, найти с собеседником общий язык. Поговорим о том, как это изменить и на чем сосредоточиться.

В главах 5–7 подробно рассмотрен алгоритм решения любых проблем с людьми. Все четыре фазы этого алгоритма абсолютно необходимы, в чем на собственном печальном опыте убедились тысячи наших слушателей. Алгоритм может быть применен как на работе (например, в управлении командами), так и в обычной жизни (например, семейной).

Главы 8–10 полностью посвящены тому, как применять алгоритм, описанный в главе 5, при общении с руковод­ством и заказчиками. Есть ряд нюансов, не учитывая которые, вы рискуете столкнуться с серьезными проблемами в отношениях с вышестоящими.

Глава 11 представляет собой одну страничку с 19 вопросами для анализа управленческих ситуаций. Если сегодня или завтра вы планируете обсуждение непростой проблемы с каким-то человеком, с помощью этой странички вы сможете подготовиться к разговору.

Главы 12–17 — это примеры разбора управленческих кейсов, присланных нашими слушателями. Вы увидите, как алгоритм конструктивной конфронтации применяется на практике, позволяя за несколько минут понять, в чем конкретно заключаются причины проблемной ситуации и что рекомендуется делать.

В главе 18 говорится о том, почему конструктивная кон­фронтация может не работать, и важных вещах, о которых не стоит забывать.

И главное. После прочтения каждой главы постарайтесь что-то сделать в реальной жизни. Цель обучения не в том, чтобы получить новые знания. Цель — начать делать что-то по-другому.

ГЛАВА 1

О партнерстве в переговорах и о том, почему иногда не надо удерживать людей

— Саш, по-моему, это какое-то разводилово. Такое ощущение, что вас поматросят и бросят. — Олег понизил голос. — Смотри, подписи тут нет, печати нет, даже логотипа Корпорации нет. Ты, конечно, думай сам, но я свое мнение высказал.

Полчаса назад вице-президент Корпорации вручил мне предложение о работе. Предлагаемая зарплата превышала мою текущую в два раза, к тому же давали бонус, на который можно было купить хорошую квартиру. Корпорация пыталась переманить весь наш коллектив, поэтому похожие оферы получили многие сотрудники.

Как только мозг осознал обозначенные цифры, в душе немедленно наступила весна. Вот! Вот! Наконец! Оценили! — ликовал внутренний голос. Я уже рисовал себе картину, как вечером вернусь домой и мимоходом брошу жене: «Слушай, а может, нам купить коттедж за городом?» То-то у нее челюсть отпадет! И тут Олег.

Олег последние 10 лет работал топ-менеджером в нашей компании, и, конечно, не пришел в восторг от того, что Корпорация решила переманить коллектив. У нас всегда были приятельские отношения, поэтому офер я Олегу показал, наивно полагая, что он за меня порадуется. Сильно порадуется…

Подпись, печать и логотип Корпорации действительно отсутствовали. В душе догорали остатки весны и прежде­временно наступала противная питерская осень. Следующие два часа прошли в попытке осмыслить произошедшее. Все спас звонок моего прямого начальника Вадима.

У Вадима в Кремниевой долине как раз наступило утро, и он решил обзвонить свой питерский коллектив, которым я руководил. Услышав цифры из офера, Вадим обрадовался: «Саша, такие предложения бывают раз в жизни! Нет никакого смысла от него отказываться! Давай договоримся так: когда я прилечу в Питер, ты меня сводишь в хороший ресторан?»

Ситуация разрешилась: кто-то остался в компании, кто-то (как я) ушел в Корпорацию. С Вадимом мы продолжаем общаться, и даже делали кое-какие материалы, когда я полностью ушел в образовательный бизнес. С Олегом я не предпринял ничего, хотя возможности были.

Не люблю, когда на меня давят. Вы тоже?

Переговоры можно классифицировать по-разному. Мы разделим их на две категории: позиционные и партнерские. Позиционными мы будем считать переговоры, после которых у сторон нет общего будущего.

Простой пример: вы решили продать машину. Подали объявление на Avito, и вот вам пошли звонки. Встречаясь с покупателем, вы понимаете, что после продажи машины вы его больше не увидите. Что вы расскажете о машине? Не битая, не крашеная, обслуживалась в одном техцентре, на машине ездила бабушка на дачу раз в два месяца в високосные годы. Вряд ли станете упоминать, что у вас отвалился стопор на коробке передач и теперь на ходу можно попробовать включить заднюю. Вы не говорите, что при температуре –20 и ниже лампочки приборной панели начинают загораться сами по себе. А в жару, напротив, резинки дверей все пытаются расплавиться и прилипнуть к ноге, когда садишься.

Ваша цель (позиция) — продать машину и получить за нее как можно больше денег. Покупателя вы больше не увидите. Ура!

Ситуация меняется, если вы продаете машину своему тестю. Вы расскажете, что с машиной было, чего не было, что может быть, а что произойдет обязательно. Потому что, если, не дай бог, что-то там внезапно отвалится, то тесть может подумать, что вы это скрыли. Как это скажется на ваших отношениях в семье? Да кто ж знает.

Отношения! Вот что стоит на первом месте в партнерских переговорах. Нам нужно не только решить вопрос, но и сделать так, чтобы наши отношения улучшились. По крайней мере, не ухудшились. Потому что с этим человеком у нас есть общее будущее.

В приведенном в начале главы примере два менеджера первоначально пытались убедить остаться сотрудника, которому поступило очень сильное предложение о другой работе. Оба менеджера с этой задачей не справились. По факту не справились. Но один смог сохранить отношения, второй — нет. О первом я рассказываю хорошие истории на тренингах и даже пишу в книге, о втором хорошего не говорю. И работать с ним не посоветую. Может быть, зря, но таков итог ситуации.

Что интересно, после нашего разговора Вадим обзвонил каждого инженера в моей команде, убеждая их остаться в компании. Из 17 человек остались 14. Но это не изменило наших отношений — мое уважение к нему только выросло.

По итогам разговора мы все так или иначе меняем мнение о собеседнике. Начинаем думать лучше, если разговор нам понравился, и хуже — если не понравился. Иногда мнение не меняется, если ничего интересного не обсудили.

Однако мнение о человеке может измениться и позже. Например, менеджер запугал сотрудника тем, что в новой компании его обманут и не дадут желанного повышения. И сотрудник остался. В этой точке разговора он даже может почувствовать благодарность к менеджеру: уберег! А вот его коллега не испугался и ушел. И повышение ему в новой компании дали, не обманули. Вот разрешилась ситуация.

Что в этот момент оставшийся сотрудник подумает о своем начальнике? Мы не знаем. Весьма вероятно, что-то не очень хорошее. И веры словам такого начальника поубавится. И столь же вероятно, что этот сотрудник будет искать новое место работы и уйдет потом в неожиданный момент. Да, точечно менеджер свою задачу решил, но на будущее сам под себя заложил мину.

То есть, скажете вы, если человек собирается уволиться, удерживать его не надо? Конечно, стоит попробовать. Как именно — поговорим чуть позже. А пока разберемся, почему мы начинаем думать о людях плохо после разговора.

В позиционных переговорах часто используются приемы, которые затрагивают эмоции, включающие эмоциональное полушарие головного мозга.

Предположим, ваша цель — заставить человека принять решение на эмоциях, взять деньги, пожать руку и исчезнуть. Почему на эмоциях? Да потому что с помощью логики нельзя, например, принять решение купить пылесос стоимостью в годовой доход. Через какое-то время эмоции человека отпустят, и он останется с нелогичным решением в руках и ощущением, что его обманули.

В науке переговоров есть такое понятие, как три роли манипулятора. Три роли, в которых выступает человек, чтобы вызвать у собеседника эмоции.

Роль № 1. Агрессор. Вызываемая эмоция: страх.

— Куда ты собрался перейти? В компанию X? Да ты что, они только открываются, сколько офис протянет — непонятно. В таких крупных компаниях офисы закрываются один за другим. Вот в прошлом году закрыли офис в Аргентине.

Сотрудник:

— Уважаемый менеджер, ты же понимаешь, что когда уходит ключевой специалист, то вся команда начинает с интересом смотреть, куда он пошел…

Менеджер пытается вызвать страх у сотрудника: там ничего не получится. Сотрудник — у менеджера: без него все развалится.

Роль № 2. Жертва. Вызываемая эмоция: чувство вины.

— Ну вот, а я на тебя так рассчитывал…

— Неужели тебе не жалко бросать проект сейчас, в ключевой точке. Команда же останется без премии…

Сотрудник:

— Да у нас тут никому ничего не надо, никто никого не слушает…

Роль № 3. Спаситель. Вызываемая эмоция: халява = лень + жадность.

— Да ты куда собрался?! Мы только-только научились работать с нашим ключевым заказчиком. Сейчас должно попереть…

— У нас как раз возможно появление новых проектов, будем думать, кого назначить их руководителями… (появление новых проектов возможно всегда, ага).

Сотрудник:

— Ну ты же понимаешь, что если я останусь, то постараюсь и ребят убедить… (будет он убеждать, не будет — неизвестно).

Простой пример: к вам в квартиру проник продавец дорогих пылесосов. Да-да, именно тех, которые стоят как годовой доход пенсионера. Проник под предлогом бесплатно почистить ковер, ваш телефон ему дал какой-то ваш добрый знакомый — все как обычно. Удастся ему продать вам пылесос, не удастся — вы этого приятного молодого человека больше не увидите. И он вас не увидит. У вас нет отношений. Поэтому он не ограничен в приемах убеждения:

— А вы знаете, что у вас в диване живут мебельные клещи?!

Эта информация застает врасплох:

— Клещи? Звучит не очень приятно.

— Я вам сейчас покажу. У меня есть фото мебельного клеща со 100-кратным увеличением.

На фото виден неприятный насекомый тип с диким количеством ног и усиков. Возникает желание, чтобы этот тип жил не в вашем диване, а, например, у соседей, которые все время сверлят.

— А у вас же двое детей, верно? И они этих клещей вдыхают.

Супруга падает в обморок.

— Наш пылесос гарантированно убирает всех этих клещей. Кстати, только сегодня на пылесосы скидка 20% при единовременной оплате. Что скажете?

Подводим итог.

1. В момент и непосредственно после разговора собеседники меняют мнение друг о друге.

2. Цель партнерских переговоров: не только решить вопрос, но и не ухудшить (желательно улучшить) отношения.

3. В разговоре часто рождаются эмоции. Манипуляторы вызывают их, играя роли агрессора, жертвы и спасителя.

4. Пробуждать у собеседника эмоции, чтобы он на них принял решение, применимо в позиционных, но не применимо в партнерских переговорах. Эмоция уйдет — придет обида.

О том, как правильно обсуждать вопросы денег и зарплат, мы поговорим позднее в «Кейсах». А в следующей главе речь пойдет о том, что еще можно сделать, чтобы собеседник начал вас ненавидеть.

ГЛАВА 2

Картина мира человека, или Еще о недопустимых приемах коммуникаций

У хороших мам дети не болеют.
Обобщенная свекровь.

— Никита, а чего ты хочешь, если ты такой хреновый менеджер?

— Что значит «хреновый» менеджер?! Александр, недопустимо так разговаривать с руководителем, тем более техническим директором компании…

В следующие пять минут Никита меня уже увольнял. Незадолго до этого ничто не предвещало беды. Обычный тренинг, обычная открытая группа, молодая активная аудитория. Никита — технический директор сразу двух компаний, что в его 25 лет выглядело большим достижением.

Мы играли простой кейс «Сотрудник не присылает вовремя недельные отчеты, и менеджер должен донести до него конструктивную обратную связь». Все участники разбились по парам, одному пары не хватило. Я встал к Никите играть роль провинившегося сотрудника.

Надо сказать, что это был мой дебют. Раньше количе­ство участников всегда являлось четным, а тут вот повезло. Никита начал бодро:

— Александр, как же так! Почему сотрудник вашего уровня не присылает мне вовремя отчеты?

— Никита, а чего ты хочешь, если ты такой хреновый менеджер? — ляпнул я…

Наш коллега, руководитель школы переговорщиков ШиП Дмитрий Коткин в свое время объяснил, что манипуляции бывают легкие и тяжелые. О легких шла речь в главе 1. Настало время поговорить о тяжелых, тем более что встречаются они не реже.

Тяжелые манипуляции — приемы, направленные на разрушение картины мира человека.

«Картина мира человека» — термин, введенный американским психологом Робертом Редфилдом. «Человек устроен слоями, как луковица», — задолго до Шрека сообщил миру Роберт Редфилд.

Уровень № 1. Я как личность. В основе картины мира человека лежит понимание того, что такое Я как личность. Примерно в возрасте одного года человека учится проводить границу Я — Не Я. Чтобы было понятно, как эту границу мы проводим сейчас, попробуйте представить, что вы откусили кусок яблока и жуете его. В этот момент кашицу, которая находится у вас во рту, вы считаете частью себя. Если вдруг ни с того ни с сего вы возьмете блюдечко и выплюнете яблочную кашицу, то содержимое блюдечка считать частью себя уже не будете. Как мы это определяем? Неважно как, важно, что определяем. Если человек не может провести границу Я — Не Я, это психическое расстройство.

Уровень № 2. Самоидентификация. Мы все себя с кем-то идентифицируем. Попробуйте ответить на вопрос «Ты кто?» одним-двумя словами. И запишите таких ответов хотя бы пять, а лучше десять. Что получится?

• Муж / Жена
• Отец / Мать
• Умный человек
• Предприниматель
• Опытный менеджер
• Выпускник МГУ / СПбГУ / Что бы там ни было ГУ
• …

Как может выглядеть атака по этому уровню картины мира?

• Почему я специалисту твоего уровня должен объяснять такие элементарные вещи?!
• Конечно, сейчас каждый, у кого нет постоянной работы, считает себя предпринимателем…
• Я не понимаю, как выпускник МГУ мог допустить такой бардак!
• У хороших мам дети не болеют.
• …

Уровень № 3. Ценности. Что такое хорошо и что такое плохо. В детстве родители, другие близкие люди, детский сад и школа закладывают (обычно личным примером) в нас ценности.

Вот скажите, продавать просроченные продукты детского питания — это хорошо или плохо? Скорее всего, вы скажете, что это плохо. Однако судя по тому, что в магазинах такие продукты встречаются, есть люди, у которых другие ценности, верно?

Давать взятки — хорошо или плохо? Или зависит от ситуации? Или когда взятку берет министр — это коррупция? А когда я даю гаишнику, чтобы он не лишал прав, то приемлемо?

Атака по уровню ценностей может выглядеть следующим образом.

• Порядочные люди так себя не ведут.
• Я думал, мы друзья…
• …

Уровень № 4. Социальные установки. Наше общество очень сегментировано. Новостной фон, настроения твоих друзей, хайпы в интернете — все это способствует дальнейшему разделению. Мы делимся на любителей Apple и Android, фотоаппаратов Canon и Nikon, сторонников Путина и Навального. Раньше программисты любили примыкать к лагерям поклонников Windows или Linux. В 2008 году после войны с Грузией кто-то выходил со значком «Я — грузин», кто-то людей со значками не очень любил.

Ниже — как может звучать атака по этому уровню.

• Мы ж не либералы какие-то…
• Любому это понятно, кроме, может быть, членов партии «Единая Россия».
• Техника Apple — для людей нетрадиционной ориентации, а Android — для тех, кто не накопил на Apple.
• …

Уровень № 5. Опыт. Иногда мы не задумываемся об этом, но у нас довольно много опыта. Мы где-то поработали, пожили, поездили на каких-то машинах. И т. д.

Недавно, в Facebook прочитал мнение одного своего подписчика:

— Видел тут дизайн нового «Гелендвагена». Это же какой-то, прости господи, Ssang Yong.

Мне как обладателю Ssang Yong Stavic стало немного обидно. Да, я знаю, это странный автомобиль, но все равно обидно! Хорошо, что мы с этим подписчиком вместе не работаем!

Атаки по этому уровню картины мира могут звучать следующим образом.

• Форд? Ты что, нельзя покупать три ФФФ: «Форд», «Фиат» и все французское.
• Бокс? Ты что, это же спорт для дебилов, там всю голову отобьют. Иди лучше на айкидо!
• Айкидо? Так это же танцы. Там не учат драться. Бокс в сто раз лучше!
• …

Интересно, что эти атаки НЕ заденут человека, если у него нет такого опыта или не было фантазий по этому поводу (об этом далее). И заденут того, у кого такой опыт или фантазии имеются.

В коллективе, особенно новом, мы знаем о людях не так много, поэтому на первом этапе лучше отказаться от категоричности.

Уровень № 6. Фантазии и иллюзии.

— Ты что! Французские машины покупают либо женщины, либо люди с нетрадиционной ориентацией! — голос Антона прозвучал на всю аудиторию, не было никаких шансов его не услышать.

Десятью минутами ранее я разбил участников тренинга на маленькие команды. Цель упражнения состояла в том, чтобы провести небольшое совещание (с повесткой, ролями, протоколом). Тема совещания: какой автомобиль надо покупать в России?

Я не спеша прогуливался между группами, создавая видимость, что тренер все контролирует. В этот момент маленькая хрупкая Наташа предложила своей группе идею:

— Может быть, в России надо покупать маленький «Пежо»?

— Ты что! Французские машины покупают либо женщины, либо люди с нетрадиционной ориентаций!

В тот момент я собирался купить Citroen C4 Picasso. Опережая ваши вопросы: да, я его все равно купил. Но черт побери, Антон, зачем же так!

Мы все о чем-то мечтаем: работать в Google, переехать в США, купить Dodge RAM, жениться на Дженнифер Лопес, стать менеджером, наконец. В этот момент кто-то может мимоходом заметить:

• Дженнифер Лопес? Ты что, у нее же корма больше, чем у Dodge RAM!
• Менеджеры? Это те, кто не смог стать инженером?
• США? Так это же страна каторжников и убийц. Там же все тупы-ы-ы-е…
• Google? Империя зла, хуже, чем Microsoft…
• …

Хочется ли работать с тем, кто разрушает твои иллюзии? Риторический вопрос, верно?

***

Подведем небольшой итог.

1. Мы постоянно сталкиваемся с тяжелыми манипуляциями. Хотя редко кто заканчивал отдельные тренинги по тому, как рушить картину мира людей. Спасибо родителям, детскому садику, школе и коллегам.

2. Тяжелые манипуляции вызывают у людей серьезные негативные эмоции и снижают желание работать с источником манипуляций. От свекрови не уволишься (по крайней мере, без расставания с мужем), а от менеджера уйти можно.

3. Попробуйте вспомнить, кто и когда применяет против вас тяжелые манипуляции. Когда вы научитесь ловить этот момент, со временем эмоции исчезнут — вы будете на уровне логики понимать, что происходит. Тем самым встанете в позицию наблюдателя. Это произойдет не сразу, но произойдет обязательно.

4. Попробуйте вспомнить, против кого вы применяете тяжелые манипуляции. И постарайтесь сдерживаться. Это непросто, но это важно.

В конце концов, я не понимаю, почему человеку с вашим жизненным опытом я должен столько объяснять, что манипулировать — это плохо?!

ГЛАВА 3

Что делать, когда на вас кричат

Когда вам кажется, что вы разговариваете с идиотом, часто ему кажется то же самое.
Народная мудрость

— Александр, по-моему, все это напоминает танцы пластиковых мальчиков с пластиковыми девочками. И вообще попахивает какой-то импотенцией… — видно было, что у Федора накипело за восемь часов тренинга, пока он молчал. Мое приподнятое настроение мигом улетучилось. Вместо очаровательного вечера в Одессе с неспешным ужином и прогулкой по Дерибасовской мне предстояло отразить атаку на тренера, причины которой я решительно не по­нимал.

Между тем Федора не получалось остановить, он продолжал разворачивать мысль о пластиковых мальчиках. Я с тоской обвел взглядом комнату. Все 35 участников с интересом смотрели, чем закончится дело и как вывернется тренер по коммуникациям. Я был готов поспорить, что минимум половина этих милых людей не отказалась бы от попкорна. Технический директор Стас, выступивший заказчиком тренинга, тоже не спешил за меня вступаться.

Внезапно меня осенило, что хотел сказать Федор. Человек не верил, что инструменты, которые мы разбирали весь день, сработают для любых типов сотрудников. Мысль дельная. Но обертка, черт побери, обертка…

Наконец, Федор выдохся. Повисла пауза.

— Федор, вы придете на третий день тренинга?

— Вообще, не собирался.

— Приходите, мы там как раз будем разбирать, как это все применять к разным типам сотрудников.

— Я подумаю.

Вечером мы с Федором посидели в кафе при отеле и в неформальной обстановке выяснилось, что он офицер, не так давно вышел в отставку и больше всего в жизни ненавидит пустозвонов. Мы отработали вместе третий день и потом долго общались по почте: Федор спрашивал совета по своей карьере.

Через неделю после тренинга Стас прислал мне обратную связь от ребят. Один абзац перекрыл все мои неприятные эмоции: «Да, не всегда понятно, как применять инструменты, но вот тому, как тренер работает с людьми, я бы поучился». Я не стал уточнять у Федора, он ли это написал. Какая разница.

Когда кто-то начинает на нас наезжать, кричать, топать и брызгать слюной, обычно это происходит неожиданно. В такой момент захлестывают эмоции и хочется орать в ответ, чтобы ситуация быстрее изменилась. Она не изменится. Человек «наезжает» не просто так.

Почему люди кричат друг на друга? Ладно, это слишком абстрактный вопрос. Вот конкретный, о вас: по какой причине вы повышали голос последний раз? Почему вместо того, чтобы вежливо, спокойно и корректно донести свою мысль, вы начали вопить?

<5 минут, чтобы вы могли углубиться в свои воспоминания и вернуться с четкой картиной прошлого.>

Люди повышают голос, когда считают, что их не слышат.

Иногда они это подчеркивают: «Да я тебе третий раз говорю…» То есть, первые два раза сказал спокойно, ты не услышал, ну вот сейчас точно услышишь…

Если вы человека отошьете / наорете на него громче / выставите из комнаты, его проблема (она же причина, по которой он шумит), не исчезнет. И эту проблему ему все равно придется решать. Скорее всего, с другими людьми. И этот процесс вы уже не будете контролировать.

Разберем небольшой пример.

Кейс «Наехали из соседнего отдела»

Вы руководитель небольшой команды инженеров. Сидите себе вместе с командой в отдельной комнате, тихонько разрабатываете разные полезные системы. Этим утром вы только что все вместе выпили кофе, обсудив вчерашний тур Лиги чемпионов, провели планерку и расселись по местам решать свои задачи. И тут распахивается дверь, явив на пороге Машу — заместителя HR-директора. Обычно симпатичная Маша на этот раз напоминает фурию с помидорным цветом лица и всклокоченной прической:

— Сколько раз я вам говорила, что отчеты по командировкам надо присылать в течение трех дней?! Ну какого черта этого не сделать?

Вопрос: как реагировать?

Иногда первое желание — указать несчастной Маше на дверь. Потому что люди работают, чего на них наезжать? Это вообще моя команда! Маша, иди отсюда со своими богоспаса­емыми отчетами!

Этот вариант чреват осложнениями. Почему кричит Маша, мы не знаем. К кому она пойдет после того, как мы ее выставим, тоже не знаем. То есть утрачиваем контроль над ситуацией и надеемся, что все будет хорошо.

А мы помним, что:

надежда — не самый устойчивый управленческий план.

События могут развиваться, например, так. В компании назрело заседание акционеров, которым HR-директор должен представить полную картину затрат компании. В этот момент выяснилось, что отчеты по командировкам до сих пор не со­браны. Перед Машей поставили задачу их собрать. Заседание акционеров завтра, все немного на нервах. Маша пыталась со­брать отчеты у вас, вы ее отшили. Что ей делать?

Маша возвращается к своей начальнице Инне Петровне, HR-директору с 25-летним стажем:

— Инна Петровна, зашла к нашим инженерам напомнить об отчетах. Меня в категоричной форме послали и выставили из комнаты. Ну это же инженеры, у них всегда бардак…

У Инны Петровны на носу съезд акционеров, а дома — болеющие внуки и грядущий день рождения мужа. Ей разбираться в ваших и Машиных отношениях вообще не хочется. Поэтому она сразу звонит техническому директору Сергею Ивановичу:

— Сергей Иванович, ваш отдел опять саботирует работу наших девчонок. Можешь их там простимулировать насчет отчетов по командировкам, потому что они мне, кровь из носа, нужны сегодня?

Дальше Сергей Иванович отправится разбираться к вам, и поработать все равно не удастся. Отчеты придется заполнять, а отношения с отделом HR никак не улучшатся.

Таки что делать? Чтобы понять, что делать, сначала надо разобраться с тем, какие проблемы и у кого возникают в данной ситуации. Их четыре.

1. Проблема у Маши: какая на момент влета Маши в комнату, мы не знаем.

2. Проблема у вас: ребят отвлекли от работы. Сейчас они с интересом будут смотреть, как начальник ругается с представителем кадровиков.

3. Проблема у вас: авторитет. На вас как начальника может прилюдно орать любой помощник младшего дворника.

4. Проблема у вас: фиксация модели поведения у Маши. Если вы пойдете ей навстречу, то Маша увидит, что такой вариант работает: пришла, наорала — подсуетились и все сделали.

А-а-а, легче не стало. Целых четыре проблемы! Что делать-то? Выход есть?! Конечно, и решать проблемы мы станем в следующем порядке.

 2. Проблема у вас: ребят отвлекли от работы. Сейчас они с интересом будут смотреть, как начальник ругается с представителем кадровиков.

 Предлагаем Маше выйти из комнаты: «Маша, пойдем решать». Сделав шаг навстречу, вы показываете, что вы уже ее услы­шали.

 1. Проблема у Маши: какая на момент влета Маши в комнату, мы не знаем.

 «Есть пара минут на кофе?» Вы берете паузу, во время которой вам вместе нужно идти до кофейного автомата. Поверьте, орать и одновременно идти довольно тяжело. Для ходьбы нужен воздух, и для крика нужен воздух. Поэтому, пока вы идете до кофейного автомата (и потом наливаете себе по чашке кофе), эмоции улягутся. И вы сможете начать понимать, что произошло, с помощью пяти вопросов для прояснения критики.

Инструмент: 5 вопросов для прояснения критики

Вопрос № 1. Что случилось?

Вопрос № 2. В чем это выражается?

Вопрос № 3. Чем это плохо?

Вопрос № 4. Чего хочется? Как нам это решить?

Вопрос № 5. Как вы поймете, что это решение работает?

Что случилось? — Вы опять все просрочили, у вас работают безответственные сухари!

В чем это выражается? Что значит «безответственные»? Бросают жен и детей? — Они опять не прислали отчеты по командировкам!

Чем это плохо? Мы и раньше эти отчеты присылали поздно, и все было нормально. — Да потому что завтра собрание акционеров, а им нужна полная отчетность.

Чего хочется? Как нам это решить? — Заполните эти отчеты сегодня как можно скорее.

Здесь вы будете обсуждать возможные решения:

• прислать отчеты сегодня;
• дать приблизительные данные о командировках, которые можно будет озвучить акционерам.
• …

Как вы поймете, что это происходит? Вопрос имеет смысл, если собеседник предлагает нечеткое решение. Здесь не имеет.

На этом этапе вы с Машей о чем-то договоритесь. Но остаются еще де проблемы.

 4. Проблема у вас: фиксация модели поведения у Маши. Если вы пойдете ей навстречу, то Маша увидит, что такой вариант работает: пришла, наорала — подсуетились и все сделали.